Teoria-das-Relacoes-Humanas

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C u r s o o n l i n e d e
Teoria das Relações Humanas
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ConteúdoConteúdo ProgramáticoC A R G A H O R Á R I A N O C E R T I F I C A D O : 6 0 H O R A S
1 . I n t r o d u ç ã o à A b o r d a g e m H u m a n í s t i c a
2 . A b o r d a g e n s H u m a n í s t i c a s
3 . T e o r i a C l á s s i c a e T e o r i a d a s R e l a ç õ e s H u m a n a s
4 . M o t i v a ç ã o H u m a n a
5 . A I m p o r t â n c i a d a C o m u n i c a ç ã o
6 . R e l a ç õ e s H u m a n a s M o d e r n a s
7 . C o n s i d e r a ç õ e s F i n a i s
Introdução à Abordagem Humanística
C a p í t u l o 1
A Abordagem Humanística da Administração representa uma
transferência da ênfase anterior, colocada nos aspectos técnicos e
formais da Administração para os aspectos sociológicos e psicológicos
do trabalho. Esse estudo compreendeu dois assuntos distintos, a saber:
A análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho:
Seleção de pessoal, orientação profissional, métodos de aprendizagem,
fisiologia do trabalho, estudo dos acidentes e da fadiga.
A adaptação do trabalho ao trabalhador: Estudo da personalidade do
trabalhador e do chefe, da motivação e dos incentivos do trabalho, da
liderança, das comunicações, das relações interpessoais e sociais
dentro da organização.
Essa abordagem constituiu-se na mais dura oposição à
Teoria Clássica e seus preceitos, pois apresentou
evidências da existência de outros aspectos envolvendo
a produtividade humana nas organizações, de natureza
não mecanicista ou operacional.
Essa teoria abordou o lado humano 
das organizações. 
Abordagem Humanística
C a p í t u l o 2
Abordagem Humanística
Teoria das Relações Humanas
Teoria das Relações Humanas Teoria Comportamental
É dividida em 2:
Na teoria das relações humanas, os enfoques são
nas pessoas. A máquina, o método de trabalho e a
organização formal dão lugar aos aspectos
psicológicos e sociológicos. Elton Mayo, considerado
o "pai das relações humanas", iniciou em 1927
estudos na Western Electric Company. Tal estudo
recebeu o nome de Hawthorne, teve quatro fases e
duração de cinco anos, o que permitiu o aparecimento
de novos conceitos sobre administração.
Na Primeira Fase: Nessa fase, foram estudados dois grupos de trabalho,
que operando em condições idênticas, tiveram sua produção
constantemente avaliada. Um dos grupos teve suas condições
ambientais de trabalho mantidas constantes, enquanto o outro teve sua
iluminação intensificada, propositalmente. Para frustração dos
pesquisadores, ambos os grupos apresentaram variações semelhantes
de produtividade, independente da intensidade da luz existente, levando
os pesquisadores à verificação da existência de outras variáveis;
descoberta do fator psicológico, preponderante sobre o fator fisiológico.
Na Segunda Fase: Com a introdução de novas variáveis independentes
(horários de descanso, lanches, reduções no período de trabalho,
sistema de pagamento) buscava-se identificar aquela que mais se
relacionava com a produtividade. Após diversas variações nas
condições de trabalho, que resultaram em crescimento da
produtividade, retornaram o trabalho às condições originais, e mesmo
assim presenciando um crescimento na produtividade das pessoas.
Na Terceira Fase: Programa de entrevistas buscando maiores
conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos do trabalhador,
entrevistando 21.126 operários; revelação da existência da organização
informal; por meio dessa organização informal, os operários se
mantinham unidos com certa lealdade entre si ou para com a empresa;
essa lealdade dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer
conflito, tensão, inquietação e provável descontentamento.
Na Quarta (e última) Fase: Foi montado um grupo
experimental, composto por nove operadores, nove soldadores e
dois inspetores, que passaram a ser constantemente observados
na sala de observações de montagens de terminais; a observação
permitiu perceber as artimanhas utilizadas por esses operários
para reduzir seu trabalho, de acordo com padrões que o próprio
grupo considerava ideal; aqueles trabalhadores que não o
fizessem eram punidos simbolicamente pelo grupo; nessa última
fase da experiência, foi possível o estudo das relações entre a
organização informal dos operários e a organização formal da
fábrica.
A experiência de Hawthorne durou de 1927 a 1932, quando foi
encerrada por motivos não vinculados ao seu desenvolvimento.
Entretanto, a influência de seus resultados sobre a teoria
administrativa foi fundamental, abalando terrivelmente os
princípios da Teoria Clássica, então dominante.
1. O nível de produção é resultante da integração social
- o nível de produção não é determinado pela capacidade
física ou fisiológica do empregado, mas pela capacidade
social do trabalhador que, quanto mais integrado
socialmente ao grupo, mais produzirá;
2. O comportamento social dos empregados se apoia
totalmente no grupo - o operário não age isoladamente,
mas sim como membro do grupo;
3. As recompensas como as sanções sociais são
importantes - tanto as recompensas como as sanções
aplicadas pelo grupo tinham para o operário um efeito
muito superior àquelas aplicadas pela empresa;
Resultados e conclusões da pesquisa:
4. Os grupos informais são diversos - a empresa possui grupos
informais: que definem suas regras de comportamento, suas formas
de recompensas e punições, seus objetivos, suas crenças; cuja
estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa;
5. A importância do conteúdo do cargo afeta o moral do
trabalhador - trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e
maçantes, afetando de forma negativa o trabalhador e reduzindo sua
eficiência;
6. Deve se dar ênfase aos aspectos emocionais - os elementos
emocionais do comportamento humano passam a merecer uma
observação e acompanhamento especial.
Teoria Comportamental
A segunda abordagem humanística é denominada
Teoria Comportamental ou Escola do
Comportamento Organizacional. Surgiu com um
livro de Herbert A. Simon, publicado em 1947,
onde o autor desenvolveu uma teoria das
decisões, salientando que a decisão é muito mais
importante que a execução que a sucede.
A partir daí, as empresas são visualizadas como
sistemas de decisões, onde as pessoas percebem,
sentem, decidem e agem, definindo seus
comportamentos diante das situações com que se
deparam.
Abordagem Humanística Teoria das Relações Humanas Teoria Comportamental
É dividida em 2:
A abordagem comportamental se origina diretamente da Escola das Relações
Humanas e mantém a tradição de deixar os aspectos estruturais em segundo
plano, para se dedicar completamente aos aspectos comportamentais e morais.
Ela marca a mais forte ênfase das ciências do comportamento na teoria
Administrativa e a busca de soluções democráticas e flexíveis para aos problemas
organizacionais. Esta abordagem originou-se das ciências comportamentais e,
mais especificamente, da psicologia organizacional.
É com a abordagem comportamental que a preocupação com a estrutura se
desloca para a preocupação com os processos e com a dinâmica organizacional,
isto é, com o comportamento organizacional. Aqui ainda predomina a ênfase nas
pessoas, inaugurada com a Teoria das Relações Humanas, mas dentro de um
contexto organizacional.
Arte: Herbert A. Simon
Tudo o que nos dá 
conhecimento, nos dá a 
oportunidade sermos 
mais racionais.“
A sua característica principal foi a
preocupação com o comportamento
organizacional (processos e dinâmica
organizacional), enfatizando as ciênciasdo
comportamento (behavioral sciences).
Os comportamentalistas, ou behavioristas,
vêem a organização como um sistema
cooperativo racional.
A Teoria Comportamental também possui
duas figuras importantes em sua história:
Frederick Herzberg e Douglas McGregor.
• Fatores Higiênicos e Motivacionais
• Teorias X e Y
Frederick Herzberg, psicólogo americano, expandiu um
estudo muito importante. Ele desenvolveu algo para
tentar entender os fatores que causariam insatisfação e
aqueles que seriam os responsáveis pela satisfação no
ambiente de trabalho. O resultado destes estudos foi
pela primeira vez publicada em 1959, sob o título "A
Motivação Para Trabalhar - The Motivation To Work”.
Herzberg explicava os comportamentos por meio de
fatores, que ele dividia em higiênicos (ou extrínsecos)
e motivacionais (ou intrínsecos).
Fatores Higiênicos ou Extrínsecos: São fatores que se
referem às condições que rodeiam o funcionário enquanto
trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de
trabalho. Exemplos: Salário; benefícios recebidos; política da
empresa; oportunidades existentes; segurança no cargo;
relações interpessoais no trabalho, etc.
Fatores Motivacionais ou Intrínsecos: São considerados
fatores motivacionais às tarefas e aos deveres relacionados
ao cargo em si. Exemplos: Reconhecimento; status;
responsabilidade; oportunidade de reconhecimento;
riqueza do trabalho; desafios, etc.
E a outra figura é McGregor. Douglas M.
McGregor, economista e professor
americano, elaborou dois estilos
administrativos, opostos e antagônicos
que chamou de Teoria X (mecanicista e
pragmática) e Teoria Y (baseada na
concepção mais moderna da visão
comportamentalista).
Teoria X: é representada pelos modelos de Taylor, Fayol
e Weber, nas quais o homem é visto como máquina,
como recurso de produção, concepções consideradas
inadequadas sobre o comportamento humano. Na
Teoria X, o homem é indolente e preguiçoso por
natureza; a sua dependência o torna incapaz de
autocontrole e disciplina; ele prefere ser dirigido e tem
pouca ambição; ele busca apenas a segurança.
Teoria Y: Baseia-se em concepções e premissas atuais,
baseada em valores humanos e sociais, totalmente
opostos à visão clássica da Teoria X. Nessa teoria, as
pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer; o
trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou
descansar; as pessoas procuram e aceitam
responsabilidades e desafios; as pessoas podem ser
auto motivadas e auto dirigidas.
Teoria Clássica e Teoria 
das Relações Humanas
C a p í t u l o 3
A colaboração humana é determinada antes pela organização
informal do que pela organização formal. A colaboração é um
fenômeno estritamente social, não lógico, concebido inteiramente
em códigos sociais, convenções, tradições, expectativas e modos
rotineiros de reagir às situações. Não é questão de lógica, mas de
psicologia.
Assim, para a maioria dos operários, os estímulos psicológicos e
sociais são mais importantes do que as condições de ordem
material ou econômica.
A concepção do homo economicus (homem econômico) não
explica adequadamente o comportamento humano e peca por
estabelecer uma relação lógica e primária entre causa
(condições físicas) e efeito (cooperação). Também a fadiga não
tem apenas origem orgânica e fisiológica, mas principalmente
subjetiva e psicológica.
Dentro desse espírito, a Teoria das Relações Humanas trouxe
novas dimensões e novas variáveis para a Teoria Geral da
Administração.
O Homem Social
A própria experiência de Hawthorne constatou que a
produtividade do homem está ligada a sua
integração social, ou seja, só um estímulo econômico
salarial não é suficiente para aumentar o grau de
satisfação com a empresa, pois o homem busca
também recompensas sociais.
Pontos principais:
1. Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, com
sentimentos, desejos e temores;
2. As pessoas são motivadas por certas necessidades e
alcançam suas satisfações primárias por meio dos
grupos com os quais interagem;
3. O comportamento dos grupos pode ser manipulado por
um adequado estilo de supervisão e liderança;
4. As normas do grupo funcionam como mecanismos
reguladores do comportamento dos membros.
Motivação Humana
C a p í t u l o 4
Com a Teoria das Relações Humanas, passou-se a estudar a
influência da motivação no comportamento das pessoas. A
motivação humana procura explicar por que as pessoas se
comportam.
A compreensão da motivação do comportamento humano exige o
conhecimento das necessidades humanas fundamentais.
Verificou-se que o comportamento humano é determinado por
causas que, as vezes, escapam ao próprio entendimento e
controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou
motivos: são forças conscientes ou inconscientes que levam o
indivíduo a um determinado comportamento.
Uma das principais teorias motivacionais é do psicólogo americano
Abraham Maslow, conhecido pela proposta hierarquia de
necessidades de Maslow. O comportamento motivacional, segundo
ele, é explicado pelas necessidades humanas.
Para Maslow, as necessidades humanas estão organizadas e
dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência,
representadas numa pirâmide, tendo na base as necessidades mais
baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais
elevadas (as necessidades de autorrealização).
Arte: Abraham Maslow
N e c e s s i d a d e s F i s i o l ó g i c a s
N e c e s s i d a d e s d e S e g u r a n ç a
N e c e s s i d a d e s S o c i a i s
N e c e s s i d a d e s d e A u t o e s t i m a
N e c e s s i d a d e s d e A u t o r r e a l i z a ç ã o
Necessidades Fisiológicas
As necessidades fisiológicas que se encontram como
base para a pirâmide, segundo Maslow, representam
as necessidades relacionadas ao organismo, como
alimentação, sono, abrigo, água, excreção e outros.
Necessidades de Segurança
As necessidades de segurança aparecem após o
suprimento das necessidades fisiológicas. São
representadas por necessidades de segurança e
estabilidade, como proteção contra a violência,
proteção para saúde, recursos financeiros e outros.
Necessidades Sociais
As necessidades sociais somente aparecerão após as
necessidades de segurança serem supridas. São
necessidades sociais: amizades, socialização, aceitação
em novos grupos, intimidade sexual e outros.
Necessidades de Autoestima
As necessidades de status e estima ocorrem depois
que as necessidades sociais são supridas. São
necessidades de status e estima: autoconfiança,
reconhecimento, conquista, respeito dos outros,
confiança.
Necessidades de Autorrealização
A realização pessoal é a necessidade mais elevada da
pirâmide. Trata-se da pessoa realizar o seu próprio
potencial e auto desenvolver-se continuamente. Para se
ter esta motivação, é necessário que as outras tenham
sido satisfatórias, assim, a pessoa pode realizar o seu
potencial máximo, ou seja, ele pode explorar suas
possibilidades. Este pode ser considerado a motivação
maior e a única verdadeiramente satisfatória para a
natureza humana. E claro, ela é totalmente subjetiva, ou
seja, varia para cada indivíduo. Para uns, a realização
pessoal é construir uma família, para outros, é conhecer o
lugar que sempre sonhou.
Basicamente, Maslow entendia que o ser humano busca
sempre melhorias para sua vida. Dessa forma, quando uma
necessidade é suprida, aparece outra em seu lugar. Tais
necessidades são representadas na pirâmide hierárquica.
Quando as necessidades humanas não são supridas, sobrevêm
sentimentos de frustração, agressividade, nervosismo, insônia,
desinteresse, passividade, baixa autoestima,pessimismo,
resistência a novidades, insegurança e outros.
Tais sentimentos negativos podem ser recompensados por
outros tipos de realizações, que veremos a seguir. Mas, antes,
vamos entender sobre o ciclo motivacional.
Ciclo Motivacional
A partir da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo de
teorias psicológicas acerca da motivação humana passou a
ser aplicado dentro das empresas.
Para entender o Ciclo Motivacional primeiramente deve ser
feita a diferenciação entre algo motivador e um fator de
satisfação:
1. A motivação é definida como a inclinação para a
ação que tem como origem uma necessidade.
2. O motivador é a própria necessidade, enquanto
o fator de satisfação é alguma coisa que satisfaz
esta necessidade.
Um exemplo prático disso é a sede.
A água é um fator de satisfação da necessidade sede, o
que motiva a pessoa a buscar a mudança de estado é a
sede e não a água.
Um exemplo nas empresas é relativo a segurança no
trabalho, que é um fator de satisfação da necessidade de
se manter vivo. O que motiva o trabalhador é a vida e
não a segurança no trabalho.
A motivação, portanto, nasce somente das necessidades
humanas e não de coisas que satisfazem estas necessidades.
Transferindo isto para o ambiente das organizações, é possível
oferecer fatores de satisfação como dinheiro, reconhecimento ou
promoção, mas não é possível motivar as pessoas com isso.
A tarefa da administração passa a não ser de motivar seus
empregados, e sim induzi-los a comportamentos positivos. O
comportamento humano pode ser explicado através do ciclo
motivacional, isto é, o processo pelo qual as necessidades
condicionam o nosso comportamento a algum estado de
resolução.
Ciclo Motivacional
1. O organismo humano permanece em estado de equilíbrio;
2. Um estímulo rompe este equilíbrio;
3. Cria-se uma necessidade;
4. Essa provoca um estado de tensão, insatisfação, desconforto em substituição ao anterior estado de equilíbrio;
5. A tensão conduz a um comportamento ou ação capaz de satisfazer aquela necessidade;
6. Se Satisfeita a necessidade, o organismo retorna ao seu estado de equilíbrio inicial, até que outro estímulo sobrevenha.
Frustração e Compensação
Toda vez que alguma satisfação é bloqueada por alguma
barreira, ocorre a frustração, que gera uma tensão interna
no indivíduo, deixando-o em intenso estado de
desequilíbrio.
Quando o indivíduo tenta satisfazer essa tensão por meio
da satisfação de outra necessidade complementar ou
substitutiva, ocorre a compensação. Assim, a satisfação de
outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e
reduz ou evita a frustração.
Desta forma toda a necessidade humana pode ser satisfeita,
frustrada ou compensada. Já toda necessidade não-satisfeita é
motivadora de comportamento, porém, quando uma necessidade
não é satisfeita dentro de algum tempo razoável, ela passa a ser
um motivo frustrado.
A frustração pode levar a certas reações generalizadas, como
desorganização do comportamento, agressividade, reações
emocionais, alienação e apatia.
Moral e Atitude
A literatura sobre o moral dos empregados
teve seu início com a Teoria das Relações
Humanas. A moral é uma decorrência do
estado motivacional, uma atitude mental
provocada pela satisfação ou não-satisfação
das necessidades do indivíduo (moral elevado
x moral baixo). Atitude é o resultante do
moral dos participantes de uma organização.
O moral elevado é acompanhado de uma atitude de interesse,
identificação, aceitação fácil, entusiasmo e impulso positivo em relação ao
trabalho e geralmente em paralelo a uma diminuição de problemas de
supervisão e disciplina. Por outro lado, o moral baixo é acompanhado por
uma atitude de desinteresse, negação, rejeição, pessimismo e apatia com
relação ao trabalho e geralmente trazendo problemas de supervisão e de
disciplina. Assim, o moral é uma consequência do grau de satisfação das
necessidades individuais.
A Importância da Comunicação
C a p í t u l o 5
Para a Teoria das Relações Humanas, a comunicação é importante
no relacionamento entre as posições e no esclarecimento e na
explicação aos participantes inferiores das razões das orientações
tomadas.
Os subordinados devem receber continuamente dos superiores
um fluxo de comunicações capaz de suprir-lhes as necessidades.
Por outro lado, os superiores devem receber dos subordinados
um fluxo de comunicações capaz de lhes oferecer uma ideia
adequada do que está acontecendo.
A comunicação é uma atividade administrativa que possui dois
propósitos:
1. A organização informal
2. Dinâmica de grupo.
1. Organização Informal
Desenvolvem-se a partir da interação imposta
e determinada pela organização formal. São
padrões de relações não encontradas no
organograma da organização. Encontramos
amizades e antagonismos, indivíduos que se
identificam com outros, grupos que se
afastam de outros e uma grande variedade de
relações no trabalho e fora dele, que
constituem a chamada organização informal.
São caracterizadas delas:
• Relação de coesão ou antagonismo
• Status
• Colaboração espontânea
• Possibilidade de oposição à organização formal
• Padrões de relações e atitudes
• Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais
• Padrões de desempenho nos grupos informais
Arte: Happy Hour – Organização Informal
Relação de Coesão ou Antagonismo
Os indivíduos criam relações pessoais de simpatia,
ou antipatia, cuja duração e intensidade são
variáveis;
Cada indivíduo adquire certa posição social ou
status em função de seu papel em cada grupo, que
sobrepõe-se à sua posição na organização formal;
Status
Existe em toda a empresa, e é um pré-requisito necessário à
colaboração efetiva de pessoal, pois no nível informal existe
um alto nível de colaboração espontânea que deve ser
aplicado em favor da empresa;
Colaboração Espontânea
A organização informal pode se desenvolver em oposição à
organização formal e em desarmonia com os objetivos da
empresa;
Possibilidade de Oposição à Organização Formal
Padrões de Relações e Atitudes
Os grupos informais desenvolvem, espontaneamente, padrões
de relações e de atitudes que passam a ser aceitos pelos seus
componentes, pois traduzem os interesses e aspirações do
grupo;
A mudança de nível funcional de um indivíduo na
organização formal pode levá-lo a ingressar em outros
grupos informais em face das relações funcionais que
manterá com os outros indivíduos em outros níveis e
setores da empresa. Os grupos informais, portanto,
tendem a se alterar com as modificações da organização
formal;
Mudanças de Níveis e Alterações dos Grupos 
Informais
Os padrões de desempenho e de trabalho estabelecidos pelo
grupo informal nem sempre correspondem aos padrões
estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou
menores, bem como podem estar em perfeita harmonia ou
em completa oposição, dependendo do grau de motivação do
grupo quanto aos objetivos da empresa.
Padrões de Desempenho nos Grupos Informais
2. Dinâmica de Grupo
Os processos grupais e os hábitos sociais não são estáticos;
ao contrário, são processos vivos e dinâmicos decorrentes de
uma constelação de forças causais. Como a mudança ou a
resistência à mudança são grandemente influenciadas pela
natureza dos grupos aos quais a pessoa pertence, as
tentativas de mudança devem necessariamente considerar a
dinâmica de grupo.
Da mesma forma que o nível fisiológico do corpo se mantém
em um nível relativamente constante durante longos
períodos de tempo, por meio de processos reguladores, um
grupo pode compensar a ausência de um colega pela
contribuição aumentada dos outros membros.
A Escola daDinâmica de Grupo desenvolve uma proposição de que o
comportamento, as atitudes, as crenças e os valores do indivíduo
baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence.
O grau de agressividade ou cooperação de uma pessoa, seu grau de
autoconfiança, sua energia e produtividade no trabalho, suas
aspirações, sua opinião sobre o que são verdadeiros e bons, seus
amores ou ódios e suas crenças e preconceitos, todas essas
características são determinadas em alto grau pelo grupo a que
pertence o indivíduo.
As relações entre os membros de um grupo são denominados
relações intrínsecas, enquanto que as relações que os membros do
grupo mantêm com outros grupos ou pessoas são chamadas de
relações extrínsecas.
As Relações Humanas Modernas
C a p í t u l o 6
Tem-se visto em diversos artigos e palestras que o ativo mais
importante das organizações são seus colaboradores. Mas,
será que no dia-a-dia da companhia, esses funcionários são
valorizados ou depreciados como qualquer outro ativo da
empresa?
Na teoria sim, mas na prática nem sempre é assim. O ser
humano acaba não sendo valorizado como realmente deveria
ser, talvez por falta de tempo dos gestores, falta de
habilidades da liderança ou até mesmo falta de preparo.
O discurso está bem longe da realidade. Valorizar o ser humano não é
só pagar um bom salário ou ter um pacote de benefícios atraente, mas
sim saber lidar com vidas, com pessoas que têm sentimentos,
vontades e anseios diferentes.
Todo talento busca na empresa respeito, carinho, reconhecimento,
acompanhamento, feedback. Alguns buscam crescimento, desafios;
outros, segurança. Mas uma coisa é certa: todos querem ser
valorizados como seres humanos.
Vivemos em uma era 
globalizada, em que cada 
vez mais se exige do 
colaborador velocidade e 
agilidade em todas as 
tarefas, buscando 
incessantemente trazer 
resultados para a empresa. 
Essa exigência traz 
consequências boas e ruins.
Consequências 
boas e ruins
As consequências boas:
1. O profissional aprende a buscar a informação e se atualizar a cada segundo;
2. O crescimento profissional não tem fronteiras;
3. A exigência do mercado é que ele seja cada vez mais generalista e menos especialista em sua
profissão, com conhecimentos bem diversificados.
As consequências ruins
1. O profissional passa a ser testado e avaliado a cada tarefa e seu histórico não é levado em conta;
2. A exigência é cada vez maior sobre o acerto e a perfeição: estamos esquecendo que lidamos com 
pessoas imperfeitas, que normalmente aprendem com os próprios erros. 
3. Exige-se cada vez mais velocidade nas tarefas e nas informações. Nesse ponto, podemos citar o 
estresse causado pelo corre-corre das grandes metrópoles, como uma das grandes consequências 
ruins, que pode até afetar a saúde do colaborador.
O fenômeno da globalização trouxe mudanças significativas
tanto para as pessoas quanto para as corporações.
No meio organizacional, hoje, se observam investimentos
destinados não apenas às novas tecnologias, como também
em ações voltadas ao desenvolvimento do capital humano e
das atitudes comportamentais.
O desenvolvimento de competências comportamentais
passou a ser trabalhado, na prática, em treinamentos
dinâmicos que abordam as relações humanas e aplicam
técnicas de sensibilização, onde o colaborador faz uma
reflexão sobre seus relacionamentos pessoais e
profissionais, e uma análise em relação às escolhas feitas
todos os dias e que nortearão suas vidas, tanto na
organização como fora dela.
Com esses treinamentos os resultados se evidenciam na
melhoria no desempenho das pessoas; aumento do orgulho
pessoal em pertencer à empresa; crescimento da satisfação
dos colaboradores; maior retenção de talentos; aumento na
participação no mercado; progresso na qualidade dos
serviços e atendimento; melhoria da imagem institucional;
expansão dos negócios da empresa; aumento da eficácia
organizacional; equipes mais inspiradas para superação de
metas e a motivação das pessoas em busca de objetivos.
Considerações Finais
Considerações Finais
C a p í t u l o 7
O assunto “relações humanas” está vinculado ao Respeito Pessoal, que
compreende promover o relacionamento profissional baseado na ética, respeito
e reconhecimento das diferenças de cada pessoa.
Para conseguir essa valorização não são necessariamente obrigatórios grandes
investimentos, mas as atitudes que os lideres e gestores têm com a sua equipe.
Isso fará toda a diferença. O líder tem que agir com respeito, sinceridade,
carinho e empatia com todos os seus colaboradores, sem exceção.
Se você é um líder ou pretende ser, aqui vai uma dica: você é o espelho da sua
equipe. Todas as suas ações refletirão positiva ou negativamente nos seus
colaborares. Procure ter atitudes, palavras e pensamentos éticos em prol do
grupo. Assim, você terá o sucesso esperado pela organização.
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