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O papel do líder na formação e desenvolvimento das equipes 
 
Profº Mozart Pereira da Silva Neto 
(MBA em Logística e Especialista em Liderança Gestão e Coaching) 
Profº Antônio Airton Ferreira Lima Junior 
(Filosofo, Pôs graduado em Metodologia do ensino da história) 
Profº Fco José Gama de Azevedo 
(Administrador e Especialista em Informática na Educação) 
 
 
Introdução 
 
De acordo com as inúmeras crises que surgiram ao longo dos anos, parece que a 
crise financeira de 2008 trouxe consigo novas perspectivas no ambiente de negócios. As 
mudanças de cenário seguem o ritmo global cada vez mais competitivo. 
As organizações são forçadas a tomar decisões cada vez mais rápidas em nome da 
sobrevivência no mercado. Diretores e executivos precisam mudar suas maneiras de gestão 
apostando em mentes com capacidade inovadora, com capacidade de propor soluções. Surge a 
necessidade de profissionais com visão estratégica, aliadas a competitividade, mas com viés 
humana, envolvente e capaz de desenvolver a cultura organizacional e estende-la a vida de seus 
colaboradores. 
No entanto somente algumas poucas pessoas podem usufruir da capacidade de 
influenciar a este ponto, senão o líder. Existe uma busca continua por este profissional, cujas 
atribuições repercutem em todas as áreas de uma empresa, podendo levá-la com mais 
tranquilidade ao cumprimento de suas metas. Frisamos aqui sua relevância vista a constante 
demanda do mercado em virtude da escassez deste profissional. 
A liderança é algo que todos querem a todo custo, mesmo sendo por motivos de 
vaidade e de se autopromover, esquecendo-se em grande maioria das verdadeiras atribuições 
de liderança. A humildade é o carro condutor deste arcabouço que traz como natureza nata a 
“caixa de ferramentas” obtenção do conhecimento para a aplicação de uma sabedoria plena, o 
poder de conciliação para manter sempre unidas as equipes, o saber ouvir com paciência e 
atenção todas as partes, a fim de que sejam tomadas decisões justas e favoráveis para o 
engrandecimento do organismo, e acima de tudo o poder de fazer com que as equipes se auto 
motivem para a realização das metas, valorizando e reconhecendo o trabalho de cada 
componente, incentivando, assim como melhorando a dinâmica através de exemplos e a todo 
momento mensurando a dinâmica aplicada e suas respostas, para que a obtenção de melhores 
resultados se torne uma consequência normal. 
 
1. O PERFIL DO LÍDER NA ATUALIDADE 
 
Formação e desenvolvimento estão relacionados diretamente as necessidades 
operacionais ou de gestão de uma organização. Nem sempre um indivíduo em suas atribuições 
dentro de uma empresa percebe seu papel e relevância em uma operação de negócios, 
necessitando, para tanto, um olhar externo, crítico e experiente em relação às várias atribuições 
operacionais em suas respectivas atividades. 
A expertise na gestão de pessoas ou gestão por competência, aplicada, demanda ao 
gestor o papel de desenvolver, ordenadamente, em seus liderados a busca por melhor formação 
e capacitação técnica continua. 
Surge à figura do líder servidor e democrático, uma forma de liderar mais próxima 
possível das necessidades não somente da empresa, mas do público operacional e 
administrativo que nela atua. Neste contexto é que podemos identificar ao longo dos anos não 
somente uma mudança de nomenclaturas nos organogramas de competências, mas uma 
alteração definitiva e relevante na postura das atividades de um, assim chamado, gerenciamento 
inteligente. 
 
“O Líder da atualidade precisa ter um perfil de gestor que valoriza as pessoas e os 
processos de desenvolvimento próprios e o dos outros, com o objetivo de capacitar a 
equipe para que cresçam profissionalmente. O conhecimento técnico apenas não o 
habilita para isso. É preciso prática e completa mudança de crenças, valores e de 
atitudes”. (MANDELLI, 2010, p.198). 
 
As necessidades organizacionais estão demandando uma formação especializada de 
seus líderes nas relações humanas das organizações, uma gestão próxima de todas as atividades 
operacionais, com o objetivo de identificar aquilo que se tem de melhor dentro de um perfil 
profissional adequado, bem como, as competências ou talentos demonstrados no exercício das 
atividades de rotina de uma equipe. No entanto, as necessidades da empresa não podem 
descuidar das necessidades das pessoas. Até porque que essas necessidades pessoais em muitas 
das vezes e quando atingidas ou alcançadas, irão também complementar de forma direta ou 
indireta, as metas organizacionais, favorecendo desta maneira uma maior proximidade dos 
objetivos empresariais. 
Esta é a perspectiva atual que se espera desta figura de líder do século XXI, uma 
figura reconhecida por habilidades de mediação entre áreas de gestão e operação em seus mais 
diversos conflitos. Percebe-se que as mudanças no cenário globalizado nos mais variados 
âmbitos de negócios, tem apontado para pessoas que sabem lidar com vários públicos em seus 
problemas, permitindo que as atividades afins da operação não sejam interrompidas, cumprindo 
assim as metas previamente estabelecidas. Ratifica-se ainda que as lideranças e seus 
colaboradores internos devem ter princípios de interação humana que os faculte o poder de 
adaptação e que de maneira rápida, possam se engajar em públicos variados, culturas distintas, 
mercados diversos. 
Vislumbrar e respeitar, as metas, as conquistas, as marcas de superação de desafios 
operativos e a natural competitividade, fazem parte do mundo dos negócios corporativos, mas 
o líder a que nos referimos aqui é uma figura que aplica em sua gestão, a auto motivação por 
meio da exemplificação, treinamento, capacitação assim como a retificação / inovação de ações 
típicas do trabalho. A valorização para com as equipes, é um dos pontos com dinamização 
comprovada diante dos resultados apresentados e previstos, então, com isso de ver que o 
reconhecimento para que a colaboração interna e externa é um dos elementos da motivação e 
consequentemente de engrandecimento pessoal e do organismo. 
De acordo com James C. Hunter (2004), existe sim, a possibilidade de exercer 
liderança baseada em práticas humanizada, e esta é uma pratica atual com a consequente quebra 
de paradigmas das relações profissionais. Hoje a quebra de paradigmas é um fator 
extremamente favorável que por sua vez motiva as equipes, favorecendo a busca por novos 
caminhos, a reinvenção de atividades ou projetos, produtos ou formas de como se trabalhar 
menos produzindo mais. O desenvolvimento de atividades de maneira sistêmica, e as 
estimulações do tipo, como se acrescentar melhorias na qualidade do serviço / produção / 
interação, as novas e criativas maneiras de se acrescentar ou incluir melhorias nos produtos / 
serviços. Estes pontos estão em evidência no mudo globalizado e digitalizado que vivenciamos 
atualmente. 
 
2. O LÍDER COMO INFLUENCIADOR 
 
Digamos que a capacidade de influenciar pessoas possa ser um talento natural, ou 
precisa ser obrigatoriamente adquirido, cujo intuito, é ser mais eficiente nas as atribuições 
delegadas a alguém, objetivando atender prazos, metas e qualidade do que se espera entregar. 
Sendo assim, influenciar faz parte da conquista da confiança nos meios em que se atua. Para se 
obter resultados, alcançar metas especificadas, cumprir prazos e planejamentos é preciso saber 
liderar influenciando equipes para que busquem os mais altos níveis de excelência. Acrescenta-
se ainda que a maior influência estar no exemplo de como” Saber fazer o que tem se ser feito”. 
É claro que para que esses resultados sejam conseguidos, o gestor deve falar em bom e claro 
tom o mesmo idioma que os seus liderados usam, acompanhando, explicando e sendo paciente, 
observador e positivo no intuito de se fazer compreendido para com os verdadeiros moldes da 
trajetória a ser exercida dentro da organização. 
 
Liderança é a habilidadede influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente 
visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum. Para que 
o líder consiga fazer um bom trabalho, não adianta apenas ele se esforçar. As pessoas 
da equipe também precisam se envolver para que os resultados sejam alcançados. 
(HUNTER, 2005, p. 25) 
 
Influenciar pessoas, parte de uma prática comum aos que exercem liderança, e em 
qualquer segmento de atividade torna-se significativa para o desempenho organizacional e o 
atendimento de metas (FIORELLI, 2004). O intuito de influenciar é bem claro, buscamos os 
melhores resultados. O trabalho do líder inicia-se com o planejamento de sua atividade de 
gestão em cujas praticas deve-se considerar a preparação da equipe para os objetivos traçados. 
Para isso se faz necessário que haja uma conscientização das equipes para com a necessidade 
de se planejar. O planejamento é uma ação futurística (planejar, projetar, acertar no alvo) e que 
visa colher os resultados escolhidos e trilhados e que se acredita que sejam os melhores, de 
acordo com um pleno conhecimento da situação presente na organização. Para que isso ocorra 
se faz necessário, uma análise detalhada de preferência com um estudo de caso da situação, um 
estudo globalizado, a tomada de decisão e a execução teórica das ações que por sua vez, mais 
adiante se transformarão em ações reais. 
As demandas do mercado e a necessidade de estar à frente de seu tempo ou de se 
desenvolver estratégias que nos coloque à frente dos nossos concorrentes, adequado às 
ferramentas competitivas. Estes atributos requerem cada vez mais capacitação e envolvimento 
em práticas de gestão. 
Essas necessidades ocorrem devido às mudanças de paradigmas sociais nos 
negócios em meio às pressões internas e externas, forçando a busca de modelos de gestão por 
competências, habilidades de trabalho em grupo, gestão de mediação de conflitos. De acordo 
com (DAFT, 2002). Os gestores devem converter suas organizações em agentes de mudança, 
utilizando o presente para realmente recriar o futuro. Queremos dizer: o reinventar o que já 
existe através de inovações, novidades. Coisas interessantes que o público nem imagina que irá 
consumir para a sua própria satisfação ou simplesmente adquirir para revenda ou outro 
interesse. 
 
3. FORMAÇÃO DA EQUIPE 
 
De acordo com Mandelli (2010), Existem ferramentas que podemos utilizar na 
formação de uma equipe, como por exemplo, a análise dos estágios da maturidade da equipe, 
onde avaliamos o desenvolvimento do amadurecimento dos subordinados em sua evolução. 
Devemos avaliar a capacidade de trabalho e aprendizagem onde se verifica o perfil da equipe 
em relação a essas duas variáveis. 
 A explicação liderada e detalhada, seguida da divisão justa do trabalho e o 
estabelecimento de metas, estes devem balizar como critérios para uma boa e inteligente 
formação da equipe. Trata-se de uma maneira coerente para que se possa selecionar grupos, 
homogeneizar a execução de tarefas, incentivar o auto estímulo, facilitando desta forma uma 
previsão dos resultados dentro de um quadro esperado. 
A análise do relacionamento social e ajuda mútua nos mostra a sociabilidade da 
equipe como meio de melhorar o desempenho e produtividade desta. Um preparo para o 
desenvolvimento atual e futuro visualizando o potencial de desempenho da equipe formada para 
hoje e para o amanhã. 
A relação entre essas diversas ferramentas acopladas à equipe naturalmente reforça 
a necessidade de um trabalho articulado e coeso, com pretensões definidas e aproximadas dos 
objetivos essenciais, almejados pela organização. Estes fatores são imprescindíveis para o bom 
desempenho profissional demandado pelo mercado. Pode-se ratificar com isso que a formação 
de um time forte, articulado e dinâmico, estrutura-se e objetiva-se no comprometimento de 
todos, cujo foco é atingir as metas necessárias, aproximando-se desta maneira dos objetivos 
previstos. 
Em Vicente Falconi (O Verdadeiro Poder, 2013) para se atingir metas estão 
incluídos pontos que irão definir o sucesso de uma equipe quando bem orientados pelo seu 
lider: 
1) saber estabelecer as metas, 
2) promover o domínio do método pela equipe e 
3) promover a aquisição de conhecimento técnico do processo pela equipe, 
4) recrutar, 
5) treinar; 
6) inspirar, 
7) prática de coaching, 
8) promoção da meritocracia, 
9) eliminar a zona de conforto, 
10) continua avaliação de desempenho, 
11) demissão quando necessário, 
12) a existência ou criação de um sistema de incentivos alinhados com metas claras 
e objetivas e por fim promover uma cultura que seja única, 
13) de alto desempenho, 
14) que valorize fatos e dados, 
15) que cultive a honestidade intelectual, 
16) que incentive o enfrentamento dos fatos e cuidar para que, haja alinhamento das 
pessoas com os valores da empresa – valores que sempre têm origem ética. 
 
O papel do líder na execução do compromisso estabelecido junto à empresa como 
também sua equipe formada ou em formação torna-se evidente. Todo o sucesso da operação 
parte dos aspectos da liderança que irá ser exercida, iniciada de acordo com a habilidade no 
recrutamento, avaliação feita e seleção. Podemos frisar que o sucesso estará sempre relacionado 
com a escolha da organização pelo líder adequado aos seus mais variados processos 
operacionais e sua capacidade de exercer a cultura da empresa.1 Ratificando ainda que: Ter 
sucesso ou promover o sucesso em um grupo, consiste em se fazer correto e com critérios o que 
se estar fazendo, ocasionando em se conseguir corretamente o que se deseja alcançar, ou a onde 
se quer chegar. 
Dentro do contexto de inovação tecnológica na empresa, a organização 
naturalmente trabalha de forma interligada e em seus departamentos ou setores. Este trabalho 
embora diferenciado concorre para um único fim, o engrandecimento e crescimento produtivo 
e financeiro da empresa. As divisões físicas e estruturais e que normalmente são envidraçadas, 
facilitam para que as pessoas se enxerguem e possam entender que mesmo próximas, devem 
interagir, cada uma fazendo o seu papel da melhor maneira possível, diante da estrutura 
organizacional, que podemos comparar a um” time, equipe ou uma competição”. Neste caso 
específico, existem vários líderes, cada um responsável que determinados grupos, que podemos 
 
1 Idalberto Chiavenato, Os Novos Paradigmas: Como as Mudanças Estão Mexendo com as Empresas, São Paulo, 
Atlas, 1996. 
entender como sendo: setores, departamentos, unidades e outros. É importante que se ratifique 
que para estes senhores “cabeças”; a humildade, a pacificação, a tolerância, a empatia, a 
conciliação e união do todo; são pontos a serem desafiados e superados, resolvidos de certa 
forma que ocorra uma consciência de que os indivíduos deste grupo, estão a trabalho, e que 
recebem um “bônus” ou um “salário” para que possam de forma projetada e inteligente, 
concretizarem um trabalho de acordo com as metas previstas e com isso apresentarem 
resultados desejáveis. 
Não é difícil se perceber e entender que na grande maioria dos problemas no 
organismo empresa onde existem falhas na liderança, trazem problemas do tipo: baixa 
produtividade, resultado abaixo da meta, trabalho não estruturado, evasão de clientes, falta de 
visualização na estrutura do negócio, atendimento a desejar. É difícil as vezes se entender que 
para que os resultados sejam satisfatórios se faz necessário uma distribuição racional de 
equipes, uma explicação e exemplificação sobre os resultados esperados, conseguidos, e os 
resultados previstos. Estes são ponto que devem ser colocados, evidenciados e inclusive, as 
falhas devem ser mostradas e analisadas, a fim de que se possa tecnicamente minimizá-las ou 
eliminá-las. As lideranças por sua vez devem intensificar e acompanhar de forma branda,conciliadora e amigável todas as ações previstas para a busca dos resultados almejados, 
favorecendo assim com as retiradas de dúvidas, as incertezas, as diferenças entre os membros, 
encorajando e apoiando a todos na corrida pelo sucesso, ou seja, na busca pelo dever cumprido. 
O poder e a autoridade normalmente são pontos evidentes na lidera. É importante 
que se esclareça que “poder” e “autoridade” são ferramentas que na maioria das vezes, fazem 
parte das pessoas de um organismo vivo. Em uma indústria o operário tem poder? Tem 
autoridade? O diretor tem esses dois atributos ou ferramentas? E o chefe também tem? 
Bem de acordo com a estrutura organizacional o operário tem sim “poder” para 
exercer a atividade característica de trabalho a qual o mesmo foi admitido e estar recebendo 
uma remuneração para realizar de forma plena e satisfatória tal atividade. Ele é também uma 
autoridade constituída na organização, porque estar representando a mesma através do seu 
trabalho. Com relação ao “diretor”, claro que o mesmo possui as duas ferramentas, mas de uma 
forma diferenciada. Por exemplo: o ato de fazer mudança nos objetivos da organização, dar 
aumento salarial, autorizar admissão / outros afins, mexer na estrutura da organização, 
implementar ou retirar horas extras. São atribuições normalmente delegados por diretores 
organizacionais e que se caracterizam como ações de “poder”. O “diretor” também é uma 
autoridade constituída pelo fato de representar a organização, tendo inclusive uma posição de 
destaque diante desta. O “chefe” figura que hoje é muito pouco prestigiado. Este quando 
existente em uma organização, tem sim as duas ferramentas e que por sua vez lhe assegura o 
poder de “mandar”, exigir e o mais importante, de orientar. É uma autoridade porque representa 
a organização, diante das tomadas das decisões operacionais. 
 E importante que não se confunda “autoridade” com autoritarismo. Autoridade 
é o que aquele empregado ou funcionário representa diante de uma organização. Autoritarismo 
é na maioria das vezes o ato de se fazer valer pela sua posição diante do organismo vivo, para 
ser intransigente, arbitrário, passivo e inconsequente. Para se mandar, impor metas, objetivos, 
não é preciso necessariamente se utilizar no autoritarismo. Existem pontos importantes e 
racionais como a “disciplina consciente”, a cobrança diária, semanal ou mensal de metas 
atingidas. É claro que se um referido líder estar conduzindo trabalhadores “de campo”, o 
tratamento não pode ser o mesmo se por acaso ele estivesse liderando com “vendedores de 
carros” de uma multinacional por exemplo. 
 A distinção entre “poder” e “autoridade” é bem próxima, embora em muitas das 
vezes as pessoas deturpam e alopram, criam problemas, tomam decisões precipitadas, enfim 
usam em muitas das vezes, das suas parcialidades cegas para “mandar”, queremos dizer, dar 
ordens, ou exercer a “autoridade” diante da estrutura organizacional. 
 Hoje se fala em “gestão eficaz” e “gestão eficiente” de pessoas. A “gestão eficaz” 
é muito procurada pelos gestores, mas poucos conseguem esse patamar, até porque a “eficácia” 
significa que os objetivos do organismo foram conseguidos com êxito, não havendo assim 
brechas ou motivos que desabonem os resultados atingidos. A “gestão eficiente” trata-se de um 
estágio em que o gestor conduz de forma correta e direcionada todos os seus liderados para um 
alcance de bons resultados. Esses resultados jamais serão insuficientes, mas poderão ser 
insatisfatórios de acordo com a eficácia procurada. Para se entender melhor: Uma organização 
com 40 funcionários bem treinados e capacitados, gerenciados por um excelente gestor, produz 
no seu alto limite de eficiência 100 unidades por semana. Acontece que a procura mercantil é 
de 150 unidades por semana. Podemos então dizer que a organização trabalha de forma 
eficiente, mas os resultados estão distantes da eficácia. Mesmo sendo um problema de 
contingência, estrutural, financeiro ou outro; não tira a eficiência, mas também não se 
caracteriza como sendo eficaz. É observado que os resultados foram bons, mas estão distantes 
da eficácia apresentada. É claro e evidente que o gestor deve conhecer os desafios a fim de 
provocar um clima de automotivação para com os seus colaboradores. No exemplo acima o que 
podemos entender é que: aumenta-se o contingente, melhora-se as tecnologias para o aumento 
da produtividade ou ainda, paga-se horas extras para o aumento da mesma. Estas e outras, são 
questões a serem analisadas comparadas a fim de que decisões táticas sejam tomadas 
posteriormente afim de que se busque e se atinja a eficácia nos próximos resultados. Para isso 
a função do líder é de suma importância, para saber conduzir, cobrar metas e delegar poderes. 
É comum em nossos tempos a imagem do “líder Democrático” e “Autocrático” e “Liberal”. 
Democrático, inovador e sintonizado com as novas tecnologias, é um instrumento de interação 
e de interligação com a organização. Caracteriza-se por tomar decisões empresariais juntamente 
com os liderados. É comum que este gestor sempre tenha sucesso em suas investidas, pelo fato 
de provocar a automotivação dos colaboradores, dando-lhes o poder de participar das decisões 
dos negócios empresariais. O líder autocrático, trata-se de um perfil cuja a escolha de pessoal 
ou ações é baseada no seu próprio julgamento e ideias. Não aceitam ou ainda na maioria das 
vezes não querem conselhos ou ideias de alguém. Trata-se de um gestor que normalmente é 
autoritário e com controle absoluto da situação empresarial. É bom que se diga que para os 
tempos atuais, é muito difícil se trabalhar com gestores dessa natureza. Liderança liberal tem o 
perfil de não se impor, deixar que os liderados tomem decisões diante do quadro empresarial e 
dividam as tarefas. Esta é uma maneira bastante relaxada de se conduzir uma organização, até 
porque como se controlar as tendências e resultados dessas ações que podemos chamar de 
“execução desordenada”. 
 
 
CONCLUSÃO 
 
O foco para se conquistar metas está em três pontos; a definição do perfil daquele 
que irá exercer o papel de gestão para que seja um líder, a capacidade de influenciar e a 
formação da equipe. O modelo de gestão a ser exercido pelo líder irá determinar o desempenho 
geral da equipe. A liderança autocrática, democrática ou liberal, possui características distintas 
e às vezes extremas. 
Se por um lado a gestão autocrática é centralizada, o modelo liberal (Laissez - Faire) 
tem pouca participação de seu gestor, um extremo perigoso e ineficaz. Mas na liderança 
democrática surgi uma maior eficiência de modelo de gestão de equipes, aonde a figura do líder 
conduz e orienta a equipe incentivando a participação em todo o processo do negócio. 
Na execução da gestão pode-se aprender sobre administração tornando-se um líder 
de fato. Quando se compreende o perfil característico de uma liderança em suas atribuições, o 
desenvolvimento desta característica é a parte de um esforço diário. 
O ponto a ser integrado ao conceito de liderança eficaz na formação das equipes é 
sua capacidade de exercer influência, haja vista, a necessidade de se cumprir com demandas às 
vezes complexas. Fazer-se entender, requerer dos colaboradores o Máximo empenho e 
excelência para a entrega de um produto de qualidade, requer um esforço de colaboração mutua 
nas diversas áreas da equipe. Um líder que não consegue influenciar não pode ser considerado 
como tal. 
Estas demandas de rotina é muitas vezes quebras na própria rotina, requerem o 
reagendamento de inúmeras atividades, esta é uma pratica comum em empresas, mas para 
vivenciá-las sem, contudo, deixar de cumprir com determinados compromissos necessitam 
obrigatoriamente de uma equipe madura, bem formada, não apenas no enfoque técnico, mas na 
formação das relações de trabalho e humanas em si. 
A resolução de problemas de forma compartilhada éuma relação de aprimoramento 
na capacidade do líder em delegar de forma a treinar a equipe na solução de problemas. O 
ambiente de trabalho, sobretudo irá contribuir se existe um ambiente de colaboração expressiva 
aplicada a meritocracia. 
 Estas quebras de paradigmas são desenvolvidas posto que exista uma verdadeira 
logística aplicada à inovação e mudanças, ou, quando equipes bem lideradas estão capacitadas 
a se adequar ao desconhecido sem as reservas da inexperiência. 
De acordo com Falconi (2013) o líder deve ser de forma integral, amalgamado ao 
modelo de gestor, batendo metas; dirigente, ou seja, mediando todos os processos decisórios 
que exigem decisão acertada na maioria das vezes e engajador, unindo a equipe pela 
colaboração mutua. Por fim o líder deve cuidar de suas atribuições e metas, mas ter foco nas 
metas de toda a organização visto saber que a sua contribuição com a sua equipe, são pontos 
relevantes no contexto orgânico empresarial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Bibliografia 
 
CHIAVENATO, Idalberto Os novos paradigmas: Como as mudanças estão mexendo nas 
empresas. São Paulo. Atlas. 2003 
 
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HUNTER, James C. O Monge e o Executivo. 15 ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2004. 
 
MANDELLI, Pedro. Muito Além da Hierarquia: Revolucione sua performance como 
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