Relatório final PEI - Grupo 5 - Cervejaria Reisen Bier (versão final 22 07 21)

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UNIVERSIDADE LUTERANA DO BRASIL 
 
 
 
BRUNO MARTINS ABREU 
LETÍCIA DE SOUZA PRADELLA 
VIVIAN RODRIGUES GLOSQUI 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MODELAGEM DE NEGÓCIOS 
 
 
RELATÓRIO FINAL DO PERCURSO INVESTIGATIVO DO 
PROGRAMA DE EXTENSÃO INTERDISCIPLINAR – PEI DA 
EMPRESA CERVEJARIA REISEN BIER 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Jerônimo 
2021 
 
 
 
 
 
BRUNO MARTINS ABREU 
LETÍCIA DE SOUZA PRADELLA 
VIVIAN RODRIGUES GLOSQUI 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RELATÓRIO FINAL DO PERCURSO INVESTIGATIVO DO 
PROGRAMA DE EXTENSÃO INTERDISCIPLINAR – PEI DA 
EMPRESA CERVEJARIA REISEN BIER 
 
 
 
 
 
 
 
 
Relatório final do percurso investigativo do 
Programa de Extensão Interdisciplinar – PEI da 
Cervejaria Reisen Bier, apresentado à disciplina de 
Modelagem de Negócios da Universidade Luterana 
do Brasil – ULBRA, do curso de Administração. 
 
 
 
 
 
 
Orientador Prof. Msc. Álvaro Werlang 
 
 
 
 
 
São Jerônimo 
2021 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
 INTRODUÇÃO .................................................................................. 4 
1 IDENTIFICAÇÃO DO GRUPO .......................................................... 6 
2 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA ..................................................... 6 
3 SOBRE A EMPRESA ....................................................................... 7 
3.1 História ............................................................................................. 7 
3.2 Vendas .............................................................................................. 8 
3.3 Informações Técnicas ..................................................................... 8 
3.4 Capacitação ..................................................................................... 9 
3.5 Concorrência ................................................................................... 9 
3.6 Responsável na empresa pelo acompanhamento do projeto ..... 10 
4 MÉTODO ESCOLHIDO .................................................................... 10 
5 COLETA DE DADOS ........................................................................ 10 
5.1 Questionário/pesquisa e respostas ............................................... 10 
6 MATRIZ SWOT ................................................................................. 21 
7 CÍRCULO DOURADO DA EMPRESA .............................................. 23 
8 CANVAS MODELO DE NEGÓCIO ................................................... 23 
9 RELATO DA VISITA TÉCNICA ........................................................ 24 
10 ANÁLISE DOS RESULTADOS ........................................................ 24 
11 PROBLEMAS .................................................................................... 25 
12 ANÁLISE DE DEMANDA ................................................................. 26 
12.1 Natureza ........................................................................................... 26 
12.2 Dimensão ......................................................................................... 27 
13 ANÁLISE DAS TAREFAS ................................................................ 27 
13.1 Problema 01 – Controle de estoque precário ............................... 27 
13.2 Problema 02 – Falta de um estoque mínimo/de segurança ........ 28 
13.3 Problema 03 – Falta de um controle de fluxo de caixa ................ 28 
14 ANÁLISE DAS ATIVIDADES ........................................................... 29 
14.1 PROBLEMA: Controle de estoque precário .................................. 29 
14.2 PROBLEMA: Falta de um estoque mínimo/de segurança ........... 29 
14.3 PROBLEMA: Falta de um controle de Fluxo de Caixa ................. 29 
15 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................ 30 
15.1 Controle de estoques ...................................................................... 30 
15.2 Controle financeiro .......................................................................... 36 
15.3 Organização de metas e objetivos ................................................. 41 
16 IDEAÇÃO E CÍRCULO DOURADO .................................................. 43 
16.1 Identificação da raiz dos problemas .............................................. 43 
16.1.1 PROBLEMA: Controle de estoque precário .................................. 43 
16.1.2 PROBLEMA: Falta de um estoque mínimo/de segurança ........... 44 
16.1.3 PROBEMA: Falta de um controle do Fluxo de Caixa ................... 44 
16.2 Círculo dourado dos problemas .................................................... 45 
16.2.1 PROBLEMA: Controle de estoque precário .................................. 45 
16.2.2 PROBLEMA: Falta de um estoque mínimo/de segurança ........... 45 
16.2.3 PROBLEMA: Falta de um controle do fluxo de caixa .................. 46 
16.2.4 PROBLEMA: Falta de metas e objetivos organizados ................. 47 
17 
DESCRIÇÃO DA ESTRATÉGIA/PLANEJAMENTO DO GRUPO 
PARA COMEÇAR A ABORDAFEM COM A EMPRESA ................. 
48 
18 
PROPOSTAS DE SOLUÇÕES PARA OS PROBLEMAS 
IDENTIFICADOS .............................................................................. 
48 
18.1 Problema 01 – Controle de estoque precário ............................... 49 
18.2 Problema 02 – Não possuem fluxo de caixa ................................. 51 
18.3 Problema 03 – Não possuem metas e objetivos organizados .... 52 
19 CONCLUSÃO ................................................................................... 53 
20 RELATÓRIO FOTOGRÁFICO .......................................................... 54 
21 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................. 59 
 
 
4 
 
INTRODUÇÃO 
 
Uma das alunas foi colaboradora por muitos anos em outra empresa de um 
dos sócios da Cervejaria Reisen Bier, e conhecendo a história e a trajetória da 
organização, e também sabendo da necessidade organizacional e das dificuldades 
enfrentadas pela empresa, propôs o desenvolvimento do referido trabalho aos 
colegas do grupo e aos sócios. 
Diante disso, os componentes do grupo elaboraram o questionário para coleta 
de informações e então realizaram uma visita à sede da empresa, onde foram 
recebidos pelo sócio Marcus Vinícius de Castilho Marques. 
Nesta ocasião, foi aplicado o instrumento de pesquisa para obtenção das 
respostas do questionário para fins de diagnosticar os principais problemas a serem 
abordados nesse trabalho, e também foi possível conhecer a organização como um 
todo, saber sobre o seu funcionamento e sobre o processo de produção dos 
produtos. 
O sócio Marcus iniciou a produção de cervejas artesanais em casa como 
hobby em 2013, e sempre recebeu feedbacks positivos dos amigos, que recebiam o 
produto como "presente". Decidiu então, fazer um evento de degustação, momento 
em que vislumbrou a oportunidade de mercado. Em 2018 iniciou a parceria com seu 
atual sócio Evandro, mas passaram dois anos somente realizando investimentos 
para aquisição dos equipamentos, sem produção e consequentemente sem 
comercialização. Em 2020, iniciaram a produção do chopp em barris para festas e 
eventos, mas foram obrigados a parar devido a pandemia do Covid-19. 
Com o interesse de clientes em adquirir quantidades menores e também em 
virtude da pandemia, passaram a comercializar em garrafas pets de 1 e 2 litros. Há 
também a venda de cervejas artesanais. 
Diante do exposto na entrevista e após análise das informações coletadas, os 
membros do grupo elaboraram a Matriz SWOT, onde foi possível elencar os pontos 
fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças da empresa. Além disso, os alunos 
elaboraram o Círculo Dourado e Canvas Modelo de Negócio, os quais tiveram a 
aprovação dos sócios da Empresa. 
Os alunos encontraram certa dificuldade em aplicar todos os passos do 
presente trabalho, uma vez que o mundo inteiro se vê diante de uma grande 
5 
 
pandemia, causada pelo Covid-19, onde as regras de isolamento social não 
permitemreuniões presenciais, extensas e com muitas pessoas. 
Chegou-se à conclusão que os principais problemas do negócio, atualmente, 
são os controles de estoques, despesas e receitas, que acontecem de forma 
precária. Portanto, o objetivo deste trabalho é dar atenção a esses controles, para 
que os sócios possam analisar a real viabilidade do negócio, projetando os 
investimento e mudanças necessárias para o desenvolvimento e crescimento da 
empresa. 
 
 
Palavras chave: cervejaria artesanal, micro-empresa, empreendedorismo. 
 
 
 
6 
 
 
1. IDENTIFICAÇÃO DO GRUPO 
Grupo nº: 05 
Componentes: Bruno Martins Abreu 
 Letícia de Souza Pradella 
 Vivian Rodrigues Glosqui 
 
 
2. IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA 
Razão Social: Cervejaria Reisen Bier Ltda. 
Nome fantasia: Cervejaria Reisen Bier 
CNPJ: 28.079.261/0001-68 
Endereço: Avenida Maurício Cardoso, nº 2334 – Bairro Passo da Areia – CEP: 
96.700-000 – São Jerônimo/RS 
Sócios: Marcus Vinícius de Castilho Marques, Evandro de Oliveira e Jonas Alves 
dos Santos. 
Ramo da atividade: 11.13-5-02 - Fabricação de cervejas e chopes 
Logotipo: 
 
 
 
 
 
 
7 
 
3. SOBRE A EMPRESA 
 
3.1. História 
Em 1992, quando Marcus Vinícius morava em Mato Grosso, ele tentou iniciar 
a produção de cervejas artesanais como hobby, mas acabou não dando certo. A 
ideia de produzir cerveja artesanal voltou em 2012, quando ele leu um artigo sobre 
cervejaria em uma revista de bordo, durante o vôo de uma viagem para São Paulo. 
Em 2013 ele fez um curso de mestre cervejeiro e iniciou uma pequena 
produção em sua casa, que contava com sete tipos de cerveja, mas apenas para 
consumo próprio e para amigos. Essa produção, por hobby, aconteceu por muitos 
anos, e sempre recebendo elogios, ótimos feedbacks e até incentivo dos seus 
amigos para que fizesse os produtos para comercialização. 
Após um evento de degustação que foi realizado no espaço gastronômico e 
cultural Tempero Literário, em São Jerônimo, o Marcus Vinícius observou que de 
fato existia uma boa oportunidade de mercado e que poderia proporcionar para as 
pessoas uma bebida de qualidade e que não fizesse mal para a saúde (disse isso se 
referindo a cervejas que existem atualmente no mercado e que têm em sua 
composição milho, arroz e outros cereais, já que a lei permite o uso de até 45% de 
cereais não maltados na composição). Com isso, em 2017, deu início a Cervejaria 
Animal's Beer, que tinha sua esposa Giovana como sócia. 
Pensando na comercialização dos produtos, começou a levar algumas 
unidades para comerciantes da cidade, e foi aí então que o Evandro, dono de um 
depósito de bebidas, propôs a parceria. Assim, em 2018, a Giovana saiu da 
empresa, dando lugar ao atual sócio. 
Fizeram a alteração da razão social para Cervejaria Reisen Bier e desde 
então estavam realizando investimentos com capital próprio de cada um dos sócios, 
totalmente sem vendas e consequentemente sem lucros. 
Após diversos testes, chegaram na receita ideal e então em janeiro de 2020, 
começaram efetivamente a produção das cervejas artesanais e chopp. 
Em 2021, o Jonas Alves dos Santos, que possui mais de 10 anos de 
experiência de “chão de fábrica” em grandes cervejarias e já prestava serviço de 
consultoria para a Empresa, se juntou a sociedade. 
 
 
8 
 
3.2. Vendas 
Atualmente, o maior ponto de venda dos produtos é o depósito de bebidas do 
Evandro, sócio da empresa. Contam ainda com quatro representantes de vendas em 
outros municípios, sendo um em Rio Pardo/RS, um em Butiá/RS, um em 
Segredo/RS e o outro em Sobradinho/RS, além de depósitos de bebidas em 
Charqueadas, que também estão com produtos disponíveis para revenda. Houve a 
contratação de um vendedor externo em regime de parceria, concomitante a busca 
de novos representantes de venda em outros municípios da região. 
Um dos projetos da empresa é o “Tele-Chopp” para venda dos produtos por 
telefone, em que o cliente poderá optar pelo delivery ou retirada diretamente na 
fábrica. Há também um projeto para locação do ambiente externo da fábrica para 
realização de eventos particulares, onde ocorrerá a construção de churrasqueiras, 
mesas e banheiros, além da disponibilização de um estacionamento. 
O carro chefe da Cervejaria Reisen Bier atualmente é o Chopp Pilsen Puro 
Malte. A venda do chopp era realizada somente em barril para festas e eventos, no 
entanto, alguns clientes mostraram interesse em adquirir quantidades menores, 
sugerindo a venda em garrafas pet. Apesar da resistência dos sócios, a pandemia 
acabou influenciando na tomada de decisão da empresa, acatando essa sugestão e 
iniciando a venda do chopp em garrafas pet de 1 e 2 litros. 
Há também a venda de cervejas artesanais Doppel Bock, Ipa e Red Ale, além 
de outros tipos que ainda estão sendo aperfeiçoados, todas em garrafas de vidro de 
600ml. 
Os sócios estão investindo em equipamentos para ampliar a produção e 
melhorar ainda mais a qualidade dos produtos, tanto do Chopp quanto das Cervejas 
Artesanais. Já contam com 4 fermentadores para o Chopp, sendo um com 
capacidade de 2.500 litros, dois de 1.000 litros cada e um de 1.750 litros, além de 
dois fermentadores de 270 litros para as cervejas. Investiram também em um filtro 
de terra diatomácea para filtração das bebidas, uma cozinha cervejeira de 250 litros 
para produção das cervejas artesanais e uma lavadora e esterilizadora de barris. 
 
 
3.3. Informações Técnicas 
No sistema de tributação a empresa é optante pelo Simples Nacional. 
9 
 
Haviam perdido a inscrição estadual porque ficaram três meses sem vendas 
devido a pandemia, mas agora a situação está normalizada. 
Não há controle de estoque formalizado. 
Não tem fornecedores fixos. Por dificuldades em armazenar, preferem 
comprar as matérias-primas em menor quantidade, mesmo perdendo a vantagem do 
desconto de compras em maior volume. 
Em questões de fluxo de caixa, possuem controles básicos, nada formalizado 
e nem informatizado. 
 
 
3.4. Capacitação 
Os sócios Marcus Vinícius e Evandro possuem curso de mestre cervejeiro, 
porém atuam mais focados na administração da empresa e recebimentos dos 
pedidos de venda. O sócio Jonas, que entrou na sociedade em junho de 2021, 
possui experiência de mais de 10 anos de “chão de fábrica” em grandes cervejarias, 
portanto, passou a ser o responsável pelo processo de produção juntamente com o 
colaborador Tiago, que também executa o carregamento das mercadorias. O 
funcionário não possui cursos na área, então os sócios repassam os conhecimentos 
já adquiridos e também receberam cervejeiros especializados das cidades de Feliz e 
Bento Gonçalves para auxiliarem. 
 
 
3.5. Concorrência 
Segundo os sócios, o investimento para abertura de uma cervejaria é muito 
alto e acreditam que, por este motivo, são uma das únicas desse ramo na região. 
Em se tratando de cervejas artesanais, a principal concorrente é a Marek 
Cervejaria Artesanal, que se localiza em Charqueadas/RS. 
Nos municípios da região carbonífera, existem diversos representantes/ 
distribuidores de chopp de outras marcas, de cervejarias localizadas na região da 
grande Porto Alegre. Os principais concorrentes desse produto são: Chopp Marek, 
Gazapina Chopp, Fronz Bier, Ralf Beer e Euro Bier. 
 
 
 
10 
 
3.6. Responsável na empresa pelo acompanhamento do projeto 
O responsável pelo acompanhamento do projeto do percurso investigativo do 
programa de extensão interdisciplinar – PEI é o sócio-proprietário Marcus Vinícius 
de Castilho Marques, o qual também é o responsável técnico pela empresa perante 
ao Conselho Regional de Engenharia e Agronomia do Rio Grande do Sul – CREA-
RS. 
 
 
4. MÉTODO ESCOLHIDO 
A pesquisa-ação foi realizada com a utilização do instrumento de entrevista 
com os sócios da empresa para coleta de dados. 
 
 
5. COLETA DE DADOS 
Os dados foram coletados, principalmente, no dia 26/09/2020, das 16:30 às 
18:00, na sede da empresa. Apósisso, realizou-se outras conversas com o sócio 
Marcus, através de reunião online. 
O procedimento para coleta de tais informações foi através do questionário 
elaborado pelos membros do grupo. 
 
5.1. Questionário/pesquisa e respostas 
• Qual é atividade do negócio da empresa? 
Produção e venda de cervejas artesanais e chopes. 
 
• A empresa é formalizada? Há quanto tempo? 
Sim. A empresa foi criada no ano de 2017, sendo a sociedade entre Marcus 
Vinicius de Castilho Marques e sua esposa Giovana Souza Freitas. Em 2018, 
ocorreu a saída da sócia Giovana e a entrada do novo e atual sócio, Evandro 
de Oliveira. 
 
• Possui registros ativos (Junta Comercial, Receita Federal (CNPJ), 
Receita Estadual (Inscrição estadual), alvará de localização, alvará 
sanitário, registros técnicos, etc.)? 
Sim. 
11 
 
 
• Possui seguros (predial, dos equipamentos, de produtos, etc)? 
Não, mas está em negociação. 
 
• Quanto tempo está no mercado? 
Os investimentos no negócio (principalmente em equipamentos) ocorrem 
desde 2017, mas a produção iniciou efetivamente no início do ano de 2020. 
Por conta da pandemia, houve a parada da comercialização, ficando 
aproximadamente três meses sem vendas. Estão retomando aos poucos com 
a venda de chopp em garrafas pet de 1 e 2 litros, e também de cervejas 
artesanais em garrafas. 
 
• Qual é o porte da empresa? Qual o sistema de tributação usado pela 
empresa (como Simples nacional, lucro resumido, etc)? 
Micro empresa. Simples nacional. 
 
• É tradição de família ou conhecimento adquirido no mercado ou foi uma 
oportunidade de negócio? 
Conhecimento adquirido no mercado e também oportunidade de negócio. 
 
• Qual as vantagens e desvantagens do ponto comercial (localização) na 
visão dos sócios? 
– Vantagens: Única cervejaria da região, prédio próprio, espaço amplo e 
bem estruturado para a produção. 
 
– Desvantagem: Afastado do centro da cidade. 
 
• A empresa sabe quem é seu público-alvo? 
Sim. 
 
• A empresa sabe quem são seus concorrentes? 
Sim. 
 
• Quem são seus fornecedores (frete, prazo de pagamento, etc)? 
12 
 
A empresa possui diversos fornecedores de matéria-prima, ou seja, não 
possui fornecedores específicos até o momento. 
 
 
• Como funciona a linha de produto/serviço? 
A cervejaria tem sua marca própria, sendo que possuem atualmente cinco 
produtos em comercialização, que são o Chopp Pilsen, e as cervejas 
artesanais Doppel Bock, Ipa, Red Ale e Weiss. 
O processo de produção se inicia na cozinha industrial cervejeira, também 
chamada de cozinha de brassagem. A matéria prima passa pelo primeiro 
compartimento da cozinha até chegar no ponto ideal de cozimento, passando 
depois para segundo compartimento onde é feita a filtragem e retirado os 
extratos, e em seguida, apenas o líquido passa para o terceiro 
compartimento, onde ficará fervendo por mais uma hora. Por último, esse 
líquido irá para o fermentador, onde ficará por 15 dias até ficar pronto para o 
consumo. Após isso, o chopp é engarrafado e levado para a câmara fria, onde 
é mantido até o momento da venda e entrega/distribuição para os 
representantes. 
 
• Como é feito a capacitação da mão de obra? 
Os sócios Marcus e Evandro possuem cursos de mestre cervejeiro. O 
colaborador que auxilia na produção, aprendeu trocando experiência com os 
sócios e também com outros mestres cervejeiros que foram contratados 
temporariamente para troca de experiências. 
A empresa pretende investir em cursos de capacitação do funcionário atuante 
na produção. 
 
• A empresa possui equipamentos suficientes? 
Sim, no momento os equipamentos são suficientes para atender a demanda. 
 
• Considera que o espaço está adequado para o porte do 
empreendimento? 
Sim. 
 
13 
 
 
• Quais são os pontos fortes e fracos do empreendimento na visão dos 
sócios? 
– Pontos Fracos: Alto investimento, dificuldade para produzir em longa 
escala, e escolha de um péssimo momento para começar no mercado 
devido a pandemia do Covid-19. 
 
– Pontos Fortes: Pouco gasto com colaboradores, localização fixa e de 
propriedade de um dos sócios (sem o pagamento de aluguel), estrutura 
consolidada, produto que se destaca na qualidade em relação aos 
concorrentes, uma das únicas empresas de cervejaria da região. 
 
• Os sócios tomam decisões de gestão na empresa baseadas em algum 
documento (plano de negócios)? Os sócios sabem o que é um Plano de 
Negócios? 
Não. Sim, superficialmente. 
 
• Os sócios possuem metas traçadas para a empresa a curto, médio e 
longo prazo? 
Sim, porém não há nada formalizado. Não há programação para realização e 
nem planejamento das ações para atingir tais objetivos. 
 
• O que os sócios pensando para o futuro do negócio? 
– Reformas no local externo do empreendimento para locação para 
realização de eventos de terceiros, exclusivamente consignados com a 
compra dos produtos da empresa (visa o aumento da receita e 
divulgação dos produtos); 
 
– Realização de eventos da empresa no espaço externo do 
empreendimento para degustação dos produtos e divulgação da marca; 
 
– Terceirização de vendas, através de representantes em diversos 
municípios da região. 
 
14 
 
– "Tele Chopp", com venda do produto diretamente na fábrica e também 
com delivery. 
 
• A empresa possui algum tipo de controle financeiro implantado (fluxo de 
caixa, contas a pagar, contas a receber, etc)? 
Não. Apenas uma planilha básica para acompanhamento das receitas e 
despesas. 
 
• Controle de despesas em geral? Sabem a % sobre o faturamento? 
Sim, apenas planilhas básicas de controle. Não sabem oficialmente a %. 
 
• Que tipo de acompanhamento a empresa tem do negócio? (balanço, 
balancete, DRE, pesquisas de mercado, etc)? 
Até o momento nenhum. 
 
• Que tipo de aprimoramento a empresa está precisando? 
Acreditam que há necessidade de adquirir ainda mais o conhecimento na 
área de produção para aprimorar cada vez mais a qualidade dos produtos e 
também para aumentar a produção de forma viável e eficaz, assim que a 
pandemia acabar e os eventos voltarem a normalidade. 
Adquirir conhecimento de gestão de negócios para melhorar a administração 
da empresa. 
Ampliação e reforma do espaço externo para torná-lo apto para realização de 
eventos para divulgação da marca/produtos. 
 
• Elabora ou possui um Planejamento Estratégico? Houve participação da 
diretoria e assessoria na elaboração? 
Não possui planejamento estratégico. 
 
• Divulga os objetivos e/ou estratégias aos funcionários? De que forma? 
Sim, mas apenas informalmente, uma vez que não possuem isso formalizado. 
 
15 
 
• Organograma geral da empresa está exposto? É de conhecimento de 
todos os colaboradores? 
Não, pois não está formalizado. Não, só informalmente de forma verbal. 
 
• Possui procedimentos/instruções operacionais? 
Sim, a empresa elaborou um documento que denominaram de "Manual de 
Boas Práticas". 
 
• Possui fluxograma da produção? É divulgado aos colaboradores? 
Sim. Sim. 
 
• A empresa está informatizada? Quais os setores? 
Não. Nenhum setor. 
 
• As últimas inovações adquiridas foram implementadas? 
Sim. O fermentador de 1.000 litros que foi adquirido recentemente já se 
encontra instalado, mas ainda não está em uso devido a demanda reduzida 
por causa da pandemia do Coronavírus. 
 
• Possui registro dos funcionários ativos? Quantos na administração e 
quantos na produção? 
Sim. Dois na administração (os sócios) e um na produção. 
 
• A folha de pagamento é elaborada na empresa? 
Não. É elaborado por escritório de contabilidade contratado. 
 
• Os encargos sociais (FGTS, INSS, etc) estão em dia? 
Sim. 
 
• Os sócios acompanham o processo de desligamento dos funcionários? 
Sim. O processo de desligamento do colaborador é realizado pelo escritório 
de contabilidade contratado e finalizado junto aos sócios. 
 
16 
 
• A empresa sofreu ou está sofrendo processo de reclamatória 
trabalhista?Não. 
 
• Os funcionários têm participação nos lucros? 
Não, mas os sócios pensam em implantar futuramente. 
 
• A empresa pratica algum tipo de incentivo aos seus funcionários (14º 
salário, vale refeição, vale transporte, convênios médico e odontológico, 
etc)? 
Não. 
 
• Como é realizado o recrutamento e a seleção de novos funcionários 
(externo por empresa especializada ou interno)? 
Interno, diretamente realizado pela administração (sócios) uma vez que já 
conhecem as aptidões necessárias e devido ao porte da empresa. 
 
• A empresa identifica a necessidade de desenvolvimento e capacitação 
dos colaboradores? 
Sim. 
 
• Subsidia os treinamentos dos funcionários? 
Sim. 
 
• Capacita os colaboradores para venda dos produtos? 
Não, a venda é realizada exclusivamente pelos representantes já existentes. 
 
• A empresa controla contas a pagar e contas a receber? 
Sim, apenas com uma planilha básica que não é atualizada diariamente. 
 
• Utiliza fluxo de caixa? 
Não. 
 
17 
 
• Possui empréstimos/financiamentos? 
Sim, porém termina nos próximos meses. 
 
• A empresa obteve, por parte do governo, algum incentivo? 
Não. 
 
• A empresa tem crédito na praça? 
Sim. 
 
• A empresa aceita cartões de crédito e débito? 
Não, mas pretende implantar. 
 
• A empresa aceita cheques? 
Sim, em pedidos de grande escala. 
 
• Possui ECF – Emissor de Cupom Fiscal? 
Não, mas faz a emissão de notas fiscais eletrônicas das vendas no escritório 
de contabilidade contratado. 
 
• Capital de giro (financiado, próprio, estoque, contas a receber, caixa, 
etc)? 
Ainda não possui reservas para capital de giro. Todas as despesas e receitas 
são dividas pelos sócios. 
 
• Faz orçamento e o utiliza para balizar suas ações? 
Sim, fazem pesquisas de preços juntos aos diversos fornecedores sempre 
que precisam de produtos para repor o estoque para a produção. 
 
• Utiliza programa ou planilha pré-elaborada na estrutura de formação do 
custo? 
Não. 
 
18 
 
• Na formação do preço de venda são agregadas as despesas com 
vendas, financeiras e administrativas? 
Não. 
 
• Conhece a sua margem? 
Sim, mas não está formalizado em nenhum tipo de controle específico. 
 
• Avalia e mantém controle de custos fixos/variáveis? 
Sim, mas também com planilhas básicas, sem um controle específico. 
 
• Avalia a ociosidade? 
Sim. 
 
• Desenvolve novos produtos e novos mercados? 
Sim. 
 
• Realiza outras formas de pesquisa? Quais? 
Sim, porém nada oficial e formalizado. Pesquisa de preço em relação aos 
fornecedores e aos concorrentes. Pesquisa de satisfação dos clientes através 
dos representantes. 
 
• Utiliza os dados pesquisados? 
Sim. 
 
• A empresa conhece as vantagens competitivas do seu produto? Na 
visão dos sócios, quais são elas? 
Sim. O produto tem valor acessível e a qualidade é superior aos concorrentes, 
de acordo com o feedback dos clientes. 
 
• Conhece a demanda total do mercado? 
Sim, mas não oficialmente. A empresa tem uma previsão de demanda de 
acordo com a estimativa dos representantes, porém com a pandemia do 
Covid-19, essa demanda foi afetada. 
19 
 
 
• Conhece a fatia de mercado que detém? 
Sim. 
 
• Utiliza pesquisas e dados estatísticos para definir esta fatia de mercado? 
Não. 
 
• Trabalha com produtos e marca própria? 
Sim, exclusivamente. 
 
• Mantém relação de parceria com os fornecedores? 
Não, porém pretende ter. A empresa possui diversos fornecedores 
atualmente. 
 
• Adota critério de seleção de fornecedores (preço, prazo, qualidade e nº 
de cotações)? 
Sim, preço e qualidade. 
 
• Trabalha com compras programadas e contratos para grandes 
volumes/valores? 
Não. 
 
• Possui um banco de dados? Tem cadastro de todos os clientes? 
Não. Não. 
 
• Tem informações sobre necessidades, satisfação e prospecção de 
clientes? Utiliza estas informações? 
Sim, mas nada registrado oficialmente em um banco de dados. Sim. 
 
• A empresa utiliza transporte próprio? 
A empresa não tem um veículo próprio, utilizam os veículos dos sócios. 
 
• A empresa possui estoque? 
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Sim, mas em pouca escala. 
 
• A empresa possui E-commerce? 
Não. Realiza algumas vendas através do Instagram. 
 
• Qual a forma de exposição dos produtos que a empresa utiliza? 
Através dos representantes nos municípios da região. 
 
• Tele-entrega? Tele-atendimento? 
Não, mas pretende implantar. 
 
• Consulta (on-line) ao controle de estoques para os 
representantes/distribuidores? 
Não. 
 
• A empresa possui ficha de controle dos equipamentos (manutenção 
preventiva)? 
Não. 
 
• Tem local próprio para armazenamento dos suprimentos? 
Sim, no local de produção. 
 
• A empresa opera com estoques de matéria prima em consignação? 
Não. 
 
• A empresa controla o estoque? 
Sim, mas não oficialmente, somente com um caderno. 
 
• Possui política de estoque (mínimo, valor médio, quantidade, curva ABC, 
lote econômico, ponto de pedido, FIFO, LIFO, etc)? 
Não. 
 
 
21 
 
6. MATRIZ SWOT 
 
A
m
b
ie
n
te
 i
n
te
rn
o
 
Pontos Fortes Pontos Fracos 
– Empresa com boa 
possibilidade de 
crescimento; 
 
– Localização privilegiada; 
 
– Recursos financeiros 
provenientes dos sócios e 
das próprias vendas, 
empresa sem dívidas; 
 
– Grande experiência de um 
dos sócios no ramo de 
bebidas, especialmente na 
venda de chopp; 
 
– Forte rede de 
relacionamentos dos sócios 
na região; 
 
– Prédio próprio, 
equipamentos novos e 
quitados, sem dívidas de 
investimento; 
 
– Produto de qualidade e com 
preço acessível; 
 
– Feedback positivo dos 
clientes em relação a 
qualidade dos produtos em 
comercialização; 
 
– Produção sob demanda; 
– Empresa nova e pouco 
conhecida no mercado; 
 
– Falta de experiência de 
"chão de fábrica", por se 
tratar de uma empresa 
nova/iniciante; 
 
– Pouca experiência em 
gestão; 
 
– Pequena carteira de clientes; 
 
– Pouca variedade de 
produtos; 
 
– Transporte/logística de 
entrega em 
desenvolvimento, sem carro 
próprio para transporte; 
 
– Sem fornecedores fixos de 
matéria-prima; 
 
– Falta de 
marketing/propaganda; 
 
– Falta de profissional com 
experiência na produção do 
produto; 
 
– Falta de controle financeiro e 
estoque organizado e 
eficiente; 
 
 
 
 
 
 
22 
 
 
A
m
b
ie
n
te
 e
x
te
rn
o
 
Oportunidades Ameaças 
– Mercado com tendência de 
crescimento; 
 
– Comércio de "pilsen" em 
larga escala; 
 
– Contratação de um mestre 
cervejeiro com experiência e 
para participação em 
concursos; 
 
– Busca crescente do 
consumidor por produtos de 
qualidade (chopp e cervejas 
artesanais); 
 
– Venda de chopp e cerveja 
artesanal em eventos da 
região; 
 
– Possibilidade de crescimento 
da empresa; 
 
– Criação de um espaço em 
estabelecimento próprio para 
venda de chopp direta ao 
público; 
 
– Possibilidade de criação de 
um canal de atendimento 
para delivery de chopp; 
– Alta tributação do setor; 
 
– Alta do dólar, impactando no 
aumento dos preços dos 
insumos; 
 
– Falta de matérias primas e 
embalagens (pet); 
 
– Abertura de nova(s) 
concorrente(s) na região; 
 
– Concorrente com produto de 
menor qualidade, 
consequentemente com 
preço mais atrativo ao 
consumidor; 
 
– Concorrente com marketing 
mais "agressivo"/atuante; 
 
– Concorrente com 
revendedores e 
representantes mais ativos; 
 
– Grandes empresas/marcas 
entrando no mercado 
artesanal; 
 
 
 
 
 
 
23 
 
 
 
7. CÍRCULO DOURADO DA EMPRESA 
 
 
Desde que Marcus iniciou a produção, 
ainda como hobby, sempre teve como 
propósito fazer uma bebida de qualidade, que 
fosse leve e não fizesse mal à saúde, já que 
as cervejas que existem hoje no mercado 
possuem muitos ingredientes não maltados 
em sua composição, citando alguns cereais 
como milho e arroz. Foi com esse ideal que 
nasceu a Reisen Bier, pensando em sempre 
oferecer bebidas gostosas e saudáveis. 
Para isso, as bebidas levam apenas cereais maltados em suacomposição e a 
receita passou por anos de aperfeiçoamento até chegar ao que é comercializado 
hoje. 
 
O quê: Chopp Pilsen e cervejas artesanais Doppel Bock, Ipa, Red Ale, entre outras. 
 
Como: Com receita própria e aperfeiçoada, apenas com cereais maltados na 
composição. 
 
Por quê: Para se diferenciar das bebidas do mercado, levando leveza, sabor, aroma 
e uma fórmula saudável em seus produtos. 
 
 
 
8. CANVAS MODELO DE NEGÓCIO 
A seguir, apresentamos o Canvas Modelo de Negócio, elaborado pelo grupo e 
aprovado pelos sócios da Cervejaria Reisen Bier. 
 
 
24 
 
 
 
 
 
9. RELATO DA VISITA TÉCNICA 
Todos os componentes do grupo foram recebidos pelo sócio Marcus Vinícius, 
na sede da empresa, no dia 26/09/2020, das 16:30 às 18:00, para realização da 
visita técnica. Neste dia, foi possível conhecer um pouco do negócio, realizar a 
primeira entrevista para obtenção das respostas do questionário e também aprender 
sobre o processo de produção. 
 
 
10. ANÁLISE DOS RESULTADOS 
Com a entrevista e realização do questionário, chegamos à conclusão que o 
negócio precisa de um auxílio quanto a administração de estoque, receitas e 
despesas, que hoje acontecem de forma precária. 
Os proprietários são empreendedores, mas com pouco conhecimento de 
gestão. A empresa está começando a se inserir efetivamente no mercado a pouco 
tempo em, por isso, não possuem muito controle do fluxo de caixa do negócio. 
Controlam entrada e saída de dinheiro com uma planilha básica elaborada de 
acordo com o que achavam que era necessário para o momento. 
25 
 
O estoque das mercadorias na sede é controlado em uma tabela, preenchida 
manualmente em um caderno, pelo próprio funcionário que faz o carregamento da 
mercadoria para entrega. Por conta da pandemia e imprevisibilidade do mercado 
nessa situação atual, já tiveram perda de produto, colocando litros fora que não 
foram vendidos a tempo. Pelo receio que aconteça novamente, só começam uma 
nova produção quando o estoque chega ao fim, mas também já perderam venda por 
conta disso. 
Consideram que as vendas estão indo bem somente pela saída de produtos 
na fábrica. No entanto, com a intenção de ampliar as vendas através de novos 
representantes comerciais, precisarão de controles melhores que demonstrem a 
realidade do negócio. 
Um dos sócios também demonstrou interesse em melhorar o marketing da 
empresa, mas optamos por dar prioridade ao controle de estoque e financeiro, por 
ter grande importância para o andamento do negócio. 
 
 
11. PROBLEMAS 
 
PROBLEMA HIPÓTESE 
Controle de estoque precário 
Informatizar o controle por meio de 
planilhas eletrônicas com cálculos 
automáticos de entrada e saída, visando 
evitar erros humanos no controle do 
estoque das mercadorias. 
Falta de um estoque 
mínimo/de segurança 
Programar, juntamente com os sócios, 
um estoque de segurança, visando evitar 
a perda de vendas por falta de produto. 
Falta de um controle de fluxo 
de caixa 
Informatizar esse controle, também por 
meio de planilhas eletrônicas com 
cálculos automáticos, para que os sócios 
possam saber efetivamente as receitas e 
despesas do negócio, projetando então 
a venda necessária para o ponto de 
equilíbrio e também para obtenção de 
lucros. 
26 
 
Falta de organização das 
metas e objetivos 
Auxiliar os sócios a organizarem o 
planejamento efetivo, preferencialmente 
com datas e prazos, das metas e 
objetivos que desejam atingir a curto, 
médio e longo prazo, principalmente 
para melhor visualização do 
desenvolvimento do negócio e projeções 
de investimentos, quando necessário. 
 
 
12. ANÁLISE DE DEMANDA 
 
12.1. Natureza 
Problema 01 – Controle de estoque precário 
– Não há um controle efetivo do que está sendo produzido na empresa. São 
realizadas algumas anotações, de forma manual em um caderno, mas as 
vezes o funcionário esquece de atualizar. 
 
Problema 02 – Falta de um estoque mínimo/de segurança 
– Não possui estoque mínimo/de segurança para evitar perdas de vendas e 
imprevistos que podem ocorrer durante o processo produtivo. 
 
Problema 03 – Falta de um controle de fluxo de caixa 
– Controlam entradas e saídas com uma planilha básica, e na maioria das 
vezes, as anotações das despesas e receitas são realizadas em um 
caderno que fica sob posse de um dos sócios. 
 
Problema 04 – Falta de organização das metas e objetivos 
– Os sócios conversam informalmente entre si sobre as metas da empresa, 
sem terem um planejamento efetivo. E sobre a demanda do que 
pretendem vender no mês, também é conversado informalmente entre 
eles e com o funcionário. 
 
 
 
27 
 
12.2. Dimensão 
Sem um controle de estoque informatizado, há probabilidade de erro humano 
nos cálculos parciais e finais de entrada da produção, saída para comercialização e 
saldos dos estoques. Isso também se aplica ao fluxo de caixa, na soma final das 
receitas e despesas, e então apuração de lucro ou prejuízo. 
A falta de um estoque de segurança pode gerar rupturas, além da perda de 
venda por falta de produtos. 
Esses controles são de extrema importância para a sobrevivência do negócio, 
uma vez que sem eles não é possível verificar de fato os custos fixos, custos 
variáveis, custo real de produção, e consequentemente atrapalha na tomada de 
decisão dos sócios, definição das metas e objetivos. 
 
 
13. ANÁLISE DAS TAREFAS 
 
13.1. Problema 01 – Controle de estoque precário 
 
 
 
28 
 
 
13.2. Problema 02 – Falta de um estoque mínimo/de segurança 
 
 
 
 
13.3. Problema 03 – Falta de um controle de fluxo de caixa 
 
 
29 
 
14. ANÁLISE DAS ATIVIDADES 
 
14.1. PROBLEMA: Controle de estoque precário 
– Administração desenvolve controle de estoque por meio de anotações em 
uma tabela 
– Produção esquece de anotar a quantidade produzida 
– Colaborador esquece de anotar a quantidade que está sendo vendida/levada 
– Administração nem sempre supervisiona as informações inseridas 
= Saldo de mercadorias incorreto 
 
14.2. PROBLEMA: Falta de um estoque mínimo/de segurança 
– Administração define momento de recomeçar a produção 
– Cliente pede maior quantidade do produto 
– Administração consulta estoque 
– Estoque não é o suficiente 
– Administração espera esvaziar os fermentadores 
– Produção começa nova produção 
– Administração informa o tempo de espera da produção 
– Cliente desiste da compra 
= Perda de venda 
 
14.3. PROBLEMA: Falta de um controle do Fluxo de Caixa 
– Administração desenvolve controle de entradas e saídas por meio de planilha 
básica 
– Administração compra matéria prima 
– Administração recebe a nota fiscal 
– Documentos são armazenados 
– Ocorre a venda das mercadorias 
– Valor das vendas é anotado num caderno 
– Administração faz levantamento esporadicamente dos custos 
– Administração insere informações na planilha básica 
– Administração não possui todos os dados de custos do período 
= Fluxo de caixa incorreto 
 
30 
 
15. REFERENCIAL TEÓRICO 
Uma organização é formada por diversos setores, como produção, recursos 
humanos, financeiro, almoxarifado, controle de qualidade, logística, vendas, 
marketing, entre outros. 
Todos são de extrema importância para o desenvolvimento e crescimento da 
organização, e por isso, é fundamental que coletem e forneçam os dados e 
informações necessárias para análise real da situação do negócio, as quais serão 
utilizadas na tomada de decisão. 
Os processos produtivos precisam ser controlados e terem seus dados 
analisados com periodicidade, para que seja possível propor e implementar 
melhorias, buscando tornar a empresa mais eficiente, mais sustentável, aumentar a 
produtividade, reduzir os custos sem diminuir a qualidade do produto, etc. 
Para as empresas, a eficiência do setor financeiro também é um grande 
desafio. A organização precisa conhecer e entender seus custos com matéria-prima, 
fornecedores, mão-de-obra, energia elétrica, manutenções, etc,suas despesas com 
salários de funcionários, marketing, propaganda, financiamentos bancários, entre 
outros, e além disso, saber suas previsões de entrada, capital de giro disponível, 
receitas em geral, estoques, etc. 
Os controles financeiros e de estoques devem ser executados corretamente, 
visando evitar quaisquer surpresas que possam impactar negativamente no negócio, 
possibilitando a tomada de decisões de forma preventiva, com base nos diversos 
cenários que a economia e o mercado apresentam. Esses controles são essenciais 
para o planejamento dos objetivos e metas de curto, médio e longo prazo da 
organização, uma vez que irá influenciar diretamente na decisão sobre os 
investimentos a serem realizados e na origem dos recursos para isso. 
 
 
15.1. Controle de estoques 
Ter o controle de estoques em dia é fundamental para que a empresa consiga 
apurar de forma precisa as entradas e saídas de suas mercadorias, tendo assim 
informações confiáveis sobre a demanda dos seus produtos no mercado. 
Realizar essa gestão de forma eficiente pode maximizar o lucro do negócio, e 
se não realizada, pode acarretar em prejuízo para a organização. 
31 
 
Um controle de estoque organizado fornece maior eficiência e organização na 
maioria dos processos de produção, diminuindo custos e, principalmente, 
economizando tempo. 
Sendo assim, ter conhecimento sobre a quantia correta disponível de 
mercadoria, é essencial para o sucesso do negócio, pois trata-se de uma forma de 
prevenção para eventuais contratempos, além de permitir que a empresa tenha 
condições de suprir a demandas dos clientes, sem haver eventuais prejuízos 
relacionados a perda de vendas. 
Conforme citado por Seleme (2012, p.32) “o estoque precisa passar por 
constantes verificações no que diz respeito à exigência de compras e à reposição de 
mercadorias”. Por isso, monitorar o estoque traz muitos benefícios as organizações, 
como por exemplo, identificar produtos obsoletos, evitar desvio de materiais, entre 
outros, além de auxiliar os gestores na tomada de decisão. 
 
 
Figura 01 – Exemplo de planilha de controle de estoque por produto 
 
Fonte: SELEME, Laila Del Bem. Finanças sem complicação [livro eletrônico] (Série Gestão 
financeira). 1.ed., Curitiba: Editora InterSaberes, 2012. 
 
Um dos problemas identificados na empresa alvo deste estudo foi a falta de 
um controle efetivo das quantidades em estoque, tanto dos produtos como de 
matérias-primas. Para embasar a decisão do grupo em auxiliar a empresa nesse 
problema, faremos uma análise sobre a gestão de estoques e suas características. 
32 
 
Para contextualizar nosso estudo, iniciaremos com a classificação dos 
estoques, colocando-os em cinco categorias diferentes: 
 
1. Estoque de materiais: incluem todos os materiais que serão usados na 
fabricação dos produtos principais, utilizados de forma direta ou indireta. 
Nessa categoria também entram os materiais auxiliares, como itens de 
limpeza ou materiais de expediente. 
 
2. Estoque de produtos em processo: são os produtos que já se 
encontram em alguma etapa de fabricação, mas ainda não representam o 
produto principal da empresa. Vale destacar que na empresa estudada, 
esses produtos são armazenados nos próprios equipamentos de 
produção. Por se tratar da fabricação de bebidas alcoólicas, sua produção 
depende da maturação dos ingredientes, caracterizando esses 
equipamentos como parte do processo produtivo, mas também como 
armazenamento de produtos em processo. 
 
3. Estoques de produtos acabados: referem-se a todos os produtos que já 
se encontram em condição de envio para o consumidor final. 
 
4. Estoques em trânsito: são formados pelos itens que se encontram no 
caminho entre a fábrica e a loja onde o produto será vendido ao 
consumidor final. 
 
5. Estoques em consignação: são caracterizados pelos produtos que 
estão disponíveis para venda em alguma loja, mas seguem como 
propriedade do fabricante, devendo ser devolvido ao fim de um prazo 
previamente estabelecido. Informamos que a empresa estudada ainda 
não tem interesse nessa modalidade de venda. 
 
Saber os níveis de estoque em cada uma dessas etapas é essencial para um 
bom planejamento da empresa, visto que essa informação é fundamental para 
definir o melhor momento para comprar matéria-prima, acelerar ou frear a produção, 
entre outras decisões. 
33 
 
Existe uma diferenciação importante para a gestão de estoques, entre os 
conceitos de demanda versus consumo. O consumo é quando o cliente efetua a 
compra do produto, já a demanda é a vontade do consumidor em comprar esse 
produto. Quando essa vontade é atendida, pode-se dizer que a demanda e o 
consumo foram iguais, porém, caso não haja estoque suficiente para suprir a 
vontade do consumidor, não é possível cumprir a demanda, tendo assim uma 
“demanda reprimida”. 
A empresa estudada relatou para o grupo uma situação de demanda 
reprimida, em que o cliente solicitou uma grande quantidade de chopp, porém o 
estoque não era suficiente para suprir essa demanda. Em casos como esse, 
algumas situações podem ocorrer, como por exemplo: 
 
1. O cliente desistir da compra sem levar nada, pois a quantidade oferecida 
não seria suficiente. 
 
2. O cliente levar a quantidade oferecida e completar o que faltou 
comprando de outra marca, em outro lugar. 
 
3. O cliente levar a quantidade oferecida e aguardar a promessa do restante 
dos produtos que estão em produção, que ficariam prontos em alguns 
dias. 
 
Fazer uma previsão de demanda é de suma importância para o planejamento 
de produção, para isso existem alguns métodos a serem adotados. Observando o 
mercado é possível identificar alguns padrões de demanda, divididos em cinco 
padrões temporais: 
 
1. Horizontal: uma flutuação de dados representada dentro de uma média 
geral. 
 
2. Tendencial: quando, dentro de um período de tempo, ocorre um aumento 
ou redução da média. 
 
34 
 
3. Sazonal: quando ocorre um padrão de aumento ou redução da demanda 
em determinado período, se repetindo em função da hora, do mês, da 
estação, etc. 
 
4. Cíclico: aumentos e reduções graduais acontecendo por períodos mais 
longos, sendo mais difíceis de prever. 
 
5. Aleatório: variação de demanda completamente imprevisível. 
 
Figura 02 – Gráfico Padrões de Demanda 
 
Fonte: LÉLIS, Eliacy C. Administração de materiais. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2016. 
 
Para uma análise mais adequada da previsão de demanda, é importante a 
empresa considerar a venda em unidade de medida e não em valor, visto que uma 
previsão monetária pode sofrer alteração com a flutuação dos preços. O método 
mais assertivo é considerar a demanda em unidades e somente depois converter em 
receita de venda. 
Existem diversos métodos de previsão de demanda, divididos entre 
quantitativos e qualitativos. Para utilização de métodos quantitativos é essencial que 
haja um histórico de dados que permitam esse tipo de análise, porém, muitas vezes 
esses dados sofrem distorções por marketing, promoções, entres outros fatores, 
35 
 
tornando inviável a utilização somente desse método de avaliação. Por esse motivo, 
os métodos qualitativos são opções melhores para avaliação de demanda, podendo 
até mesmo modificar ou corrigir previsões quantitativas. 
Um dos métodos qualitativos mais utilizados, inclusive pela empresa em 
estudo, é a “Estimativa de forças de vendas”. Um levantamento de dados feito pela 
equipe que vende os produtos, que conhece os clientes e consegue perceber 
algumas tendências de compra de seus consumidores. No caso da cervejaria, a 
previsão de demanda é feita a partir das informações relatadas pelo sócio que 
administra o depósito de bebidas, hoje principal ponto de venda da Reisen Bier. 
Outro método qualitativo que a empresa adota é a “Analogia histórica”, 
utilizando o histórico de outro produto semelhante para fazer a projeção da venda. 
Como acervejaria iniciou no mercado a pouco tempo, não é possível utilizar seu 
histórico de venda para essa análise, então foi utilizado produto semelhante, vendido 
no mesmo estabelecimento, como referência. 
Além dos métodos mencionados, a empresa ainda utiliza o método 
quantitativo citado por Szabo (2015) como “previsão ingênua”, que utiliza a demanda 
do último período levando em consideração a tendência, repetindo o aumento ou 
diminuição das vendas anteriores. Apesar de ser um método fácil de previsão, é 
extremamente falho, visto que avalia os meses anteriores e que no próximo período 
a tendência pode não se manter com a mesma estabilidade. 
Segundo Szabo (2015), a previsão dos materiais necessários é de extrema 
importância para a gestão dos estoques. Além disso, deve-se atentar ao lead time 
de produção e de refornecimento, do tempo de transporte, pedido e outros 
processos até a entrega ao consumidor final. 
As previsões são necessárias para auxiliar na determinação de que 
recursos são necessários, da programação dos recursos existentes e da 
aquisição de recursos adicionais. Previsões precisas permitem aos 
programadores utilizarem a capacidade eficientemente, reduzir o tempo de 
reação dos clientes e diminuir os estoques (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004 
apud SZABO, 2015, p. 56) 
 
Sabendo a quantidade demandada pelos consumidores, é possível 
determinar uma média de consumo. Neste exemplo, usaremos os dados fornecidos 
pelo proprietário sobre a produção mensal e lead time do processo. 
A fabricação do Chopp Pilsen possui um lead time de 16 dias, sua demanda 
mensal é de 4.000 litros e cada lote de produção pode resultar em 1.000 ou 1750 
36 
 
litros de chopp, que é a capacidade dos fermentadores. Considerando um mês de 
30 dias, a demanda média seria de 134 litros/dia. Hoje, eles têm feito apenas uma 
produção de 1.000 litro por vez, e quando esse estoque está prestes a terminar, se 
inicia a produção do segundo lote. Sendo assim, o estoque do primeiro lote de 
produção tem duração média de uma semana. 
Segundo Chopra e Meindl (2011, apud Szabro, 2015) “o estoque de 
segurança é aquele mantido com o propósito de atender a uma demanda que 
excede a quantidade prevista para determinado período”. 
Sabendo que o processo produtivo demanda 16 dias, e a média de consumo 
por dia é de 134 litros, é necessário ter em estoque 2.145 litros para que não haja 
falta de estoque durante a produção do segundo lote. Considerando que a produção 
sempre resulta em 1.000 ou 1.750 litros de chopp, seria necessário utilizar um dos 
fermentadores de 1.000 litros e o de 1.750, produzindo 2.750 litros já em seu 
primeiro lote de produção, garantindo um estoque de segurança de 605 litros. 
Para evitar uma possível demanda reprimida, sugerimos a utilização de um 
estoque de segurança durante o processo produtivo do segundo lote de produtos, 
diminuindo o risco da perda de vendas por rupturas no estoque. 
 
 
15.2. Controle financeiro 
A má gestão financeira das organizações é um dos principais motivos 
apontados pelos especialistas, como causador de encerramento das atividades. 
Segundo pesquisa de 2014 do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – 
IBGE, divulgada em 2016, onde foram utilizados dados do Cadastro Central de 
Empresas – CEMPRE, seis em cada dez empresas fecham as portas antes de 
completarem cinco anos de funcionamento. Das 694,5 mil empresas abertas em 
2009, apenas 275 mil (39,6%) ainda estavam em funcionamento em 2014. (Fonte: 
Uol Economia) 
Para que o controle financeiro funcione de forma eficiente e forneça todas as 
informações necessárias para se fazer a análise da relação entre despesas e 
receitas, é essencial que todas as movimentações sejam cadastradas, registradas e 
organizadas. 
37 
 
A gestão financeira de uma empresa consiste em analisar, avaliar e 
interpretar essas informações, e com base nelas tomar as melhores decisões para 
investimento, redução de custos, aumentar a competitividade, aumentar o lucro, etc. 
Para isso, existem diversos métodos e ferramentas eficazes, como por 
exemplo, fluxo de caixa, balanço patrimonial, demonstrativo do resultado do 
exercício – DRE, gestão orçamentária, entre outras. 
Segundo Gitman (2004), os fluxos de caixa de uma empresa podem ser 
divididos em três partes, sendo: 
Os fluxos operacionais que são as entradas e as saídas diretamente 
associadas à venda e à produção de bens e serviços pela empresa; 
Os fluxos de investimentos que são aqueles associados à compra e à 
venda de ativos imobilizados e as participações em outras empresas; e 
Os fluxos de financiamentos que são aqueles que resultam de operações 
de captação de recursos de terceiros e capital próprio. 
Com o fluxo de caixa em pleno funcionamento e sendo alimentado com as 
informações corretas, será possível elaborar os planos financeiros de curto prazo. 
De acordo com Gitman (2004, p.93): 
 
Os planos financeiros de curto prazo (operacionais) determinam as 
providências financeiras de curto prazo e o impacto previsto dessas 
providências. [...] Os dados básicos incluem a previsão de vendas e 
diversas espécies de dados operacionais e financeiros. 
 
 
Figura 03 - Esquema do processo completo de planejamento financeiro de curto prazo 
 
Fonte: GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. 10.ed., São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2004. 
38 
 
Gitman (2010) explica que o planejamento financeiro é importante para as 
empresas, pois trata-se de uma ferramenta para orientação, coordenação e controle 
do caminho que a organização irá seguir em direção ao crescimento, para que seja 
possível então atingir os objetivos. O processo de planejamento financeiro tem início 
com os planos financeiros de longo prazo, também conhecidos como estratégicos, 
que desencadeiam os planos financeiros de curto prazo, também conhecidos por 
operacionais. Os estratégicos demonstram as ações e impactos previstos por longos 
períodos que vão de dois a dez anos, enquanto os operacionais demonstram ações 
e impactos previstos por curtos prazos, no máximo dois anos. É comum que durante 
esses períodos ocorram revisões e adequações de tais ações, conforme novas 
informações do mercado vão ficando disponíveis para apreciação. 
No presente trabalho, apresentamos controles financeiros simples, mas de 
extrema importância para a condução do negócio, pois servem para que os gestores 
analisem as informações relevantes para manter e viabilizar os recursos da 
organização. 
De acordo com Seleme (2012, p.25): 
 
Os controles financeiros permitem: conhecer precisamente a origem 
dos recursos financeiros; controlar as datas de entrada e saídas dos 
recursos financeiros; ter a exata noção da capacidade da empresa de 
assumir compromissos financeiros; analisar as fontes dos recursos 
financeiros; analisar os prazos de pagamento e recebimento. 
 
 
Conforme citado por Seleme (2012, p.26) “os controles financeiros permitem a 
análise do fluxo financeiro de uma organização”, que ainda, segundo Seleme (2012, 
apud Padoveze, 2011), é “o conjunto de movimentações financeiras decorrente do 
pagamento e recebimento dos eventos econômicos das operações da empresa e 
das atividades de captação de recursos e investimento de capital”. 
O controle de receitas/contas a receber consiste em relacionar, registrar e 
controlar todas as entradas de receitas da empresa, sejam elas de vendas à vista ou 
a prazo, ou também outras receitas, dentro de um determinado período. Esse tipo de 
controle permite que a empresa tenha uma visão geral dos valores a serem 
recebidos mensalmente, bem como os clientes que estão com pagamentos em dia e 
também os que estão em inadimplência. 
 
 
39 
 
Figura 04 – Modelo de controle de contas a receber 
 
Fonte: SELEME, Laila Del Bem. Finanças sem complicação [livro eletrônico] (Série Gestão 
financeira). 1.ed., Curitiba: Editora InterSaberes, 2012. 
 
 
O controlede despesas/contas a pagar consiste em relacionar, registrar e 
controlar todas as saídas da empresa, bem como controlar as datas de vencimentos 
das despesas fixas e também variáveis. Esse tipo de controle auxilia que a empresa 
tenha uma visão geral dos valores necessários em caixa para cumprimento de suas 
obrigações para com seus fornecedores, bem como evitar multas e juros por atraso 
nos pagamentos. 
 
Figura 05 – Modelo de controle de contas a pagar 
 
Fonte: SELEME, Laila Del Bem. Finanças sem complicação [livro eletrônico] (Série Gestão 
financeira). 1.ed., Curitiba: Editora InterSaberes, 2012. 
40 
 
 
Seleme (2012, apud Silva, 2010) destaca que “o fluxo de caixa é uma 
ferramenta que nos permite identificar o processo de circulação do dinheiro na 
empresa por meio da variação de caixa”. 
Isto posto, o fluxo de caixa, por sua vez, consiste em unir todas as 
informações registradas nos controles básicos, referentes as receitas e despesas da 
organização, naquele determinado período. Ele permite que os administradores 
tenham uma visão geral do financeiro da empresa, auxiliando no planejamento de 
utilização dos recursos, e identificando acontecimentos que possam impactar e/ou 
prejudicar o andamento do negócio. 
 
A utilização correta do Fluxo de caixa pode auxiliar o gestor a: 
controlar o capital de giro; planejar as entradas e saídas de recursos; 
identificar, com antecedência, o volume de fundos que será procurado em 
fontes de crédito; estudar a viabilidade de um projeto antes de sua 
execução; controlar os eventuais desvios em relação aos planos traçados; 
prever possíveis aplicações para excedentes de fundos e planejar o uso 
eficiente e racional dos recursos disponíveis; identificar problemas 
financeiros que a empresa possa vir a enfrentar. (SELEME, 2012 apud 
HOJI, 2010, p.36, 37) 
 
 
Figura 06 – Modelo inicial de fluxo de caixa 
 
Fonte: SELEME, Laila Del Bem. Finanças sem complicação [livro eletrônico] (Série Gestão 
financeira). 1.ed., Curitiba: Editora InterSaberes, 2012. 
41 
 
Diante do fato de que o planejamento financeiro se baseia nas informações 
de receitas, despesas, custos, financiamentos, etc, a ferramenta deverá ser 
atualizada periodicamente e assim será possível estimar as necessidades de mão-
de-obra, gastos gerais de produção e despesas operacionais. Uma vez feitas essas 
estimativas, torna-se possível preparar a demonstração projetada de resultado e o 
orçamento de caixa da empresa. 
Para aplicação na empresa ora assistida, decidimos pela implantação desta 
principal ferramenta de planejamento e controle financeiro, o fluxo de caixa, na qual 
serão registradas diariamente todas as receitas (entradas/recebimentos) e também 
despesas (saídas/pagamentos), tendo em vista que ele é um instrumento básico, 
porém, é a base para a gestão financeira da organização. 
Por se tratar de uma micro empresa, o modelo mais indicado para ser 
implementado seria o fluxo de caixa operacional, levando em consideração o fato de 
que, por ser uma infraestrutura ainda em processo inicial, o principal objetivo seria 
identificar e analisar as entradas e as saídas de capitais associadas diretamente à 
venda e a produção do produto. 
Com a alimentação do fluxo de caixa sendo realizada fielmente, o gestor terá 
uma visão da situação atual e futura da empresa, possibilitando que este analise e 
avalie as disponibilidades de caixa, possibilidades de investimentos e índices de 
liquidez da empresa, para antecipar tomadas de decisões importantes. 
 
 
15.3. Organização de metas e objetivos 
O mercado cervejeiro vem crescendo significativamente com o passar dos 
anos e conta com forte potencial de expansão do setor, segundo a pesquisa do 
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE. 
De acordo com pesquisa divulgada pelo Sindicato Nacional da Indústria da 
Cerveja - SINDICERV, baseado nas informações do Ministério da Agricultura, 
Pecuária e Abastecimento - MAPA, o setor fechou o ano de 2019 com mais de 1.000 
estabelecimentos legalmente instalados. O Brasil é o terceiro maior fabricante 
mundial, ficando atrás somente da China e dos Estados Unidos. 
 
 
 
 
42 
 
Figura 07 - Produção de cerveja por país entre 1990 a 2016 
 
Fonte: Site do Sindicato Nacional da Indústria da Cerveja - SINDICERV1 
 
 
As organizações do ramo cervejeiro têm enfrentado grande competitividade 
no mercado de atuação, devido ao elevado número de empresas atuantes no setor e 
também pelo fato de que algumas cervejarias renomadas, estão investindo 
fortemente em cervejas artesanais de alta qualidade. 
Para criar vantagens competitivas, se destacar no mercado e se diferenciar 
da concorrência, é preciso pensar em estratégias. 
De acordo com Teixeira, Dantas e Barreto (2015, p.119) “o planejamento 
estratégico é uma ferramenta de gestão fundamental para o sucesso da organização 
e que pode ser implantado de forma simples e com baixo investimento nas 
pequenas e médias empresas”. 
Dessa forma, é fundamental para o gestor ter um caminho planejado para 
seguir, com metodologia e determinação de tempo para alcançar as metas 
desejadas, servindo também como motivação para seus colaboradores. 
Existem alguns métodos que podem ser utilizados para a elaboração dessas 
metas, sendo um deles o método SMART, criado por Peter Druker, onde é focado 
em metas específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e, principalmente, 
temporais. 
A organização formal dessas metas tem como objetivo facilitar, para os 
gestores, a visualização do negócio, para que seja possível realizar o planejamento 
 
1 Disponível em <https://www.sindicerv.com.br/o-setor-em-numeros/> Acesso em 02 dez. 2020. 
https://www.sindicerv.com.br/o-setor-em-numeros/
43 
 
de ações que irão impulsionar a empresa para os resultados positivos de forma 
eficiente, atingindo todos os níveis da empresa, desde o setor gerencial até o 
operacional. 
Perante o exposto, decidimos orientar e auxiliar a administração da empresa 
na organização de suas metas e objetivos de forma clara, realista e formal, levando 
em consideração os planos futuros, e o leque de opções disponíveis a curto, médio 
e longo prazo. 
 
 
16. IDEAÇÃO E CÍRCULO DOURADO 
16.1 Identificação da raiz dos problemas 
Para indicar a solução mais adequada aos problemas identificados, foi 
necessário analisar profundamente o processo para detectar a raiz causadora 
dessas falhas. 
 
16.1.1. PROBLEMA: Controle de estoque precário 
A raiz do problema, trata-se do possível esquecimento da realização das 
anotações de produção e de venda, conforme destacado no mapa de processo 
abaixo. 
 
 
 
44 
 
16.1.2. PROBLEMA: Falta de um estoque mínimo/de segurança 
A raiz do problema, trata-se da espera pela disponibilidade do fermentador 
para o reinício da produção, conforme destacado no mapa de processo abaixo. 
 
 
 
16.1.3. PROBLEMA: Falta de um controle do Fluxo de Caixa 
A raiz do problema, trata-se da Administração fazer o controle, análise e 
verificação dos custos e despesas da empresa esporadicamente, conforme 
destacado no mapa de processo abaixo. 
 
 
 
45 
 
16.2. Círculo dourado dos problemas 
 
16.2.1. PROBLEMA: Controle de estoque precário 
O quê: Informatizar o controle de entrada e saída das mercadorias, visando evitar 
erros humanos no controle do estoque dos produtos. 
 
Como: Por meio de planilhas eletrônicas com cálculos automáticos, de fácil 
preenchimento e manutenção. 
 
Por quê: Hoje a quantidade produzida é anotada em uma tabela, pelo próprio 
cervejeiro. Algumas vezes essa etapa é deixada de lado, afetando o cálculo de 
produtos à disposição para venda. Ao inserir a informação em uma planilha 
automática, que de forma prática já informa o real saldo das mercadorias, esse 
controle se tornará mais eficaz. 
 
 
 
 
16.2.2. PROBLEMA: Falta de um estoque mínimo/de segurança 
O quê: Programar, juntamente com os sócios,um estoque de segurança, visando 
evitar a perda de vendas por falta de produto. 
46 
 
 
Como: Fazendo uma análise da demanda e considerando o lead time da produção. 
 
Por quê: Para evitar demandas reprimidas e perda de venda pela falta do produto 
em estoque. Como o produto passa por um processo de fermentação, a produção 
não pode ser acelerada, mas a fábrica possui equipamentos suficientes para iniciar 
uma nova produção simultânea utilizando outro fermentador. Tendo em vista que o 
estoque de segurança serve como uma reserva mínima de mercadorias que visam 
prevenir contra imprevistos como, por exemplo, falta de matéria-prima, e também 
contra perdas de vendas em demandas maiores e urgentes por falta de produtos, 
torna-se altamente importante para gestão da organização. Além disso, a empresa 
poderá cumprir melhor com prazos de entrega mais urgentes e atender grandes 
encomendas de clientes com tranquilidade. 
 
 
 
 
 
 
16.2.3. PROBLEMA: Falta de um controle do fluxo de caixa 
O quê: Informatizar o controle de fluxo de caixa, reunindo todas as informações de 
despesas e receitas do período. 
 
Como: Por meio de planilhas eletrônicas com cálculos automáticos, de fácil 
preenchimento, manutenção e entendimento. 
47 
 
 
Por quê: Hoje o controle das entradas e saídas é feito com uma planilha básica, e 
na maioria das vezes, as anotações das despesas e receitas são realizadas em um 
caderno que fica sob posse de um dos sócios. Com o auxílio de uma planilha 
automática, as informações serão mais assertivas e seu controle acaba sendo mais 
prático. Assim, os sócios podem saber efetivamente as receitas e despesas do 
negócio, projetando então a venda necessária para o ponto de equilíbrio e também 
para obtenção de lucros. 
 
 
 
 
 
16.2.4. PROBLEMA: Falta de metas e objetivos organizados 
O quê: Auxiliar os sócios a organizarem o planejamento das metas e objetivos da 
empresa. 
 
Como: Sugerindo formas de colocar as ideias no papel, com datas e prazos, das 
metas e objetivos que desejam atingir a curto, médio e longo prazo. 
 
Por quê: Ter um planejamento das metas e objetivos são de extrema importância 
para a sobrevivência da organização, uma vez que são necessárias para tomada de 
decisões relativas ao crescimento e desenvolvimento do negócio, melhor 
48 
 
visualização das oportunidades do mercado de atuação e planejamento das 
projeções de investimentos, quando necessárias. 
 
 
17. DESCRIÇÃO DA ESTRATÉGIA / PLANEJAMENTO DO GRUPO PARA 
COMEÇAR A ABORDAGEM COM A EMPRESA 
Com base nas informações coletadas através da entrevista e questionário, 
traçamos a Matriz SWOT, os mapas de processos com suas devidas soluções e 
também o círculo dourado de cada um dos problemas apresentados pelos sócios 
como prioridade para solução. 
Uma vez que a empresa esbarra em problemas que podem influenciar 
diretamente no sucesso do negócio, chegamos à conclusão que o negócio precisa 
de um auxílio efetivo na organização e administração dos controles de estoques das 
mercadorias e também das receitas e despesas, que hoje acontecem de forma 
precária. O foco do presente trabalho é o auxílio na resolução de tais impasses, para 
que os sócios possam ter uma visão mais estruturada, evitando surpresas que 
possam impactar negativamente no negócio. 
 
 
18. PROPOSTAS DE SOLUÇÕES PARA OS PROBLEMAS IDENTIFICADOS 
Para um melhor entendimento das propostas apresentadas, comparecemos 
presencialmente na empresa, explicando cada uma das soluções. Mantivemos todos 
os cuidados necessários para a prevenção ao contágio do Coronavírus, utilizando 
máscaras, álcool gel e assegurando o distanciamento entre os presentes. 
Segundo os próprios sócios, tanto o trabalho quanto as sugestões do grupo, 
superaram as expectativas, os quais demonstraram bastante interesse na 
implantação e continuidade dos controles propostos. 
O grupo se comprometeu em proporcionar um treinamento adequado das 
ferramentas de controle, dando todo o suporte necessário para o melhor 
funcionamento após o término do trabalho. 
A seguir, apresentamos cada uma das ferramentas (planilhas) propostas para 
solução de cada problema anteriormente apresentado. 
 
 
49 
 
18.1. Problema 01 – Controle de estoque precário 
 Hipótese 
● Informatizar o controle, também por meio de planilhas eletrônicas com 
cálculos automáticos de entrada e saída, visando evitar erros humanos no 
controle do estoque das mercadorias. 
 
● Programar, juntamente com os sócios, um estoque de segurança, visando 
evitar a perda de vendas por falta de produto. 
 
 
50 
 
 
 
 
 
Com essa planilha, será necessário efetuar lançamentos sempre que houver 
compra de insumos, produção do chopp ou cerveja e carregamento dos produtos 
para distribuição. Dessa forma, através de cálculos automáticos, será possível 
acompanhar o saldo em estoque de cada item, além de programar nova compra ou 
produção através do alerta de estoque mínimo. 
 
51 
 
 
 
18.2. Problema 02 – Não possuem fluxo de caixa 
 Hipótese 
● Informatizar esse controle por meio de planilhas eletrônicas com cálculos 
automáticos, para que os sócios possam saber efetivamente as receitas e 
despesas do negócio, projetando então a venda necessária para o ponto 
de equilíbrio e também para obtenção de lucros. 
 
 
 
 
 
52 
 
 
 
Através desse controle será possível acompanhar compras e vendas, 
mantendo um histórico de valores unitários, clientes e fornecedores. Com 
programação automática, os lançamentos alimentam o fluxo de caixa, possibilitando 
uma análise mais aprofundada da representatividade de cada item para o resultado 
da empresa. 
 
 
 
18.3. Problema 03 – Não possuem metas e objetivos organizados 
 Hipótese 
● Auxiliar os sócios a organizarem o planejamento efetivo, preferencialmente 
com datas e prazos, das metas e objetivos que desejam atingir a curto, 
médio e longo prazo, principalmente para melhor visualização do 
desenvolvimento do negócio e projeções de investimentos, quando 
necessário. 
 
53 
 
 
 
Inspirada na ferramenta 5W2H, essa tabela permitirá uma visão sistêmica 
do andamento dos projetos da empresa, reunindo as informações mais 
importantes para acompanhamento do atingimento das metas dentro dos prazos 
estipulados. 
 
 
19. CONCLUSÃO 
Diante de um mercado extremamente competitivo e de consumidores com 
alto nível de procura por qualidade, preço e bom atendimento, as organizações se 
deparam com a necessidade de estar em constante aprimoramento. Para isso, se 
faz necessário uma boa gestão de todos os setores, obtendo-se informações 
relevantes para análise da situação da empresa, para que seja possível se 
diferenciar da concorrência e se destacar no mercado, criando vantagens 
competitivas e, consequentemente, a criação de valor e a maximização dos lucros. 
Com base no exposto, evidencia-se que a empresa analisada esbarra em 
problemas que podem ser de grande prejuízo para a mesma, uma vez que, como 
citado, atos básicos de uma boa gestão, como fluxos operacionais, controles de 
estoques e organização, não são realizados de forma efetiva e com o comedimento 
necessário. Estes são fundamentais para que se obtenha um bom desenvolvimento 
e crescimento da empresa, evitando surpresas que possam impactar negativamente 
no negócio. 
Entretanto, caso seja levado em consideração todos os fatos os quais foram 
discorridos e suas soluções, como a implementação de planilhas para o controle de 
54 
 
seus estoques e fluxo de caixa, a empresa terá melhores oportunidades para a 
gestão do seu negócio, podendo melhorar seus rendimentos e ampliar suas metas. 
 
 
20. RELATÓRIO FOTOGRÁFICO 
 
 
A esquerda o sócio Marcus Vinícius de Castilho Marques e a direita o sócio 
Evandro de Oliveira. 
 
 
Foto da entrada da Cervejaria Reisen Bier. 
55 
 
 
Componentes do grupo junto ao representante da Cervejaria Reisen Bier.Da esquerda para direita: Bruno Abreu, Marcus Vinícius de C. Marques, Letícia 
Pradella e Vivian Glosqui. 
 
 
 
Cozinha industrial cervejeira, também chamada de cozinha de brassagem 
 
56 
 
 
A esquerda a cozinha cervejeira (ou de brasagem) e a direita os fermentadores 
de chopp. 
 
 
Componentes do grupo e representante da Cervejaria Reisen Bier no dia da 
visita, na parte interna do empreendimento. 
Da esquerda para direita: Marcus Vinícius de C. Marques, Bruno Abreu, Letícia 
Pradella e Vivian Glosqui. 
57 
 
 
Na frente os fermentadores menores com capacidade de 270 litros para 
produção das cervejas artesanais e ao fundo, os fermentadores maiores, 
destinados a produção do Chopp. 
 
 
 
Filtro de terra diatomácea para filtração das bebidas, visando a melhoria na 
qualidade dos produtos. 
 
 
58 
 
 
Limpadora e esterilizadora de barris 
 
 
 
Componentes do grupo com toda equipe da Cervejaria Reisen Bier 
Da esquerda para direita: Tiago Azevedo, Letícia Pradella, Bruno Abreu, Marcus 
Vinícius de C. Marques, Evandro Oliveira, Jonas dos Santos e Vivian Glosqui. 
 
59 
 
 
21. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
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Paulo: Pearson Education do Brasil, 2004. 
 
MEGLIORINI, Evandir. Custos: análise e gestão. 2.ed., São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2007. 
 
GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. Tradução Allan 
Vidigal Hastings; Revisão técnica Jean Jacques Salim. 12.ed., São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2010. 
 
SELEME, Laila Del Bem. Finanças sem complicação [livro eletrônico] (Série 
Gestão financeira). 1.ed., Curitiba: Editora InterSaberes, 2012. 
 
MEGLIORINI, Evandir. Custos. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012. 
 
LORENTZ, Francisco. Contabilidade e análise de custos: Uma abordagem 
prática e objetiva. 2.ed., Rio de Janeiro: Freitas Bastos, 2019. 
 
LÉLIS, Eliacy C. Administração de materiais. São Paulo: Pearson Education do 
Brasil, 2016. 
 
LUCHEZZI, Celso. Gestão de armazenamento, estoque e distribuição – GAED. 
São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2015. 
 
SZABO, Viviane. Gestão de estoques. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 
2015. 
 
TEIXEIRA, Carlos A. C.; DANTAS, Giane G. T.; BARRETO, Carla A. A importância 
do planejamento estratégico para as Pequenas empresas. Revista Eletrônica 
Científica da FAESB. São Paulo, Vol.1, n.2, Set.2015. Disponível em: <http://34.230. 
124.106/ojs/index.php/rmd1/article/view/43> Acesso em 02 dez. 2020 
60 
 
 
De cada dez empresas, seis fecham antes de completar 5 anos, aponta IBGE. Uol 
Economia. São Paulo, 14 set. 2016. Seção Empreendedorismo. Disponível em: 
<https://economia.uol.com.br/empreendedorismo/noticias/redacao/2016/09/14/de-
cada-dez-empresas-seis-fecham-antes-de-completar-5-anos-aponta-ibge.htm> 
Acesso em 18 nov. 2020. 
 
Tudo que você precisa saber sobre o mercado cervejeiro no Brasil. Serviço 
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE. Brasília, 23 jan. 
2020. Atualizado em 24 jan. 2020. Empreendedorismo / Empreendedor. Disponível 
em: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/tudo-que-voce-precisa-
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00210aRCRD> Acesso em 24 nov. 2020. 
 
O setor em números. Sindicato Nacional da Indústria da Cerveja – SINDICERV. 
Disponível em: <https://www.sindicerv.com.br/o-setor-em-numeros>. Acesso em 24 
nov. 2020.