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FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
SUMÁRIO
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO 
ADMINISTRATIVO
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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
A Faculdade Multivix está presente de norte a sul 
do Estado do Espírito Santo, com unidades em 
Cachoeiro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova 
Venécia, São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. 
Desde 1999 atua no mercado capixaba, des-
tacando-se pela oferta de cursos de gradua-
ção, técnico, pós-graduação e extensão, com 
qualidade nas quatro áreas do conhecimen-
to: Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, sem-
pre primando pela qualidade de seu ensino 
e pela formação de profissionais com cons-
ciência cidadã para o mercado de trabalho.
Atualmente, a Multivix está entre o seleto 
grupo de Instituições de Ensino Superior que 
possuem conceito de excelência junto ao 
Ministério da Educação (MEC). Das 2109 institui-
ções avaliadas no Brasil, apenas 15% conquistaram 
notas 4 e 5, que são consideradas conceitos 
de excelência em ensino.
Estes resultados acadêmicos colocam 
todas as unidades da Multivix entre as 
melhores do Estado do Espírito Santo e 
entre as 50 melhores do país.
 
MISSÃO
Formar profissionais com consciência cida-
dã para o mercado de trabalho, com ele-
vado padrão de qualidade, sempre mantendo a 
credibilidade, segurança e modernidade, visando 
à satisfação dos clientes e colaboradores.
 
VISÃO
Ser uma Instituição de Ensino Superior reconheci-
da nacionalmente como referência em qualidade 
educacional.
GRUPO
MULTIVIX
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SUMÁRIO
BIBLIOTECA MULTIVIX (Dados de publicação na fonte)
As imagens e ilustrações utilizadas nesta apostila foram obtidas no site: http://br.freepik.com
A775e Arrieiro, José Ricardo de Lima.
 Evolucao do pensamento administrativo / José Ricardo de Lima Arriero; Renato Santos da Silva(revisor) – Serra : Multivix, 
2017.
 07 f. : il. ; 30 cm
 
 Inclui referências.
 
 1. Administração 2. Teorias da administracao I. Silva, Renato Santos de (revisor) II.Faculdade Multivix –NeaD. III. Título.
 CDD: 658.001
EDITORIAL
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA • MULTIVIX
Catalogação: Biblioteca Central Anisio Teixeira – Multivix Serra
2017 • Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei.
Diretor Executivo
Tadeu Antônio de Oliveira Penina
Diretora Acadêmica
Eliene Maria Gava Ferrão Penina
Diretor Administrativo Financeiro
Fernando Bom Costalonga
Diretor Geral
Helber Barcellos da Costa
Diretor da Educação a Distância
Pedro Cunha
Conselho Editorial
Eliene Maria Gava Ferrão Penina (presidente 
do Conselho Editorial)
Kessya Penitente Fabiano Costalonga
Carina Sabadim Veloso
Patrícia de Oliveira Penina
Roberta Caldas Simões
Revisão de Língua Portuguesa
Leandro Siqueira Lima 
Revisão Técnica
Alexandra Oliveira
Alessandro Ventorin
Graziela Vieira Carneiro
Design Editorial e Controle de Produção de Conteúdo
Carina Sabadim Veloso
Maico Pagani Roncatto
Ednilson José Roncatto
Aline Ximenes Fragoso
Genivaldo Felix Soares
Multivix Educação à Distância
Gestão Acadêmica - Coord. Didático Pedagógico
Gestão Acadêmica - Coord. Didático Semipresencial
Gestão de Materiais Pedagógicos e Metodologia
Direção EaD
Coordenação Acadêmica EAD
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Aluno (a) Multivix,
Estamos muito felizes por você agora fazer parte 
do maior grupo educacional de Ensino Superior do 
Espírito Santo e principalmente por ter escolhido a 
Multivix para fazer parte da sua trajetória profissional.
A Faculdade Multivix possui unidades em Cachoei-
ro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova Venécia, 
São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. Desde 1999, 
no mercado capixaba, destaca-se pela oferta de 
cursos de graduação, pós-graduação e extensão 
de qualidade nas quatro áreas do conhecimento: 
Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, tanto na mo-
dalidade presencial quanto a distância.
Além da qualidade de ensino já comprova-
da pelo MEC, que coloca todas as unidades do 
Grupo Multivix como parte do seleto grupo das 
Instituições de Ensino Superior de excelência no 
Brasil, contando com sete unidades do Grupo en-
tre as 100 melhores do País, a Multivix preocupa-
-se bastante com o contexto da realidade local e 
com o desenvolvimento do país. E para isso, pro-
cura fazer a sua parte, investindo em projetos so-
ciais, ambientais e na promoção de oportunida-
des para os que sonham em fazer uma faculdade 
de qualidade mas que precisam superar alguns 
obstáculos. 
Buscamos a cada dia cumprir nossa missão que é: 
“Formar profissionais com consciência cidadã para o 
mercado de trabalho, com elevado padrão de quali-
dade, sempre mantendo a credibilidade, segurança 
e modernidade, visando à satisfação dos clientes e 
colaboradores.”
Entendemos que a educação de qualidade sempre 
foi a melhor resposta para um país crescer. Para a 
Multivix, educar é mais que ensinar. É transformar o 
mundo à sua volta.
Seja bem-vindo!
APRESENTAÇÃO 
DA DIREÇÃO 
EXECUTIVA
Prof. Tadeu Antônio de Oliveira Penina 
Diretor Executivo do Grupo Multivix
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SUMÁRIO
A evolução da formação do pensamento administrativo, desenvolvendo o conheci-
mento a partir do estudo das abordagens e teorias correspondentes as diferentes 
concepções. As teorias e escolas da administração sob o enfoque histórico e doutri-
nário. Conceitos e universalidade da administração. Antecedentes históricos do pen-
samento administrativo. Administração Científica Clássica. Teoria Clássica. O movi-
mento de Relações Humanas. Abordagem Estruturalista. Abordagem Neoclássica. 
Behaviorismo. Abordagem Sistêmica. Abordagem Contingencial. Estratégias moder-
nas.
• Compreender as diversas abordagens da administração em seu contexto his-
tórico.
• Compreender as principais características de uma organização.
• Capacitar o aluno a participar ativamente da administração das organizações 
em que se encontra situado.
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 > QUADRO 1 - Resumo do Pensamento Administrativo 32
 > QUADRO 2 - Distribuição dos Tipos de Gerente – Blake e Mouton 57
 > QUADRO 3 - Conceitos Conforme Tipos de Gerente 58
 > QUADRO 4 - Mudanças Implementáveis pelo D.O. 60
 > QUADRO 5 - Tipos de Decisões em Problemas Estruturados 90
 > QUADRO 6 - Fases da Empresa Segundo Chandler 98
 > QUADRO 7 - Comparativo entre Sistemas Mecânicos e Orgânicos 100
LISTA DE QUADROS
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SUMÁRIO
 > FIGURA 1 - Linha de Tempo das Origens da Administração Moderna 24
 > FIGURA 2 - 1ª Fase: A Revolução do Carvão e do Ferro 29
 > FIGURA 3 - Variáveis e a Teoria Geral da Administração 31
 > FIGURA 4 - Pirâmide de Maslow 56
 > FIGURA 5 - Arranjo das Funções Administrativas em Ciclo 66
 > FIGURA 6 - Relacionamento entre o APO e o PDCA 70
 > FIGURA 7 - Representação de Estrutura Departamental 80
 > FIGURA 8 - Colaborações da Cibernética à TGS 85
LISTA DE FIGURAS8
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 >
 > Tabela 1 – Comparativo entre liderança voltada para tarefas 
ou pessoas 52
LISTA DE TABELAS
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SUMÁRIO
SUMÁRIO
2UNIDADE
1UNIDADE 1 PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO 141.1 O PAPEL DA DMINISTRAÇÃO 16
1.2 CONCEITOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO 16
1.2.1 RECURSOS PRODUTIVOS 17
1.2.2 FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS 17
1.2.3 VARIÁVEIS E PERFIL, HABILIDADES E COMPETÊNCIAS DO ADMINISTRA-
DOR 21
1.2.4 OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO 24
1.2.5 TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO 31
2 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 34
2.1 AS CONTRIBUIÇÕES DE TAYLOR 35
2.2 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 37
2.2.1 ORT – ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO 37
2.2.2 – 2.2.2 
IMPLANTAÇÃO PROGRESSIVA E REAÇÃO DOS OPERÁRIOS 39
2.2.3 SEGREGAÇÃO DE FUNÇÕES E DIVISÃO DO TRABALHO 39
2.2.4 PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
DE TAYLOR 40
2.3 A TEORIA CLÁSSICA DA ADMINSITRAÇÃO 41
2.3.1 FUNÇÕES DA EMPRESA SEGUNDO FAYOL 41
2.3.2 FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO SEGUNDO FAYOL 43
2.3.3 PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO 
SEGUNDO FAYOL 44
3 ABORDAGEM HUMANÍSTICA E COMPORTAMENTAL DA ORGANIZAÇÃO 47
3.1 ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS 48
3.1.1 EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE 48
3.1.2 A QUESTÃO DA LIDERANÇA 52
3.2 ESCOLA DO COMPORTAMENTO HUMANO 53
3.2.1 TEORIA X E Y 54
3.2.2 AS NECESSIDADES HUMANAS 55
3.2.3 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW E OS FATORES DE 
HERZBERG 55
3UNIDADE
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4UNIDADE
5UNIDADE
3.2.4 LIDERANÇA: MODELO DE BLAKE E MOUTON 57
3.3 TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 58
3.3.1 CONTRIBUIÇÕES DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 59
3.3.2 O PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO D.O. 60
4 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA E ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO 62
4.1 FUNDAMENTOS DA TEORIA NEOCLÁSSICA 63
4.1.1 ASPECTOS COMUNS ÀS ORGANIZAÇÕES 63
4.1.2 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO 64
4.1.3 AS FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO 66
4.2 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO) 70
4.2.1 CRITÉRIOS AO ESTABELECER OBJETIVOS 71
4.3 A BUROCRACIA DE MAX WEBER 74
4.3.1 DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA 76
4.3.2 A BUROCRACIA NA SOCIEDADE ATUAL 77
4.4 TEORIA ESTRUTURALISTA 77
4.4.1 O HOMEM ORGANIZACIONAL 78
4.4.2 O CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO 78
4.4.3 A COMPLEXIDADE ORGANIZACIONAL 79
4.4.4 O CONCEITO DE CONFLITO 80
5 ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO 83
5.1 CIBERNÉTICA 84
5.2 TEORIA DA INFORMAÇÃO 86
5.3 5.3 TEORIAS MATEMÁTICAS 88
5.4 APLICAÇÃO DA TEORIA DE SISTEMAS À ADMINISTRAÇÃO 91
5.4.1 O ESTADO DO SISTEMA 92
5.4.2 OS TIPOS DE SISTEMAS 92
5.4.3 PARÂMETROS DO SISTEMA 93
5.4.4 CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS 94
6 ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO E NOVAS ABORDAGENS DA 
ADMINISTRAÇÃO 97
6.1 PEQUISA DE CHANDLER 98
6.2 PESQUISA DE BURNS E STALKER 99
6.3 TEORIA CONTINGENCIAL POR LAWRENCE E LORSCH 101
6.3.1 CONCEITOS DE DIFERENCIAÇÃO E INTEGRAÇÃO. 101
6.3.2 RESULTADOS DA PESQUISA 101
6UNIDADE
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SUMÁRIO
6.4 NOVAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO 102
6.4.1 O DARWINISMO ORGANIZACIONAL 103
6.4.2 TEORIA DO QUANTA 104
6.4.3 TEORIA DA RELATIVIDADE 104
6.4.4 PRINCÍPIO DA INCERTEZA 104
6.4.5 TEORIA DO CAOS 105
6.4.6 TEORIA DA COMPLEXIDADE 105
6.4.7 A QUINTA ONDA 105
6.5 AS NOVAS DIREÇÕES DA TGA 105
6.5.1 DESAFIOS DA ERA DA INFORMAÇÃO 106
6.5.2 A NOVA LÓGICA DAS ORGANIZAÇÕES 107
6.5.3 SUBTÍTULO 03 124
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ICONOGRAFIA
ATENÇÃO 
PARA SABER
SAIBA MAIS
ONDE PESQUISAR
DICAS
LEITURA COMPLEMENTAR
GLOSSÁRIO
ATIVIDADES DE
APRENDIZAGEM
CURIOSIDADES
QUESTÕES
ÁUDIOSMÍDIAS
INTEGRADAS
ANOTAÇÕES
EXEMPLOS
CITAÇÕES
DOWNLOADS
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SUMÁRIO
OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
> Compreender os 
conceitos básicos 
da Administração;
> Perceber a 
importância da 
Administração 
na sociedade 
moderna;
> Apreender os 
fundamentos da 
Administração e 
o cenário em que 
surge.
UNIDADE 1
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1 PRIMÓRDIOS DA 
ADMINISTRAÇÃO 
A forma como a sociedade se organiza para pro-
duzir os bens de consumo, necessários ou supér-
fluos, permite ao homem médio uma vida dentro 
de determinados parâmetros de conforto: obter 
o alimento sem a demora do cultivo, o vestuário 
sem o conhecimento da tecelagem, a residência 
sem os cálculos estruturais, a comunicação à dis-
tância na ponta dos dedos.
A sociedade atual, de for-
ma geral, afasta o homem do 
contato direto com sua pró-
pria natureza a ponto de ser 
praticamente um insulto re-
lembrar que somos apenas 
mais uma espécie animal.
Èmile Durkheim foi um dos mais conceituados teóricos da sociologia 
clássica (1858 a 1917). Distingue as espécies de solidariedade como 
“mecânica” e “orgânica”, sendo as últimas caracterizadas por pessoas 
que se unem devido à divisão do trabalho e possuem relativa liberdade 
para pensar de forma distinta do grupo.
Èmile Durkheim
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SUMÁRIO
Esta comodidade é possível porque nossa civilização é composta por organizações 
baseadas no esforço cooperativo do ser humano como fundamento da sociedade, 
descrita por Èmile Durkheim como solidariedade orgânica.
O impacto que a organização do traba-
lho tem sobre a sociedade é tão relevante 
que outros teóricos abordaram o assun-
to de forma contundente. Dentre eles, é 
impossível ignorar Karl Marx e o materia-
lismo histórico ou Max Weber e a buro-
cracia.
Simultaneamente, esta mesma sociedade cresce em 
complexidade e seu funcionamento depende da ca-
pacidade de gerir recursos, escassos, e coordenar pes-
soas a fim de que realizem suas atividades de forma 
eficiente e eficaz. Este é o papel da Administração.
Nesta unidade, pretende-se conduzir o aluno a perceber como surge a Administra-
ção, seu contexto histórico e sua importância para o surgimento da sociedade na 
forma como a conhecemos.
Para quê organizações 
As organizações, especificamente as empresas, possuem outros papéis na 
sociedade além de viabilizar os produtos de consumo necessários ao ser hu-
mano. A divisão do trabalho também resulta em classificação social; o pró-
prio trabalho simboliza valores morais. 
Quais outros significados uma organização possui na sociedade moderna?
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1.1 O PAPEL DA DMINISTRAÇÃO 
De um extremo, o homem primitivo e seu esforço diário para fornecer 
os parcos alimentos necessários à sua família e poucos agregados, que 
compreendia o núcleo produtivo de povos antigos, como observado por 
Èmile Durkheim e descrito como solidariedade mecânica. Os produtos 
atendiam utilidades básicas associadas às necessidades elementares humanas como 
nutrição, segurança, proteção contra as intempéries. O homem primitivo tem contato 
com todas as atividades necessárias para satisfazer às suas necessidades: do cultivo 
e caça ao cozimento, do curtume das peles de animais à confecção rústicade vesti-
mentas. Nesse cenário, administrar é gerir os recursos escassos de forma a atender às 
necessidades da melhor forma e do maior número de pessoas possível. 
Na outra extremidade, o homem inserido em uma sociedade moderna capaz de 
produzir não somente o suficiente para atender às necessidades elementares do in-
divíduo, mas desejos supérfluos, até suntuosos. O homem divide o trabalho de tal 
forma que não participa da maior parte das atividades envolvidas na produção do 
que consome, tornando-se completamente dependente da sociedade em que está 
inserido. Èmile Durkheim a descreve como solidariedade orgânica. 
Não importa em qual cenário, a administração permanece como essencial e funda-
mental para o devido funcionamento dos núcleos sociais. Cada ser humano é um 
administrador na medida em que gere recursos, toma decisões e as comunica, exer-
cendo os papéis de informação, interpessoais e de decisão.
1.2 CONCEITOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO
De forma geral, como será visto na teoria sistê-
mica da administração, a organização consiste 
no conjunto de recursos necessários e atuan-
tes para transformar os insumos em bens ou 
serviços úteis para a sociedade.
De acordo com Chiavenato 
(2003, p. 11), administrar é a ta-
refa de interpretar os objetivos 
propostos pela organização e 
transformá-los em ação organi-
zacional por meio de planeja-
mento, direção, controle e ação.
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1.2.1 RECURSOS PRODUTIVOS
Conforme Maximiano (2006, p. 25), estes recursos podem ser humanos, máquinas e 
equipamentos, materiais, financeiros, informação, espaço e tempo. Cada um des-
tes recursos deve ser utilizado de forma adequada a fim de atingir os objetivos da 
organização.
Destes recursos, o mais importante é o recurso humano (ibidem, p. 27): o único agen-
te transformador da organização. Os demais podem ser classificados em tangíveis 
(espaço, instalações, matéria-prima, móveis, equipamentos, investimentos monetá-
rios) e intangíveis (tempo, conhecimento e informação). A transformação desses re-
cursos ocorre por meio de processos, que consistem em um conjunto ordenado de 
atividades interligadas e delimitadas
1.2.2 FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS
Os processos agrupam-se em tarefas especializadas conhecidas como funções or-
ganizacionais, que podem ser classificadas como: operações, marketing, finanças, 
recursos humanos e pesquisa e desenvolvimento (P&D).
Operações: o objetivo básico da função de produção é fornecer o produto ou serviço 
da organização. Produção é uma palavra genérica que indica todos os tipos de ope-
rações de fornecimento de produtos ou serviços. 
No fornecimento de produ-
tos, matérias-primas são trans-
formadas por meio de aplica-
ção de esforço de pessoas e do 
uso de máquinas.
Na prestação de serviços, 
produtos acabados ou os pró-
prios clientes são processados 
e transformados, como estu-
dantes ou pacientes médicos.
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Há três tipos principais de processos produtivos:
Marketing: o objetivo básico da função de marketing é estabelecer e manter ligação 
entre a organização e seus clientes, consumidores, usuários ou público-alvo. As ativi-
dades de marketing incluem:
Produção em massa: É o 
fornecimento de grande nú-
mero de produtos e serviços 
idênticos que podem ser sim-
ples ou complexos.
Produção em processo contí-
nuo: É o fornecimento virtual-
mente ininterrupto de um úni-
co produto ou serviço.
Produção unitária (ou em 
pequenos lotes): É o forneci-
mento de produtos e serviços 
sob encomenda, simples ou 
complexos. 
Pesquisa: identificação de in-
teresses, necessidades e ten-
dências no mercado a fim de 
identificar os requisitos neces-
sários para o sucesso dos pro-
dutos ou serviços.
Desenvolvimento de produ-
tos: criação de produtos e ser-
viços, inclusive seus nomes, 
marcas e preços.
Distribuição e logística: termo 
advindo do militarismo, sig-
nifica o desenvolvimento dos 
canais de distribuição e gestão 
dos pontos de venda.
Preço: determinação das polí-
ticas comerciais e estratégias 
de preço.
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Pesquisa e Desenvolvimento: O objetivo básico da função de pesquisa e desenvol-
vimento (P&D) é transformar as informações de marketing, as ideias originais e os 
avanços da ciência em produtos e serviços. A esta, se acrescenta outras tarefas como 
a identificação e a introdução de novas tecnologias (novas matérias-primas e fórmu-
las, por exemplo) e melhoramentos nos processos produtivos a fim de reduzir custos.
Finanças: a função financeira tem por objetivo a proteção e a utilização eficaz dos re-
cursos financeiros. Ao mesmo tempo, a função financeira busca manter certo grau de 
liquidez, para que a organização consiga cumprir seus compromissos. Normalmente, 
abrange decisões sobre:
Promoção: comunicação com 
o público-alvo, por meio de 
atividades como propaganda, 
publicidade e promoção nos 
pontos de venda.
Vendas: criação de transações 
com o público-alvo.
Os Quatro “Ps” de Marketing 
As atividades da função de marketing foram simplificadas por Jerome Mc-
Carthy em quatro palavras que foram traduzidas para Produto, Preço, Praça e 
Promoção que se tornaram conhecidas por Mix de Marketing. Não deixe de 
assistir o significado de cada uma dessas palavras neste contexto num case 
sobre as havaianas em “https://www.youtube.com/watch?v=gkrgu2YpkIo”.
Investimento: avaliação e es-
colha de alternativas de apli-
cação de recursos.
Financiamento: identificação 
e escolha de alternativas de 
fontes de recursos.
Controle: acompanhamento e 
avaliação dos resultados finan-
ceiros.
Destinação dos recursos: sele-
ção de alternativas para aplica-
ção dos resultados financeiros 
da organização.
https://www.youtube.com/watch%3Fv%3Dgkrgu2YpkIo
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Recursos Humanos: o objetivo da gestão de recursos humanos é prover as habilida-
des e competências necessárias para a adequada realização das atividades inerentes 
à organização. A este corpo dá-se o nome de capital intelectual ou capital humano 
e é considerado por muitos autores como o ativo mais importante de uma organiza-
ção. A fim de atingir este objetivo, recursos humanos utiiza-se de todo o processo que 
vai desde atividades como identificar o perfil adequado do profissional, selecioná-lo 
no mercado de mão de obra e qualificá-lo até seu desligamento e reinserção neste 
mercado. Algumas destas atividades são descritas na lista a seguir:
Planejamento de mão de 
obra: definição da quantidade 
de pessoas necessárias para 
trabalhar na organização e de 
suas competências.
Planejamento de mão de 
obra: definição da quantidade 
de pessoas necessárias para 
trabalhar na organização e de 
suas competências.
Recrutamento e seleção: loca-
lização e contratação de pes-
soas com perfis apropriados 
para a organização.
Treinamento e desenvolvi-
mento: transformação dos po-
tenciais das pessoas em com-
petências.
Avaliação de desempenho: 
informação sobre o desempe-
nho das pessoas e definição de 
ações que permitam seu apri-
moramento.
Remuneração ou compensa-
ção: definição de mecanismos 
de recompensas.
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1.2.3 VARIÁVEIS E PERFIL, HABILIDADES E 
COMPETÊNCIAS DO ADMINISTRADOR
A fim de atingir os objetivos daorganização, tanto a administração geral quanto o 
gestor de cada uma das funções organizacionais irá lidar, em maior ou menor grau, 
com 5 variáveis interligadas e essenciais para todo empreendimento: Tarefas, pes-
soas, estrutura, ambiente e tecnologia (CHIAVENATO, 2003, p. 11).
Higiene, saúde e segurança: 
proteção das pessoas que traba-
lham para a organização e, em 
certos casos, de seus familiares.
Atividades internas: realiza-
ção de atividades de natureza 
burocrática, como registro de 
pessoal, manutenção de arqui-
vos e prontuários, contagem 
de tempo e preparação de fo-
lhas de pagamento.
Desligamento: identificação 
do momento de dissociar uma 
pessoa do quadro de colabora-
dores da empresa
Ativos Intangíveis 
Algumas questões surgem ao contato inicial com a administração: a coisi-
ficação do ser humano (trata-se pessoas como “recursos” ou “insumos”?) e a 
avaliação financeira de algo abstrato como o capital intelectual ou marcas e 
patentes. Quanto vale o nome “Harley-Davidson®” ou “Coca-Cola®”; carteira 
de clientes, um diretor de marketing ou um jogador de futebol?
Por outro lado, o valor de empresas restringe-se a máquinas e equipamen-
tos? 
Ativos intangíveis são uma das formas de reconhecer a importância que fato-
res abstratos têm para a organização e comunicá-los com a linguagem única 
dos negócios: valores monetários.
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O perfil do gestor inclui conhecimento, perspectiva e atitude. Entende-se por perfil 
as características próprias do indivíduo, inatas, adquiridas ou aprendidas. O conhe-
cimento é o saber, o know-how (saber como), a informação confiável e atualizada. 
Perspectiva é o saber fazer, a maneira prática de aplicar o conhecimento. Atitude 
consiste em fazer acontecer em um comportamento proativo com ênfase na ação, 
espírito empreendedor e de equipe e liderança (CHIAVENATO, 2003).
As habilidades são conceituais, humanas e 
técnicas. Entende-se por habilidade a capaci-
dade de transformar conhecimento em ação 
e que resulta em um desempenho deseja-
do (CHIAVENATO, 2003, p. 3). Segundo Katz 
(1955), o sucesso do administrador depende 
mais do seu desempenho e da maneira como 
lida com pessoas e situações do que de seus 
traços particulares de personalidade. 
Na verdade, as competências são um conjunto 
de habilidades harmonicamente desenvolvi-
das e que caracterizam uma função social ou 
profissão (Prof. Vasco Moretto ). Citam-se, para 
um administrador: intelectuais, técnicas, inter-
pessoais e intrapessoais.
Carreira Y ou Carreira Técnica 
À medida que um profissional ocupa posições hierarquicamente mais eleva-
das, suas habilidades técnicas se tornam menos importantes e suas habilida-
des humanas e conceituais ganham valor. Então, seria adequado promover 
um colaborador por se destacar sendo um bom técnico? A adoção de carrei-
ras técnicas podem evitar os seguintes problemas: um excelente técnico se 
tornar um gestor mediano, insatisfação de excelentes técnicos por falta de 
perspectiva e consequente perda de capital humano para os concorrentes.
“Para que possa lidar com essas 
variáveis, o administrador neces-
sitará de competências e habili-
dades específicas, sendo ele pró-
prio parte do capital intelectual 
da organização” (MAXIMIANO, 
2006, p. 41 e 42).
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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
SUMÁRIO
COMPETÊNCIAS INTELECTUAIS: se traduz em habilidades relacionadas ao raciocínio 
lógico e expressas em atividades como análise, planejamento, estratégia e decisões. 
Podem ser sintetizadas em:
COMPETÊNCIAS INTERPESSOAIS: habilidades necessárias para lidar com as equipes, 
os pares e os superiores a fim de criar um ambiente colaborativo adequado para o 
trabalho em equipe. Algumas competências interpessoais importantes são:
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS: reflete em habilidades técnicas que incluem tanto o co-
nhecimento das atividades de gestão quanto das atividades intrínsecas do ramo e da 
organização em que o administrador atua.
Gerir um hospital, um banco, uma loja de varejo ou uma indústria exige conheci-
mentos específicos e distintos sobre o mercado em que essas organizações atuam e 
o perfil dos colaboradores, por exemplo. Tão importantes quanto os conhecimentos 
e habilidades técnicas gerais são as específicas sobre a organização em que se atua.
Habilidades de pensar racio-
nalmente: permitem ao admi-
nistrador perceber a realidade, 
analisar estas percepções e 
convertê-las em informações 
úteis.
Habilidades conceituais: de-
finem-se pela capacidade de 
pensamento abstrato, o que 
inclui a criatividade, imagina-
ção, intuição.
Capacidade de entender e 
aceitar a diversidade e singula-
ridade das pessoas.
Capacidade de entender o 
processo de motivação e usar 
estes princípios adequada-
mente em cada situação.
Capacidade de entender prin-
cípios de liderança e liderar in-
divíduos e grupos.
Capacidade de comunicação.
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COMPETÊNCIAS INTRAPESSOAIS: Henry Mintzber (apud MAXIMIANO, 2006) con-
ceitua estas habilidades como introspecção, o que inclui diversas formas de reflexão, 
como a autoanálise, autocontrole, automotivação, autoconhecimento, capacidade 
de organização pessoal e administração do próprio tempo. Cita-se:
 
1.2.4 OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO
Todas as habilidades e competências necessárias ao administrador foram desenvol-
vidas ao longo da história humana. São, portanto, a posteriori, o que significa que 
primeiro o homem administrou seus recursos de forma instintiva e espontânea e 
depois teorizou sobre as melhores formas de fazê-lo e qual o perfil adequado de um 
administrador.
FIGURA 1 - LINHA DE TEMPO DAS ORIGENS DA ADMINISTRAÇÃO MODERNA
Fonte: Adaptação de MAXIMIANO, 2006, pág. 49.
Entendimento do próprio car-
go, seus requisitos e impactos 
na organização.
Capacidade de compreender, 
analisar, controlar o próprio 
comportamento, em particu-
lar as emoções.
Capacidade de aprender 
com a experiência, própria ou 
alheia.
Capacidade de analisar, com-
preender e desenvolver as pró-
prias potencialidades e superar 
as próprias vulnerabilidades.
Grandes Projetos 
do Oriente
Administração de 
projetos de engenharia: 
cidades, pirâmides, 
projetos de irrigação.
Grécia
Democracia, ética, 
qualidade, método 
científico.
Renascimento
Retomada dos 
valores humanistas, 
grandes empresas 
de comércio, inven-
ção da contabilida-
de, Maquiavel.
TGA
Surgimento das 
abordagens que irão 
compor a Teoria Geral 
da Administração.
Organizações Milita-
res
Organização, disciplina, 
hierarquia, logística, plane-
jamento de longo prazo, for-
mação de recursos humanos.
Roma
Administração de 
império multina-
cional, formação de 
executivos, grandes 
empresas privadas, 
exército profissional.
Revolução Indus-
trial
Invenção das fábricas, 
surgimento de sindica-
tos, início da adminis-
tração como disciplina.
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SUMÁRIO
 > Grandes Projetos do Oriente
Segundo Chiavenato (2003), referências pré-históricas acerca das magníficas constru-
ções erigidas durante a Antiguidade no Egito, Mesopotâmia e Assíria testemunham 
a existência em épocas remotas de dirigentes capazes de planejar e guiar os esforços 
de milhares de trabalhadores em monumentais obras que perduram até nossos dias, 
comoas pirâmides do Egito. Na China, as parábolas de Confúcio sugerem práticas 
para a boa administração pública. Egípcios já haviam passado por eventos facilmente 
perceptíveis nos dias atuais dos administradores, como a necessidade de planejar, 
organizar e controlar (4.000 a.C.), descentralização da organização (2.600 a.C.) e ne-
cessidade de ordens escritas e uso de consultorias (2.000 a.C.). 
Embora a história descreva melhor a região da Europa, norte da África e Ásia, as cons-
truções de Incas e Maias também permitem deduzir que atividades administrativas 
eram executadas entre os povos americanos pré-colombianos.
 > Organizações Militares
Segundo Chiavenato (2203) a organização militar influenciou o aparecimento das 
teorias da administração. Assim é que há mais de 3.000 anos os exércitos vêm crian-
do soluções para administração de grandes contingentes de pessoas envolvidas em 
operações complexas e arriscadas. Conceitos sobre estratégia, planejamento, logísti-
ca e hierarquia que são usados hoje - não apenas nas Forças Armadas, mas também 
em todos os tipos de empreendimentos – nasceram com os militares em passados 
próximos ou distantes.
A Capacidade do Homem no Mundo Antigo 
Embora o conhecimento humano tenha progredido intensamente ao lon-
go dos séculos, o homem primitivo não era desprovido de intelecto e razão, 
como se pode perceber pelo pensamento dos filósofos clássicos. Com baixa 
tecnologia e muita criatividade, o ser humano foi capaz de feitos surpreen-
dentes que ainda maravilham a sociedade atual.
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• Exército Assírio: a partir do século XIV a.C., o império assírio controlou a Me-
sopotâmia. Por volta do séc. VIII a.C., o exército assírio desenvolveu atividades 
destacando-se a logística: depósitos de suprimentos, colunas de transporte, 
companhias para a construção de pontes. 
• Exército Romano: no século III a.C., o exército romano havia avançado muito 
em termos de organização e já apresentava características que pouco se mo-
dificaram nos séculos seguintes, como alistamento de profissionais, regula-
mentação, burocratização, planos de carreira e organização. 
• Exército Chinês: Sun Tsu (1994) autor de “A Arte da Guerra”, fez um tratado 
sobre a estratégia militar do séc. IV a.C. que contempla teorias como evitar o 
campo de batalha, intimidar psicologicamente o inimigo e usar o tempo e 
não a força para desgastá-lo, atacando quando estiver desmoralizado e des-
prevenido. 
 > Grécia e a Influência da Filosofia Clássica
No século V a.C. começou na Grécia um período imanente de ideias que viriam a ser 
o solo de onde germinariam as práticas da administração e estão entre as mais im-
portantes para a civilização (MAXIMIANO, 2006, p. 50). Algumas dessas ideias:
Democracia: Há 2.500 
anos os gregos inven-
taram e implantaram a 
administração demo-
crática de suas cidades-
-estados.
Ética: No diálogo O Po-
lítico, Platão defende a 
ideia de que a respon-
sabilidade fundamen-
tal dos políticos (os ad-
ministradores da polis, 
a cidade) era promover 
a felicidade dos cida-
dãos. 
Qualidade: Entre os 
gregos, qualidade era o 
ideal da excelência, ou 
aretê. Para Platão, o tes-
te básico de qualquer 
ação pública consistia 
em perguntar: teremos 
homens melhores do 
que eram antes? 
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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
SUMÁRIO
Aristóteles, também escreve sobre administração em Política, que versa sobre a orga-
nização do Estado e distingue as três formas de governança pública (CHIAVENATO, 
2003, p. 30):
 > Roma e a Igreja Católica
Princípios e técnicas de administração e organização pública foram transferidos do 
Estado (Atenas, Roma) para a Igreja Católica (CHIAVENATO, 2003, p. 31). Muitas de 
suas concepções sobrevivem no Direito, na Administração pública e na Igreja Católica.
Monarquia, como o go-
verno de um só (que 
pode redundar na tira-
nia).
Aristrocacia ou governo 
de uma elite (que pode 
descambar na oligar-
quia).
Democracia ou gover-
no do povo (que pode 
degenerar na anarquia 
– falta de governo – ou 
na ditadura da maioria).
• Construção e administração do Império: Roma apresenta o primeiro caso do 
mundo de organização e administração de um império multinacional.
• Grandes empresas: a tributação das cidades conquistadas era uma das prin-
cipais fontes de receita do Estado. 
• Igreja Católica: à medida que o Império Romano desaparecia, a igreja ca-
tólica começava a escrever a sua história. Esta herdou muitas das tradições 
administrativas dos romanos, a começar pela administração do território.
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 > O Renascimento 
Francis Bacon (Inglaterra, 1561 a 1626), fundador da lógica moderna baseada no mé-
todo experimental e indutivo, mostra preocupação prática de se separar experimen-
talmente o que é essencial do que é acessório, princípio adotado pela administração 
com o nome de princípio da prevalência do principal sobre o acessório (CHIAVENA-
TO, 2003, p. 30).
René Descartes (França, 1596 a 1650) descreve em O Discurso do Método seu mé-
todo filosófico denominado método cartesiano cujos princípios são (CHIAVENATO, 
2003, p. 30,31):
• Princípio da dúvida sistemática ou da evidência: consiste em não aceitar 
como verdadeira proposição alguma enquanto não souber com evidência 
clara e distinta aquilo que é correspondente à realidade factual evitando-
-se, dessa forma, a precipitação (CHIAVENATO, 2003, p. 30).
• Princípio da análise ou da decomposição: consiste em dividir um proble-
ma complexo em tantas partes quanto forem necessárias a fim de via-
bilizar a busca de uma solução adequada para cada uma dessas partes 
(CHIAVENATO, 2003, p. 30).
• Princípio da síntese ou da composição: consiste em conduzir ordenada-
mente o raciocínio primeiramente pelos objetivos e assuntos mais sim-
ples e fáceis de serem conhecidos, passando gradualmente para os mais 
complexos, até que seja possível ter uma visão geral do problema. O passo 
posterior à análise (CHIAVENATO, 2003, p. 31).
• Princípio da enumeração ou da verificação: Consiste em fazer reconta-
gens, verificações e revisões tão gerais que se fique seguro de nada haver 
omitido ou deixado à parte (CHIAVENATO, 2003, p. 31).
Thomas Hobbes (Inglaterra, 1588 a 1679) defende o governo absoluto devido à 
sua visão pessimista da humanidade. No livro Leviatã, assinala que o povo re-
nuncia a seus direitos naturais em favor de um governo que, investido de poder, 
impõe ordem, organiza a vida social e garante paz. O Estado representa um 
pacto social que, ao crescer, alcança dimensões de um dinossauro ameaçando a 
liberdade dos cidadãos (CHIAVENATO, 2003, p. 31).
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SUMÁRIO
 > A Revolução Industrial
A aplicação da máquina a vapor na produção industrial iniciou um processo de trans-
formação em cadeia. As mudanças estruturais que ocorreram neste período de ape-
nas um século superaram todo o milênio anterior (CHIAVENATO, 2003, p. 33). Segun-
do Burns (1957) este processo é conhecido atualmente como a Revolução Industrial 
e a história o divide em duas fases distintas:
FIGURA 2 - 1ª FASE: A REVOLUÇÃO DO CARVÃO E DO FERRO
 
Fonte: Adaptação de CHIAVENATO, 2003, pág. 33 e 34.
O início da segunda fase da Revolução Industrial é marcado por três fatores impor-
tantes: a fabricação do aço (1856), aperfeiçoamento do dínamo (1873) e a invenção 
do motor de combustão interna (1873). Além da substituição do ferropelo aço com 
material básico da indústria e do vapor pela eletricidade e derivados do petróleo 
como fonte de energia elétrica, esta segunda fase também se caracteriza pelo desen-
volvimento de máquinas automáticas, especialização do trabalhador, intensa trans-
formação nos transportes (automóveis, 1880; aeroplanos, 1906) (CHIAVENATO, 2003, 
p. 34). 
1780 a 1860: 1º Fase ou revolu-
ção do carvão e do ferro;
1860 a 1914: 2º Fase ou revo-
lução da eletricidade e do aço.
Liderança da Inglaterra.
Invenção da máquina de fiar (1767), o tear hidráu-
lico (1769), o tear mecânico (1785) e o descaro-
çador de algodão (1792). Substitui a força motriz 
humana, animal e por roda d´água por máquinas 
grandes e pesadas mas eficientes: até 200 vezes 
mais rápida do que o homem.
Urbanização pela migração em massa 
dos agricultores para os centros urbanos: 
pequenas oficinas patronais e atividade 
rural dão lugar às fábricas e usinas, arte-
sãos e agricultores se tornam operários, 
inicia-se a divisão do trabalho nos pro-
cessos produtivos.
Invenção da máquina a va-
por (James Watt, 1776) com 
grandes transformações nas 
oficinas (que se convertem 
em fábricas), nos transpor-
tes, nas comunicações e na 
agricultura.
Surgem a navegação a vapor (1807) 
e as rodas de navios são substituídas 
por hélices; aperfeiçoamento da loco-
motiva a vapor e primeiras estradas 
de ferro (Inglaterra, 1825; EUA 1829; 
Japão, 1832). Telecomunicações: 
Morse e o telégrafo (1835), Graham 
Bell e o telefone (1876). Profundas 
mudanças econômicas e sociais.
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Segundo Burns (1957) Novas formas de organização capitalista surgem com a pre-
sença do capitalismo financeiro, com as seguintes características:
Segundo Burns (1957), a terceira fase trata do desenvolvimento do sistema fabril, 
onde o artesão e sua pequena oficina patronal desapareceram para ceder lugar ao 
operário e às fábricas e usinas baseadas na divisão do trabalho. Surgem novas indus-
trias em detrimento da atividade rural. A migração de massas humanas das áreas 
agrícolas para as proximidades das fábricas provoca urbanização.
Já a quarta fase, segundo Burns (1957) diz respeito a um espetacular aceleramento 
dos transportes e das comunicações. Onde a navegação a vapor surgiu com Robert 
Fulton (1807) e logo depois as rodas propulsoras foram substituídas por hélices. A 
locomotiva a vapor foi aperfeiçoada por Stephenson, surgindo a primeira estrada de 
ferro na Inglaterra (1825) e logo depois EUA (1829) e no Japão (1832).
• Empresas dominadas pelas instituições bancárias, financeiras e de crédi-
to;
• Acumulações de capital se formam a partir de trustes e fusões;
• A direção da empresa se distingue dos proprietários das empresas e se 
tornam profissionais;
• Surgimento dos holdings companies a fim de coordenar e integrar os ne-
gócios.
• Surgimento das fábricas, usinas e indústrias;
• Artesãos são substituídos pelo operário especializado;
• Migração em massa da população para as cidades;
• Exploração capitalista e a insatisfação dos trabalhadores: surgimento 
dos sindicatos e do marxismo;
• Avanço tecnológico nas comunicações, transportes e processos produ-
tivos;
• Profundas mudanças sociais, culturais, políticas e econômicas;
• Primeiras experiências sobre administração e sua consolidação como 
área de conhecimento.
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SUMÁRIO
Em resumo, o cenário histórico do final do séc. XIX e início do séc. XX era caracteriza-
do por (CHIAVENATO, 2003, p. 36):
Essas condições históricas não permaneceram, obviamente. Algumas importantes 
mudanças podem ser percebidas no final do século XX e início do sec. XXI. Autores já 
as classificam como a terceira fase da Revolução Industrial, a saber:
1. Crescimento e multiplicação das organizações;
2. Globalização da economia, internacionalização dos negócios;
3. Novos impactos sobre as comunicações, transportes, economia, cultura, 
política e sociedade. 
Estas mudanças serão tratadas como as tendências atuais da administração.
1.2.5 TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Mas foi principalmente ao longo do século XX, que a Administração desenvolveu uma 
série de abordagens cujo objetivo era elucidar formas de gerir cada uma das variáveis 
(pág. 18) de uma organização: posteriormente agrupadas sob a Teoria Geral da Admi-
nistração (TGA). Cada uma dessas abordagens surge em momento histórico próprio 
e, ainda que fundamentais para a sua compreensão, não são restritas a eles.
FIGURA 3 - VARIÁVEIS E A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Fonte: Adaptação de CHIAVENA, pág. 13.
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Cada uma das abordagens será devidamente tratada nas próximas unidades, para 
que se possa ter uma visão geral e superficial do pensamento administrativo.
QUADRO 1 - RESUMO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Administração 
Científica 
(Taylor - 1890 a 
1925)
Economia, produção em série, subordinação funcional. 
Crítica: Visão microscópica do ser humano.
Visão formal da organização Homem econômico
Clássica (Fayol - 
1890 a 1925)
Centralização, unidade de comando, normas, divisão do trabalho. 
Crítica: Excesso de normas e de centralização.
Visão formal da organização Homem econômico
Relações Huma-
nas 
(Mayo - 1927)
Comportamento humano complexo, qualidades humanas necessitam estí-
mulo, emoções interferem na eficácia. Crítica: 
Conclusões óbvias e visão míope do problema.
Visão informal da organização Homem Social
Comportamento 
Humano (Argyres - 
1932 a 1940)
Os indivíduos participam, tomam decisões e resolvem problemas. 
Crítica: Ótica dos proprietários da empresa.
Visão informal da organização Homem Social
Estruturalista 
(Etzioni e Weber - 
1950)
Pessoas em constante conflito com a organização, mas se adapta a ela. 
Organização exerce forte influência sobre o indivíduo. 
Crítica: Fatalismo. Identifica o conflito mas não oferece solução.
Visões formal e informal da org. Homem Organizacional
Sistemas 
(Ludwing Von 
Johnson 1951)
Sistemas abertos e aninhados com funções dependentes de sua estrutura. 
Crítica: Aplicação prática incipiente; carece de consolidação.
Visão Sistêmica da Organização Homem Funcional
Neoclássica 
(Peter Druker - 
1954)
Planejamento, formulação de políticas e relações com clientes. 
Crítica: Supervalorização do APO.
Visões formal e informal da org. Homem econômico
Desenvolvimento 
Organizacional 
(Leland Bradfor - 
1962)
Aumento da eficácia por: percepção dos ambientes externo e interno, análi-
se, decisão e intervenção para provocar mudanças. 
Crítica: Teorias das relações humanas e comportamental reformulada.
Visões formal e informal da org. Visão Administrativa do Homem
Contingência 
(Lawrence e Lorsch 
- 1972)
O ambiente condiciona a organização. Busca identificar as variáveis que 
causam impactos mais intensos. 
Crítica: Restringe-se a maneira relativista de encarar o mundo.
Visão Sistêmica da Organização Homem Complexo
 
Fonte: Adaptação de CHIAVENATO, 2003.
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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
SUMÁRIO
OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
> Perceber o 
momento histórico 
da administração 
científica;
> Apreender os 
fundamentos da 
administraçãocientífica e teoria 
clássica;
> Perceber a 
colaboração dos 
autores para a 
gestão atual de 
empresas.
UNIDADE 2
34
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2 ABORDAGEM CLÁSSICA DA 
ADMINISTRAÇÃO 
Segundo Chiavenato (2003), a abordagem 
a ser tratada é a Escola Mecanicista ou a 
Teoria da Administração Científica. Seu prin-
cipal teórico foi Taylor, reconhecido mun-
dialmente por sua concepção de como or-
ganizar a empresa e a produção.
Suas origens estão em consequências am-
plas da Revolução Industrial: crescimento 
acelerado e desorganizado das empresas 
e aumento da competitividade. As visões 
empíricas sobre formas de organizar o tra-
balho já não eram suficientes para atender 
às novas necessidades de planejamento, o 
que exigia perspectivas científicas e aplica-
ção de métodos racionais de trabalho, apro-
veitamento dos recursos e aumento da efi-
ciência organizacional (CHIAVENATO, 2003, 
p. 49).
De acordo com Merril (1960), o crescimento das ciências naturais, do positivismo e 
dos métodos experimentais aliados ao efervescente cenário de insatisfação dos capi-
talistas com perdas de produção, desperdício de recursos em materiais, equipamen-
tos e máquinas e dos operários expropriados e explorados contribuíram com condi-
ções ideais para o surgimento de uma nova teoria sobre administração.
Frederick W. TAYLOR (1856 a 
1915)
Nasceu na Filadélfia e viveu na 
Europa por 3 anos. Chegou a di-
retor geral da Manufacturing In-
vestment Company. A teoria da 
Administração Científica consis-
te e uma análise temporal das 
tarefas individuais que permitia 
melhorar o desempenho dos tra-
balhadores. Os conceitos de Tay-
lor são, hoje, considerados fatores 
dignificantes do trabalho huma-
no. Influenciou gestores a consi-
derar a natureza do trabalho e a 
melhor forma de gerir as pessoas 
e recursos.
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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
SUMÁRIO
2.1 AS CONTRIBUIÇÕES DE TAYLOR
Taylor define como o objetivo da Administração a máxima prosperidade tanto para o 
empregador quanto para o empregado. Este objetivo é utilizado de forma ampla, o 
que não se limita aos grandes dividendos para a companhia ou empregador, como 
também o desenvolvimento do negócio a fim de permitir uma prosperidade perene. 
Quanto ao empregado, não contempla somente salários mais altos do que o habi-
tual, mas também uma melhora no aproveitamento da mão de obra: de um lado, 
posicionar o empregado na função mais elevada que suas aptidões permitam, e de 
outro, permitir o trabalho com o menor esforço possível.
Um dos meios de alcançar o objetivo de máxima prosperidade, Taylor adota o esta-
belecimento de metas e a remuneração variável:
Os supervisores devem esta-
belecer metas para os traba-
lhadores de produção igual ou 
maior que o esperado de um 
operário hábil da sua classe 
e na mesma carga horária de 
trabalho.
Adoção de remuneração va-
riável relacionado às unidades 
produzidas de tal forma que 
fosse satisfatório para o ope-
rário somente no caso de que 
este cumpra ou supere as me-
tas estabelecidas.
Homem Econômico (CHIAVENATO, 2003, p. 62)
O conceito de Homem Econômico percebe o ser humano por meio de mé-
todos cartesianos e indica a parte do homem que se motiva exclusivamente 
pelo interesse pessoal. Baseia-se em pensamentos filosóficos como o Hedo-
nismo, Utilitarismo e Sensualismo, a saber: o homem, sujeito a seus instintos, 
está em busca de prazer, do bem-estar e de evitar a dor, por meio da razão, o 
homem pode distinguir prazeres racionais (nobres) e irracionais, os sentidos 
humanos são sua fonte de conhecimento.
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Quanto à sua preocupação em encontrar maneiras de obter dos operários o máximo 
de produção (e assim remuneração) com o mínimo de esforço, aplica na prática os 
estudos de tempos e movimentos. Nesta fase, segundo Chiavenato (2003) as contri-
buições de Taylor são:
 > Cada atividade deve ser estudada meticulosamente antes de 
descrever o modo como deve ser executada (CHIAVENATO, 2003, p. 
57);
 > Analisar o trabalho dos operários de forma cartesiana, decompondo 
a atividade em movimentos, a fim e eliminar aqueles desnecessários 
e aperfeiçoar os úteis (CHIAVENATO, 2003, p. 57);
 > Os trabalhadores devem ser selecionados por critérios científicos que 
poderiam incluir (mas não se limitavam a) tomar medidas corpóreas 
a fim de saber se são adequadas para o uso de máquinas e equipa-
mentos (CHIAVENATO, 2003, p. 57);
 > Capacitar os trabalhadores com informações técnicas sobre suas ati-
vidades (CHIAVENATO, 2003, p. 57);
 > Identificar funções de preparação e de execução e atribuições espe-
cíficas (CHIAVENATO, 2003, p. 57);
 > Padronizar utensílios e ferramentas (CHIAVENATO, 2003, p. 57);
 > Beneficiar empresas, diretores, operários e consumidores com as van-
tagens resultantes do aumento da produção (CHIAVENATO, 2003, p. 
57);
 > Estabelecer controles da execução do trabalho com vistas a aperfei-
çoá-lo, corrigi-lo e premiá-lo assim que as metas previamente esta-
belecidas forem ultrapassadas (CHIAVENATO, 2003, p. 57);
 > Classificar de forma prática os equipamentos e os materiais a serem 
utilizados de forma a facilitar o processo produtivo (CHIAVENATO, 
2003, p. 57).
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SUMÁRIO
2.2 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
A Administração Científica é uma escola clássica da administração iniciada com a 
preocupação a respeito das perdas e ineficiência na organização.
Inicialmente, Taylor e sua equipe de engenhei-
ros ocupam-se em conhecer os processos pro-
dutivos (chão de fábrica). Seu objetivo era ela-
borar um método de trabalho mais eficiente 
(CHIAVENATO, 2003, p. 79). 
Nestes estudos, Taylor percebe que uma das 
causas da baixa produtividade era a insatis-
fação com os baixos salários e longas cargas 
horárias dos operários, o que era considerado 
pelos operários algo injusto e não incentivava 
a produzir mais. Base para o conceito de Ho-
mem Econômico (Homo Economicus) que 
busca entender a motivação do homem dire-
cionada exclusivamente por recompensas fi-
nanceiras ou medo do desemprego
Segundo Chiavenato (2203), para estabelecer 
uma produção-padrão, foi necessário identificar a melhor maneira de realizar uma 
tarefa, the Best Way, e cronometrar quanto tempo seria necessário para realizá-la. 
Este processo foi conhecido como EMT (Estudo de Movimentos e Tempos).
2.2.1 ORT – ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO
EMT é o estudo que viria a racionalizar o trabalho e alcançar a otimização da relação 
tempo-esforço, procurando identificar os melhores movimentos e tempos na execu-
ção de uma tarefa (TAYLOR, 1970).
O EMT utiliza instrumentos como fluxogramas, cronômetros, filmagens, observações 
diretas e gráficos (TAYLOR, 1970).
A solução proposta por Taylor 
foi um sistema de remuneração 
variável com base no conceito 
de produção-padrão: calcular a 
cada período qual a produtivi-
dade esperada de um operário 
hábil e remunerar por unidade 
somente aqueles que ficarem 
acima desta meta (CHIAVENA-
TO, 2003).
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O método pode ser resumido da seguinte forma (TAYLOR, 1970):
• Definição do campo de estudo e dos 
instrumentos a serem utilizados;
• Leis da fadiga: observação do trabalho 
e sua decomposição em movimentos 
com registros meticulosos,identifica-
ção dos movimentos ou fases inade-
quados;
• Identificação das deficiências nos 
equipamentos, ferramentas e banca-
das de trabalho;
• Definição do tempo-padrão da tarefa, 
também conhecido como tempo nor-
mal;
• Implantação.
Símbolos do
Fluxograma
Um fluxograma é uma série de símbolos interligados que pretendem repre-
sentar a sequência de ações (fluxo) em uma determinada atividade.
Há vários tipos de fluxograma, de acordo com a área em que será utilizado. No 
EMT, os principais símbolos são:
 Operação Transporte Inspeção Atraso 
 
 Arquivamento
O EMT busca como obje-
tivo o trabalho racionalizado, 
maior produtividade e menor 
fadiga. Por esse motivo, alguns 
dos elementos do EMT podem 
ser desconsiderados em favor 
de outros desde que o resulta-
do final alcance os objetivos do 
trabalho: movimentos inúteis 
à tarefa podem ser incorpora-
dos, por exemplo, para manter 
ritmo de trabalho ou auxiliar 
no equilíbrio (TAYLOR, 1970). 
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SUMÁRIO
2.2.2 IMPLANTAÇÃO PROGRESSIVA E REAÇÃO DOS 
OPERÁRIOS
A implantação da Organização Racional do Trabalho deveria ser progressiva. A me-
dida que a maioria dos operários fosse capaz de alcançar uma determinadas metas 
de produção, estas deveriam ser revistas para patamares mais altos a partir de novas 
análises dos processos produtivos (TAYLOR, 1970).
Com a aplicação desta técnica, os empregados perceberam que, a cada ciclo, pro-
duziam em maior quantidade e recebiam menores bonificações, já que as metas 
mínimas eram constantemente revisitadas. Simultaneamente, temem que produ-
tividades maiores pudessem levar ao desemprego, já que um operário era capaz de 
absorver a produção que demandava vários operários nos ciclos anteriores (TAYLOR, 
1970).
Dissemina-se, então, uma ideia entre os trabalhadores de que deveriam reduzir pro-
positalmente a produção a fim de evitar que novas metas mais elevadas fossem es-
tabelecidas. Taylor se preocupa com este movimento na sua segunda obra, quando 
conclui que a ORT deve ser acompanhada de uma estruturação geral da organização 
(TAYLOR, 1970).
2.2.3 SEGREGAÇÃO DE FUNÇÕES E DIVISÃO DO 
TRABALHO
O método de estudo de Taylor sugere um movimento de baixo para cima: concen-
trar-se primeiro na execução (atividades dos operários) para, em seguida, subir na 
hierarquia da empresa e dedicar-se às atividades de gestão. Estas últimas, segundo 
Taylor, eram exercidas pelo estado-maior, em que as funções de preparação e super-
visão devem ser segregadas (CHIAVENATO, 2003).
Os encarregados de preparação estavam relacionados ao acompanhamento das en-
comendas e planejamento da produção, abastecimento dos insumos, registros dos 
tempos incorridos e funções de recrutamento, seleção, comportamento e disciplina 
(TAYLOR, 1970).
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Já naquela época, Taylor estabelece a subor-
dinação funcional: um empregado poderia 
receber ordens de mais de um encarregado, 
desde que sobre assuntos diferentes. Os estu-
dos de tempos e movimentos, especificamen-
te a decomposição das tarefas em atividades 
menores, permite perceber que dividir as ati-
vidades entre diversos operários especialistas 
aumenta a produtividade do chão de fábrica 
(TAYLOR, 1970).
O impacto dessas conclusões impulsiona a Revolução 
Industrial, tendo como consequência, por exemplo, o surgimento das linhas de mon-
tagem e a padronização dos bens de consumo (CHIAVENATO, 2003).
2.2.4 PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
DE TAYLOR
Os princípios da Administração Científica ainda são observados na época atual e não 
é coincidência que se aproximem tanto do conceito de administração: planejar, diri-
gir, controlar e agir (CHIAVENATO, 2003).
Os encarregados de exe-
cução providenciavam a ma-
téria-prima, equipamentos e 
ferramentas, controlavam o an-
damento do trabalho, a quali-
dade do produto e a manuten-
ção das máquinas e ferramentas 
(CHIAVENATO, 2003).
A superespecialização: 
operários altamente es-
pecializados são mais 
hábeis em suas ativida-
des.
Otimização das ativida-
des: realizando microa-
tividades, há uma redu-
ção da necessidade de 
movimentos de deslo-
camento do operário;
Otimização do proces-
so produtivo: atividades 
podem ser distribuídas 
em série ou em para-
lelo (executadas simul-
taneamente), resultado 
em ganho de tempo 
no processo produtivo 
como um todo;
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SUMÁRIO
As principais críticas quanto a Administração Científica 
são o mecanicismo, a superespecialização do operário, a visão microscópica do ho-
mem, a limitação do campo de aplicação e a abordagem de sistema fechado (CHIA-
VENATO, 2003).
2.3 A TEORIA CLÁSSICA DA ADMINSITRAÇÃO
Surge no mesmo período e adiciona-se à escola da administração científica. Seu prin-
cipal teórico é Henry Fayol (CHIAVENATO, 2003).
2.3.1 FUNÇÕES DA EMPRESA SEGUNDO FAYOL
A fim de permitir uma melhor gestão da organização, Fayol determina quais são as 
funções básicas de uma empresa que precisam ser suportadas e conviver em estreita 
interdependência a fim de permitir que alcancem seus objetivos, quais sejam (FAYOL, 
1950, p. 7):
Princípio do Preparo 
Seleção científica dos 
trabalhadores a partir 
de suas aptidões, capa-
citação e treinamento 
no the best way, pre-
paração das máquinas, 
equipamentos, ferra-
mentas e bancadas em 
um arranjo otimizado.
Princípio do Controle 
Verificar contantemen-
te se os planos estão 
sendo criteriosamen-
te seguidos segundo o 
previsto. O gerente deve 
ser uma fonte de apoio 
para os operários, neste 
sentido.
Princípio da Execução 
Execução disciplinada 
do trabalho a partir da 
distribuição de atribui-
ções e responsabilida-
des.
Fayol, como Taylor, aponta caminhos racionais a fim de melhorar a eficiência 
e eficácia da administração da empresa. Porém, diferente de Taylor, não inicia 
sua pesquisa na base da pirâmide da empresa, junto aos operários. Fayol inicia 
a sua proposição por mudanças na gestão da empresa, em uma visão top-do-
wn (CHIAVENATO, 2003). 
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 > Função Técnica: A atividade fim da empresa, relacionada às transformações 
dos insumos em produtos ou serviços de consumo. Como todas as outras, 
essencial e dependente: não é possível imaginar que a função técnica tenha 
sucesso sem matérias primas, mercados de consumo, capital, garantias ou 
previsões (FAYOL, 1950, p. 7).
 > Função Comercial: Habilidades necessárias para realizar as transações de 
compra e venda; essencial para a operação, já que produzir excelentes pro-
dutos que não podem ser comercializados não traria qualquer resultado 
para a organização (FAYOL, 1950, p. 7).
 > Função Financeira: Operações de gestão de recursos monetários, decisões 
de financiamento (origem do capital) e investimento (destino do capital), 
como: pagamento de fornecedores e empregados, remuneração dos acio-
nistas, investimentos em ativos. Preserva a saúde financeira da organização 
(FAYOL, 1950, p. 7).
 > Função de Segurança: gestão de risco da organização a fim de evitar que 
eventos comprometam o progresso e mesmo a própria existência da em-
presa, sejam estes eventos sociais ou naturais: roubo, incêndio, inundação, 
evitar greves e atentados, entre outros (FAYOL, 1950, p. 7).
 > Função de Contabilidade: função de organização e fiscalização do setor fi-
nanceiro das empresas e sintetizando as informações em relatóriosdispo-
níveis tanto para a gestão da empresa quanto para acionistas, governo ou 
bancos (FAYOL, 1950, p. 7).
 > Função Administrativa: de acordo com Fayol, a função de administração é a 
única que formula o programa geral de ação de empresa, de constituir seu 
corpo social, de coordenar os esforços de harmonizar os atos. As funções ad-
ministrativas são: Previsão, organização, comando, coordenação e controle 
(FAYOL, 1950, p. 7).
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SUMÁRIO
2.3.2 FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO SEGUNDO 
FAYOL
Atualmente, a função de administração pode ser resumida por muitos autores como 
Planejar, Dirigir, Controlar e Agir. É comum que autores dividam uma ou várias fun-
ções em outras. Fayol inicia este conceito ao definir as funções da administração (FA-
YOL, 1950).
• Previsão: a função de previsão no cenário administrativo está muito longe da 
adivinhação do senso comum. Significa considerar os objetivos da empresa 
e os diversos cenários futuros possíveis (realista, otimista, pessimista) a fim 
de traçar planos que possam ser adaptados da melhor forma possível a cada 
um deles. Prever influencia diretamente nas decisões comerciais, financeiras 
e técnicas e utiliza como fonte de dados para a tomada de decisão as infor-
mações provenientes da função de contabilidade. Ao conjunto de decisões 
que surgem a partir da previsão dá-se a denominação de Programa de Ação 
(FAYOL, 1950). 
• Organização: Organizar uma empresa é mondar uma estrutura capaz de atin-
gir os objetivos propostos pelo Programa de Ação; a estrutura é composta de 
todos os recursos necessários para a atividade da empresa, sem eles transfor-
madores (pessoas), materiais (espaço, matérias primas, insumos, máquinas 
e equipamentos) e imateriais (tempo, ponto comercial, marcas e patentes). 
Fayol divide a estrutura entre social e corpo operário, sendo o primeiro com-
posto de diretoria geral, conselhos administrativos e acionistas. A estrutura 
corresponde, para Fayol, à anatomia da empresa – uma clara comparação às 
ciências naturais, principalmente a biologia (FAYOL, 1950).
• Comando: A função que promove o funcionamento da organização, corres-
pondente à fisiologia da empresa, outra clara comparação à biologia. O co-
mando deve ser dividido em uma linha de autoridade onde cada profissional 
deve responder por sua unidade e deve der habilidades como profundo co-
nhecimento de seu pessoal, seleção adequada dos colaboradores, capacida-
de de comunicação, motivação e liderança (FAYOL, 1950).
• Coordenação: Coordenar é estabelecer uma harmonia entre todas as partes, 
atividades, ações e esforços voltados para o objetivo de alcançar o sucesso da 
empresa (FAYOL, 1950). 
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• Controle: Controlar é estabelecer indicadores que mostrem se o Programa de 
Ação está sendo observado e seguido pelas funções da empresa, identifican-
do falhas na execução ou mudanças de cenário que impliquem em adequa-
ção do próprio Programa de Ação. As respostas da função de controle devem 
ser de ações corretivas, como sanções sob pena de perda de autoridade ou 
eficácia (FAYOL, 1950).
2.3.3 PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO 
SEGUNDO FAYOL
Logo abaixo na tabela Chiavenato (2003, p. 83) destaca alguns dos 14 Princípios Ge-
rais da Administração, segundo Fayol.
Divisão do Trabalho - Concorda com Taylor quanto à necessidade de divisão do tra-
balho a fim de melhorar a produtividade ao diminuir a quantidade de pontos de 
atenção do trabalhador. Defende a divisão de trabalho de forma horizontal e vertical, 
sendo a primeira por critério de características da atividade realizada e a segunda, 
por questão de distribuição de poder na estrutura. Ambas devem, segundo Fayol, ser 
rígidas para que a empresa seja eficiente.
Autoridade e Responsabilidade - Autoridade consiste no direito de comandar aliado 
ao poder de se fazer obedecer definidos no cargo ocupado pelo trabalhador, seja ele 
do corpo social ou operário. O aumento de autoridade é acompanhado do aumento 
de responsabilidade. Ao delegar parte da autoridade para níveis inferiores, o ocupan-
te do cargo não delega as responsabilidades, devendo assumir para si as falhas nos 
processos delegados.
Disciplina - Observância das regras e responsabilidades estabelecidas pelo corpo so-
cial da organização, sob pena de sanções.
Unidade de Comando e Direção - Diferente de Taylor que admitia mais de uma linha 
de comando para um operário, desde que sobre assuntos diferentes, Fayol determina 
a unidade de comando: cada operário responderá somente a uma liderança em uma 
única estrutura e plano de ação a fim de evitar ordens conflitantes. 
Subordinação do Interesse Particular ao Geral - Determina que, mediante proble-
mas de conflitos de interesses, os da organização devem prevalecer sobre os parti-
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SUMÁRIO
culares. Cabe à organização mitigar os conflitos e, quando não for possível, devem 
prevalecer os interesses do grupo para que o particular possa ser beneficiado pelo 
crescimento do todo.
Remuneração do Pessoal - A remuneração das pessoas deve ser feita conforme o 
desempenho de cada uma; precisa ser justa equitativa, buscando o máximo de satis-
fação tanto para o empregado quanto para o empregador, embora seja um item que 
tenha menor relevância nos conceitos de Fayol do que recebe nos de Taylor. Fayol 
privilegia a estabilidade como um princípio que busca garantir ao trabalhador seus 
benefícios sociais, sendo que a rotatividade impacta negativamente na organização.
Iniciativa - Capacidade do corpo social de agir sem a necessidade de comando a fim 
de desenvolver e sugerir meios inovadores para que a empresa atinja seus objetivos 
corporativos.
União - Fayol valoriza a coesão e o espírito de equipe sem os quais não seria possível 
a permanência da empresa no mercado por meio de não incentivar intrigas, mas sim 
coordenar esforços e motivar habilidades por meio de compensar os méritos.
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OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
> Compreender 
os conceitos 
das abordagens 
humanísticas e 
comportamentais;
> Entender o contexto 
histórico em que 
estão inseridas;
> Adaptar a visão da 
época aos cenários 
atuais em que o 
aluno atuará.
UNIDADE 3
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3 ABORDAGEM HUMANÍSTICA 
E COMPORTAMENTAL DA 
ORGANIZAÇÃO 
A Administração Científica e sua vecanicista do trabalho tiveram opositores que pre-
tendiam humanizar a forma de administrar organizações. 
A primeira tendência surge a partir da Escola de Relações Humanas.
Em um primeiro instante, inicia seus procedi-
mentos seguindo os métodos desenvolvidos 
por Taylor com pesquisa de tempos e movi-
mentos e alterações ambientais visando a 
resultados na produtividade. Ainda que seus 
autores admitissem que, desde o princípio, 
estabelecer novos parâmetros numa tentati-
va de humanizar o trabalho. Mais especifica-
mente, a escola pretende reconhecer que o 
indivíduo é dotado de sentimentos e percep-
ções que impactam diretamente em sua pro-
dutividade, além dos aspectos simplórios do 
homem econômico da Administração Cientí-
fica (CHIAVENATO, 2003).
Quanto à escola do Comportamento Humano, também conhecido como Behavioris-
ta (comportamental), acrescenta aos aspectos humanos (sentimentos epercepções) 
o fato do indivíduo ser agende de seu progresso, com atitudes, objetivos e valores pró-
prios e que precisam ser estimulados a fim de serem eficientes e colaborativos. Seus 
principais autores são McGregor (Douglas), e Simon (Hebert) (CHIAVENATO, 2003).
George Elton Mayo Austrália, 
1880-1949
Trouxe polêmica quanto à admi-
nistração ser uma ciência aplica-
da ou social ao enfatizar concei-
tos sociológicos nas organizações. 
Foi professor nos Estados Unidos, 
inclusive em Haward, na cadeira de 
Administração de Negócios, onde 
produziu as suas principais obras. 
Seus trabalhos mais significativos 
são localizados na década de 30
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3.1 ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
3.1.1 EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
Havia, na região de Hawthorne (Chicago), uma empresa de componentes telefônicos 
(Western Eletric Company) em que Elton Mayo coordenou experimentos com obje-
tivo de estabelecer se haveria uma relação entre a iluminação e a produtividade das 
operárias (MAYO, 1938).
Os experimentos seguiram a metodologia científica de um estudo de caso-controle 
que compreende as seguintes etapas:
Primeira fase:
Os pesquisadores começaram a variar a intensidade luminosa a fim de saber se ha-
veria mudanças de produtividade conforme correlata. Mayo observou que a relação 
não era direta: as operárias do grupo de observação variaram a produção conforme a 
iluminação que acreditavam que estava sendo fornecida. Em uma das mudanças, os 
pesquisadores apenas substituíram as lâmpadas por outras com a mesma potência 
e ainda sim houve variação de produtividade (MAYO, 1938).
Documentar as con-
dições do ambiente e 
medir a produtividade 
das operárias sem que 
essas soubessem a res-
peito do experimento 
ou que estavam sendo 
observadas.
Reunir as operárias em 
dois grupos, sendo que 
uma sofreria variações 
de ambiente (caso ou 
grupo de observação) e 
o outro permaneceria 
com o ambiente original 
inalterado (controle).
Variar o ambiente do 
primeiro grupo e me-
dir a produtividade de 
ambos os grupos, rea-
lizando comparações a 
fim de estabelecer uma 
relação entre o ambien-
te e a produtividade a 
fim de encontrar o que 
seriam as condições 
ideais de trabalho
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A conclusão é que fatores psicológicos influenciavam mais a produtividade do que as 
variações de ambiente (CHIAVENATO, 2003, p. 103).
SEGUNDA FASE:
Segundo Homans (1971), a segunda fase da experiência começou em 1927. Logo, a 
partir da conclusão anterior, Mayo pretende comprovar sua hipótese, agora incluindo 
outras variáveis na experiência, como mudanças de horário, introdução de intervalos 
para descanso e fatores fisiológicos.
Os testes foram feitos em 12 períodos, desse destacam-se:
1º Período: Novo registro dos níveis de produção dos grupos de observação e de con-
trole a fim de estabelecer a produtividade em condições normais de trabalho. Foi 
identificada uma produção de 2.400 unidades por período (CHIAVENATO, 2003).
2º Período: Mudança do grupo de observação e nova medição de produtividade; fo-
ram mantidas as quantidades produzidas no período anterior (CHIAVENATO, 2003).
3º Período: Modificação na forma de remuneração variável em ambos os grupos: caso 
e controle. Como o grupo de controle era mais numeroso, os ganhos de produti-
vidade eram diluídos e não foram percebidos pelas operárias. Devido ao grupo de 
controle ser reduzido, as operárias conseguiram perceber o aumento de rendimento 
de acordo com a produtividade. Houve um aumento de produção no grupo de ob-
servação (CHIAVENATO, 2003).
4º ao 11º Período: mudanças como introdução de intervalos ou variações na quan-
tidade ou no tempo dedicado ao descanso, introdução de lanches nos intervalos, 
diminuição da carga horária diária, semana de 5 dias. A produção aumentava ou se 
mantinha inalterada em cada período, nunca diminuindo (CHIAVENATO, 2003).
12º Período: retorna às condições do 3º período com o consentimento das operárias, 
o que leva à maior produção de todo o experimento (3.000 unidades por período) 
(CHIAVENATO, 2003).
O que foi percebido pelos pesquisadores:
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1º O efeito da medição sobre a produtividade, coincidente com o princípio da incer-
teza. 
2º Influência de outros fatores, como a forma mais amistosa de supervisão a que as 
operárias foram submetidas durante o experimento, o que diminuiu o grau de ansie-
dade durante o trabalho.
3º Surgimento de lideranças internas que coordenavam informalmente a produção 
das operárias, criando resultados artificiais do trabalho: quando as condições não 
eram adequadas, as operárias mantinham o ritmo propositalmente como forma de 
manifestar a sua insatisfação.
Terceira fase:
Segundo Homans (1971), a terceira fase ocorreu entre 1928 e 1930 e foram entrevis-
tados cerca de 21.126 funcionários. E a partir da conclusão da segunda fase, perce-
beu-se que o corpo social da empresa não tinha conhecimento sobre a opinião das 
operárias sobre suas condições de trabalho e iniciou-se uma sequência de entrevistas 
a fim de esclarecer este aspecto. Percebeu-se que as operárias se sentiam intimida-
das pela supervisão anterior ao experimento (CHIAVENATO, 2003).
Quarta fase:
Nova divisão de grupos foi feita com o objetivo de estudar o efeito das lideranças 
informais dos empregados em comparação à liderança formal da organização. As 
operárias foram novamente entrevistadas amiúde a fim de permitir à gestão e aos 
pesquisadores perceberem a influência da liderança informal sobre a produtividade 
(CHIAVENATO, 2003).
Conclusões: 
A principal conclusão do experimento foi, por certo, a importância do fator social 
para o sucesso do empreendimento em alcançar seus objetivos, em oposição à ad-
ministração científica, que percebia a empresa como algo próximo a uma máquina 
e desconsiderava fatores humanos. 
Além desta observação, percebe-se que as operárias agem e dependem dos grupos 
e não somente de forma isolada, com todas as suas complexidades, como as recom-
pensas ou sanções sociais: a organização informal de poder (CHIAVENATO, 2003).
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SUMÁRIO
Outro contraponto com relação à administração científica foi o fato de que não basta 
a especialização para aumentar a eficiência: a natureza do trabalho e seu impacto 
sobre a moral do trabalhador também contribuem significativamente na busca de 
produtividade (CHIAVENATO, 2003).
Em resumo: 
1. O comportamento humano é complexo; 
2. O homem é condicionado pelo ambiente; 
3. O homem tem necessidade de segurança, afeto, aprovação, prestígio e autorreali-
zação (CHIAVENATO, 2003, p. 107).
Organização Formal e Informal
O experimento de Hawthorne permite inferir a organização informal, que se distin-
gue por liderança externa à linha de comando e funcionamento próprio.
Crítica ao Experimento de Hawthorne 
Uma das críticas à escola do Relacionamento Humano é que suas conclusões 
são muito óbvias, dispensando a necessidade de qualquer experimento para 
que fosse explicada à administração. Em suas experiências profisssionais an-
teriores, houve algum momento em que o aluno percebeu a negligência a 
estes princípios? Na sua opinião, qual foi o motivo? 
QUAIS AS CONCLUSÕES DO EXPERIMENTO DE HAWTHORNE?
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