RELAÇÕES INTERPESSOAIS

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RELAÇÕES INTERPESSOAIS 
E ÉTICA PROFISSIONAL
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Erika de Paula Alves 
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Ozinil Martins de Souza
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel
Equipe Multidisciplinar da 
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Cláudia Regina Michelli
 Prof.ª Érika de Paula Alvesd
 Prof.ª Marcio Moisés Selhorst
 
Revisão de Conteúdo: Prof.ª Graciela Juciane Minatti 
Revisão Gramatical: Prof.ª Sandra Pottmeier 
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
 174
 A474r Alves, Erika de Paula.
 Relações interpessoais e ética profissional /
 Erika de Paula Alves. 
 Indaial : Uniasselvi, 2013. 88 p. : il
 
 Inclui bibliografia. 
 ISBN 978-85-7830- 625-0
 1. Ética profissional. 2. Relações interpessoais.
 I. Centro Universitário Leonardo da Vinci
Copyright © UNIASSELVI 2013
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
Erika de Paula Alves
Mestre em Sustentabilidade pela Universidade 
Federal de Minas Gerais (2011), Especialista em 
Gestão Estratégica de Informação pela Universidade 
Federal de Minas Gerais (2008) e Graduada em Turismo 
pela Universidade Federal de Minas Gerais (2005). 
Atualmente integra o quadro docente da Pós-Graduação na 
EAD do Centro Universitário Leonardo Da Vinci. É consultora 
em planejamento e gestão de micro e pequenas empresas, 
gestão de projetos, fomento ao associativismo e gestão de 
entidades sem fi ns lucrativos.
Federal de Minas Gerais (2011), Especialista em 
Gestão Estratégica de Informação pela Universidade 
Federal de Minas Gerais (2008) e Graduada em Turismo 
pela Universidade Federal de Minas Gerais (2005). 
Atualmente integra o quadro docente da Pós-Graduação na 
EAD do Centro Universitário Leonardo Da Vinci. É consultora 
Sumário
APRESENTAÇÃO ......................................................................7
CAPÍTULO 1
Relações Interpessoais e Comunicação .............................9
CAPÍTULO 2
Inteligência Emocional e Liderança ...................................27
CAPÍTULO 3
Cultura e Clima Organizacional .........................................47
CAPÍTULO 4
Ética Profissional, Educação e Trabalho 
sob a Ótica do Orientador Educacional ............................75
APRESENTAÇÃO
Caro(a) pós-graduando(a), bem-vindo(a) à disciplina de Relações 
Interpessoais e Ética Profissional.
Este é um dos temas mais relevantes no nosso dia a dia profissional. A 
compreensão das teorias e abordagens sobre as relações interpessoais e a ética 
profissional propicia que tenhamos o aperfeiçoamento de competências básicas 
referentes à nossa postura profissional. Mais que uma disciplina, Relações 
Interpessoais e Ética Profissional é um complemento para todas as outras 
disciplinas que estudamos.
Este caderno de estudo foi planejado para contribuir com o seu 
desenvolvimento pessoal e profissional. Procure responder as atividades de 
estudos propostos ao longo do texto, assistir aos vídeos sugeridos e ler as 
indicações de textos. Sua participação é essencial para o melhor aproveitamento 
do conteúdo. 
O caderno foi dividido em 4 (quatro) capítulos. No primeiro capítulo, Relações 
Interpessoais e Comunicação, vamos identificar os conceitos e perspectivas 
relacionadas ao tema e o seu reflexo no dia a dia do orientador educacional. 
No segundo capítulo, Inteligência Emocional e Liderança, abordaremos 
ambos os aspectos e perspectivas que envolvem os assuntos e sua influência nas 
instituições. 
O terceiro capítulo, Cultura e Clima Organizacional, é destinado ao estudo 
de alguns dos conceitos que envolvem o tema e nos torna aptos, partindo deste 
estudo, a analisar criticamente nosso ambiente de trabalho no que tange aos 
aspectos relacionados à cultura e ao clima organizacional.
O quarto capítulo, Ética Profissional, Educação e Trabalho sob a Ótica do 
Orientador Educacional, seremos instigados a repensar nossas posturas e a 
compreender a relevância do comportamento ético nas instituições.
Caro(a) aluno(a) é essencial que você seja participativo para que aproveite ao 
máximo este material. Espero que esta especialização, somada à sua experiência 
prática, permita que você aumente seus conhecimentos e competências. O seu 
sucesso profissional depende de você!
A autora.
CAPÍTULO 1
Relações Interpessoais
e Comunicação
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Caracterizar os principais fatores que auxiliam na compreensão sobre as 
relações interpessoais nas instituições.
 Identifi car as principais teorias e abordagens sobre a comunicação nas institu-
ições.
 Analisar o papel da comunicação interpessoal nas instituições.
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Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
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RELAÇÕES INTERPESSOAIS E COMUNICAÇÃO Capítulo 1 
ConteXtualização 
 
Caro(a) aluno(a), neste primeiro capítulo, conceituaremos o que são 
relações interpessoais. A partir disso, vamos conhecer e caracterizar os fatores 
relacionados às relações interpessoais e à sua infl uência no nosso dia a dia de 
trabalho. Diante disso, você será capaz de entender alguns posicionamentos dos 
colaboradores e ter uma postura crítica frente às pressões do dia a dia.
Na continuidade, vamos conceituar comunicação para que você possa 
perceber a importância deste aspecto para se realizar um trabalho de excelência. 
Estudaremos o papel da comunicação interpessoal em nossa vida profi ssional e 
quais os aspectos envolvem uma comunicação efi caz. 
Em suma, aprofundar nossos estudos sobre Relações Interpessoais e 
Comunicação contribuirá para o desenvolvimento profi ssional que almejamos. 
Teorias e Abordagens Sobre as 
Relações Interpessoais: Algumas 
VariáVeis 
O profi ssional contemporâneo precisa conhecer a si mesmo e ter habilidades 
psicológicas capazes de contribuir com a instituição onde trabalha. Ter uma 
postura ética, ser responsável, saber trabalhar em equipe, possuir capacidade de 
liderança são algumas das características desejáveis. Diante disso, percebemos 
que um fator transversal a todas estas características é: Saber lidar com pessoas.
Atividade de Estudos:
1) Em sua escola observe quais são as ações mais bem sucedidas. 
São aquelas impostas ou são aquelas que nascem e se desenvolvem 
como resultado das relações interpessoais? Por quê?
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Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
O segredo para lidar com as difi culdades alheias de maneira assertiva é 
focar o outro como centro do processo de melhorias e não o problema em si. 
Este enfoque propicia que as relações interpessoais produzam o combustível 
necessário para alavancar os motores de uma instituição. Neste ínterim, a escola 
fi gura como o espaço onde alunos e professores integram grupos heterogêneos e 
interagem em busca de objetivos comuns, contexto em que ocorrem as relações 
interpessoais que o orientador educacional atuará. Dentre as posturas que são 
adequadas para que se estabeleçam relações positivas no ambiente de trabalho 
estão o respeito, a ajuda mútua entre os indivíduos da equipe de trabalho, a 
empatia, a solidariedade e a cordialidade. Um ambiente pacífi co é favorável à 
obtenção de resultados positivos, uma vez que os profi ssionais sentem-se mais 
motivados e focados para superar as metas e atingir os objetivos 
preestabelecidos. 
Na sociedade moderna,as relações interpessoais se 
estabelecem pautadas em comportamentos individuais que são 
carregados, dentre outros fatores, pela infl uência das informações 
que foram processadas por cada um dos envolvidos no processo 
de comunicação. O sujeito adquire conhecimentos em sua interação 
com o meio e neste sentido, surgem as novas Tecnologias da 
Informação e Comunicação – as chamadas TIC – que favorecem 
o rompimento de barreiras espaço-temporais, denominada por 
Castells (2008) como sociedade da informação ou sociedade em rede. Diante 
deste panorama, torna-se imperativo que as relações interpessoais fortaleçam 
comportamentos éticos, baseados em respeito mútuo e em harmonia com a 
diversidade de pensamentos e comportamentos.
Quer saber mais sobre a era da informação? Leia o livro “A 
Sociedade em Rede” obra interessante para se refletir sobre os 
novos desafios da escola que está em um ambiente considerado 
por Castells (2008), como uma sociedade em rede numa era 
marcada pela economia informacional.
CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede. São Paulo: Paz 
e Terra, 2008. 11. ed. Tradução: Roneide Venancio Majer com a 
colaboração de Klauss Brandini Gerhardt; [prefácio de Fernando 
Henrique Cardoso]. 
Dentre as 
posturas que são 
adequadas para 
que se estabeleçam 
relações positivas no 
ambiente de trabalho 
estão o respeito, a 
ajuda mútua entre 
os indivíduos da 
equipe de trabalho, 
a empatia, a 
solidariedade e a 
cordialidade.
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RELAÇÕES INTERPESSOAIS E COMUNICAÇÃO Capítulo 1 
O relacionamento com o outro, muitas vezes induzido e mediado pelas TIC, 
propicia um crescimento que infl uenciado pela experiência alheia, enriquece 
a sua própria. As instituições modernas de sucesso, com especial destaque 
para as escolas, têm como centro de suas políticas o cuidado com as relações 
interpessoais e a percepção dos fatores que podem infl uenciá-las. O trabalho 
em equipe, a capacidade de liderança, a aprendizagem colaborativa em equipes 
multidisciplinares e a facilidade em conviver com a diversidade humana são 
algumas das características imprescindíveis do profi ssional contemporâneo. 
Ao considerarmos alguns dos fatores que estruturam a base do 
relacionamento interpessoal merecem especial atenção o diálogo, a 
empatia, o respeito e a assertividade. A seguir vamos entender mais 
sobre cada um destes fatores estruturais. 
Por meio do diálogo as pessoas refl etem sobre suas próprias 
ideias e identifi cam as melhores opções. Sabe-se que, para que se 
estabeleça um diálogo produtivo é indispensável que esteja claro quais 
são os objetivos da conversa, que os participantes tenham uma postura 
aberta, saibam ouvir e saibam fazer as perguntas corretas para ouvir as 
respostas que possam contribuir com a equipe. 
O orientador é o facilitador da equipe e interioriza refl exões, 
fomenta diálogos, é fl exível para identifi car novos desafi os e novas 
oportunidades. Ele é um dos incentivadores para que as pessoas da 
equipe saibam ouvir, pois a crítica ao outro mostrando resistência às 
novas ideias prejudica a busca de soluções inovadoras e tolhe a 
criatividade. Ao ouvir atentamente a explanação de um colega, demonstra-se 
como o outro é importante e o quanto ele pode contribuir com o grupo.
Caro aluno, ao analisar as funções designadas ao orientador educacional 
além do diálogo produtivo, você já percebeu como é importante a empatia em sua 
prática diária? 
A empatia signifi ca colocar-se na posição ou situação da 
outra pessoa, num esforço de entendê-la. Embora isso 
possa parecer simples, é difícil de pôr em prática, pois a 
nossa sociedade, de um modo geral, ensina as pessoas 
(particularmente os homens) a esconderem suas emoções 
(BOWDITCH; BUONO, 1992, p. 86).
A empatia é uma característica desejável para o profi ssional de orientação 
uma vez que ele, para desempenhar suas atribuições, precisa ser um comunicador 
que tenha competência para conquistar o ouvinte. E, neste caso, o ouvinte pode 
ser um aluno, um professor, a comunidade do entorno da escola, um diretor. 
O trabalho 
em equipe, a 
capacidade de 
liderança, a 
aprendizagem 
colaborativa 
em equipes 
multidisciplinares 
e a facilidade 
em conviver com 
a diversidade 
humana são 
algumas das 
características 
imprescindíveis 
do profi ssional 
contemporâneo. 
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Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
Diante de um público tão diverso, é indispensável que o orientador tenha empatia 
e adquira a habilidade de adaptar sua linguagem ao nível intelectual do público. 
Se isso não acontece, a mensagem não é transmitida de maneira efi caz e torna-
se mais difícil atingir os objetivos.
Atividade de Estudos: 
1) Lendo a seção anterior, você deve se perguntar: Como identifi car o 
nível intelectual do ouvinte? Imagine que você fará uma palestra 
para uma plateia desconhecida e refl ita sobre como você faria 
para identifi car o nível intelectual dos ouvintes com o objetivo 
de adaptar sua linguagem e os conteúdos para este público. 
Descreva o que você faria abaixo.
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Esta questão é bastante complexa e envolve variáveis como a faixa etária, o 
gênero, o conhecimento acadêmico, o conhecimento do tema por parte do público, 
dentre outros. Analisando tais aspectos, fi camos mais abertos a compreender o 
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RELAÇÕES INTERPESSOAIS E COMUNICAÇÃO Capítulo 1 
outro e temos a oportunidade de melhorar nossa argumentação para que ela seja 
mais efi caz. Este exercício nos incita a entender os pontos positivos da fala e 
tornamos a convivência mais amável. 
Outro fator do saudável relacionamento interpessoal que merece destaque 
é o respeito, sentimento que envolve tratar o outro com atenção e consideração. 
Respeitar o outro requer a capacidade de conviver com a diferença. Ao aceitarmos 
a diferença tornamos mais harmonioso o convívio com a equipe de trabalho e 
percebemos oportunidades de aprendizado antes ofuscadas.
Por fi m, outro fator do relacionamento interpessoal efi caz é a assertividade, 
postura que está relacionada a uma comunicação direta, pragmática, ou seja, 
sem rodeios. Ser assertivo pressupõe ser verdadeiro, ser objetivo, ser honesto 
nas informações. Há um limiar tênue entre a assertividade na comunicação e a 
grosseria. O locutor deve ser sincero e transparente na comunicação a fi m de 
obter uma equipe motivada e capaz de alcançar resultados positivos, mas, deve 
ter especial cuidado para ser direto sem ofender as pessoas.
 
 
Um dos principais papéis do orientador educacional é fazer 
uma escuta atenta das relações interpessoais construídas no 
cotidiano, ajudando a revelar o currículo oculto que se produz e 
reproduz nos diversos ambientes de aprendizagem. A atuação dele, 
porém, se potencializa quando está integrada ao trabalho da equipe 
pedagógica.
Fonte: LAVALBERG, Catarina. Nova Escola. Disponível 
em: <http://revistaescola.abril.com.br/gestao-escolar/orientador-
educacional/uniao-pedagogica-orientacao-funcao-orientador-educacional-trabalho-508108.shtml>. Acesso em: 10 jan. 2013.
 Percebemos que é inerente às relações interpessoais fatores que compões 
os processos de comunicação. Partindo deste pressuposto, aprofundaremos 
nossas discussões sobre comunicação interpessoal.
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Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
 Atividade de Estudos: 
 
1) Você considera que os quatro fatores basilares das relações 
interpessoais apresentados favorecem o trabalho do orientador 
educacional? Como utilizá-los para contribuir com o sucesso da 
instituição onde você atua? Cite uma situação que exemplifi que a 
importância de cada fator na prática de orientação. 
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A Comunicação Interpessoal Nas 
Instituições
“A coisa mais importante em comunicação é ouvir o que não 
está sendo dito” (Peter Drucker)
Peter Drucker (1909 – 2005) foi um escritor austríaco, estudioso 
da administração e professor universitário. É considerado por muitos 
estudiosos o pai da administração moderna. 
O relacionamento humano se caracteriza pelas interações entre os indivíduos 
que vivem numa sociedade. Tais interações são basilares para os processos 
de comunicação e para o desenvolvimento de relacionamentos pessoais e 
profi ssionais (relações interpessoais). “A comunicação é frequentemente defi nida 
como a troca de informações entre um transmissor e um receptor, e a inferência 
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RELAÇÕES INTERPESSOAIS E COMUNICAÇÃO Capítulo 1 
(percepção) do signifi cado entre os indivíduos envolvidos” (BOWDITCH; 
BUONO, 1992, p. 80). Nesta perspectiva de análise, pode-se afi rmar 
que “a comunicação é um processo interativo e didático (de pessoa a 
pessoa).” (BOWDITCH; BUONO, 1992, p. 82)
Conforme sustenta Bowditch e Buono (1992) existem modos de 
comunicação que são defi nidos como comunicação verbal, não verbal, 
simbólica e paralinguística. A comunicação verbal é a que comumente 
usamos no dia a dia e se subdivide entre verbal-oral e verbal escrita. 
A comunicação não verbal se refere à transmissão de uma mensagem 
por algum meio diverso da fala e da escrita como os sinais espaciais e 
a linguagem corporal. A comunicação simbólica refere-se aos aspectos 
de nós que podem comunicar muito para outras pessoas como a roupa 
que usamos, a decoração do nosso escritório, a posição que ocupamos 
na disposição das cadeiras em uma sala de reunião. E, a comunicação 
paralinguística, abrange o tom de voz, o ritmo da fala, o modo como o 
silêncio é utilizado.
Ao analisarmos as atividades ligadas à orientação educacional, 
muito do saber fazer de sua prática diária abrange o entendimento 
dos símbolos e comportamentos que envolvem a comunicação. “A 
comunicação é mais complexa do que simplesmente receber uma 
mensagem sem distorções; o simples ato de receber a mensagem não 
garante que o receptor vá interpretá-la corretamente (ou seja, como se 
pretendia)” (BOWDITCH; BUONO, 1992, p. 81). O quadro a seguir apresenta 
alguns dos fatores que devem ser observados para se analisar a comunicação em 
uma equipe de trabalho.
Para que o orientador educacional possa identifi car os fatores 
que envolvem os processos de comunicação e analisar criticamente 
os signifi cados das mensagens é válido observar:
Quem está comunicando a quem, em termos de papéis que estas 
pessoas desempenham na escola.
A linguagem ou o(s) símbolo(s), e a respectiva capacidade de levar a 
informação e esta ser entendida por ambas as partes.
O canal de comunicação, se a linguagem é escrita ou falada.
“A comunicação 
é frequentemente 
defi nida como 
a troca de 
informações entre 
um transmissor 
e um receptor, 
e a inferência 
(percepção) do 
signifi cado entre 
os indivíduos 
envolvidos” 
(BOWDITCH; 
BUONO, 1992, p. 
80).
Conforme sustenta 
Bowditch e 
Buono (1992) 
existem modos 
de comunicação 
que são defi nidos 
como comunicação 
verbal, não verbal, 
simbólica e 
paralinguística.
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Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
O conteúdo da comunicação como informações relevantes ou 
irrelevantes, familiares, estranhas, entre outros.
O contexto no qual a comunicação ocorre, em qual espaço físico, 
se é entre profi ssionais em níveis hierárquicos diferentes, se é no 
ambiente social, entre outros.
As características interpessoais do transmissor e as relações 
interpessoais entre o transmissor e o receptor.
Podem ser considerados estes os principais fatores que compõem 
a base de análise e compreensão das mensagens transmitidas na 
comunicação.
Fonte: Bowditch e Buono (1992, p. 80) (adaptado pela autora).
Ao idealizarmos uma equipe de trabalho imaginamos um grupo em sinergia, 
esforçando-se na busca de um objetivo comum. Mas alcançar a sinergia não é 
tarefa fácil! Ela está relacionada à comunicação interpessoal e as variáveis que 
a compõem. Soma-se a este fato o posicionamento de Habermas (1981 apud 
TROTTA, 1998, p. 69-70) que
propõe que se busquem formas de consolidar as relações 
humanas em padrões éticos e morais, substituindo critério 
de verdade fundamentados na refl exão solitária por critérios 
de argumentação produzidos no interior do processo de 
comunicação; uma refl exão centrada na comunicação, a 
busca da razão comunicativa. [...] Seu modelo de ação 
comunicativa pressupõe que todos os interessados possam 
participar do discurso e que todos eles tenham oportunidades 
idênticas de argumentar e chances iguais de fazer e refutar 
afi rmações, interpretações e recomendações.
É notório que um dos fatores fundamentais para uma boa comunicação é a 
maneira que abordamos o assunto. Muito além do conteúdo, é a postura, o jeito 
que a pessoa compartilha suas ideias em uma instituição. Fatores como o tom 
de voz e a linguagem corporal são fundamentais para o impacto da mensagem 
que se quer passar. Conforme análise de Grispun (2006, p. 183):
A escola, ainda que se assemelhe a outras empresas, 
destaca-se pela sua fi nalidade principal – a educação. Mello 
(1970) destaca a educação como ciência da informação; na 
escola a comunicação não é somente um meio para alcançar 
um fi m, mas se constitui na própria essência da educação.
Analogamente a estrutura organizacional adotada nas empresas privadas, 
os orientadores têm a função de uma média gerência, ou seja, dialogam a 
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RELAÇÕES INTERPESSOAIS E COMUNICAÇÃO Capítulo 1 
todo momento entre os níveis operacionais e compreende suas necessidades 
ao mesmo tempo que é o principal responsável pela interlocução com os níveis 
estratégicos, contribuindo com informações relevantes para a tomada de decisão. 
Analisado a partir desta perspectiva, o orientador é um facilitador, ou seja, um 
profi ssional que faz a mediação de confl itos e instiga a percepção das várias 
abordagens sobre um problema, gera conhecimento organizacional e contribui 
com uma visão inovadora sobre suas atribuições. O facilitador é um líder que 
fomenta a cooperação e o trabalho em equipe, estimula o grupo a buscar soluções 
criativas com foco na melhoria e aperfeiçoamento das práticas educacionais.
Uma das principais difi culdades de se atingir a efi cácia na comunicação 
é quando um ou mais indivíduos assumem uma postura defensiva, situação 
bastante comum quando se aborda uma questão sob a ótica de um julgamento ou 
de avaliação. Nestes casos, as pessoas ao invés de tentarem entender e discutir 
a mensagem, buscam estratégias de autodefesa de seus conceitos, adotando 
um estilo defensivo ao invés de um estilo de apoio. A fi m de exemplifi car tal 
situação a tabela a seguir sintetiza os comportamentos passíveis de precipitar a 
defensividade e seus opostos correspondentes.
Tabela 1 - Comportamentos da comunicação denfensiva
Estilo DefensivoEstilo de Apoio Comentário
Avaliação Descrição Comentários avaliativos ou julgamentos 
tendem a pôr as pessoas na defensiva.
Controle Orientação para 
problemas
Se um comunicador parecer estar tentando 
controlar os receptores, estes se porão na 
defensiva.
Estratégia Espontaneidade Se parecer que o comunicador está prepa-
rando uma armadilha para o receptor, ou 
tentando levar o receptor a uma conclusão 
que possa não ser garantida, o receptor se 
porá na defensiva.
Neutralidade Empatia Um comunicador que pareça frio e distante 
provocará mais defensiva do que um que 
expresse amizade e calor humano.
Superioridade Igualdade Um comunicador que pareça superior pro-
vocará a defensividade.
Certeza Condicionalidade Um comunicador que “sabe tudo” sem 
qualquer sombra de dúvida cria a defensi-
vidade.
Fonte: Adaptado de Jack Gibb, “Defensive Communication” 3 (Verão de 1961): p. 
141-148 apud (BOWDITCH; BUONO, 1992, p. 86).
20
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
A efi cácia da comunicação interpessoal é um dos desafi os 
enfrentados pelo profi ssional de orientação. Segundo Pissurno 
(2008, p. 24), “os cinco elementos que distinguem os bons dos 
maus comunicadores são: auto-imagem, saber ouvir, clareza de 
expressão, capacidade de lidar com sentimentos de contrariedade 
ou irritação e auto-abertura”. Vamos analisar estes cinco elementos 
detalhadamente, sendo que
a auto-imagem (ou autoconceito) de alguém é quem ele é. É 
o centro de seu universo, seu quadro referencial, sua realidade 
pessoal e o seu ponto de vista particular. É um valor por 
meio do qual ele percebe, ouve, avalia e compreende todas 
as coisas. É o seu mundo individual do mundo que o cerca. 
(PISSURNO, 2008, p. 24) 
Esta percepção de si mesmo afeta a comunicação, colocando o falante na 
posição de superioridade, igualdade ou inferioridade. 
Atividade de Estudos: 
1) Você se lembra de alguma situação em que a auto-imagem 
infl uenciou sua prática profi ssional? Descreva uma dessas 
situações e indique no mínimo 03 fatores que contribuíram para 
que você adotasse esta postura.
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Segundo Pissurno 
(2008, p. 24), “os 
cinco elementos 
que distinguem os 
bons dos maus 
comunicadores 
são: auto-imagem, 
saber ouvir, clareza 
de expressão, 
capacidade de lidar 
com sentimentos 
de contrariedade ou 
irritação e auto-
abertura”.
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RELAÇÕES INTERPESSOAIS E COMUNICAÇÃO Capítulo 1 
Se analisado de forma isolada, a auto-imagem é um fator que afeta 
diretamente a comunicação nas instituições. Muitas vezes o profi ssional encontra 
difi culdades e demonstra insegurança ao dialogar com os seus superiores. 
Sabemos que há outros fatores que infl uenciam esta postura de relativo 
desconforto frente a profi ssionais que estejam em posições hierárquicas 
mais altas, mas um dos pontos que justifi ca esta postura é uma possível 
auto-imagem negativa. Estas pessoas que possuem uma auto-imagem 
fraca, não raro, apresentam sentimentos de inferioridade e difi culdades 
em manter relações interpessoais coesas e satisfatórias.
Em contrapartida, a pessoa com uma auto-imagem positiva, tem 
mais facilidade de interagir com os outros, e dialogar com pessoas de 
diferentes culturas e níveis hierárquicos, integrando e contribuindo com 
a melhoria da equipe de trabalho. Esta postura abre portas para que o 
profi ssional identifi que mais oportunidades na sua prática diária e tenha 
condições favoráveis para expressar suas ideias e sentimentos.
A segunda característica identifi cada por Pissurno (2008, p. 25) é saber 
ouvir, quer dizer
a audição se dá através do ouvido, enquanto o ouvir implica 
processo intelectual e emocional, que entrega dados ou inputs 
físicos, emocionais e intelectuais na busca de signifi cados e 
compreensão. O ouvir efi caz ocorre quando o destinatário é 
capaz de discernir e compreender o signifi cado da mensagem 
do remetente. O objetivo da comunicação só assim é 
atingido.
O bom ouvinte capta as palavras e a linguagem silenciosa da comunicação 
não verbal percebendo e interpretando os sinais do interlocutor. Sua atenção no 
emissor permite uma interação no sentido de identifi car os possíveis signifi cados 
e chegar à compreensão dos fatos. Uma ação que demonstra falta de atenção no 
que o outro diz é quando o ouvinte interrompe a frase do locutor antes que ele a 
fi nalize. Esta ação pode ser entendida como uma desvalorização da opinião do 
outro ou, como uma postura de alguém que não considera o que o locutor tem a 
dizer como algo importante. 
Para o orientador educacional saber ouvir é relevante haja vista que o 
cerne de seu exercício profi ssional é dialogar com alunos, professores e pais, 
identifi cando e desvendando signifi cados ora explícitos, ora implícitos. E, para que 
o diálogo seja efetivo, é fundamental “saber ouvir” uma habilidade que ultrapassa 
a barreira do som e torna-se imbrincada de sentidos que são perceptíveis pelos 
atos, gestos, olhares, expressões e, também, pelas falas. Grispun (2006, p. 61) 
afi rma que “para a Orientação, o cotidiano escolar é a arte de ouvir e de saber 
agir para melhor se disponibilizar para o outro e para a instituição.” Não raras 
Para o orientador 
educacional 
saber ouvir é 
relevante haja 
vista que o cerne 
de seu exercício 
profi ssional é 
dialogar com 
alunos, professores 
e pais, identifi cando 
e desvendando 
signifi cados ora 
explícitos, ora 
implícitos.
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Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
são as vezes que o orientador se depara com problemas que aparentemente são 
derivados de um fato que, se analisado sob uma perspectiva mais ampla, percebe-
se que o problema é derivado de um fator implícito. Nestes casos é fundamental 
que a capacidade de “saber ouvir” do orientador seja apurada.
Quer desenvolver melhor sua habilidade de saber ouvir? Saiba 
mais sobre a comunicação não verbal! Leia o livro de WEIL, Pierre; 
TOMPAKOW, Roland. O Corpo Fala – a linguagem silenciosa da 
comunicação não verbal. 40. ed. Petrópolis, RJ: Vozes, 1996. Esta 
obra apresenta imagens e discute gestos e atos que expressam 
sentimentos, concepções ou posicionamentos internos não 
declarados na fala.
Outra característica identifi cada por Pissurno (2008, p. 26) e que está no 
quadro das mais perseguidas pelos profi ssionais contemporâneos é a “clareza de 
expressão”. Ter uma fala clara, ser pragmático em suas colocações, saber adequar 
a linguagem aos mais diversos públicos são alguns dos pontos fundamentais para 
se obter clareza na comunicação.
Atividade de Estudos: 
1) Você já percebeu que os grandes líderes são pessoas que 
possuem clareza de expressão? Pesquise sobre a história de Jack 
Welch, um executivo que se tornou famoso por suas conquistas 
derivadas da sua habilidade em gestão, sua capacidade de 
liderança e sua clareza de expressão.
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RELAÇÕES INTERPESSOAIS E COMUNICAÇÃO Capítulo 1 
Em nosso cotidiano, é comum encontrarmos pessoas que são confusas ao 
se comunicar ou pessoas que presumem que o ouvinte entendeu tudo o que ele 
quis dizer, fi cando magoado quando o resultado de seu diálogo produz resultados 
pouco satisfatórios. Nestes casos, muitas vezes, o comunicador pressupõe que o 
que está claro para ele também estará evidente para o ouvinte.
O comunicador defi ciente deixa que o ouvinte adivinhe o 
que ele quer dizer, partindo da premissa que está, de fato, 
comunicando. Por sua vez, o ouvinte age de acordo com suas 
adivinhações. O resultado disso é um mal-entendido recíproco 
(PISSURNO, 2008, p. 26).
Para ter clareza de expressão, o comunicador efi caz precisa ter domínio do 
idioma, ter uma imagem mental clara do que se quer dizer.
Para ter condições de exercer com competência sua função é imprescindível 
que o orientador tenha auto-abertura ou a capacidade de falar total e francamente 
a respeito de si mesmo, isto é, a transparência na comunicação. Esta é mais uma 
das características analisada por Pissurno (2008) e claramente um desafi o muito 
comum para os orientadores, que para conseguirem a efi cácia de seu trabalho 
precisam conquistar a confi ança do grupo, conhecer claramente os objetivos e 
metas da escola e fomentar um clima de boa vontade e criatividade na escola.
Outra característica que merece destaque para a efi cácia da comunicação 
interpessoal é a capacidade para lidar com sentimentos de contrariedade. 
Neste sentido, é fundamental que a pessoa saiba lidar com suas emoções e tenha 
discernimento para expressar, de maneira construtiva, suas críticas e demais 
sentimentos de contrariedade. Segundo Pissurno (2008, p. 27), as seguintes 
orientações podem ser úteis:
Esteja alerta para suas emoções;
Admita suas emoções. Não as ignore ou renegue;
Seja dono de suas emoções. Assuma responsabilidade por 
aquilo que fi zer;
Investigue suas emoções. Não procure “vencer” uma 
discussão na base do revide ou de “dar o troco”;
Relate suas emoções. A comunicação congruente signifi ca 
uma combinação satisfatória entre o que você está dizendo e 
aquilo que está vivenciando;
Integre suas emoções, seu intelecto e sua vontade. Dê uma 
oportunidade a você mesmo de aprender e crescer como 
pessoa. As emoções não podem ser reprimidas. Elas devem 
ser identifi cadas, observadas, relatadas e integradas.
As emoções são sentimentos inerentes ao ser humano e infl uenciam a 
comunicação interpessoal nas organizações. Quando colocamos de maneira 
assertiva as emoções nos relacionamentos profi ssionais obtemos mais 
cumplicidade e respeito. A efi cácia do processo comunicativo reduz os ruídos 
24
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
que frequentemente geram mal-entendidos além de propiciar mais 
facilidade para que a equipe exercite o debate e o diálogo. Em 
síntese, para Pissurno (2008, p. 28, modifi cado)
comunicação efi caz, tem por base uma auto-imagem 
adequada; a capacidade de ser um bom ouvinte; a habilidade 
de expressar claramente os próprios pensamentos e ideias; 
a disposição para se expor, para se revelar aos outros com 
atitudes e comportamentos transparentes e; a capacidade de 
lidar com as próprias emoções.
Diante do exposto, afi rma-se que muitos problemas enfrentados pelas 
instituições estão relacionados com a necessidade das pessoas se comunicarem 
entendendo e fazendo-se entender pelas outras pessoas. Conforme conclui 
Trotta (1998, p. 75), “podemos afi rmar que avaliar e refl etir sobre a maneira pela 
qual estamos nos comunicando pode ser considerado fundamental para qualquer 
realização humana”.
Atividade de Estudos: 
1) Agora, você já conhece algumas das barreiras que afetam a 
comunicação interpessoal. Pense e enumere quais atitudes 
você pode tomar para eliminá-las e tornar-se um orientador de 
sucesso. 
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A efi cácia 
do processo 
comunicativo reduz 
os ruídos que 
frequentemente 
geram mal-
entendidos além 
de propiciar mais 
facilidade para que 
a equipe exercite o 
debate e o diálogo.
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RELAÇÕES INTERPESSOAIS E COMUNICAÇÃO Capítulo 1 
Algumas dicas para se obter uma comunicação interpessoal efi caz:
 – Trate as pessoas pelo nome.
 – Olhe com atenção para as pessoas enquanto elas falam.
 – Ouça as pessoas verdadeiramente (lembre-se da característica 
“saber ouvir”).
 – Sorria, qualquer pessoa sente-se acolhida ao conversar com alguém 
sorridente.
 – Coloque-se no lugar dos outros antes de falar ou tomar alguma 
decisão (lembre-se da importância da empatia).
 – Não tenha pré-conceitos.
 – Inspire confi ança, fator fundamental para um profi ssional na equipe 
de trabalho.
 – Solicite e aceite feedbacks, são oportunidades de crescimento 
pessoal e profi ssional.
 – Mantenha o equilíbrio emocional. 
Algumas Considerações 
Chegamos ao fi nal deste primeiro capítulo! Nele estudamos as relações 
interpessoais e a comunicação em nosso ambiente de trabalho. Vimos que 
são vários os aspectos que envolvem estes temas e examinamos cada um 
deles. Agora estamos aptos a fazer uma análise crítica que permita melhorar a 
nossa postura profi ssional e a contribuir com a equipe no que tange a possíveis 
melhorias relacionadas a este tema em nosso ambiente de trabalho.
No próximo capítulo, você terá oportunidade de estudar a Cultura e o Clima 
Organizacional. Seu empenho é imprescindível para a sua aprendizagem. Você 
está construindo o caminho para o seu desenvolvimento!
 
26
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
Referências
BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony, F. Elementos do comportamento 
organizacional. Tradução de José Henrique Lamendorf. São Paulo: Pioneira, 
1992.
CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede. 11. ed. São Paulo: Paz e Terra, 
2008. Tradução: Roneide Venancio Majer com a colaboração de Klauss Brandini 
Gerhardt; [prefácio de Fernando Henrique Cardoso].
GRISPUN, Mírian. P. S. Zippin. A orientação educacional: Confl ito de 
paradigmas e alternativas para a escola. São Paulo: Cortez, 2006.
OLIVEIRA, Alkíndar. Administrando confl itos no relacionamento pessoal e 
profi ssional. In: OLIVEIRA, Alkíndar, Escola de Líderes. São Paulo: Alkíndar, 
2012. Disponível em: <http://www.alkindar.com.br/treinamento/artigos.html>. 
Acesso em: 01 set. 2012.
PISSURNO, Dayse Layds Rodrigues. Desenvolvimento de equipes: manual do 
participante. Pissurno; atualização do conteúdo Lacy de Oliveira Silva. - Brasília: 
SEBRAE, 2008.
TROTTA, Rosy Rosalina Scapin. Relações interpessoais ainda? In: GRISPUN, 
Mírian P. S. Z. (Org.) A prática dos orientadores educacionais. São Paulo: 
Cortez, 1998.
CAPÍTULO 2
Inteligência Emocional e Liderança
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Caracterizar inteligência emocional e liderança.
 Analisar a infl uência da inteligência emocional e da liderança nas instituições 
escolares.
28
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
29
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E LIDERANÇA Capítulo 2 
ConteXtualização 
 
Um dos desafi os profi ssionais é compreender e agirde forma adequada 
diante de situações de pressão em que se precisa exercer um cargo de liderança. 
Esta situação é vivida pelos orientadores educacionais por terem na base de sua 
prática profi ssional as relações interpessoais, conforme estudamos no Capítulo 
01.
Neste segundo capítulo, estudaremos algumas das variáveis que infl uenciam 
as relações interpessoais na escola, destacando fatores como inteligência 
emocional e liderança. Ao fi nal deste capítulo você deverá ser capaz de reconhecer 
diferentes posicionamentos ligados à inteligência emocional e compreender como 
se dão as relações de liderança no seu ambiente profi ssional.
A Inteligência Emocional 
A inteligência emocional (IE) é tema de muitos debates e pesquisas 
científi cas que estudam as interações entre emoção e inteligência. A 
inteligência emocional amplia o conceito tradicional de inteligência e 
incorpora a ela a concepção ligada aos sentimentos, às emoções. A 
contribuição deste termo reside no fato de integrar os dois conceitos 
aparentemente antagônicos em uma mesma abordagem. O conceito de 
inteligência é originalmente ligado à razão e o conceito de emoção ligado 
aos sentimentos e às sensações. E, por muito tempo, as instituições 
consideraram que os profi ssionais deveriam agir pautados unicamente 
por questões racionais. Neste contexto, algumas pessoas fortalecem o 
uso da racionalidade e reduzem a capacidade de lidar com as pessoas 
por suprimir sentimentos ligados à emoção.
Contudo, ao considerarmos a abordagem da inteligência emocional 
entende-se que o uso da racionalidade é mediado por fatores 
emocionais. Toda decisão possui um componente emocional e o que vai reger 
a escolha são os valores pessoais, o sim ou o não interno. O bom decisor tem 
uma apurada sensibilidade para perceber ambos os lados da situação (racional 
e emocional) e tomar a sua decisão mediada pela inteligência que identifi ca fatos 
e oportunidades. Esta característica está vinculada a capacidade de eliminar 
ressentimentos, mágoas e preconcepções no momento da tomada de decisão. 
Em outras palavras, ter capacidade de lidar com as emoções na vida profi ssional 
e pessoal.
A inteligência 
emocional amplia o 
conceito tradicional 
de inteligência e 
incorpora a ela a 
concepção ligada 
aos sentimentos, 
às emoções. A 
contribuição deste 
termo reside no 
fato de integrar 
os dois conceitos 
aparentemente 
antagônicos em 
uma mesma 
abordagem. 
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Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
 Inteligência emocional é também denominada por alguns autores como 
maturidade emocional, tema originalmente ligado à psicologia que foi absorvido 
por outras áreas de estudos e pela sociedade leiga após a difusão de livros 
sobre a matéria que se tornaram bestsellers mundiais. A essência da Inteligência 
Educacional está na delicadeza no trato das relações interpessoais que envolvem 
as relações de trabalho. 
O livro Inteligência Emocional de Daniel Goleman debate temas 
como inteligência e a aplicabilidade de testes de Q.I. (Quoefi ciente 
de Inteligência), além de abordar questões ligadas ao funcionamento 
do cérebro. É uma obra polêmica que popularizou o conceito de 
inteligência emocional e revolucionou a área de psicologia nas 
empresas.É uma obra imperdível para quem tem interesse em 
aprimorar sua maneira de lidar com as pessoas e ampliar seus 
conceitos sobre inteligência emocional. (GOLEMAN, Daniel. 
Inteligência Emocional: a teoria revolucionária que redefi ne o que é 
ser inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001. 370 p.).
Conforme sustenta Primi (2003) o conceito de inteligência emocional foi 
criado por Peter Salovey, John Mayer e David Caruso (SALOVEY; MAYER, 1990; 
MAYER; SALOVEY, 1999). Em 1995 Daniel Goleman lançou uma concepção que 
difere da original incluindo aspectos mais amplos “além de algumas afi rmações 
como a que diz que a inteligência emocional é mais importante do que a 
inteligência tradicionalmente medida pelos testes psicométricos”. São questões 
debatidas pelos pesquisadores e sem um consenso aparente. Importante ressaltar 
que existem outras correntes de estudo sobre IE, mas para fi ns corporativos, as 
ideias de Goleman (1995) são as mais aceitas e difundidas. Em consonância com 
o afi rmado por Goleman (1995 apud BERGAMNINI, 1996, p.75),
a inteligência emocional é constituída de talentos, tais como a 
capacidade de motivar-se e persistir diante das difi culdades, 
controlando os impulsos de forma a adiar a satisfação com 
o objetivo de regular o próprio estado de espírito impedindo 
que a afl ição invada a capacidade de pensar, criar a empatia 
e esperar.
Numa sociedade imersa na Era Informacional em que o conhecimento 
tem alto valor agregado, as empresas (e também as escolas) passaram a não 
tolerar em suas equipes pessoas que são agressivas, desequilibradas e com 
problemas aparentes nas relações interpessoais. Problemas estes, muitas vezes 
31
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E LIDERANÇA Capítulo 2 
derivados de um desequilíbrio da inteligência emocional. Na Era da Informação as 
instituições, as empresas, as escolas, são refl exos das pessoas que as compõem 
e o conhecimento é um diferencial competitivo. 
Em outras palavras, o capital humano que compõe uma organização integra 
o patrimônio da instituição. Diante deste cenário, a necessidade do indivíduo ser 
maduro e equilibrado para ter mais tranquilidade em lidar com as difi culdades 
que envolvem as relações de trabalho transformou-se em um ponto fundamental 
para se fomentar equipes de alto desempenho. Chiavenato (2010) em sua obra 
“Recursos Humanos” corrobora com este posicionamento e aborda a importância 
do capital humano nas instituições demonstrando critérios para transformar a 
diversidade de características individuais em oportunidades de crescimento 
da equipe de trabalho. De acordo com ele, o futuro das instituições está nas 
habilidades interpessoais.
O termo inteligência emocional foi cunhado por Peter Salovery 
e John Mayer professores da Yale University. Estes autores defi nem 
cinco áreas de abrangência da inteligência emocional:
- conhecer as próprias emoções: trata-se de reconhecer a 
emoção que se está sentindo e saber qualifi cá-la corretamente.
- administrar as emoções: aprender a ser capaz de adequar a 
energia da emoção para entrar em conformidade com o momento, 
qualidade e intensidade da emoção.
- reconhecer emoções em outras pessoas: a chave para intuir 
as emoções alheias é habilidade para ler as mensagens não verbais, 
como olhar, expressão fácil, tom de voz etc.
- Manejar relacionamentos: quando duas pessoas interagem, a 
direção do estado de humor de uma passa para a outra pessoa. A 
sincronia das emoções determina se uma relação está indo bem ou 
não. Emoções não só comunicam como também contagiam o estado 
de humor de outra pessoa.
Fonte: Chiavenato (2009, p. 189).
32
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
A importância de se desenvolver a inteligência emocional 
tem a ver com o bem-estar, a felicidade e a harmonia da própria 
pessoa. Percebe-se que a pessoa que possui aguçada inteligência 
emocional está em clara evolução, avançando e conquistando 
novos conhecimentos. Estes profi ssionais têm a capacidade de se 
adaptar às novas realidades e gostam de aprender o tempo todo, 
pois compreendem que a velocidade das mudanças nas últimas 
décadas é muito grande. São pessoas que gostam de aprender com 
outras pessoas! Geralmente, seu olhar sobre o mundo o direciona 
a ter atitudes de respeito pela maneira de ser do outro, pelo modo 
como ele pensa e age, é compreender que cada pessoa é única 
e tem contribuições importantes para a equipe de trabalho. São 
profi ssionais que assumem para si mesmos que devem aprender e 
reaprender. 
Como já foi dito conceito de inteligência emocional pressupõe que o indivíduo 
tenha sensibilidade para equilibrar a razão e a emoção. Entenda que não é 
adequado que o indivíduo seja extremamente racional, mas sim que a razão 
decida embora o sentimentoexista. Os avanços das discussões que envolvem 
a inteligência emocional indicam um emaranhado de habilidades necessárias ao 
profi ssional contemporâneo.
Atividade de Estudos: 
1) Sendo você, caro(a) aluno(a), responsável por explicar para seus 
colegas de trabalho o que é inteligência emocional, defi na com 
suas palavras este termo.
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A importância de 
se desenvolver 
a inteligência 
emocional tem a 
ver com o bem-
estar, a felicidade 
e a harmonia da 
própria pessoa. 
Percebe-se que a 
pessoa que possui 
aguçada inteligência 
emocionalestá em 
clara evolução, 
avançando e 
conquistando novos 
conhecimentos.
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INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E LIDERANÇA Capítulo 2 
A Influência da Inteligência 
Emocional nas Instituições
Daniel Goleman (1995) aponta que a inteligência emocional pode ser 
equilibrada ou desequilibrada. Se tivermos um olhar mais atento para os 
relacionamentos interpessoais em nosso cotidiano, percebemos que muitas vezes 
as pessoas equilibradas são pessoas positivas e que possuem uma ideia positiva 
de si mesmo, havendo uma concomitância entre razão e emoção.
Estes indivíduos tomam decisões rápidas, assumem riscos e têm coragem de 
errar. É fato que quem assume riscos está mais sujeito a erros como observado 
em um dito popular que “só não erra quem não faz”. Cumprem promessas grandes 
ou pequenas e não se deixam manipular porque têm segurança de si mesmo e 
clareza na percepção dos sentimentos. Acreditam no que fazem,agem e reagem 
rapidamente. Pessoas emocionalmente equilibradas são pessoas que conseguem 
se autodisciplinar. Ou seja, pessoas que têm disciplina de fazer a coisa certa na 
hora certa e da maneira certa. 
Este perfi l profi ssional arrisca, ousa, inventa e busca inovar com objetivo 
de progredir. Em outras palavras, a criatividade é um fator ligado à inteligência 
emocional porque a pessoa precisa ir contra o padrão estabelecido, ter coragem 
de se fazer com carinho e com estabilidade algo novo. 
Colocar em prática ideias inovadoras é difícil e requer mudanças pessoais 
profundas, que envolvem o questionamento apurado e assertivo sobre padrões 
estabelecidos. A dúvida é criativa, inquieta e é o princípio das grandes descobertas. 
Pessoas que possuem esta predisposição criativa enxergam o processo de 
mudança como algo importante e valorizam cada passo para a conquista dos 
objetivos. São profi ssionais motivados, que desfrutam o caminhar, o processo de 
construir, de criar e recriar, de inventar e se reinventar. Para se alcançar este ápice 
é fundamental que haja boas relações interpessoais no ambiente de trabalho pois, 
se isso não existir, o indivíduo será podado em sua atividade. Este jeito de agir 
deixa a vida e o trabalho mais ameno e mais desafi ante. 
34
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
Atividade de Estudos: 
1) Considerando a atuação do orientador educacional, 
pesquise quais atitudes acontecem no seu dia a dia que 
podem instigar a equipe da escola a colocar em prática 
ideias inovadoras?
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O conjunto de atitudes e atribuições de uma pessoa 
emocionalmente equilibrada é muito grande, mas é o que faz uma 
pessoa segura, e é o que faz uma pessoa conquistar sucesso 
profi ssional. Em virtude do que foi mencionado, os profi ssionais 
que sabem gerenciar os sentimentos são mais produtivos e 
alcançam melhores resultados. Em contrapartida, uma pessoa com 
baixa inteligência emocional enfrenta difi culdades nas relações 
interpessoais no trabalho. Em geral, este indivíduo tem difi culdade de 
autocrítica e possui pouca tolerância a contrariedades e frustrações. 
Como resultado, quando enfrenta situações de pressão suas respostas são 
agressivas e, não raro, tem atitudes acusativas e egoístas. São pessoas fracas 
que não têm competência para suportar o fracasso e o erro e, por isso, são mais 
limitadas para criar e para arriscar. Várias pessoas com este perfi l são donos das 
empresas ou diretores de escolas sendo que assumiram cargos hierárquicos 
mais altos, não por competência, mas por sua posição histórica na instituição. De 
acordo com Daniel Goleman (1995 apud BERGAMNINI, 1996, p.75),
na medida em que nossas emoções atrapalham ou aumentam 
nossa capacidade de pensar e fazer planos, de seguir treinando 
para alcançar uma meta distante, solucionar problemas e 
coisas assim, defi nem os limites do nosso poder de usar 
nossas capacidades mentais inatas, e assim determinam como 
nos saímos na vida. E, na medida em que somos motivados 
por sentimentos de entusiasmo e prazer no que fazemos - ou 
mesmo por um grau ideal de ansiedade, esses sentimentos 
nos levam à conquista. É nesse sentido que a inteligência 
emocional é uma aptidão mestra, uma capacidade que afeta 
profundamente todas as outras facilitando ou interferindo com 
elas.
O conjunto de 
atitudes e atribuições 
de uma pessoa 
emocionalmente 
equilibrada é muito 
grande, mas é o 
que faz uma pessoa 
segura, e é o que 
faz uma pessoa 
conquistar sucesso 
profi ssional.
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INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E LIDERANÇA Capítulo 2 
Esta abordagem de Goleman (1995) nos desperta para a necessidade 
de realizar um trabalho constante comigo mesmo. Isto é, pensar a todo o 
momento sobre minhas atitudes e modifi car aspectos que não estão funcionando 
adequadamente para que se transformem em atitudes construtivas. O que 
pensamos infl uencia no que sentimos e o que sentimos infl uencia o que pensamos.
O indivíduo que desconhece os próprios impulsos e sentimentos tende 
a se tornar ansioso. Por outro lado, pessoas que exercitam a autocrítica têm 
consciência de suas próprias limitações e geralmente são mais autossufi cientes 
para lidar com adversidades. Crescer emocionalmente é um processo lento, 
penoso. A inteligência emocional permite que as pessoas vejam a queixa como 
uma crítica construtiva, que a diversidade de pensamentos e posições seja um 
combustível para novos desafi os.
Desde criança a pessoa que convive em um clima de paz, harmonia, 
compreensão e com disciplina tem mais facilidade em trabalhar sua inteligência 
emocional. Isso não quer dizer que apenas na infância adquirimos esta 
competência. Ao contrário, ela pode ser adquirida por meio de técnicas e 
desenvolvida de acordo com as experiências vividas por cada indivíduo. 
No ambiente escolar, sabe-se que o aluno brilhante nem sempre tem sucesso 
profi ssional. Para os adeptos à teoria de inteligência emocional defendida por 
Daniel Goleman (1995) o conhecimento teórico é requisito básico para integrar 
uma equipe de trabalho, mas o que diferencia uma pessoa bem sucedida é muito 
mais sua capacidade de ser emocionalmente equilibrada. 
Em síntese, nas empresas e também nas escolas, as equipes de 
alto desempenho são compostas por profi ssionais transparentes que 
entendem a importância do raciocinar sem abandonar as emoções. “São 
equipes caracterizadas pela elevada participação das pessoas e pela 
busca de respostas rápidas e inovadoras às mudanças no ambiente 
de negócios e que permitam atender às crescentes demandas”. 
(CHIAVENATO, 2010, p.86). Estes indivíduos são comprometidos com 
a equipe e aprenderam a equilibrar suas emoções e sua razão. Tal perfi l 
tem especial importânciapara o orientador educacional que a todo o 
momento lida com questões relacionadas à cognição - emoção. 
“São equipes 
caracterizadas 
pela elevada 
participação 
das pessoas e 
pela busca de 
respostas rápidas 
e inovadoras 
às mudanças 
no ambiente de 
negócios e que 
permitam atender 
às crescentes 
demandas”. 
(CHIAVENATO, 
2010, p.86).
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Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
Atributos das Equipes de Alto Desempenho
Os principais atributos das equipes de alto desempenho são 
geralmente os seguintes:
- Participação: todos os membros estão comprometidos com o 
fortalecimento institucional e auto-ajuda.
- Responsabilidade: todos os membros sentem-se responsáveis 
pelos resultados do desempenho. 
- Clareza: todos os membros compreendem e apoiam os objetivos da 
equipe. 
- Interação: todos os membros comunicam dentro de um clima aberto 
e confi ável.
- Flexibilidade: todos os membros querem mudar e melhorar o 
desempenho.
- Focalização: todos os membros são dedicados a alcançar as 
expectativas do trabalho.
– Criatividade: todos os membros são dedicados a alcançar as 
expectativas do trabalho. 
– Rapidez: todos os membros atuam prontamente sobre os 
problemas e as oportunidades.
Fonte: Chiavenato (2009, p. 224).
Caro(a) aluno(a), você já pensou que os colaboradores da escola 
compõem um grupo que pode ser provocado para que se transforme 
em uma equipe de alto desempenho? Você, orientador educacional, 
pode ser o agente motivador que irá instigar o grupo a obter 
respostas para as questões apresentadas no quadro a seguir visando 
o progresso da escola e a melhoria da aprendizagem dos alunos. 
Aproveite e aprofunde seus conhecimentos sobre equipes de alto 
desempenho fazendo pesquisas em livros, em revistas e na Internet.
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INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E LIDERANÇA Capítulo 2 
Equipes de Alto Desempenho
Em geral, as equipes de alto desempenho conhecem perfeitamente 
os seguintes aspectos:
“Quem somos nós? A equipe é capaz de uma auto-avaliação objetiva 
no sentido de alcançar uma compreensão de si mesma, dos seus 
fortes e fracos.
Onde estamos agora? A equipe sabe fazer uma análise situacional e 
um balanço objetivo de qual é a sua situação atual.
Para onde estamos indo? A equipe defi ne uma visão, bem como os 
objetivos que pretende alcançar em termos de saídas e resultados.
Como chegar lá? A partir dos objetivos defi nidos, a equipe defi ne 
planos de ação estratégicos.
O que esperam de nós? A equipe demonstra assumir 
responsabilidades por meio de regras de base e com isso ganha 
confi abilidade.
De qual apoio necessitamos? A equipe avalia suas necessidades 
de treinamento e desenvolvimento e amplia sua capacidade de 
aprendizagem.
Quanto efi cazes somos nós? A equipe faz um questionamento 
constante de sua capacitação e de sua efi cácia no alcance dos 
objetivos. Busca marcos de referência para revisar continuamente 
seus processos grupais e melhorá-los.
Qual reconhecimento desejamos? A equipe busca retroação na 
forma de reconhecimento, remuneração, benefícios e promoções.
Quem somos nós? Retorna o ciclo da equipe de alto desempenho, 
dessa vez melhorado com a aprendizagem ao longo do processo.” 
Veja a representação esquemática deste ciclo na Figura 1.
38
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
Figura 1 - Equipe de Alto Desempenho
Fonte: Chiavenato (2010, p. 304).
Atividades de Estudos: 
1) Tente, agora, listar e justifi car cinco das habilidades relacionadas à 
inteligência emocional que você considera imprescindíveis para o 
orientador educacional.
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2) Para eu me tornar um orientador educacional emocionalmente 
equilibrado e com acentuada inteligência emocional quais das 
habilidades que foram listadas acima eu preciso trabalhar e 
adquirir? Quais delas eu já possuo?
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INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E LIDERANÇA Capítulo 2 
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3) Considerando suas habilidades descritas anteriormente como 
você, na posição de orientador educacional, pode contribuir 
para que os profi ssionais que atuam na escola desenvolvam a 
inteligência emocional?
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Em virtude de todo o mencionado neste item, Daniel Goleman (1995 
apud CHIAVENATO, 2009, p.189, modifi cado) sintetiza:
a inteligência emocional tem sido considerada como um fator 
fundamental na construção de equipes bem-sucedidas e no 
alcance de objetivos de carreira. Ela é descrita como:
A capacidade de ter consciência de seus sentimentos e de 
saber usá-los.
Competência em gerenciar seu temperamento.
Ser otimista e solidário.
Conseguir empatia com os sentimentos das outras pessoas. 
Esses traços são críticos para [...] pessoas que devam 
trabalhar ou conviver juntas.
Para Pensar...
Há uma frase atribuída a Aristóteles que diz: “Qualquer um pode 
fi car furioso... isso é fácil. Porém, estar furioso com a pessoa certa, 
com a intensidade certa, no momento certo, pelo motivo certo, e da 
forma certa... isso não é fácil.” Esta colocação traduz em poucas 
palavras a essência da inteligência emocional.
40
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
Atividade de Estudos: 
1) Tente agora imaginar uma situação que te deixa furioso no seu dia 
a dia como orientador educacional. Descreva a situação e como 
proceder para que sua atitude refl ita que você é um profi ssional 
com uma aguçada inteligência emocional?
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A Liderança e o Trabalho em EQuipe 
nas Instituições
O orientador educacional ocupa um cargo de liderança nas escolas e sua 
atuação é essencial para fomentar as competências individuais da equipe. A 
capacidade de lidar com diferentes culturas e com a diversidade do comportamento 
humano é uma característica fundamental do líder.
Atividade de Estudos: 
1) Você conhece algum profi ssional de educação que ocupa um 
cargo de liderança na escola e possui difi culdades em gerir suas 
emoções? 
a) Cite e comente quais as consequências deste posicionamento 
para a equipe de trabalho escolar. 
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INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E LIDERANÇA Capítulo 2 
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b) Relacione as consequências destes atos com a educação.
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Sabemos que alguns indivíduos têm difi culdades em gerir suas 
emoções principalmente as de natureza agressiva.O profi ssional 
bravo e/ou autoritário possui descontrole das emoções e, no ambiente 
de trabalho, não pode haver endosso para atitudes de desequilíbrio 
emocional. Quando o profi ssional ocupa um cargo de liderança, este 
fator é mais evidente e a necessidade de não se deixar dominar por 
sentimentos e impulsos de agressividade, intolerância a frustração e contrariedade 
é maior. Isso porque as características do denominado “analfabeto emocional” 
correspondem basicamente à intolerância a frustrações e a contrariedades. 
São pessoas não muito confi áveis porque não têm o domínio da razão sobre as 
emoções e, não raro, possuem condutas egoístas. É difícil para as instituições 
lidar com ocorrências desta natureza! O líder que tenta liderar sua equipe por meio 
da intimidação tende a ser excluído das instituições. Neste modelo o funcionário 
é tratado de forma grosseira por pessoas autoritárias. Há uma forte tendência de 
que as instituições empresariais e de ensino não escolham pessoas com perfi s 
grosseiros, pois é cada vez mais escasso se tolerar e aceitar pessoas com estes 
perfi s. Estes profi ssionais estão na contramão das pesquisas mais recentes sobre 
recursos humanos e também das posições adotadas por executivos de grande 
parte das instituições de sucesso. Tal perfi l fi ca evidente nas primeiras posições 
do “continuum de padrões de liderança” defi nidos na fi gura 2 que representa sob 
uma abordagem situacional os vários padrões de liderança. Quanto mais próximo 
da esquerda mais acentuado é o estilo de liderança autoritária, enquanto que, 
quanto mais próximo da direita mais democrático e participativo é o estilo adotado.
O líder que tenta 
liderar sua equipe 
por meio da 
intimidação tende 
a ser excluído das 
instituições. 
42
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
Figura 2 – Padrões de Liderança
Fonte: Chiavenato (2010, p. 366).
Como dito, gerenciamento tem prezado pela delicadeza no trato com 
as pessoas e o trabalho em equipe é muito valorizado por se pensar a todo o 
momento em parcerias, modelo que no “continuum de padrões de liderança” 
se aproxima da posição 7. Este modelo de trabalho possui lideranças que se 
relacionam de forma respeitosa com seus liderados. É composto por pessoas 
com aguçada inteligência emocional e que possuem capacidade de aprender 
permanentemente. Estes profi ssionais têm fl exibilidade para incorporar novos 
pontos de vista e abandonar outros que não são mais necessários. Repare que 
este é o perfi l desejado de um orientador educacional! Este quesito é fundamental 
para que se obtenha sucesso duradouro em sua caminhada.
Figura 03 - Reunião de professores mediada pelo orientador 
educacional, visando um objetivo comum
Fonte: Minicucci (2001, p.23).
43
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E LIDERANÇA Capítulo 2 
Em nossa vida profi ssional convivemos com pessoas dos dois modelos – 
pessoas grossas e delicadas – líderes autoritários e participativos. Em comentário 
a esta questão Daniel Goleman (1999 apud CHIAVENATO, 2010, p.193) sintetiza 
algumas ideias e que aponta que
existem cinco componentes básicos da inteligência emocional 
que são importantes para os líderes das organizações:
Auto-consciência: a base de todos os demais componentes. 
Signifi ca estar atento a respeito de seus próprios sentimentos 
e consciente das emoções no sentido de interagir efi cazmente 
com os outros e apreciar emoções alheias. O líder sabe 
controlar suas emoções de maneira saudável e madura.
Administrar as emoções: o líder deve saber balancear suas 
próprias emoções – como medo, ansiedade, preocupação, 
raiva, tristeza – de maneira a não prejudicar seu 
relacionamento com os outros e nem ferir susceptibilidade 
alheias. O líder sabe escolher os meios mais adequados para 
expressar ou liberar suas emoções.
Automotivação: é a habilidade de ser otimista apesar dos 
obstáculos e difi culdades. Essa habilidade é crucial na 
perseguição de objetivos de longo prazo.
Empatia: signifi ca a capacidade de se colocar no lugar dos 
outros, sintonizar-se com seus problemas e saber reconhecer 
e compreender os sentimentos alheios.
Habilidades sociais: é a capacidade de se conectar com 
os outros, construir relacionamentos construtivos, manejar 
desacordos, resolver confl itos e infl uenciar os outros é 
crucial nas modernas organizações baseadas em equipes e 
fundamental nas posições de liderança.
Uma boa parte das pessoas não adquiriu os componentes básicos da 
inteligência emocional adequada e com isso estas pessoas terão difi culdades em 
prosperar profi ssionalmente. Para um orientador educacional este é um ponto 
chave, pois sua atuação está relacionada ao seu sucesso como líder. É papel da 
família e da escola educar as pessoas para que sejam emocionalmente maduros 
e que eles venham a ser independentes e competentes profi ssionalmente.
Atividade de Estudos: 
1) Pense em seu círculo de relacionamentos e analise se você 
conhece alguém que se comporta como um líder em seu ambiente 
profi ssional. É um líder autoritário ou participativo? Explique o 
porquê da sua resposta.
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Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
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Sabe-se que a posição de liderança é alterada de acordo com a situação. 
Muitos orientadores que são bons líderes nas escolas não o são em casa, na 
política etc. A situação de liderança é relativa e, muitas vezes uma pessoa exerce 
um papel de liderança em determinado ambiente e é liderada em outros. Esta 
adaptabilidade é muito enriquecedora! Para Minicucci (2001, p.170) “liderança 
é a infl uência interpessoal exercida numa situação, por intermédio do processo 
de comunicação, para que seja atingida uma meta”. Esta defi nição de liderança 
pressupõe:
- Capacidade de infl uência interpessoal, ou seja, o líder infl uencia o 
pensamento e a ação do outro. Esta infl uência irá variar de acordo com a situação 
vivida. Alguns momentos no ambiente de trabalho exigem adaptação do líder. E, 
em algumas situações surgem novos líderes situacionais. 
- A comunicação é o meio mais usual que o líder utiliza para repassar sua 
mensagem aos liderados.
- Um líder efi caz é capaz de infl uenciar seus liderados para atingir uma meta.
Vamos refl etir sobre liderança?
Um grupo de adolescentes deseja organizar um conjunto de 
música pop – esta é a meta. A liderança efi caz – de um professor, de 
um membro do grupo, de um maestro é aquela que:
 com infl uência interpessoal,
 nessa situação (numa escola),
 por meio da comunicação,
 consegue atingir a meta: levar os estudantes (liderados) à 
organização de um conjunto musical.
Fonte: Minicucci (2001, p. 173) grifo nosso.
A atuação do orientador educacional requer que o profi ssional assuma 
responsabilidades ligadas a atividades desempenhadas por outras pessoas, 
tornando-o um líder. Geralmente ele identifi ca necessidades que precisam 
45
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E LIDERANÇACapítulo 2 
ser trabalhadas pelos colaboradores para que a escola caminhe em busca 
da excelência. Diante desta situação, não raras são as vezes que existe a 
necessidade de realizar formações específi cas que podem envolver mudanças 
comportamentais. Planejar uma formação para a equipe é uma tarefa 
aparentemente fácil, no entanto, ao se defi nir o conteúdo programático deve-se 
levar em consideração alguns fatores, conforme quadro 01:
Quadro 1 - Conteúdo do processo de formação
Fonte: Chiavenato (2008, p. 295) modifi cado pela autora.
Constitui parte da responsabilidade do orientador auxiliar na identifi cação da 
necessidade de se realizar formações com a equipe da escola. A subdivisão sobre 
os tipos de formações apresentada acima é adequada por permitir direcionar 
cada atividade para os objetivos da instituição em um dado momento. Repare 
que é possível realizar estas formações de maneira isolada ou conjunta. Mas é 
fundamental conhecer e identifi car a distinção dos objetivos trabalhados em cada 
um deles para se obter o sucesso esperado.
Outra variável que precisamos ressaltar em todo este contexto é a cultura 
organizacional. Ela infl uencia a forma de se liderar e as relações de poder na 
escola. Em ambientes mais tradicionais, o respeito a hierarquia é grande e 
uma posição contrária a da direção pode ser motivo de sanções e de possíveis 
problemas. Em contrapartida, ambientes mais modernos têm limites hierárquicos 
mais fl exíveis e encorajam o diálogo quando as posições sobre determinado 
assunto são antagônicas.
Diante de todo o exposto, podemos afi rmar que a liderança é um tema 
muito debatido e as pesquisas mais modernas sobre gestão de pessoas indica 
46
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
que esta é uma característica primordial para o profi ssional 
contemporâneo. Assumir um cargo de orientador educacional requer 
formação acadêmica adequada, responsabilidade, respeito para 
com os colegas de trabalho e capacidade de liderar e infl uenciar 
positivamente a equipe. Corroboram desta afi rmação as posições 
defendias por Chiavenato (2010, p. 345) o qual complementa:
O mundo organizacional requer líderes para a condução 
bem-sucedida das organizações e a liderança representa a 
maneira mais efi caz de renovar e revitalizar as organizações 
e impulsioná-las rumo ao sucesso e à competitividade. Sem 
liderança, as organizações correm o risco de vagar ao léu e 
sem uma direção defi nida. A liderança introduz força, vigor e 
rumo defi nido nas organizações.
Então, você orientador educacional tem a missão de introduzir força, vigor 
e rumo defi nido para sua escola. Pense e aja sempre para fazer com que isso 
aconteça da melhor forma possível.
Caro(a) aluno(a), vamos estudar mais como a liderança pode 
auxiliar na prática da obtenção de resultados positivos? 
Assista ao vídeo Gestão e Liderança de Pessoas na Prática 
do palestrante Sérgio Saraiva. Acesse o link www.youtube.com/
watch?v=PLbvRsCwIMQ
SARAIVA, Sérgio. Gestão e liderança de pessoas na prática. 
(Girofl ex) E-talkEndeavor Brasil. Disponível em: <www.youtube.com/
watch?v=PLbvRsCwIMQ>. Acesso em: 12 nov. 2012.
Que tal aprofundar seus conhecimentos sobre Liderança em 
Gestão Escolar. Este é o título do livro de Heloísa Lück, da Editora 
Vozes que debate maneiras de compartilhamento de uma liderança 
comprometida com os objetivos escolares. A obra proporciona 
refl exões relevantes sobre o cotidiano escolar, o espírito de equipe e 
a pró-atividade. Boa Leitura!
LÜCK, Heloísa. Liderança em gestão escolar. 4.ed.Petrópolis, 
RJ: Vozes, 2010 –(série Caderno de Gestão). 168p.
Assumir um cargo 
de orientador 
educacional requer 
formação acadêmica 
adequada, 
responsabilidade, 
respeito para com os 
colegas de trabalho 
e capacidade de 
liderar e infl uenciar 
positivamente a 
equipe.
47
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E LIDERANÇA Capítulo 2 
Liderança e Poder
Não se pode negar que em todas as instâncias sociais, convive-se com 
relações de poder. O poder é intrínseco à nossa sociedade e na escola não é 
diferente. No entanto, é preciso refl etir qual o papel desse poder. Seria dominar? 
Ou procurar encontrar meios para modifi car o espaço em que se está inserido? 
Como o orientador poderia lidar com o poder que de certa forma lhe é conferido 
ao assumir essa função? Vamos refl etir sobre isso nesta seção.
O orientador educacional é um líder que exerce certa relação de poder nos 
relacionamentos profi ssionais escolares. O desafi o é defi nir de que maneira 
utilizar este poder para mobilizar a equipe e alcançar resultados positivos na 
escola. Comparativamente, espera-se que o professor seja um líder na sala de 
aula da mesma maneira que se espera que o orientador seja um líder dentro da 
escola.
Atividade de Estudos: 
1) Você já pensou sobre liderança na escola? O que signifi ca ser 
líder no contexto escolar? 
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É interessante verifi car que a concepção de poder muitas vezes 
carrega um aspecto negativo ligado a dominação, a falta de diálogo e a 
aceitação de pontos de vista de pessoas que impõem sua vontade sobre 
as outras. Contudo, as relações de poder podem ser mantidas de forma 
positiva objetivando melhorar as relações de trabalho e direcionando 
a equipe para alcançar resultados favoráveis para a escola. De modo 
geral, existe uma intrínseca relação entre liderança e poder. Ambas as 
concepções estão relacionadas à infl uência exercida intencionalmente 
sobre outras pessoas, por meio das relações interpessoais.
De modo geral, 
existe uma 
intrínseca relação 
entre liderança e 
poder. Ambas as 
concepções estão 
relacionadas à 
infl uência exercida 
intencionalmente 
sobre outras 
pessoas, por 
meio das relações 
interpessoais.
48
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
Vale ressaltar que os líderes exercem algum tipo de poder sobre seus 
liderados, em contrapartida, nem todas as pessoas que possuem algum tipo 
de poder podem ser consideradas líderes. Em comentário a esta questão 
estudaremos os tipos de poder e suas principais características defi nidas por 
French e Raven (1960 apud CHIAVENATO, 2010, p.346).
Quadro 2 - Características dos tipos de poder
Tipos de Poder Características Bases do Poder
Poder coercitivo
O liderado percebe que o fracasso 
em atender às exigências do líder 
poderá levá-lo a sofrer algum tipo 
de punição ou penalidade que ele 
quer evitar.
Organizacional:
baseia-se no poder 
da posição hierár-
quica que o profi s-
sional ocupa.Poder de
recompensa
É o poder que se apoia na espe-
rança de alguma recompensa, in-
centivo, elogio ou reconhecimento 
que o liderado espera obter.
Poder legitimado
É o poder que decorre do cargo 
ou posição ocupada pelo indiví-
duo no grupo ou na hierarquia 
organizacional.
Poder de
competência
É o poder baseado na especiali-
dade, no talento, na competência, 
na experiência ou no conhecimen-
to técnico da pessoa. Os liderados 
percebem o líder como alguém 
que possui certas competências 
que excedem os seus próprios 
conhecimentos ou conceitos.
Individual:
baseia-se na 
pessoa do líder, na 
capacidade efetiva 
de gerar resulta-
dos por meio das 
pessoas
Poder de referência
É o poder popularmente conhe-
cido como carisma. O poder de 
referência emana da admiração 
e do desejo de se parecer com o 
líder.
Fonte: French e Raven(1960 apud CHIAVENATO, 2010, p.346).Modifi cado pela 
autora.
49
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E LIDERANÇA Capítulo 2 
Para aprofundar seus estudos sobre o uso do poder sugerimos 
“A Arte da Guerra” de Sun Tzu. É um tratado militar escrito no século 
IV A.C. composto por treze capítulosem que o general Sun Tzu 
traz ensinamentos do pensamento oriental sobre estratégia. Este 
livro é um clássico cujos princípios são muito usados por pessoas 
que querem entender melhor as relações de poder e crescer 
profi ssionalmente. Vale a pena ler!
TZU, Sun. A Arte da Guerra: os treze capítulos originais. 
Bushidô, Nikko (Tradutor). 1. Ed. São Paulo: Jardim dos Livros, 2007. 
122p
Os tipos de poder defi nidos no Quadro 2 estão apresentados 
esquematicamente de acordo com as suas fontes na fi gura a seguir:
 
Figura 04 - Fontes de posição e de poder pessoal
 
Fonte: Chiavenato (2010, p. 347).
A posição de liderança do orientador educacional pode ser embasada 
em ambas as situações: por um lado é exercido um poder outorgado pela 
organização e, por outro, o orientador pode adquirir um poder individual, baseado 
na sua capacidade de liderança. Esta dualidade de posições exige apurada 
inteligência emocional para se equilibrar os momentos em que se faz necessário 
50
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
exigir determinadas ações dos liderados e outros momentos em que o carisma 
e o conhecimento técnico são imprescindíveis para se ganhar confi ança e 
credibilidade.
Para compreender melhor as relações de poder é válido distinguir as 
táticas que são adotadas. As vezes utilizamos algumas destas táticas mas não 
as categorizamos a nem mesmo percebemos que as nossas atitudes geram tais 
relações. Em outras palavras, são maneiras de se infl uenciar as pessoas para 
atingir objetivos pré defi nidos.
Quadro 3 - Maneiras de infl uenciar as pessoas
Dimensão Tática de poder
Razão Utiliza fatos e dados para elaborar uma apresenta-
ção lógica ou racional de ideias.
Amabilidade Utiliza elogios, cria um clima de boa vontade, pos-
tura humilde e tentativa de parecer 
amigável ao fazer um pedido.
Coalizão Obtém apoio de outras pessoas na organização de 
uma determinada ideia.
Barganha Utiliza uma abordagem direta e vigorosa, lembretes 
repetidos, ordens para cumprimento ou citação de 
regras que exigem obediência.
Afi rmação Obtém apoio dos níveis mais altos da organização 
para a ideia.
Autoridades superiores Obtém apoio dos níveis mais altos da organização 
para a ideia.
Sanções Utiliza recompensas e punições, como promessas 
ou ameaças em relação a salários, avaliação de 
desempenho ou promoções.
Fonte: Baseado em Chiavenato, 2010, p.348-349.
É bem verdade que o líder se vale de táticas de poder diferentes dependendo 
da situação e também se posiciona de diferentes maneiras frente aos membros da 
instituição. Em alguns momentos pode ser interessante utilizar a tática de afi rmação 
enquanto que, em outros, será mais adequado usar a tática de amabilidade.
Atividade de Estudos: 
1) Refl ita sobre as diferentes táticas de poder utilizadas em seu 
contexto educacional e responda qual seria a mais interessante 
de ser adotada pelo orientador? Justifi que sua resposta.
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INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E LIDERANÇA Capítulo 2 
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Vamos aprofundar nossos estudos sobre questões práticas 
ligadas a liderança e poder? Leia o livro “O Príncipe” de autoria de 
Nicolau Maquiavel. A obra foi escrita no período renascentista e é 
destinada aos líderes que desejam estudar estratégias de como 
alcançar e como manter o poder. Boa leitura!
MAQUIAVEL, Nicolau. O Príncipe: escritos políticos. 1. ed. São 
Paulo: Abril, 1973. 245p.
As concepções que defi nem liderança e poder possuem uma linha tênue cujas 
interfaces são debatidas por vários autores que pesquisam este tema. As variáveis 
que integram ambas as concepções são dinâmicas e muito ligadas às emoções e 
ao comportamento humano. Em resumo, apresentamos de forma esquemática uma 
visão ampliada da liderança pautada na motivação da equipe e seus vários níveis 
de abrangência. São diferentes aspectos que atuam de forma dinâmica e interagem 
no sistema ora infl uenciando ora sendo infl uenciado. 
Figura 05 - O vai-e-vem da liderança
Fonte: Chiavenato (2010, p. 377).
Figura 05 - O vai-e-vem da liderança
52
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
Algumas Considerações
Chegamos ao fi m deste segundo capítulo! Durante nossos estudos, foram 
enfatizados temas como a inteligência emocional, a liderança e as relações de 
poder que envolvem o profi ssional em sua rotina de trabalho. 
A partir disso, analisamos as perspectivas e infl uências da inteligência 
emocional e da liderança nas instituições. Foram propostas diferentes atividades 
como meio para ampliar e aprofundar os conhecimentos sobre o tema investigado. 
Estes temas são basilares para a continuidade dos nossos estudos nos próximos 
capítulos. Certifi que-se se há necessidade de retomar algum conceito e, a seguir, 
vamos em frente!
Referências
BERGAMINI, Cecília W.Inteligência Emocional. RAE – Revista de 
Administração de Empresas. São Paulo: v. 36, n.4, p 74-77. 1996. Resenha 
GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos nas 
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2008. 
_________. Recursos Humanos: o capital humano das instituições. 9. ed. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2009. 
_________, Idalberto. Comportamento Organizacional: a dinâmica do sucesso 
das instituições. 3ª reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
MINICUCCI, Agostinho. Relações Humanas: psicologia das relações 
interpessoais. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2001. 
PRIMI, Ricardo. Inteligência: avanços nos modelos teóricos e nos 
instrumentos de medida. Aval. Psicol. v.2. n. 1. Porto Alegre, 2003. Versão 
online disponível em: <http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?pid=S1677-
04712003000100008&script=sci_arttext>. Acesso em: 17 set. 2012.
CAPÍTULO 3
Cultura e Clima Organizacional
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Relacionar cultura e clima organizacional.
 Identifi car os aspectos que infl uenciam o clima organizacional.
 Analisar a importância do trabalho pedagógico a ser desenvolvido pelo 
orientador e sua relação com a cultura e o clima organizacional.
54
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
55
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL Capítulo 3 
ConteXtualização 
 
Neste capítulo, estudaremos os conceitos e as variáveis relacionadas à cultura 
e ao clima organizacional. Podemos notar que, ao aprimorar nossa capacidade de 
análise do ambiente escolar, o orientador educacional terá um posicionamento 
crítico que permitirá alcançar resultados mais satisfatórios no que diz respeito à 
motivação, a inovação e a produtividade da equipe de colaboradores.
Ao fi nal deste capítulo você será capaz de identifi car o que é a cultura 
organizacional e de elaborar estratégias gerais para medir o clima organizacional 
da escola. 
Cultura Organizacional 
Compreender o que é cultura organizacional signifi ca entender 
como cada instituição se estrutura, ou seja, quais os conjuntos de 
hábitos, crenças e regras que infl uenciam o comportamento das pessoas 
e embasam a tomada de decisão. São normas informais, valores 
partilhados entre os colaboradores e, muitas vezes, não registrados. 
A cultura organizacional infl uencia a maneira como a escola lida com 
seus colaboradores, como os alunos são tratados, o grau de autonomia 
dos professores, o trabalho do orientador educacional. Podemos afi rmar 
que a cultura organizacional refl ete a mentalidade predominante na 
instituição e inspira a forma como se dá a relação entre o ambiente 
interno e externo. 
O que é cultura organizacional?
A cultura representa a maneira como a organização visualiza 
a si própria e seu ambiente. Os principais elementos da cultura 
organizacional são:
O cotidiano do comportamento observável. Como as pessoasinteragem, a linguagem e gestos utilizados, os rituais, rotinas e 
procedimentos comuns.
As normas. Ou regras que envolvem os grupos e seus 
comportamentos, como nos momentos de lazer, nas refeições, nos 
dias informais.
A cultura 
organizacional 
refl ete a 
mentalidade 
predominante na 
instituição e inspira 
a forma como se dá 
a relação entre o 
ambiente interno e 
externo.
56
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
Os valores dominantes. Defendidos por uma organização, como 
a ética, o respeito pelas pessoas, a qualidade do ensino prestado 
pela escola.
A fi losofi a administrativa. Que guia e orienta as políticas da 
organização quanto aos funcionários, pais, professores e alunos.
As regras do jogo. Como as coisas funcionam, o que um novo 
funcionário deve aprender para sair-se bem e ser aceito como 
membro de um grupo.
O clima organizacional. Os sentimentos das pessoas e a 
maneira como elas interagem entre si.
Fonte: Chiavenato (2010, p.176). modifi cado pela autora.
Atividade de Estudos: 
1) Em sua família, você já reparou que alguns comportamentos são 
balizados por normas e regras informais? Estes comportamentos 
caracterizam o jeito de ser de seus parentes e ocasionam um 
modo de agir característico dos integrantes da sua família. 
Neste caso é a cultura familiar! Refl ita sobre as normas e regras 
informais existentes em sua família e relate uma situação 
em que fi cou explícito que a cultura familiar infl uenciou o seu 
comportamento individual.
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57
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL Capítulo 3 
Ao fazermos um paralelo entre os fatos vividos no ambiente familiar e 
nas instituições percebemos que muitas atitudes são pautadas pela cultura. A 
cultura é reafi rmada ou alterada pela diversidade de membros que a compõe 
e pelas infl uências externas. Quando nos referimos ao ambiente institucional a 
denominamos de cultura organizacional. 
Caro aluno, agora que você já refl etiu sobre o que é a cultura organizacional 
vamos estudar alguns conceitos compilados por Chiavenato (2010, p. 126, 
modifi cado). 
Quadro 2 – Conceitos de cultura organizacional
Autor Conceito
Chiavenato (1999, p. 172)
Cultura organizacional representa as normas 
informais e não escritas que orientam o com-
portamento dos membros de uma instituição no 
dia-a-dia e que direcionam suas ações para a 
realização dos objetivos organizacionais.
Chiavenato (op. cit, p. 172-
173)
Cultura organizacional é o conjunto de hábitos 
e crenças estabelecido por meio de normas, 
valores, atitudes e expectativas compartilhados 
por todos os membros da instituição. A cultura 
espelha a mentalidade que predomina em uma 
instituição.
Schein (1992, apud CHIA-
VENATO, 2010, p.126)
Cultura organizacional é um padrão de aspectos 
básicos compartilhados – inventados, descober-
tos ou desenvolvidos por um determinado grupo 
que aprende a enfrentar seus problemas de 
adaptação externa e integração interna – e que 
funciona bem a ponto de ser considerado válido e 
desejável para ser transmitido aos novos mem-
bros como a maneira correta de perceber, pensar 
e sentir em relação àqueles problemas.
Jacques (1951, apud CHIA-
VENATO, 2010, p.126)
Cultura organizacional é a maneira costumeira ou 
tradicional de pensar e fazer as coisas, que são 
compartilhadas em grande extensão por todos os 
membros da instituição e que os novos membros 
devem aprender e aceitar para serem aceitos no 
serviço da instituição.
Chiavenato, 2011, p. 345 Cultura Organizacional é o conjunto de hábitos, 
crenças, valores e tradições, interações e rela-
cionamentos sociais típicos de cada instituição. 
Representa a maneira tradicional e costumeira de 
pensar e fazer as coisas e que são compartilha-
das por todos os membros da instituição.
Fonte: Chiavenato (2010, p. 126).
58
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
A cultura organizacional é intangível e o colaborador precisa internalizar 
seus preceitos para se integrar ao grupo que compõe a instituição. Ela é derivada 
do modelo de gestão adotado pela direção e se expressa nos processos 
(procedimentos), na forma como as decisões são tomadas, como as relações 
humanas acontecem. 
Viver em uma organização, trabalhar nela, atuar em suas 
atividades, desenvolver carreira nela é participar intimamente 
da sua cultura organizacional. O modo como as pessoas 
interagem em uma organização, as atitudes predominantes, 
as pressuposições subjacentes, as aspirações e os assuntos 
relevantes nas interações entre os membros fazem parte da 
cultura organizacional (CHIAVENATO, 2010, p. 125).
Ao analisarmos o ambiente interno das instituições no que tange aos recursos 
humanos e, em especial a escola, percebemos que a cultura organizacional 
sofre infl uência do meio e, ao mesmo tempo, infl uencia o meio em que está 
inserida. Em outras palavras, as crenças, os valores e os hábitos da escola são 
infl uenciados pelo meio ao mesmo tempo em que a escola infl uencia este mesmo 
meio. Neste sentido, podemos afi rmar que a cultura organizacional molda a “face 
da instituição”.
Aspectos da Cultura Organizacional
A cultura organizacional é caracterizada por aspectos formais que envolvem 
aspectos operacionais e de tarefas cotidianas e; informais, que são orientados 
para aspectos sociais e psicológicos. 
Chiavenato (2011, p. 348) apresenta uma subdivisão dos componentes que 
compõem a estrutura formal e informal e propõe uma analogia com um iceberg. 
O iceberg é um bloco de gelo que se desprende das geleiras e é caracterizado 
por exibir apenas uma parte de sua estrutura na superfície, sendo que sua maior 
parte permanece submersa. Em outras palavras, 
muitos aspectos da cultura organizacional são percebidos com 
facilidade e são denominados aspectos formais e abertos, 
enquanto outros são de difícil percepção e são denominados 
aspectos informais e ocultos. Tal como em um iceberg, os 
aspectos formais fi cam na parte visível e envolvem políticas 
e diretrizes, métodos e procedimentos, objetivos, estrutura 
organizacional e tecnologia adotada. Os aspectos informais 
fi cam ocultos na parte inferior do iceberg e envolvem 
percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações 
informais e normas grupais. Os aspectos informais são mais 
difíceis de compreender e interpretar, como também de mudar 
ou sofrer transformações (CHIAVENATO, 2011, p. 347).
59
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL Capítulo 3 
A fi gura 6 representa um iceberg em que na sua parte superior (visível) 
encontram-se os componentes dos aspectos formais da cultura organizacional e, 
em sua parte submersa, estão identifi cados os componentes informais. 
Figura 6 – Iceberg da cultura organizacional
Fonte: Chiavenato (2011, p. 346).
A cultura infl uencia o relacionamento interpessoal e condiciona a maneira 
como os indivíduos se comunicam. Naturalmente acaba havendo uma subcultura 
nos setores da escola, de acordo com os desafi os e realidades de cada área. 
Existe normalmente uma cultura dominante, que é da instituição como um todo, 
e também a cultura de cada setor que é infl uenciada pelo objetivo do setor. 
Estas peculiaridades, em alguns casos, modifi cam e de certa forma moldam a 
maneira de pensar dos colaboradores. Tal fato diminui a necessidadede regras e 
regulamentos, ou seja, a pessoa conhecendo a cultura já sabe o que é necessário 
fazer. Sabe-se mais ou menos o tipo de postura que se deve ter naquele ambiente. 
Existe uma necessidade cada vez menor de ter que normatizar e formalizar as 
regras. Muitas questões já são passadas naturalmente sem necessidade de 
imposição.
Algumas escolas possuem uma cultura forte que está absorvida pelos 
colaboradores e fornecedores, sem uma contestação muito grande dos membros. 
Neste caso, existe harmonia e os valores são compartilhados e respeitados. 
Observa-se relativa estabilidade no comportamento, o que infl uencia os resultados 
alcançados e facilita o foco da escola em busca de seus objetivos. Neste contexto, 
as regras estabelecidas são claras e aceitas. Com isso, quem escolhe seguir 
neste tipo de escola, em geral, acredita nos valores pactuados e gosta da forma 
como as ocorrências são resolvidas.
60
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
Para saber mais sobre o conceito de cultura, qual a sua 
infl uência em uma instituição e como a cultura pode ajudar a 
alavancar negócios assista ao vídeo da Patrícia Tavares: Cultura 
Organizacional Alavancando Negócios. Acesse o link www.youtube.
com/watch?v=2-Bj-XJ8svA
Mudança da Cultura Organizacional
Alguns impactos da cultura organizacional sobre o 
comportamento humano são apresentados a seguir e analisados 
brevemente. Dentre eles destacam-se a cultura como passivo e a 
cultura como barreira as diversidades.
A cultura organizacional pode ser considerada um passivo 
quando se tranforma em um fator que contribui para formação 
de barreiras para possíveis mudanças. Quando uma determinada maneira de 
pensar já esta internalizada as pessoas tornam-se resistentes à mudança. Para 
exemplifi car tal situação, vamos refl etir sobre escolas em que as pessoas são 
promovidas de acordo com o tempo de serviço e, naturalmente, os funcionários 
mais antigos serão mais resistentes a mudanças. Nestes casos, estas instituições 
não consideram de maneira efetiva o resultado do trabalho para a promoção 
profi ssional, comportamento que é um entrave para ações inovadoras.
Outro ponto relevante que é derivado da cultura organizacional é a barreira à 
diversidade. Para a escola é muito vantajoso ter em sua equipe pessoas com perfi s 
e percepções distintas que contribuam com visões diferentes sobre uma mesma 
situação. No entanto, quando a cultura está muito arraigada, e está internalizada, 
a diversidade de perfi s pode gerar um choque cultural e consequentemente, uma 
barreira à diversidade. De modo geral, pode-se classifi car a cultura organizacional 
como conservadora ou adaptativa. 
A cultura conservadora, também denominada tradicional é marcada 
por posicionamentos, ideias e costumes que são mantidos sem mudanças 
signifi cativas ao longo do tempo. Uma cultura conservadora entrava um processo 
de mudança na instituição e se caracteriza por sua rigidez. Este ambiente é 
propício a adoção de um estilo autocrático de gestão em que os colaboradores 
A cultura 
organizacional 
refl ete a mentalidade 
predominante na 
instituição e inspira 
a forma como se dá 
a relação entre o 
ambiente interno e 
externo.
61
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL Capítulo 3 
seguem regras e normas que tolhem a criatividade e contribuem para um ambiente 
de pouca maleabilidade.
Este é o caso do atual processo de ensino que culturalmente está 
arraigado e não sofreu grandes alterações nas últimas décadas. A mudança nos 
comportamentos e situações vividas no mundo pressiona para que haja uma 
mudança nos moldes educacionais. Neste caso encontramos como barreira a 
cultura organizacional de escolas que replicam um modelo considerado aplicável 
e, por outro lado, a pressão cultural da sociedade que, muitas vezes, é contrária 
as grandes mudanças no processo de educação.
Em contrapartida observa-se a cultura adaptativa, também denominada 
participativa, que é caracterizada pela constante mudança sendo notada em 
escolas onde a cultura organizacional é mais maleável e fl exível. Estas instituições 
são mais adaptáveis a novas realidades e consequentemente, mais propícias 
a aceitar e incentivar os processos ligados à inovação. A fi m de promover este 
tipo de prática é essencial o incentivo a criatividade e a troca de informações 
dentre os mais diferentes grupos de colaboradores. Neste ambiente, o papel 
do líder se destaca uma vez que ele atua como um coordenador que direciona, 
motiva, gerencia e apoia a equipe. O engajamento dos colaboradores em prol de 
resultados positivos depende muito da atuação do líder. Neste modelo observa-se 
um alto grau de comprometimento da equipe.
Ao analisarmos o ambiente organizacional de uma escola cuja 
cultura é adaptativa, podemos inferir os riscos deste posicionamento 
que estão relacionados à perda da sua essência transmitindo para a 
sociedade uma imagem pouco confi ável. Lembre-se que estamos 
estudando as mudanças relacionadas à cultura organizacional! Neste 
contexto, o orientador educacional tem papel central ao fomentar um 
espaço propício ao diálogo em que o grupo de alunos, professores, 
colaboradores, pais, e demais envolvidos com a escola têm acesso fácil 
e diálogo aberto com o orientador educacional e a direção escolar.
O quadro a seguir apresenta as diferenças mais marcantes que 
caracteriza a cultura organizacional tradicional e a participativa. 
O orientador 
educacional tem 
papel central 
ao fomentar um 
espaço propício ao 
diálogo em que o 
grupo de alunos, 
professores, 
colaboradores, 
pais, e demais 
envolvidos com 
a escola têm 
acesso fácil e 
diálogo aberto 
com o orientador 
educacional e a 
direção escolar. 
62
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
Figura 7 – Cultura Organizacional Tradicional e Participativa
Fonte: Chiavenato (2010, p. 133).
Atividade de Estudos: 
1) Caro(a) aluno(a), agora você já compreende a distinção entre a 
cultura organizacional de estilo tradicional e a participativa. Refl ita 
sobre o seu ambiente de trabalho e analise a fi gura 7.
 Quais itens representam melhor a cultura da sua escola? 
Identifi que e cite estes itens. Qual o estilo adotado pela sua 
escola?
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63
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL Capítulo 3 
A situação de mudança, embora necessária, gera um grau de desconforto 
e ansiedade nos profi ssionais que compõem a instituição. É um momento de 
expectativa e alguns profi ssionais vislumbram oportunidades que se descortinam 
em novos cenários. O processo de mudança é impulsionado quando o sistema sofre 
algum tipo de pressão e o retira de seu relativo estado de equilíbrio. As mudanças 
organizacionais, e principalmente as mudanças na escola, devem ser planejadas 
e pautadas por análises assertivas do ambiente interno e externo que a escola 
está inserida. Neste caso estamos tratando de mudanças relacionadas à cultura 
organizacional mas, lembre-se que nem sempre é este o fator que precisa sofrer 
alterações. Outros fatores como tecnologias empregadas, estrutura oferecida, serviços 
ofertados podem ser alvo também de transformações. Do ponto de vista esquemático, 
quando uma instituição é submetida a um processo de mudança, sugere-se a divisão 
em três fases distintase subsequentes conforme proposição de Schein (1980 apud 
CHIAVENATO, 2011, p. 349). Tais fases compreendem o descongelamento do 
padrão atual de comportamento, a fase de mudança propriamente dita e a fase de 
recongelamento. A descrição detalhada de cada uma delas segue no quadro 3. 
Quadro 3 – Fases do processo de mudança
Fase Características
organizacionais
Características
comportamentais
Descongelamento do 
padrão atual de
comportamento
A necessidade de mudança 
torna-se tão óbvia que a 
pessoa, grupo ou instituição 
pode rapidamente entendê-
-la e aceitá-la, para que a 
mudança possa ocorrer.
Velhas ideias e práticas 
são derretidas e
desaprendidas para 
serem substituídas por 
novas ideias e práticas 
aprendidas.
Mudança
Ocorre a descoberta e a 
adoção de novas atitudes, 
valores e comportamentos, 
por meio de processos de 
identifi cação e internalização.
Novas ideias e práticas 
são aprendidas de modo 
que as pessoas passam 
a pensar e a executar de 
uma nova maneira.
Recongelamento Incorporação de um novo 
padrão de comportamento 
por meio de mecanismos 
de suporte e de reforço, de 
modo que ele se torne a 
nova norma.
Nova maneira que a 
pessoa conhece e faz o 
seu trabalho. Conhecer 
apenas a prática não 
é sufi ciente. É preciso 
incorporá-la e fi xá-la ao 
comportamento.
Fonte: Schein (1980, apud Chiavenato, 2011, p.349) modifi cado pela autora.
64
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
Sabe-se que as mudanças são necessárias para a sobrevivência da instituição 
e para a melhoria de processos. No entanto, elas devem ser estrategicamente 
defi nidas, levando em consideração a cultura organizacional, para que o impacto 
sobre a instituição tenha um saldo positivo. Em geral, nas escolas a gestão 
das mudanças se dá de forma coletiva e as experiências múltiplas de seus 
colaboradores contribuem para a defi nição dos caminhos a seguir. O esquema 
apresentado na fi gura 8 sintetiza o processo de mudança.
Figura 8 - O processo de mudança
Fonte: Chiavenato (2011, p. 350).
O orientador educacional, precisa estar ciente da cultura organizacional 
e do ambiente que o cerca, para ser capaz de gerir e de infl uenciar possíveis 
mudanças. Assim, a equipe será direcionada para aproveitar as facetas da cultura 
que permitam a obtenção dos resultados almejados.
Ao pensarmos sobre processos de mudanças nos deparamos com a 
resistência de alguns profi ssionais ao alterar práticas consolidadas e aspectos da 
cultura organizacional. Neste contexto, a diversidade de perfi l dos colaboradores 
aliada a capacidade do orientador educacional em mediar confl itos será defi nidora 
para o sucesso da instituição. Atuar em um ambiente em que convivem pessoas 
de perfi s diferentes contribui para a formação de uma cultura mais adaptativa e, 
consequentemente, maior abertura para mudanças e inovações. Por outro lado, 
exige um aprimoramento do processo de comunicação.
A escola, assim como qualquer outra instituição, tem como exigência 
se adaptar a novas realidades. Para tal, faz-se necessário que a escola seja 
dinâmica, tenha capacidade inovadora e possua abertura para promover 
rupturas. As mudanças proporcionam a revitalização da escola e impulsionam 
os profi ssionais a se capacitarem, se comprometerem mais com os objetivos 
propostos e a galgarem resultados mais ambiciosos. 
65
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL Capítulo 3 
Caro(a) aluno(a), pesquise sobre a Escola da Ponte, situada em 
Portugal. Esta instituição adota um projeto pedagógico diferenciado 
que envolve rupturas profundas na concepção tradicional de ensino. 
Visite o site ofi cial (http://beta.escoladaponte.com.pt/) e refl ita sobre 
todas as mudanças que foram necessárias para se chegar ao atual 
modelo adotado pela Escola da Ponte.
Algumas variáveis que compõem o processo de mudanças da cultura e 
do clima organizacional (tema que estudaremos na próxima seção) denotam 
características encontradas nas instituições e estão explicitadas no quadro 4. 
Quadro 4 – Variáveis relacionadas a mudança da cultura e do clima 
organizacional
Variável Características 
Adaptabilidade
A instituição deve ser fl exível, para poder adaptar e in-
tegrar novas atividades; e ser receptiva e transparente 
a novas ideias, venham elas de dentro ou de fora da 
instituição.
Senso de identidade
O conhecimento e a compreensão do passado e do 
presente da instituição, e a compreensão e o compar-
tilhamento dos seus objetivos por todos os participan-
tes.
Perspectiva exata do 
meio ambiente
Percepção realista e a capacidade de investigar, diag-
nosticar e compreender o meio ambiente.
Integração entre os 
participantes
Para que a instituição possa se comportar como um 
todo orgânico e integrado.
Fonte: Chiavenato (2011, p. 347-349).
Todo este processo de mudança gera desconfortos e potencializa confl itos 
inerentes a uma instituição, que é composta por membros com pontos de vista e 
interesses diversos. Tais divergências no ambiente de trabalho ocasionam uma 
pluralidade de posicionamentos que afl oram em um processo de mudança e que, 
consequentemente, gera refl exos no clima organizacional. Tal ambiente precisa 
ser monitorado e o orientador educacional é um dos líderes que irá mediar os 
confl itos para torná-los propulsores de mudanças saudáveis. 
Salienta-se que as decisões que serão implantadas neste processo estão 
intrinsecamente relacionadas à cultura organizacional. A cultura é resultado da 
66
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
ideologia que foi ou ainda é responsável pelo sucesso da instituição em algum 
momento. Por isso mudá-la é uma tarefa desafi adora e não raro de resultados 
aquém do planejado. É papel da direção e do orientador ter discernimento 
para infl uenciar o grupo de colaboradores de forma que o grau de estabilidade 
e mudança na escola seja acertado a fi m de atingir o sucesso de longo prazo. 
A escola é um espaço adequado para se estimular a troca de experiências e a 
difusão do conhecimento entre os membros das equipes. Em sua essência é um 
ambiente organizacional ligado ao conhecimento, a capacidade de se conectar as 
informações e de fomentar posições inovadoras. Estes podem ser considerados 
diferenciais competitivos e são responsáveis pela forma como a escola se 
posiciona frente à sociedade.
Atividade de Estudos: 
1) Você já percebeu que somos infl uenciados pelo meio em 
que vivemos? Já viveu uma situação de constrangimento ou 
estranheza derivada de uma diferença cultural na instituição onde 
você trabalha? Relate esta experiência
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CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL Capítulo 3 
Clima Organizacional
O clima organizacional diz respeito ao ambiente interno da instituição e 
infl uencia direta e indiretamente os comportamentos, a motivação, a produtividade 
no trabalho e a satisfação das pessoas. Pode-se dizer que é o clima entre os 
colaboradores da escola em que você, orientador educacional, atua. Ele se 
relaciona diretamente a moral e a motivação para se trabalhar. Se a escola possuium clima organizacional saudável o profi ssional tende a se sentir bem ao exercer 
suas funções. 
Clima organizacional constitui o meio interno ou a atmosfera 
psicológica característica de cada instituição. O clima organizacional 
está ligado ao moral e à satisfação das necessidades dos 
participantes e pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou 
frio, negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo 
de como os participantes se sentem em relação à instituição 
(CHIAVENATO, 2011, p. 347). 
Neste contexto, o clima organizacional depende do conjunto, do todo, 
do somatório das percepções individuais resultante das interações entre os 
membros. Corrobora desta visão o pesquisador Litwin (1971 apud CHIAVENATO, 
2010, p. 267 - 268) que propõe uma abordagem do clima organizacional voltada 
para propriedades motivacionais em que ele “infl uencia o estado motivacional 
das pessoas e é por ele infl uenciado”. Partindo deste pressuposto o autor afi rma 
que o “clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente 
organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da 
instituição e que infl uencia poderosamente o seu comportamento”.
Um dos fatores que infl uencia o clima organizacional é a satisfação 
dos colaboradores em trabalhar naquela escola. O colaborar que se 
sente realizado tem mais abertura e determinação para alcançar os 
objetivos defi nidos. A fi m de manter a satisfação dos colaboradores 
em alta, é salutar balancear atividades desempenhadas que sejam 
prazerosas e atividades necessárias que não se gosta tanto de fazê-
las. Este equilíbrio cultiva a satisfação profi ssional e a escola tem mais 
facilidade em manter seus talentos ao longo dos anos.
Outro fator que infl uencia o clima organizacional está ligado à motivação 
O “clima 
organizacional 
é a qualidade 
ou propriedade 
do ambiente 
organizacional 
que é percebida 
ou experimentada 
pelos membros 
da instituição e 
que infl uencia 
poderosamente 
o seu 
comportamento”. 
68
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
individual que pode ser medida, dentre outras variáveis, pelo esforço de cada 
colaborador em contribuir com ideias criativas para melhoria da escola. Este fator 
é um dos indicadores do comprometimento do profi ssional e tem uma relação 
intrínseca com a manutenção de um ambiente positivo e de oportunidades.
O clima organizacional também está relacionado à estrutura hierárquica, 
ao estilo de liderança adotada, a estabilidade econômica, a maneira como as 
oportunidades de crescimento profi ssional são defi nidas, o estilo de comunicação 
adotado pela escola, dentre outros. A partir deste panorama, afi rma-se que a 
adoção de estratégias de comunicação assertivas possibilita que o orientador 
educacional motive sua equipe e alcance resultados além do que se espera. Em 
um ambiente harmonioso os profi ssionais tendem a ser mais comprometidos e 
a lutar pelo que acreditam se dedicando satisfatoriamente para o trabalho. Em 
outras palavras, o clima espelha o grau de conforto com que as pessoas estão 
para com a instituição
Atividades de Estudos: 
1) Caro(a) aluno(a) defi na com suas palavras clima organizacional.
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2) Imagine uma escola que está com um clima organizacional 
negativo. Quais as possíveis consequências desta 
conjuntura para uma instituição de ensino?
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69
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL Capítulo 3 
Diante do exposto, podemos afirmar que é saudável conhecer e 
analisar o clima organizacional da sua escola. Alguns dos indícios que 
sinalizam se o clima organizacional é positivo ou negativo são os conflitos 
interpessoais, o grau de rotatividade, a expectativa de crescimento 
profissional, o número e a qualidade das sugestões apresentadas pelos 
colaboradores, dentre outros. Existem métodos para lidar com este 
assunto e a principal estratégia utilizada para conhecer as informações 
pertinentes em sua instituição é a Pesquisa de Clima Organizacional.
a) Pesquisas sobre Clima Organizacional
O clima organizacional é importante para medir a qualidade do 
ambiente de trabalho dentro da instituição e muitas das pesquisas ligadas 
a este assunto destinam-se a identificar a motivação das pessoas. 
Um instrumento adotado pelas instituições é a Pesquisa de Clima 
Organizacional, que permite mapear as percepções coletivas. É um 
instrumento que permite a toda a equipe pensar e se posicionar frente às 
situações vividas. Tem uma grande influência sobre os comportamentos 
individuais e procura entender o que as pessoas pensam e quais as 
opiniões que facilitam a compreensão do comportamento humano 
dentro da instituição. Em sua prática diária, deixe claro que o clima 
organizacional é de responsabilidade de todos não podendo ser atribuído 
a responsabilidade do mesmo a algum setor, como por exemplo, o de 
Recursos Humanos – RH. 
Assista aos vídeos de Daniel Godri no Youtube, um palestrante 
que aborda temas ligados à motivação e ao clima organizacional.
Realizar uma pesquisa de clima organizacional é uma experiência 
enriquecedora e requer que a escola esteja preparada para ouvir e absorver 
criteriosamente as informações levantadas. A pesquisa mexe com a imagem 
da instituição e a segurança das pessoas que nela trabalham. Feito o processo 
de pesquisa os profi ssionais sentem que foram ouvidos e aguardam um 
posicionamento da instituição que responda aos anseios e problemas levantados 
na pesquisa. A pesquisa de clima tenta identifi car se as pessoas têm uma 
opinião positiva sobre determinados assuntos e mapear questões consideradas 
desfavoráveis para que as lideranças tenham subsídios ao tomar decisões 
estratégicas. 
70
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
A pesquisa de clima é realizada por profi ssionais que dominam a técnica de 
elaboração desta metodologia e dispõem de sistemas que permitem compilar os 
dados e gerar relatórios adequados às análises gerenciais. Salienta-se que, o 
adequado é que a pesquisa de clima organizacional seja realizada por profi ssionais 
especializados e que não estejam diretamente relacionados com a instituição. 
Existem no mercado empresas de consultoria que podem ser contratadas para tal 
fi m, com objetivo de garantir o distanciamento do pesquisador de seu ambiente 
de estudo, facilitando uma visão mais pragmática e uma análise mais neutra das 
situações levantadas. Alguns pontos devem ser observados antes de se fazer 
uma pesquisa de clima organizacional. 
Atividade de Estudos: 
1) Pesquise, refl ita e liste quais pontos devem ser observados antes 
de se fazer uma pesquisa de clima organizacional no ambiente 
educacional.
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EstratÉgias Para se Realizar Uma 
PesQuisa de Clima Organizacional
Para iniciar o processo é preciso realizar um planejamento adequado 
identifi cando claramente os objetivos da pesquisa de clima. Esta defi nição 
baliza quais os temas que serão abordados, a maneira como as questõesserão 
elaboradas e os direcionamentos gerais da pesquisa. Neste momento delimita-
se a metodologia indicando como a pesquisa será aplicada, como será garantido 
o anonimato dos colaboradores, dentre outras questões. Além do anonimato, 
deve-se ter especial cuidado para preservar a confi dencialidade dos dados, 
item fundamental para que todos tenham segurança de responder fi elmente aos 
questionamentos realizados. 
71
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL Capítulo 3 
É imprescindível o apoio da alta administração da escola ou da rede de ensino 
para que a pesquisa venha acompanhada de ações que estejam embasadas nos 
resultados obtidos. Este item é o principal haja vista que sem ele não é factível 
o alcance de resultados satisfatórios. Isso porque os frutos da pesquisa irão 
delimitar a tomada de decisão e deve possibilitar o mapeamento de um panorama 
institucional que poderá produzir mudanças signifi cativas. Não raras são as vezes 
que a conclusão da pesquisa aponta situações em que profi ssionais com cargos 
de liderança não estão exercendo tal função sobre seus coordenados. Em outros 
casos, observa-se aversão a certos posicionamentos da instituição que são 
avaliados como positivos pela diretoria. Ao detectar tais distorções fi ca a cargo 
dos decisores optar pelos caminhos que a instituição irá traçar. Serão tomadas 
providências que visem mudanças? Nem sempre esta é a decisão mais acertada.
Deve-se ter maturidade para que a pesquisa não vire um instrumento de 
punição. Ela trará à tona situações constrangedoras, posicionamentos críticos 
inquietantes e realidades difíceis de serem enfrentadas. É sabido que também 
apresentará posições questionáveis e sem fundamento na realidade vivida pela 
escola. Em ambos os casos, espera-se que a análise destes dados seja uma 
maneira de captar informações estratégicas que possibilitem a tomada de decisão 
que vise o sucesso da escola e não que represente um instrumento de punição de 
alguns profi ssionais. 
Em geral, as pesquisas de clima organizacional têm participação facultativa 
para que as pessoas não se sintam obrigadas a opinar e, com isso, inserir 
informações que distorcem o resultado e não são verdadeiras. Uma pesquisa bem 
feita consegue trazer os pontos chaves da instituição identifi cando os extremos (o 
que é muito bom ou muito ruim).
Diante do exposto, denota-se a importância da gestão dos resultados 
da pesquisa. Se esta etapa não for realizada adequadamente pode haver 
uma resposta negativa dos profi ssionais causando um clima de insegurança e 
descontentamento por terem apresentado suas opiniões e não terem percebido 
nenhuma alteração signifi cativa que corrobore com o posicionamento daquele 
grupo.
A pesquisa cria expectativas ao admitir a abordagem de problemas, às vezes, 
nebulosos. Depois de fi nalizada, dê retorno para seus colaboradores, pois eles 
esperam respostas em relação aos problemas que foram compartilhados. Quando 
a instituição não age sobre os resultados apurados os profi ssionais tendem ao 
sentimento de descrença e, consequentemente, fi cam menos motivados a 
trabalhar. Um problema comum é mascarar os resultados da pesquisa ou não 
divulgá-los. Os colaboradores fi cam ansiosos por obter respostas, ainda que 
72
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
gerais, sobre os resultados obtidos. 
A decisão de realizar uma pesquisa de clima organizacional é uma atitude 
muito corajosa da escola e exige uma maturidade profi ssional bastante aguçada. 
A escola precisa estar aberta a ouvir críticas, ter posicionamentos consolidados 
questionados, se deparar com realidades, às vezes, nunca antes imaginadas. 
Atividade de Estudos: 
1) Caro(a) aluno(a), refl ita sobre seu ambiente de trabalho e elabore 
um planejamento que identifi que claramente os objetivos de uma 
pesquisa de clima organizacional a fi m de que ela seja realizada 
na instituição em que você trabalha.
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Algumas Considerações
Neste capítulo abordamos os conceitos sobre cultura e clima organizacional 
e discutimos as relações que modifi cam os comportamentos das pessoas em seu 
ambiente de trabalho. Ao fi nal destes estudos, devemos ser capazes de identifi car 
os fatores que infl uenciam o clima organizacional e termos discernimento para 
compreender como realizar uma pesquisa em nossa escola. 
No próximo capítulo, estudaremos a ética profi ssional no contexto da 
orientação e suas inter-relações. 
 
73
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL Capítulo 3 
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: a dinâmica do 
sucesso das instituições. 3ª reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
______________. Introdução à teoria geral da administração: uma visão 
abrangente da moderna administração das instituições. 8. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2011.
74
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
CAPÍTULO 4
Ética Profissional, Educação
e Trabalho sob a Ótica do 
Orientador Educacional
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Relatar a Ética Profi ssional no contexto da Orientação Educacional.
 Discutir a Orientação Profi ssional no Contexto da Educação e Trabalho.
 Explicar o papel do Orientador Educacional como Facilitador Escolar.
 
76
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
77
ÉTICA PROFISSIONAL, EDUCAÇÃO E TRABALHO SOB
 A ÓTICA DO ORIENTADOR EDUCACIONAL Capítulo 4 
ConteXtualização 
 
Neste capítulo estudaremos a ética profi ssional sob o viés da formação do 
aluno que frequenta nossas escolas. A seguir, entenderemos o papel do orientador 
educacional como gestor escolar.
Por fi m, discutiremos o a atuação do orientador educacional no contexto da 
educação e do trabalho como uma ponte que aproxima a dinâmica dos conteúdos 
trabalhados em sala de aula e a realidade do mercado de trabalho. Vamos 
começar a desvendar estes temas?
Ética Profissional no ConteXto da 
Orientação Educacional
A ética profi ssional permeia as múltiplas relações do ser humano ao longo 
da vida. São os princípios e valores éticos que constituem a forma como uma 
pessoa se relaciona e interage com as mais variadas demandas em seu cotidiano. 
Na prática, a ética tem uma ligação com a moral, o respeito aos valores do ser 
humano e a segurança nos relacionamentos interpessoais.
O tema ética traz a proposta de que a escola realize um 
trabalho que possibilite a autonomia moral, condição para a 
refl exão ética. Para isso foram eleitos como eixos do trabalho 
quatro blocos de conteúdo: Respeito Mútuo, Justiça, Diálogo e 
Solidariedade, valores referenciados no princípio da dignidade 
do ser humano, um dos fundamentos da Constituição 
Brasileira (BRASIL, 1997. p. 32).
A adoção de uma postura ética pelo orientador educacional será 
defi nidora para que suas ações sejam apoiadas nos princípios de 
respeito e justiça. A atividade profi ssional do orientador é salutar ao 
se transmitir segurança e tranquilidade no atendimento, respeito à 
integridade física e psicológica das pessoas, alegria ao se alcançar o 
bem-estar de alunos, pais, professores e demais colaboradores. Estas 
atitudes refl etem na imagem da escola para o público interno e externo. 
Os colaboradores da escola terão mais abertura para dialogar 
com o orientador educacional se o mesmo tem uma posturaética. Esta 
ambiência inspira confi ança e comprometimento do orientador com o 
bem-estar dos colaboradores, pais e alunos, pois enfatiza a resolução 
de confl itos pautada nos princípios de respeito mútuo e justiça.
As instituições têm expectativas em relação à atuação das pessoas. 
Os colaboradores 
da escola terão 
mais abertura 
para dialogar 
com o orientador 
educacional se o 
mesmo tem uma 
postura ética. 
Esta ambiência 
inspira confi ança e 
comprometimento 
do orientador com 
o bem-estar dos 
colaboradores, 
pais e alunos, pois 
enfatiza a resolução 
de confl itos pautada 
nos princípios de 
respeito mútuo e 
justiça. 
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Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
Na verdade, as escolas “precisam de pessoas que façam mais do que os seus 
deveres usuais e apresentem um desempenho que vá além das expectativas, 
mas dentro de padrões éticos e responsáveis” (CHIAVENATO, 2010, p. 33).
Todavia, em algumas instituições observa-se que o orientador possui um 
comportamento antiético. Um exemplo desta situação é quando o profi ssional se 
aproveita do cargo de liderança que possui para favorecer pessoas mais próximas 
em seu trabalho ou em outros ambientes, o que pode gerar confl ito. Segundo 
Chiavenato (2011, p. 298), “confl ito organizacional signifi ca existência de ideias, 
sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos e colidentes que podem se 
chocar em uma organização. Representa um choque de interesses”. A hierarquia 
exige um comportamento ético tanto no ambiente interno quanto com o ambiente 
externo à escola. Este favorecimento transmite uma sensação de desconfi ança e 
desrespeito profi ssional.
Para a escola, o comportamento ético dos profi ssionais que a integra é 
ainda mais importante e necessário haja vista que ela possui a responsabilidade 
de formar o ser humano. A educação se dá também pelo exemplo e a postura 
ética dos profi ssionais que compõem a escola poderá infl uenciar na formação do 
aluno. 
Caro(a) aluno(a), realize uma pesquisa acadêmica em livros, 
vídeos, periódicos sobre o papel da escola na formação ética dos 
alunos.
 
Dica: Inclua em sua pesquisa a obra de Mário Sérgio Cortella. 
Ele escreveu livros e proferiu várias palestras cujos vídeos estão 
disponíveis sobre ética e educação.
Convém evidenciar que o papel da família é basilar para a formação do 
ser humano e os princípios e valores éticos das pessoas que integram o núcleo 
familiar infl uenciam a formação do indivíduo. 
O comportamento ético refl ete os valores e regras que tornam a vida em 
sociedade possível. O indivíduo com apurado comportamento ético pensa a age 
tendo como base princípios como honestidade, caridade, ciência. Além disso, ele 
não utiliza a sua posição hierárquica para corromper os costumes ou favorecer 
outras pessoas inadequadamente. Para facilitar e registrar tais posicionamentos, 
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ÉTICA PROFISSIONAL, EDUCAÇÃO E TRABALHO SOB
 A ÓTICA DO ORIENTADOR EDUCACIONAL Capítulo 4 
é salutar que a escola possua um código de ética que irá guiar e orientar os 
princípios e valores que devem ser seguidos pelos profi ssionais para lidar com 
problemas e indicar os princípios norteadores da instituição. É um documento 
formal que expõe os princípios, valores e crenças da escola. Lembre-se que a 
sociedade passa por constantes transformações, mas os bons princípios devem 
permanecer!
Caro(a) aluno(a), o sucesso de sua atuação como orientador está muito 
relacionado a postura que será adotada em sua prática diária. E, neste ínterim, a 
ética profi ssional deve ser o fi o condutor de todas as suas ações e decisões. 
Você tem coragem para enfrentar desafi os e inovar? Você é 
ético em suas ações? Cuidado com o óbvio! Permanecer na zona de 
conforto pode ser muito perigoso. O vídeo Gestão, Liderança e Ética 
do palestrante Mário Sérgio Cortella apresenta uma refl exão lúdica 
sobre estes questionamentos considerando os temas da palestra. 
Acesse www.youtube.com/watch?v=KNj69XWxOnA
CORTELLA, Mário Sérgio. Gestão, Liderança e Ética. 
Disponível em: <www.youtube.com/watch?v=KNj69XWxOnA>. 
Acesso em: 17 jan. 2013.
O que é ética?
A palavra ética é de origem grega derivada de ethos, que diz 
respeito ao costume, aos hábitos dos homens. Teria sido traduzida 
em latim por mos oumores (no plural), sendo essa a origem da 
palavra moral. Uma das possíveis defi nições de ética seria a de que 
é uma parte da fi losofi a (e também pertinente às ciências sociais) que 
lida com a compreensão das noções e dos princípios que sustentam 
as bases da moralidade social e da vida individual. Em outras 
palavras, trata-se de uma refl exão sobre o valor das ações sociais 
consideradas tanto no âmbito coletivo como no âmbito individual.
O exercício de um pensamento crítico e refl exivo quanto aos 
80
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
valores e costumes vigentes tem início, na cultura ocidental, na 
Antiguidade Clássica com os primeiros grandes fi lósofos, a exemplo 
de Sócrates, Platão e Aristóteles. Questionadores que eram, 
propunham uma espécie de “estudo” sobre o que de fato poderia 
ser compreendido como valores universais a todos os homens, 
buscando dessa forma ser correto, virtuoso, ético. O pano de fundo 
ou o contexto histórico nos qual estavam inseridos tais fi lósofos era 
o de uma Grécia voltada para a preocupação com a pólis, com a 
política.
A ética seria uma refl exão acerca da infl uência que o código 
moral estabelecido exerce sobre a nossa subjetividade, e acerca de 
como lidamos com essas prescrições de conduta, se aceitamos de 
forma integral ou não esses valores normativos e, dessa forma, até 
que ponto nós damos o efetivo valor a tais valores.
Segundo alguns fi lósofos, nossas vontades e nossos desejos 
poderiam ser vistos como um barco à deriva, o qual fl utuaria perdido 
no mar, o que sugere um caráter de inconstância. Essa mesma 
inconstância tornaria a vida social impossível se nós não tivéssemos 
alguns valores que permitissem nossa vida em comum, pois teríamos 
um verdadeiro caos. Logo, é necessário educar nossa vontade, 
recebendo uma educação (formação) racional, para que dessa forma 
possamos escolher de forma acertada entre o justo e o injusto, entre 
o certo e o errado.
Assim, a priori, podemos dizer que a ética se dá pela educação 
da vontade. Segundo Marilena Chauí em seu livro Convite à Filosofi a 
(2008), a fi losofi a moral ou a disciplina denominada ética nasce 
quando se passa a indagar o que são, de onde vêm e o que valem 
os costumes. Isto é, nasce quando também se busca compreender 
o caráter de cada pessoa, isto é, o senso moral e consciência 
moral individuais. Segundo Chauí, podemos dizer que o Senso 
Moral é a maneira como avaliamos nossa situação e a dos outros 
segundo ideias como a de justiça, injustiça, bom e mau. Trata-se 
dos sentimentos morais. Já com relação à Consciência Moral, Chauí 
afi rma que esta, por sua vez, não se trata apenas dos sentimentos 
morais, mas se refere também a avaliações de conduta que nos 
levam a tomar decisões por nós mesmos, a agir em conformidade 
com elas e a responder por elas perante os outros. Isso signifi ca ser 
responsável pelas consequências de nossos atos.
Assim, tanto o senso moral como a consciência moral vão 
81
ÉTICA PROFISSIONAL, EDUCAÇÃO E TRABALHO SOB
 A ÓTICA DO ORIENTADOR EDUCACIONAL Capítulo 4 
ajudar no processo de educação de nossa vontade. O senso 
moral e a consciência moral tem como pressuposto fundamental a 
ideia de um agente moral, o qual é assumido por cada um de nós. 
Enquanto agente moral, o indivíduo colocará em prática seu senso e 
consciência, pois são importantes para a vida em grupo entre vários 
outros agentes morais.
Logo, o agente moral deve colocar em prática sua autonomia 
enquanto indivíduo, pois aquele que possui uma postura de 
passividade apenas aceita infl uências de qualquer natureza. Assim, 
consciência e responsabilidade são condições indispensáveis à vida 
ética ou moralmente correta.Fonte: RIBEIRO, Paulo Silvino. Brasil Escola. Disponível em: <http://www.
brasilescola.com/sociologia/o-que-etica.htm> Acesso em: 10 jan. 2013
A Orientação Profissional no 
ConteXto da Educação e 
Trabalho
O trabalho do orientador na escola envolve responder demandas 
que, muitas vezes, não foram estudadas nas universidades. Tal fato 
é decorrente da heterogeneidade de pressões que existem dentro do ambiente 
escolar e resulta na exigência de atualização permanente por parte dos 
profi ssionais da área. A dinâmica da vida conteporânea o obriga a ter uma visão 
holística e a se desprender de concepções que possam representar algum tipo de 
preconceito ou rotulação. Muitas escolas não estão preparadas para as mudanças 
que vivemos nas últimas décadas. 
A realidade educacional demanda uma performance que seja coerente 
com uma gestão democrática e uma atuação coletiva. As novas Tecnologias da 
Informação e Comunicação (TIC), de forma geral, se fi rmaram como artefatos que 
infl uenciam demasiadamente a realidade do aluno, uma vez que alcançam uma 
projeção maior que o conhecimento adquirido em sala de aula. Neste contexto, 
as escolas percebem que variáveis antes sem relevância, hoje são fundamentais 
para a formação do aluno. 
A seleção por 
competências 
apresenta mais 
foco e alinhamento 
do profi ssional à 
organização. 
82
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
Frente a este novo cenário o orientador educacional, às vezes, encontra 
difi culdades como a orientação vocacional dos alunos e a resistência dos 
professores em incluir temas ligados ao empreendedorismo, mercado de trabalho 
e as novas tecnologias no dia a dia da sala de aula. A escola enfrenta difi culdades 
para valorizar competências individuais como, por exemplo, a capacidade do 
aluno ser líder, saber se relacionar com o outro e ser criativo.
São estas questões práticas que devem ser resolvidas levando em 
consideração os demais assuntos tratados nesta disciplina como a capacidade 
de liderança, a cultura organizacional e as relações interpessoais. Para Minicucci 
(2001, p. 31):
a efi ciência em lidar com outras pessoas é muitas vezes 
prejudicada pela falta de habilidade, de compreensão e de 
trato interpessoal. [...] A experiência tem comprovado que as 
pessoas podem aprender a aperfeiçoar sua habilidade em 
compreender os outros e a si próprias, adquirindo traquejo nas 
relações interpessoais.
A preocupação em incentivar posturas éticas, criativas e respeitosas deve 
começar na família. Ela é a responsável por perceber o interesse da criança e 
oferecer o estímulo para aproximar a pessoa do talento que ela possui. É papel 
da escola lançar novos desafi os e contribuir com novos olhares sobre nossas 
habilidades e interesses. A escola faz um trabalho árduo para desenvolver um 
projeto de vida que seja empreendedor e ligado a empregabilidade.
É salutar que a educação escolar englobe ações que permitam aproximar 
o aluno do mercado de trabalho. Em uma concepção contemporânea, busca-se 
diminuir a aparente separação entre os conteúdos trabalhados na sala de aula e 
a sua utilidade prática na vida profi ssional e no mercado de trabalho. A orientação 
educacional no contexto da educação e do trabalho inclui ações práticas com 
objetivo de que o aluno conheça e aprenda a fazer um currículo, que ele pense 
e se prepare adequadamente para uma seleção e tenha noção de como se 
comportar em um ambiente profi ssional. Desenvolver um trabalho para trazer a 
formação profi ssional para mais perto dos alunos é um desafi o para o orientador. 
Alguns exemplos práticos seria o de buscar parcerias para sua escola, organizar 
jornadas de profi ssões, feira de profi ssões e fazer visitas às empresas para trazer 
a experiência dos profi ssionais do mercado para a vida do aluno. Estas ações 
permitem uma interseção entre o que o jovem é e o que o mercado oferece. A 
descoberta da profi ssão depende não apenas do que a pessoa é, mas também do 
que ela conhece do mundo.
Em suma, o orientador educacional incorpora também a função de orientador 
profi ssional dos alunos! A aproximação com o mercado possibilita aos alunos 
conhecerem as profi ssões existentes, os cursos técnicos disponíveis, a distinção 
entre tecnólogos, bacharéis, licenciados... O orientador assume, neste caso, o 
83
ÉTICA PROFISSIONAL, EDUCAÇÃO E TRABALHO SOB
 A ÓTICA DO ORIENTADOR EDUCACIONAL Capítulo 4 
papel de mediador entre escola e mercado de trabalho, sendo uma ponte entre o 
saber e o saber fazer. 
Atividade de Estudos: 
1) Caro(a) aluno(a), você é um orientador educacional e presencia a 
seguinte situação em sala de aula envolvendo uma professora e 
seus alunos:
Quadro 5 – Ética Profi ssional
Fonte: Informação Contábil. Disponível em: <http://informacaocontabil.blogspot.
com.br/2011/02/codigo-de-etica-contabil-passa-por.html>. Acesso em: 05 jan. 
2013
Relate o que você faria diante nestas circunstâncias considerando os 
seguintes pontos:
a) Qual orientação seria dada para esta professora?
b) Como se trabalharia este fato com os alunos desta turma? 
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Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
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Ética e Educação 
(...) Não se pode ignorar que o professor, a escola e os 
profi ssionais que ali atuam detenham o poder de formar cidadãos. E, 
mais ainda, que os professores, mesmo sendo pessoas, quando no 
exercício público da razão, podem e devem ter uma responsabilidade 
ética pelo que ensinam, transmitem, opinam. Desde a antiguidade 
clássica, a ideia de educação implica a busca de uma ação 
moderada, menos corrompida, menos infl uenciada pelas paixões. 
Entretanto, hoje ‘a educação foi quase inteiramente identifi cada com 
escolarização’ (Prado Júnior, 1985: 99). Desta forma, a questão do 
papel do professor ganha uma relevância ainda maior porque será 
a partir dele, de suas atitudes, da forma como lida com conteúdos, 
como elabora suas aulas, como se relaciona com seus alunos, da 
forma como lida com seus preconceitos e conceitos que outros 
valores, vícios e virtudes poderão ser defi nidos. (...) 
Fonte: SANTOS, Gislene. Ética e Educação. Disponível 
em: <http://goo.gl/fktTUh>. Acesso em: 10 jan.2013
85
ÉTICA PROFISSIONAL, EDUCAÇÃO E TRABALHO SOB
 A ÓTICA DO ORIENTADOR EDUCACIONAL Capítulo 4 
Orientador Educacional: O 
Facilitador Escolar
Outra faceta do profi ssional de orientação educacional é atuar como um 
facilitador escolar com o desafi o de desenvolver rumos e alternativas para as 
demandas que envolvem relacionamentos interpessoais na escola. Alguns 
temas ligados à psicologia ajudam a repensar dentro da escola as possibilidades 
de novas condutas de convivência, a diversidade de pressões externas, a 
postura fi rme de estar sempre aprendendo com os novos desafi os. Estratégias 
pedagógicas aliadas aoconhecimento de temas tratados originalmente pela 
psicologia ajudam o orientador para que suas intervenções sejam de qualidade. 
Educar é um processo que se contrói com seus pares e o orientador tem 
que entender a história do outro para atuar na complexidade do cotidiano 
escolar. Neste sentido, este profi ssional carece pensar em eixos que trabalhem 
o autoconhecimento e a aprendizagem do aluno, dos professores, da família. 
Educar é preparar o sujeito para a vida e o orientador é o facilitador que fará com 
que a ponte entre a escola e a vida seja efi caz e feliz. 
Em virtude do que foi mencionado, podemos afi rmar que o orientador 
educacional é muito requisitado porque visa o bem estar dentro da escola, 
trabalha na articulação entre escola, alunos, sociedade, mercado de trabalho, 
dentre outros. A atuação do orientador educacional tem uma relação próxima com 
a direção da escola e exerce um trabalho que deve ser feito em parceria e por 
mediação de pais, alunos e professores.
Orientador Educacional: o mediador da escola
Elo entre educadores, pais e estudantes, esse profi ssional atua 
para administrar diferentes pontos de vista 
Antes tido como o responsável por encaminhar os estudantes 
considerados “problema” a psicólogos, o orientador educacional 
ganhou uma nova função, perdeu o antigo e pejorativo rótulo de 
delegado e hoje trabalha para intermediar os confl itos escolares 
e ajudar os professores a lidar com alunos com difi culdade de 
aprendizagem.
86
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
Regulamentado por decreto federal, o cargo é desempenhado 
por um pedagogo especializado (nas redes públicas, sua presença 
é obrigatória de acordo com leis municipais e estaduais). Enquanto 
o coordenador pedagógico garante o cumprimento do planejamento 
e dá suporte formativo aos educadores, ele faz a ponte entre 
estudantes, docentes e pais. 
Para ter sucesso, precisa construir uma relação de confi ança 
que permita administrar os diferentes pontos de vista, ter a habilidade 
de negociar e prever ações. Do contrário, passa a se dedicar aos 
incêndios diários. “Garantir a integração dos atores educacionais e 
avaliar o processo evita a dispersão”, explica Sônia Aidar, titular do 
posto na Escola Projeto Vida, em São Paulo. 
É também seu papel manter reuniões semanais com as classes 
para mapear problemas, dar suporte a crianças com questões 
de relacionamento e estabelecer uma parceria com as famílias, 
quando há a desconfi ança de que a difi culdade esteja em casa. 
“Antes, o cargo tinha mais um enfoque clínico. A rotina era ser o 
responsável por encaminhar alunos a especialistas, como médicos, 
fonoaudiólogos etc.”, explica Sônia. 
Recentemente, o orientador passou a atuar de forma a atender 
os estudantes levando em conta que eles estão inseridos em um 
contexto social, o que infl uencia o processo de aprendizagem. “Essa 
mudança tem a ver com a infl uência de teóricos construtivistas, como 
Jean Piaget (1896-1980), Lev Vygostky (1896-1934) e Henri Wallon 
(1879-1962), nos projetos pedagógicos das escolas, cada vez mais 
pautados pela psicologia do desenvolvimento - o estudo científi co 
das mudanças de comportamento relacionadas à idade durante a 
vida de uma pessoa.” 
Fonte: ALMEIDA, Daniela. Nova Escola. Disponível em: <http://
revistaescola.abril.com.br/gestao-escolar/orientador-educacional/
mediador-escola-427372.shtml>. Acesso em: 10 jan.2013.
87
ÉTICA PROFISSIONAL, EDUCAÇÃO E TRABALHO SOB
 A ÓTICA DO ORIENTADOR EDUCACIONAL Capítulo 4 
Atividade de Estudos: 
1) Vamos realizar uma atividade de pesquisa sobre orientação 
educacional? Elabore um questionário e faça entrevistas com 
algumas famílias sobre a valorização e a atuação do orientador. 
Depois, escreva um texto de no mínimo 10 linhas apresentando 
os principais pontos levantados pelos entrevistados.
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Algumas Considerações
Neste capítulo estudamos as nuances que envolvem o comportamento 
ético do orientador educacional frente às variadas demandas que ele assume na 
escola. 
Chegamos ao fi nal desta disciplina e agora você está apto a aprofundar seus 
conhecimentos sobre relações interpessoais, inteligência emocional, liderança, 
cultura organizacional, clima organizacional e ética profi ssional. O aprendizado é 
constante e depende de você construir uma trajetória de sucesso no mercado de 
88
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
trabalhho. Adotar uma postura de cada vez mais aprofundar seus conhecimentos, 
encarar novos desafi os, buscar novos horizontes é o caminho mais certeiro para 
um profi ssional de sucesso. Sempre levando em consideração os preceitos éticos, 
a delicadeza no trato das relações interpessoais, a sabedoria de um líder efi caz, o 
respeito à cultura organizacional da sua escola. Caro(a) aluno(a), o limite é o seu 
sucesso e ele só depende de você!
Referências
BRASIL. Secretaria de Educação Fundamental. Parâmetros Curriculares 
Nacionais: apresentação dos temas transversais, ética. Secretaria de Educação 
Fundamental. Brasília: MEC/SEF, 1997. 
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: a dinâmica do 
sucesso das organizações. 3ª reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
_______________. Introdução à Teoria Geral da Administração: uma visão 
abrangente da moderna administração das organizações. 8. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2011.
MINICUCCI, Agostinho. Relações humanas: psicologia das relações 
interpessoais. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2001.