SES LDP UNIP 7º SEMESTRE

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UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC
CURSO: ADMINISTRAÇÃO
RELATÓRIO DA EMPRESA
BJV
APS-AE-2021/1 - NOT - ED.5 - CHÁCARA_ALEXANDRE PAGLIA
SÃO PAULO
2021
ATIVIDADES PRÁTICAS
SUPERVISIONADAS - APS –
RELATÓRIO APRESENTADO COMO
EXIGÊNCIA PARA A AVALIAÇÃO
DOS 6º/7º SEMESTRES, DO CURSO
DE -ADMINISTRAÇÃO
UNIVERSIDADE PAULISTA.
ANTONIO VINICIUS C OLIVEIRA - N246EE9
BEATRIZ ALVES D DE M CANDIDO - N246669
JESSICA MAYUMI FUJITA - D13IDB0
TÍTULO: BJV
SÃO PAULO
2021
INTRODUÇÃO
Após realização da APS – Atividade Prática Supervisionada, vinculada à disciplina-âncora
Administração Estratégica do curso de Administração da UNIP, apresenta-se este relatório final.
O relatório final tem o propósito de apresentar a empresa, campo da atividade realizada e
aspectos relativos à aprendizagem técnico-teórica obtida.
Ao final, apresentam-se as principais conclusões relativas à prática realizada e considerações
finais sobre a experiência de simulação, bem como suas contribuições mais amplas à formação
profissional.
1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa foi o campo de trabalho prático simulado e seu perfil será apresentado em duas
dimensões: caracterização geral e ambiente operacional.
1.1 Caracterização geral da empresa
Informações relevantes sobre a empresa, sua natureza, suas atividades, linha de produtos e
tecnologia.
1.1.1 Dados Gerais
A empresa BJV S.A. atua área industrial e comercial desenvolvendo condicionadores térmicos de
ambiente para fins de venda a fornecedores interessados. De acordo com o perfil da JUCCESP, a
empresa atua em forma de Sociedade por Ações, que é uma sociedade comercial que tem seu
capital social dividido em ações, estando a responsabilidade de cada acionista limitada à
integralização das suas ações. Nesse caso, é chamada também de sociedade anônima ou
companhia. O ramo em específico da organização é o eletroeletrônico ela se enquadra em uma
sociedade anônima de Médio Porte (segundo as regras da BNDES). O produto vendido pela
empresa é o CTA – Condicionadores Térmicos de Ambientes, que tem como missão proporcionar
solução para quem procura por qualidade, praticidade e bem-estar em produtos de
ar-condicionado. A empresa veio com a intenção de oferecer um ar-condicionado com boa
qualidade e com um ótimo custo-benefício, tendo como foco e procura empresas pequenas que
tenham interesse em seu produto, lhes oferecendo diversas ofertas e promoções, conforme as
suas necessidades. A visão da BJV é ser líder no mercado de trabalho que, no ramo atual, é
bastante competitivo, porém a empresa se destaca ao atender todas as partes interessada, tais
como: econômico, social e ambiental. Os valores da organização são focados em suas crenças e
valores fundamentais de uma cultura que gera resultado positivo, são eles: inovação,
compromisso com clientes, ética, excelência e apoio ao meio ambiente, prezando sempre a
satisfação do cliente, inspirando sempre total confiança e qualidade através do seu poderoso
produto. A empresa nasceu após uma análise de mercado, ao perceberem que algumas
empresas pequenas não conseguiam investir em bons ar-condicionado por conta de os valores
serem abusivos e caros por parte de outras empresas maiores. Através disso, com muita
pesquisa de mercado e também parcerias, o presidente Antonio Oliveira fundou a BJV S.A., tendo
duas sócias principais como investidoras que acreditaram no potencial da marca.
1.1.2 Força de trabalho
A equipe de operários foi composta e ajustada em cada período conforme os objetivos
estratégicos e as metas produtivas que têm como base a programação e a capacidade de
produção disponível no momento, tendo como objetivo atender todas as demandas de produtos
com a quantidade mínima de operários ociosos que fosse possível, a fim de não gerar gastos
desnecessários para a organização, que é um dos principais pontos para o barateio do nosso
produto.
Cada um dos operários tem a capacidade máxima produtiva de 480 horas por período e cada
equipamento utilizado na produção leva 2,4 horas para ser produzido por completo. Então, para
que pudessem atender todas as demandas produtivas das etapas e rodadas, a BJV S.A. precisou
contratar durante os períodos apresentados 20 operários, tendo contratado até 25 funcionários
em alguns períodos específicos para sanar a demanda, suprindo todas as necessidades
produtivas.
Quanto a equipe de vendas, foi definido a quantidade de funcionários de acordo com a visão dos
nossos administradores, melhor dizendo, o mercado no qual os administradores enxergaram
maior visibilidade e necessidade de investimento em venda, para encorajar o crescimento do
produto nessa região, pois não eram todas que necessariamente possuía um consumo grande e
significativo como as demais. Então, foi feito um investimento maior nas regiões que os
administradores enxergaram melhor oportunidade e retorno financeiro. Nesses períodos, a BJV
S.A. contratou em média 42 vendedores, tendo uma variação conforme cada desafio
apresentado, visando suprir e atingir todas as demandas que tiveram.
1.1.3 Processo Produtivo
A empresa possui uma produção especializada: linha de produto, tecnologia e capacidade de
produção são apresentados a seguir.
O nosso produto, CTA – Condicionador Térmico de Ambientes, possui uma potência equivalente
a 9.000 BTUS, um baixo custo dos materiais utilizados na fabricação e que caracterizam a
inovação da baixa fabricação de água produzida pelo processo de refrigeração que, com o
esvaziamento do reservatório que ocorre semanalmente elimina a necessidade de drenagem. O
produto conta também com regulagem de potência para diferentes tamanhos para que se adapte
em diversos ambientes, o que o torna um equipamento de extrema sustentabilidade que
economiza água, além de sua grande potência e funcionabilidade. Um excelente produto para
quem deseja economia e flexibilidade. Ele também é reciclável para diminuir os impactos ao meio
ambiente na hora de descarte, podendo ser aproveitado diversas peças para reuso. O
equipamento foi desenvolvido e criado por um dos nossos cientistas que após diversas pesquisas
sobre o mercado, esboço do protótipo, concedeu a BJV S.A. o direito de uso e exploração com
um investimento de R$ 3.000.000,00, gerando um bom capital inicial para a organização.
Os custos operacionais de compras de matéria prima variam de acordo com cada período
específico, que mudaram conforme as movimentações da bolsa de valores e oscilação do dólar,
tendo colaborado para que a matéria prima tivesse altos e baixos, o que fez com que os
administradores se precavessem e se antecipassem a esses aumentos e quedas e se
beneficiassem com um bom plano de negócios, evitando que houvesse perda do lucro.
A média final constituindo os oito períodos conforme o relatório financeiro foi de: R$ 1.412.671,89,
onde nós atuamos de acordo com este valor, definindo metas a serem cumpridas para gerar
recursos essenciais de vendas para sobrepor o valor e dar lucro para a organização. Assim, os
administradores verificam a necessidade de fazer investimentos e o retorno dele, o que pode
acarretar o aumento da demanda e a necessidade de expansão da fábrica, maquinário e as horas
produtivas dos operários. Quando os lucros foram percebidos pelos administradores, a demanda
aumentando nos obrigou implementar a evolução de capacidade da organização através dos
recursos adquirido através das vendas dos equipamentos, se transformando em lucro, o que
tornou possível que fizessem investimentos na expansão, trazendo aumento nos custos
operacionais mas também retorno financeiro.
1.2 Ambiente operacional da empresa
Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados
e atendendo clientes com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais
relevantes, conforme descrito a seguir.
1.2.1 Mercados e clientes
Os mercados têm diferentes características:
Região 01: Tem a menor populaçãose analisarmos as outras regiões, o que resultou em menor
quantidade comprada.
Região 02: Referente a está região em questões de tamanho e renda da população, a região
pode ser um nível intermediário comparado as demais.
Região 03: É a maior população, porém a renda média é baixa em comparação as outras regiões.
Porém, a alta densidade demográfica acaba gerando grande demanda quantitativa.
A região escolhida pela organização foi a três, primeiramente por estar centralizada nos dando
oportunidade de coordenar de forma eficiência e prática a logística do material que é distribuído
entre as regiões, e o custo da logística que é menor pela proximidade delas. Outro motivo que a
região foi escolhida foi pela demanda de consumo média que atendia a capacidade produtiva que
a BJV S.A. possuía. Foi feito uma pesquisa de marketing para saberem em qual região investir,
então selecionamos também a região três devido nossa demanda estar centralizada nela, porém
também investimos um pouco nas demais regiões para que pudéssemos de alguma forma
expandir nosso público, trazendo um resultado de lucro de outros locais fora aonde a empresa
está centrada, pois se os investimentos de marketing fossem baixos, a demanda também
decairia, então tentamos dividir o foco, porém preferimos não correr um risco de perder
investimentos nas demais regiões, colocando quase todo o investimento na que escolhemos.
1.2.2 Ambiente competitivo
Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta
sessão os concorrentes e demais aspectos do ambiente competitivo.
Os principais concorrentes da empresa foram: Business Women, equipe 2 e LIV Serviços AD,
equipe 6, ambos da região 3.
Foi a equipe 2 que obteve o melhor desempenho, na pontuação. No faturamento a empresa
acumulou $11.793.240,00, com lucratividade de 15,6048% e Patrimônio Líquido de
$4.840.308,22.
Já a empresa 6, conseguiu um faturamento de $13.655.860,00. O lucro foi de 8,1503% e
Patrimônio Líquido de $4.112.998,24.
Comparando com a nossa empresa a BJV, o nosso faturamento foi de $10.145.756,00 e lucro de
-0,6386%, já o patrimônio líquido foi de $2.935.208,23.
Escolhemos a região 3, pois com maior população teriam maiores chances da empresa crescer e
ficar entre as empresas de maior visibilidade no mercado. Tiveram problemas que não foram
previstos, a invasão dos trabalhadores rurais, manifestação dos funcionários, escassez de
matéria prima e taxas mais altas, nos levando a ter que tomar rápidas decisões para que não
acontecesse de ter que fechar as portas por conta de muito prejuízo, o que ocasionou grandes
impactos no mercado.
2 ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO
Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados
observados.
2.1 Desempenho geral obtido pela equipe
O resultado da empresa não foi do modo que esperávamos, tivemos problemas na comunicação
entre todos os funcionários, ocasionando em pontuação negativa, porém, nossa prioridade foi
subir tentando obter um resultado melhor no desempenho. Conforme o ranking e valores
resultantes da organização, foi relativamente baixo, entretanto estamos cientes que tínhamos que
melhorar mais. O importante do jogo foi que conseguimos aprender de uma forma lúdica, sobre
os desafios de gerenciar uma empresa, a sua complexidade e também o quanto uma equipe
precisa estar preparada e alinhada para compartilhar e debater informações. Cada processo é
único e trabalhoso, o poder de decisão gerencial, pode acarretar tanto no sucesso, quanto na
falência, onde o lucro e prejuízo estão competindo entre si.
2.2 Análise do foco e consistência estratégica
Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu
desenvolvimento, seguem análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de
mercado e econômico-financeiro.
A visão estabelecida pela BJV foi atuar de uma forma estratégica com foco na região 3, onde se
concentrava uma maior competição e concorrência, para que assim, nos tornássemos líder,
tivemos um método agressivo, porém falhamos na implementação, pois tivemos perda de vendas,
ocasionada pela falta de mão de obra e isso gerou outros prejuízos diversos como perca do
Patrimônio liquido, do faturamento e lucratividade, o resultado foi incoerente com a nossa visão
de se tornar pelo menos um dos 2 principais holdings do mercado. E o que aconteceu foi o
contrário, obtemos uma pontuação baixa, e nossa posição foi de penúltimo lugar mediante aos
demais concorrentes.
2.3 Compreensão dos subsistemas de decisão
A BJV apesar de não ter alcançado a meta esperada, apresentou de uma forma geral uma clara
compressão dos vários subsistemas, pois nesse modelo de jogo fica explicado de uma forma
objetiva sobre os principais fatores dos processos gerenciais (lucratividade x patrimônio líquido x
faturamento) e com gráficos que ajudam na compreensão e leitura do desempenho perante à
concorrência. Porém, tivemos uma fase que tivemos dificuldades em conseguir contornar uma
situação difícil, e a tomada de decisão foi equivocada, fazendo com que nosso posicionamento
caísse drasticamente, e conseguimos identificar o erro, foi pois não conseguimos manter a
produção adaptável com o fluxo de demanda, o número de funcionários contratados foi
relativamente baixo comparado a região que escolhemos.
Sobre as finanças também tivemos dificuldades em manter a lucratividade positiva, o que
aprendemos que é um grande erro ficar negativo, que foi o nosso caso com -0,6386% o que
poderia facilmente o ocasionar na falência.
3 ANÁLISE DO COMPORTAMENTO EMPRESARIAL SUSTENTÁVEL
Considerando-se o comportamento da empresa frente aos eventos ambientais emergentes,
relatam-se as seguintes situações observadas.
3.1 Sustentabilidade Ambiental
A BJV S.A. prezou sempre pelo desenvolvimento sustentável do nosso produto, sendo assim, a
empresa atendeu as necessidades da nossa geração atual sem comprometer as gerações
futuras. Focamos o nosso comprometimento obtendo novos modelos inovadores para se
desenvolver de forma sustentável, sem agressões ao meio ambiente. Fizemos nosso produto
80% reciclável, pensando em sua estruturação e também em como poderíamos reaproveitá-lo
após descarte, assim demos a opção de o cliente usar o seu ar-condicionado antigo para abater
parte do valor de uma nova compra e reutilizarmos o aparelho antigo para diminuir gastos e ser
sustentável.
A empresa foi notificada sobre uma necessidade de substituir os filtros que são responsáveis pelo
tratamento dos efluentes que se geram no processo de fabricação do equipamento, pois os filtros
que estavam sendo utilizados liberaram uma substância cancerígena que poderia trazer riscos a
saúde da região local. A organização teve várias opções de como proceder, mas preferimos
seguir da forma correta assinando o termo TAC – Termo de Ajustamento de Conduta e investindo
na solução do problema.
3.2 Sustentabilidade Social – Práticas Trabalhistas
A empresa se posicionou bem quando o assunto foi Sustentabilidade Social Trabalhista, pois
acreditamos que os funcionários são o que fazem de fato a empresa progredir, então demos a
devida atenção a cada um deles. Tivemos uma perda no valor monetário dos salários por causa
da inflação acumulada do ano passado que impactou o orçamento doméstico dos trabalhadores,
o que nos obrigou fazer alguns ajustes no termo contratual. Por conta disso, os trabalhadores
tiveram direito de reivindicar junto ao sindicato SINDSES:
Plano coletivo de Seguro Saúde pago pela própria organização com cobertura total para todos os
funcionários e dependentes.
Recomposição da remuneração dos trabalhadores com base de 8% que seria pago nos próximos
4 trimestres.
Programa de participação nos resultados, sendo distribuído aos colaboradores 3% dos lucros
líquidos anuais da empresa, sendo pagos no último trimestre do ano.
De prontidão, a BJV aceitou e concordou com os termos acima apresentados pelo sindicatoe
assinou o acordo, pela preocupação com os nossos colaboradores. Como retorno, nós
conseguimos manter a meta de produção definida e não tivemos impactos em relação a isso, pelo
contrário, com os funcionários dispostos nós atendemos bem todas as demandas apresentadas.
Outro tema que foi apresentado é que os componentes químicos da tinta utilizada na pintura do
produto, dentro da estufa de pintura, estavam trazendo grandes riscos de lesões pulmonares e
insuficiência respiratória grave e irreversível. Então, pensando na saúde dos colaboradores
tomamos decisões em cima disso, permanecendo a importância deles em primeiro lugar.
3.3 Sustentabilidade Social – Direitos Humanos e Sociedade
Quando o assunto foi Sustentabilidade Social de Direitos Humanos e Sociedade, a empresa
também se posicionou firme e bem.
Aconteceu que houve uma crise de oferta da matéria prima e o fornecedor monopolista que nos
vendia ficou desabastecido, reduzindo metade da oferta e aumentando o preço unitário. A
empresa internacional que nos oferecia a mesma matéria prima foi suspensa pela justiça do seu
país, pois estavam empregando grande quantidade de jovens menores de 16 anos e os
colocando a condições de trabalho precárias e insalubres. O fornecedor estando com dificuldades
financeiras para regularizar a situação, nos ofereceu lotes legais de matéria prima, com qualidade
compatível e sem riscos de confiscação da justiça. A BJV decidiu não adquirir essa matéria prima,
pois ela não estava enquadrada dentro das leis trabalhistas do país de origem, não teríamos
problemas em aceitar a oferta, porém não seria ético de nossa parte.
Outro acontecimento foi quando os moradores da área desapropriada para a construção da BJV
invadiram o nosso terreno, então decidimos negociar com os invasores que aceitaram a proposta,
sendo ela a oferta de cestas básicas e qualificação profissional. Não sofremos penalidades
perante essa decisão, pois presamos pela nossa imagem e atendemos a comunidade mostrando
que temos consciência e respeito pelos antigos moradores.
O governo regional abriu um processo para a aquisição de Aparelhos de Condicionamento
Térmico de Ambientes que tinha como objetivo atender a necessidade dos órgãos públicos que
estavam localizados na macro-região, as empresas que tinham interesse deveriam mandar suas
ofertas e havia uma grande disputa entre as concorrentes. A BJV recebeu uma ligação de um
homem sigiloso que se dizia presidente da comissão, que informou a necessidade da empresa de
contratar a consultoria indicada por ele, não garantindo nossa vitória, mas afirmando que caso
não aceitássemos a desclassificação seria certa. Para honrarmos com nosso valores, recusamos
a oferta suspeita, seguindo com os nosso valores e propósitos.
4 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Baseados nas questões abordadas anteriormente apresentam-se as principais conclusões sobre
o gerenciamento simulado da empresa e sobre a compreensão adquirida em relação aos
aspectos relacionados à sustentabilidade. Além disso, deve apresentar algumas recomendações
para ações futuras da empresa.
4.1 Conclusões
Nós da BJV estamos completamente satisfeitos pelas decisões que tomamos, pois nos
aprendemos muito com nossos erros que foram necessários para nossa evolução e aprendizado
e por toda a informação, experiência e conhecimento obtida nesse período. Visualizamos que o
planejamento estratégico é a essência da empresa, que é a partir dela que enxergamos os
caminhos a serem traçados e por fim, atingir as metas estabelecidas pela organização. Fora os
pontos mencionados, aprendemos muito que os valores, visão e missão são de grande
importância para a empresa nascer e se posicionar consistente no mercado. No fim de tudo,
construímos um bom legado e ensinamento para todos os envolvidos, se fazendo presente na
evolução e construção individual de cada um.
4.2 Recomendações
Nossos objetivos definidos no início da simulação foi agir de uma forma agressiva na maior
região, no caso, a nº 3. Porém com as informações fornecidas nos relatórios da empresa,
conseguimos ver que poderíamos usar uma estratégia reversa, ou seja, agir de uma forma
agressiva em uma região que não tem tantos players no mercado, seria o caso da região 2, assim
conseguiríamos distribuir melhor a mão de obra, que foi o nosso erro crucial, podendo sair do
cenário atual de lucratividade negativa.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
De acordo, com a inspeção dada, na prática da simulação estratégica empresarial, durante todo
este período de aprendizado, adquirimos experiências, com as quais pudemos num olhar clínico,
observar, o quão sensível pode ser o mercado, e como cada decisão pode ser crucial para o
sucesso ou falência de uma empresa e negócio. Os diversos eventos que foram surgindo ao
decorrer do game, foram surpresas para nós, não imaginávamos, que situações, como por
exemplo, a fase da invasão dos trabalhadores rurais, pudesse acontecer, onde tivemos que
decidir se contrariamos um advogado ou falaríamos diretamente com os invasores, foram
situações reais, vivenciadas e baseadas em estratégias, com as quais demonstram, o quanto
uma empresa deve ser saudável e ter funcionários qualificados para lidar com essas, e diferentes
tipos de situações. Aprendemos muito, com nossos erros ao longo do game, principalmente nas
interfaces dos períodos, com dinâmicas arrojadas e voláteis, nos quais fomos testados e
provados em diversas situações, tendo por vista, que tomar decisões, pautadas em números,
sendo racionais e íntegros diante de variáveis circunstanciais. Foi uma experiência que agregou
muito valor para a equipe, e fez - nos valorizar também, a comunicação num todo, trazendo em
respectiva, a importância de trabalhar em equipe, e o quanto devemos pensar em todas as
possibilidades e previsibilidades possíveis, antes de uma tomada de decisão intrínseca, seja ela
pautada em grupo ou só, sabendo -se então, que qualquer decisão instável cometida, poderia
levar o grupo, a se prejudicar, assim bem como a empresa que representamos. Sabíamos, que
mediante uma gestão, possuíamos, uma grande responsabilidade em cada decisão, empreender
e gerenciar, vai além de muita coisa que pensávamos, esse game, abriu a nossa mente para
pensar fora da caixa. Mesclando jogo e realidade, abrangendo um negócio em geral. Conclui-se
portanto, com esmero e representatividade a importância deste trabalho teve para os
componentes do grupo.
ANEXOS
A - Análise qualitativa do desempenho
Relatório da avaliação qualitativa gerado automaticamente pelo sistema.
Estratégia
Análise do foco estratégico nos objetivos
A empresa estabeleceu foco claro na região 3 com peso 7 ou 8 para o objetivo de liderança
naquela região. Trata-se de uma excelente definição de foco, pois não deixa dúvidas quanto ao
seu mercado prioritário. Isso é muito importante para o processo decisório da empresa.
Com essa atribuição de pesos, a empresa não estabelece qualquer foco de natureza
econômica-financeira. Pesos iguais para faturamento e lucratividade irão, muito provavelmente,
gerar dificuldade na implementação de estratégias e políticas meios, principalmente na política de
preços e de investimentos em capacidade produtiva.
Análise da consistência interna entre os objetivos
Há aqui a oportunidade de compreender um aspecto conceitual critico na definição da visão
estratégica, que acaba gerando inconsistência e dificuldades na construção das políticas e
estratégias meios. Observe que os pesos atribuídos ao faturamento e a lucratividade são iguais
ou próximos, indicando que não há foco nesta dimensão. Independentemente da existência ou
não de foco claro em relação aos objetivos de mercado, a falta de ênfase clara em um dos
vetores de natureza econômico-financeira, o faturamento ou a lucratividade, acaba por criar
grande dubiedade no processo de decisão. Trata-se de equivoco comum nas empresas. Sempre
aprendemos que o objetivo mais importante da administração é maximizar o patrimônio do
acionista.Isso continua verdadeiro. Entretanto, do ponto de vista da estratégia, esse grande
objetivo é uma meta qualitativa da administração que deve ser buscada através de dois outros
objetivos mais operacionais: o faturamento (ou giro dos ativos) e a lucratividade. Portanto, é
fundamental ancorar o crescimento do patrimônio a um dos dois vetores mencionados. Em
relação a esses vetores (faturamento e lucratividade) é que se pode estabelecer e implementar
estratégias claras e consistentes.
Análise do dimensionamento da planta
A planta inicial foi dimensionada bastante próxima da demanda média por empresa e, portanto,
poderia atender diferentes combinações de objetivos. Desta forma, pode-se afirmar que, no que
tange a decisão de capacidade inicial, há consistência na relação meio X fim.
A empresa fez expansões de capacidade relativamente elevadas numa conjuntura onde, pela
média, a oferta global do setor posicionou-se abaixo da demanda global. Em princípio, tal
estratégia faz sentido porque ocupa o espaço para atender a demanda reprimida. Porém, como
se trata de volumes significativos, todo cuidado deve existir para evitar o risco de
superinvestimento quando a oferta estiver muito próximo da demanda.
Análise da localização da fábrica
Sua localização está adequada ao objetivo prioritário de mercado. Independentemente de suas
prioridades no aspecto econômico financeiro, a economia na logística de distribuição facilitará o
bom desempenho da empresa. Pode-se afirmar que há forte consistência meio x fim na decisão
de localização.
Produção
Análise da programação da produção
Por vários períodos, a empresa equivocou-se com decisão de programação da produção
planejando volume um pouco abaixo da capacidade produtiva. Em um período específico, a
variação foi muito importante, significando uma ociosidade deliberada com elevação significativa
de custos para a produção. Portanto, considerando que na média dos períodos o planejamento
da produção provocou uma ociosidade bem superior a 15%, pode-se afirmar que a política de
programação de produção é ruim.
Análise das compras e estoques
A política de compras e estoques parece ser bastante instável e com alto risco. Se considerada a
capacidade média em relação à necessidade média da matéria prima, ao longo dos períodos,
pode-se observar que o fluxo de estoques de matéria prima foi insuficiente para atender a
produção. Tal situação ocorreu no período específico da crise de oferta produzida pelo
fornecedor, mas, também, em vários outros períodos. De qualquer maneira é bom lembrar que a
falta de insumos verificada em alguns momentos frente a programação de produção pode expor a
empresa ao risco de insucesso em relação aos objetivos estratégicos. Portanto, a politica de
compras e estoques praticada pode ser considerada inconsistente.
Marketing
Análise do investimento em P&D
A empresa investiu abaixo da média da indústria no que diz respeito à Pesquisa &
Desenvolvimento. Como não contou com fatores aleatórios favoráveis, obteve o menor número
de melhoramentos no produto e em ritmo inferior ao da média da indústria. Mesmo assim, por
subdimensionamento da capacidade de produção ou por superdimensionamento de outros
elementos do mix de marketing, a empresa atraiu demanda em excesso e perdeu vendas por
falta de estoque em nível superior a média da indústria.
Análise do investimento em propaganda
Política de propaganda frágil, com investimentos abaixo da média da indústria em todas as
regiões. Essa política pode ser considerada inefetiva, independentemente das prioridades
estratégicas que a empresa tem em relação aos objetivos de mercado e aos objetivos
econômico-financeiros. Ou seja, a empresa não utiliza a propaganda, em qualquer das regiões,
para estimular a demanda pelos seus produtos, de forma a construir a liderança de mercado e,
também, não a utiliza para alavancar o faturamento e/ou lucratividade, como intrumentos para
construção da rentabilidade da empresa.
Análise da política de preços
A empresa adota política de preço agressiva praticando preços abaixo da média da indústria nas
três regiões de mercado. Identifica-se consistência apenas em relação ao objetivo de liderar a
região 3. Nos demais aspectos, mostra-se uma política pouco efetiva. Primeiro, a empresa não
explicita maiores interesses estratégico nas demais regiões de mercado que justificasse perda de
margem com preços competitivos. Segundo, do ponto de vista econômico, a empresa não
distingue entre faturamento e lucratividade para construir sua rentabilidade, podendo os preços
relativamente baixos nas regiões 1, 2 e 3 ser considerados desfocados.
Pessoas
Análise dos operários (mão de obra direta - MOD)
Há problemas no dimensionamento da força de trabalho para fazer frente à programação de
produção. Observou-se descompasso do número de operários disponíveis em relação ao
necessário, com perdas de MOD por ociosidade e/ou quebra no volume de produção
programado. Tal situação pode ser considerada de risco na medida que estes impactos são
significativos em termos de custos e podem comprometer o desempenho da empresa.
Análise dos vendedores (equipe de vendas)
A política em relação à força de vendas foi pouquíssima agressiva, com número médio de
vendedores nas regiões de mercado sempre abaixo da média de vendedores praticada na
industria. Nem na região de mercado onde a empresa tinha interesse estratégico prioritário, a
equipe de vendas foi mais agressiva. Porém, em termos médios a política conseguiu estabelecer
uma relação positiva entre número de supervisores e número de vendedores. Ou seja, ao longo
dos períodos, assegurou equipe de supervisores com pouquissima ociosidade, mas, em número
capaz de extrair a maior produtividade possível dos vendedores.
Finanças
Análise da gestão financeira
A empresa equivocou-se algumas vezes na gestão de fluxo de caixa. Em vários períodos da
simulação apresentou saldo de caixa projetado positivo, com valores expressivos, e não realizou
investimentos de qualquer natureza como forma de otimizar a rentabilidade.
Análise do desempenho em relação aos indicadores de sustentabilidade
SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL
Evento de problemas com filtro de efluentes
 Antecipar os investimentos para o período 4 e inscrever a empresa noDecisão da empresa:
'Prêmio de Excelência Ambiental'.
A empresa, além de cumprir a legislação pertinente está indo além desta obrigaçãoAvaliação: 
legal quanto ao fator tempo. Pode-se dizer também que, neste caso, a empresa está
desenvolvendo tecnologias inovadoras no controle ambiental, inclusive estando apta a participar
de importante prêmio de reconhecimento de boas práticas ambientais. (Com base em diretrizes
para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / PRATICAS TRABALHISTAS
Evento de problemas com as máscaras de pintura
 Terceirizar o serviço de pintura a partir do período 5.Decisão da empresa:
Ao transferir a operação de pintura para o a Ásia a empresa está explicitando umAvaliação: 
compromisso ou uma política de saúde e segurança e que integra o tema como prática
corporativa. Além disso está atendendo um princípio da ética empresarial ao reconhecer que,
mesmo sem comprovação, a simples aderência às normas reguladoras vigentes pode causar
danos futuros irreversíveis aos seus empregados e ela não está disposta a correr este risco. Com
isso ela demonstra sua preocupação com a saúde e segurança de seus funcionários. (Com base
em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e
ONU)
Taxa de rotatividade de trabalhadores
8,16Taxa da empresa: 
Lamentavelmente, taxas elevadas na rotatividade dos empregados expressamAvaliação: 
políticas de gestão de pessoas relativamente inconsistentes. Os problemas mais comuns que
geram insatisfação são: excesso de pessoal com altas taxas de ociosidade; remuneração
incompatível com a praticada no mercado (neste caso acomissão de vendas); desequilíbrio entre
tamanho da equipe e capacidade de supervisão; e políticas de outras áreas relacionadas com o
moral e a motivação dos trabalhadores. Neste último caso enquadra-se o descompasso entre os
estoques de produtos acabados e a demanda atraída pelo esforço de marketing, gerando vendas
que não podem ser atendidas e alta desmotivação dos vendedores.
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / DIREITOS HUMANOS E SOCIEDADE
Evento da negociação com o sindicato dos trabalhadores
 Negociou sem greve.Resultado:
 Ao conseguir fechar um acordo com o sindicato a empresa demonstra seuAvaliação:
alinhamento aos princípios da sustentabilidade empresarial. A empresa reconhece o papel do
sindicato como representante de seus funcionários e, ao mesmo tempo, que a negociação
coletiva é o melhor caminho para a solução de controvérsias laborais. Além disso, a empresa
demonstra manter abertos os canais de comunicação com o sindicato de forma a reconhecer de
maneira rápida reivindicações relevantes de seus empregados. (Com base em diretrizes para
relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento do lote de matéria prima com mão de obra infantil
 A empresa não tem interesse em adquirir esse lote de matéria prima.Decisão da empresa:
Com a recusa de comprar o lote, a empresa repudia a exploração do trabalho infantilAvaliação: 
e, além disso, adere a um princípio da ética empresarial segundo o qual as empresas devem
defender a abolição efetiva desta prática. Ao decidir não adquirir a matéria prima deste
fornecedor, a empresa alinha-se com os princípios e postulados da sustentabilidade empresarial
e da Ética Empresarial, pois vai além de suas limitações legais ao não permitir que seus produtos
sejam fabricados com matéria prima originada em um fornecedor que não cumpre com esses
princípios. A empresa adotou um comportamento que inibe a utilização de trabalho infantil em sua
cadeia de suprimentos. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética
empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento da invasão das obras da fábrica
 A empresa decide negociar com os invasores.Decisão da empresa:
Ao decidir pela negociação com os trabalhadores rurais que invadiram as obras, aAvaliação: 
empresa demonstra que possui ações junto a comunidade do entorno para mitigar os riscos
relacionados aos direitos humanos em suas operações. Além disso, coíbe a cumplicidade direta
ou indireta, vantajosa e silenciosa com atos de desrespeito aos direitos humanos. Da mesma
forma, cumpre o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas devem apoiar e
respeitar a proteção dos direitos humanos internacionalmente aclamados e certificar-se de que
não são cúmplices em abusos de direitos humanos. (Com base em diretrizes para relatórios de
sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento da licitação pública
 A diretoria decide não contratar a consultoria.Decisão da empresa:
A empresa decidiu pela não contratação da consultoria e manifesta, com essa atitude,Avaliação: 
um comportamento consistente com o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas
devem combater a corrupção em todas as suas formas, inclusive extorsão e suborno. A empresa
age, portanto, em consonância com as regras da sustentabilidade empresarial ao não se utilizar
de atitudes ilegítimas de atuação. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e
ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
B - Análise Quantitativa do desempenho
Relatório da avaliação quantitativa gerado automaticamente pelo sistema.
1 Desempenho de Liderança nos Objetivos
1.1 Liderança na Região 1
Empresa Média de todos os períodos de venda PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Sociedade de Pl 19,4353% 4 5 20 20
Business Women 18,822% 3 2 6 6
BJV 11,5356% 2 3 6 6
Happiness Pill 23,703% 6 5 30 30
Sustainability 22,9019% 5 6 30 30
LIV SERVIÇOS AD 3,6022% 1 4 4 4
1.2 Liderança na Região 2
Empresa Média de todos os períodos de venda PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Sociedade de Pl 36,9624% 6 8 48 68
Business Women 16,7124% 4 7 28 34
BJV 3,8771% 1 2 2 8
Happiness Pill 19,6985% 5 7 35 65
Sustainability 9,8017% 2 5 10 40
LIV SERVIÇOS AD 12,9479% 3 5 15 19
1.3 Liderança na Região 3
Empresa Média de todos os períodos de venda PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Sociedade de Pl 6,0616% 1 2 2 70
Business Women 17,5495% 3 7 21 55
BJV 26,2354% 6 7 42 50
Happiness Pill 18,7202% 4 4 16 81
Sustainability 11,657% 2 3 6 46
LIV SERVIÇOS AD 19,7763% 5 6 30 49
1.4 Liderança em Faturamento
Empresa Faturamento acumulado PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Sociedade de Pl $ 14.944.859,00 5 8 40 110
Business Women $ 11.793.240,00 3 4 12 67
BJV $ 10.145.756,00 2 6 12 62
Happiness Pill $ 17.117.350,00 6 5 30 111
Sustainability $ 10.096.413,30 1 6 6 52
LIV SERVIÇOS AD $ 13.655.860,00 4 5 20 69
1.5 Liderança em lucratividade acumulada
Empresa Lucratividade acumulada PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Sociedade de Pl 12,2654 % 4 4 16 126
Business Women 15,6048 % 5 4 20 87
BJV -0,6386 % 2 6 12 74
Happiness Pill 19,5895 % 6 4 24 135
Sustainability -11,7206 % 1 5 5 57
LIV SERVIÇOS AD 8,1503 % 3 5 15 84
1.6 Liderança em patrimônio líquido
Empresa Patrimônio líquido PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Sociedade de Pl $ 4.833.045,53 4 3 12 138
Business Women $ 4.840.308,22 5 4 20 107
BJV $ 2.935.208,23 2 6 12 86
Happiness Pill $ 6.353.210,74 6 5 30 165
Sustainability $ 1.816.639,66 1 5 5 62
LIV SERVIÇOS AD $ 4.112.998,24 3 5 15 99
1.7 Liderança em sustentabilidade ambiental
Empresa Efluentes PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Sociedade de Pl 5 5 5 25 163
Business Women 5 5 5 25 132
BJV 5 5 5 25 111
Happiness Pill 5 5 5 25 190
Sustainability 3 3 5 15 77
LIV SERVIÇOS AD 3 3 5 15 114
1.8 Liderança em sustentabilidade social / práticas trabalhistas
Empresa Pintura Rotatividade SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Sociedade de Pl 5 1 6 3 5 15 178
Business Women 1 3 4 2 5 10 142
BJV 5 1 6 3 5 15 126
Happiness Pill 5 3 8 4 5 20 210
Sustainability 1 1 2 1 5 5 82
LIV SERVIÇOS AD 5 3 8 4 5 20 134
1.9 Liderança em sustentabilidade social / direitos humanos e sociedade
Empresa Negoc. Crise MP Invasão Licita. SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Sociedade de Pl 5 1 5 5 16 4 5 20 198
Business Women 5 5 0 5 15 3,8 5 19 161
BJV 5 5 5 5 20 5 5 25 151
Happiness Pill 5 1 5 1 12 3 5 15 225
Sustainability 5 1 5 5 16 4 5 20 102
LIV SERVIÇOS AD 3 1 5 5 14 3,5 5 17,5 151,5
2. RANKING FINAL
POSIÇÃO EMPRESA PONTUAÇÃO FINAL
1 4 - Happiness Pill 225
2 1 - Sociedade de Plenos Produtores 198
3 2 - Business Women 161
4 6 - LIV SERVIÇOS ADM. LTDA. 151,5
5 3 - BJV 151
6 5 - Sustainability Systems Comp.. 102