Indicadores gerenciais de faturamento

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Indicadores gerenciais de faturamento
APRESENTAÇÃO
É comum as pessoas realizarem exames de sangue periódicos a fim de avaliar a sua saúde e, 
com base nos resultados dos exames e nos valores de referência adotados por cada laboratório, 
um profissional capacitado na área da saúde poderá avaliar se você precisa melhorar algum 
hábito de vida, tomar alguma medicação, etc. No contexto empresarial não é muito diferente. É 
necessário dispor de mecanismos que permitam avaliar o desempenho do negócio, a sua saúde 
econômica e financeira, dados sobre o seu faturamento, entre outros aspectos.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você conhecerá os principais indicadores gerenciais de 
faturamento no contexto hospitalar, sua fórmula de cálculo e interpretação, e compreenderá a 
importância dos indicadores gerenciais de faturamento como subsídio para tomada de decisão 
dos gestores de empresas prestadoras de serviços na área da saúde. Por fim, terá acesso às 
estratégias que podem ser adotadas a partir dos resultados obtidos nos indicadores.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Definir os principais indicadores gerenciais de faturamento, destacando a sua fórmula de 
cálculo.
•
Identificar a importância dos indicadores de faturamento para a tomada de decisões da 
gestão.
•
Analisar possíveis ações a partir dos indicadores gerenciais de faturamento.•
INFOGRÁFICO
Os indicadores gerenciais de faturamento que irão compor o painel de controle da gestão das 
empresas prestadoras de serviços de saúde devem ser escolhidos mediante avaliação das 
características dos indicadores disponíveis e dos fatores críticos de sucesso de cada empresa.
Neste Infográfico, saiba mais sobre como avaliar as características dos indicadores gerenciais de 
faturamento e os fatores críticos de sucesso de cada empresa.
CONTEÚDO DO LIVRO
A área da saúde enfrenta inúmeros desafios como consequência do contexto de mercado, que 
envolve as demandas por inovação tecnológica, os custos elevados, o aumento da concorrência, 
a demanda crescente dos consumidores por qualidade e o papel das operadoras de planos de 
saúde como elemento chave na geração de receita.
No capítulo Indicadores gerenciais de faturamento, da obra Faturamento e auditoria em saúde, 
base teórica desta Unidade de Aprendizagem, você vai ter acesso aos principais indicadores 
gerenciais de faturamento. Compreenda que os resultados dos indicadores gerenciais de 
faturamento podem ser uma ótima fonte de informação para a gestão das empresas que atuam na 
área de saúde, além de permitir a adoção de estratégias com foco em produtividade, eficiência e 
melhores resultados financeiros.
Boa leitura.
FATURAMENTO E 
AUDITORIA EM 
SAÚDE
Vanessa Martins Pires
Indicadores gerenciais 
de faturamento
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Definir os principais indicadores gerenciais de faturamento, desta-
cando a sua forma de cálculo.
  Identificar a importância dos indicadores de faturamento para a to-
mada de decisões da gestão.
  Analisar possíveis ações a partir dos indicadores gerenciais de 
faturamento.
Introdução
Neste capítulo, você vai conhecer os principais indicadores gerenciais 
de faturamento utilizados por empresas que prestam serviços na área 
da saúde, bem como as fórmulas empregadas no cálculo desses índices. 
Você também vai verificar a importância da utilização de indicadores 
gerenciais de faturamento como subsídio para a tomada de decisões dos 
gestores. Afinal, o resultado dos indicadores auxilia no entendimento do 
desempenho obtido e de eventuais desvios em relação ao planejado.
Por fim, você vai conhecer algumas ações que os gestores podem 
implementar a partir da análise dos resultados dos indicadores gerenciais 
de faturamento, a fim de atender aos objetivos estratégicos propostos.
1 Principais indicadores gerenciais 
de faturamento
A gestão de um serviço de saúde deve contemplar o uso efetivo dos dados 
qualitativos e quantitativos disponíveis, como aqueles referentes ao desempenho 
dos processos, à satisfação de clientes e à aplicação de recursos (BURMESTER, 
2013). Um indicador pode ser defi nido como a “[...] representação quantifi cada 
da qualidade de um produto ou serviço” (BURMESTER, 2013, p. 255). Ele 
pode englobar informações quantitativas ou qualitativas. Em geral, a literatura 
contempla indicadores quantitativos, contudo a obtenção de determinada cer-
tifi cação, por exemplo, pode ser defi nida como um indicador de desempenho, 
o qual pode ou não ser atingido.
Os indicadores devem ser adotados conforme a necessidade de cada empresa 
e de cada segmento, sendo adaptados à realidade organizacional, se necessário. 
Burmester (2013) descreve as qualidades inerentes aos bons indicadores, como 
você pode ver a seguir.
  Simplicidade: quanto mais simples e claro for o cálculo do indicador, 
menos distorções ele apresentará .
  Inteligibilidade: o indicador deve ser facilmente compreendido pelos 
usuários e gestores.
  Objetividade: o indicador não deve depender da interpretação dos seus 
usuários, ou seja, deve considerar critérios objetivos.
  Estabilidade: os elementos do indicador (numerador e denominador, 
por exemplo) devem ser constantes ao longo do tempo.
  Especificidade: o indicador deve captar eventos bem definidos.
  Sensibilidade: o indicador deve ser capaz de contemplar pequenas 
flutuações ou variações ao longo do tempo.
  Rastreabilidade: o indicador deve permitir o conhecimento e o controle 
das variáveis envolvidas no cálculo.
  Baixo custo de obtenção: o indicador deve utilizar dados que são 
facilmente obtidos em cada instituição, a fim de evitar a criação de 
novos instrumentos de coleta de dados paralelos aos existentes.
A escolha dos indicadores a serem adotados por cada instituição no 
seu painel de controle deve contemplar os fatores críticos de sucesso da 
organização. Isso envolve sua forma de operação (produção e recursos 
utilizados), sua estratégia competitiva (mercado e concorrentes) e fatores 
vinculados ao meio ambiente (economia e demografia). A Irmandade Santa 
Casa de Misericórdia de Porto Alegre, por exemplo, utiliza 84 indicadores 
no seu painel de controle, enquanto a mineradora Belgo, de Juiz de Fora, 
conta com 57 indicadores no seu painel de controle e 98 indicadores setoriais 
(BURMESTER, 2013).
Malagón-Londoño, Laverde e Londoño (2019) descrevem os indicadores 
clássicos relativos à utilização de recursos hospitalares. Veja a seguir.
Indicadores gerenciais de faturamento2
  Média de Permanência (MP): total de dias de permanência no período 
dividido pelo total de admissões no período.
  Média de permanência pré-operatória: somatório dos dias de per-
manência pré-operatória dividido pelo número de pacientes submetidos 
a cirurgia eletiva com internação.
  Permanência mediana (P mediana): valor dos dias correspondente a 
50% de todos os dias dos pacientes.
  Taxa de Ocupação Hospitalar (TOH): [total de dias de permanência 
÷ (número de leitos × dias do período considerado)] × 100.
  Índice de Rotatividade de paciente/leito (IR): número de internações 
dividido pelo número de leitos.
  Intervalo de Substituição (IS): [tempo médio de permanência × (1 – 
taxa de ocupação hospitalar) ÷ taxa de ocupação hospitalar].
  Ciclo Médio Hospitalar (CMH): média de permanência somada ao 
intervalo de substituição.
  Taxa de reinternação: número de internações pela mesma causa após 
uma internação anterior.
No caso da MP, o preconizado pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) 
é a somatória de pacientes/dia no hospital em determinado período dividida pela 
somatória de saídas (altas + óbitos) ocorridas no hospital no mesmo período. No caso 
da P mediana, calcula-se ordenando os dias de permanência de todos os pacientes 
e localizando o ponto central.
É comum, no Brasil, adotar a expressão “total depacientes/dia” em vez de “total 
de dias de permanência”. Além disso, no Brasil, considera-se que há reinternação se 
o paciente retorna ao hospital em até 30 dias da data da alta hospitalar, segundo a 
Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) (2020).
No que se refere aos indicadores voltados à área financeira das empresas 
que prestam serviços hospitalares, Burmester (2013) menciona que as organi-
zações privadas usualmente adotam indicadores que permitem acompanhar o 
desempenho obtido em termos de lucratividade. Entre os indicadores utilizados, 
você pode considerar:
3Indicadores gerenciais de faturamento
  retorno do investimento;
  crescimento das receitas operacionais e totais por período;
  percentual de clientes do Sistema Único de Saúde (SUS), dos planos 
de saúde e particulares;
  índices de glosas por fonte pagadora;
  custo médio de internação por especialidade.
No que se refere especificamente aos indicadores gerenciais de fatura-
mento voltados às empresas de saúde, os indicadores elencados a seguir são 
comumente utilizados em instituições hospitalares.
  Quantidade de contas de internação emitidas (mensal): total de 
contas geradas para atendimento de internação durante o mês.
  Valor médio da conta de internação (mensal): total do faturamento 
de internação dividido pelo total de contas de internação do mês.
  Faturamento por internação (mensal): valor total do faturamento de 
contas de internação no mês.
  Altas (mensal): número total de altas de pacientes ocorridas no mês.
  Contas pendentes de faturamento: quantidade de contas de pacientes 
que receberam alta, mas que ainda não foram concluídas e que estão 
pendentes de faturamento.
  Contas ambulatoriais (mensal): quantidade de contas ambulatoriais 
geradas no mês.
  Valor diário de internação: valor total das contas de internação divi-
dido pelo número total de diárias de internação de pacientes no mês.
  Índice de glosas (mensal): percentual de glosas de convênios com 
Operadoras de Planos de Saúde (OPS) sobre o faturamento mensal.
  Faturamento por especialidade: faturamento gerado por cada espe-
cialidade dividido pelo faturamento total e multiplicado por 100.
  Faturamento por convênio: faturamento gerado por cada tipo de 
convênio dividido pelo faturamento total multiplicado por 100.
No que se refere à adoção de indicadores gerenciais de faturamento, a 
ANS, agência reguladora do mercado de saúde suplementar, realizou uma 
pesquisa com os representantes das OPS e com os prestadores de serviços de 
saúde. Por meio dessa pesquisa, a ANS construiu um painel de indicadores que 
envolvem aspectos relacionados à autorização, ao faturamento e à glosa dos 
procedimentos (ANS, 2020). Nessa pesquisa, constam os cinco indicadores 
descritos a seguir.
Indicadores gerenciais de faturamento4
  Tempo médio de pagamento: tempo médio, em dias, decorrido entre 
a apresentação da cobrança pelo prestador e o pagamento final da guia 
pela operadora.
  Percentual de glosa inicial: apuração do percentual do valor inicial 
glosado pelas operadoras em relação ao valor total dos serviços assis-
tenciais cobrados pelos prestadores. Cálculo: soma dos valores iniciais 
glosados nas guias fechadas dividida pela soma do valor total informado 
nas guias fechadas, em determinado período.
  Percentual de glosa final: apuração do percentual do valor final glosado 
pelas operadoras em relação ao valor total dos serviços assistenciais 
cobrados pelos prestadores. Cálculo: soma dos valores finais de glosa 
nas guias fechadas dividida pela soma do valor total informado nas 
guias fechadas e multiplicada por 100.
  Percentual do número de guias sem retorno após 30 dias da co-
brança: para o cálculo, divide-se o total de guias sem retorno da ope-
radora após 30 dias da data do protocolo da cobrança pelo total de guias 
enviadas e multiplica-se por 100.
  Percentual do valor de guias sem retorno após 30 dias da cobrança: 
para o cálculo, a soma do valor informado nas guias sem retorno da 
operadora após 30 dias da data do protocolo de cobrança é dividida pela 
soma do valor total informado nas guias enviadas e multiplicada por 100.
2 Indicadores gerenciais de faturamento 
e tomada de decisão
Um indicador traduz o modo como um critério é medido e avaliado. Ele ge-
ralmente é apresentado no formato numérico e utilizado como subsídio pelos 
gestores e diretores das empresas para as decisões de curto, médio e longo 
prazo (MALAGÓN-LONDOÑO; LAVERDE; LONDOÑO, 2019).
Alguns indicadores podem ser utilizados como subsídio para a avaliação 
da eficiência operacional da empresa. Esse é o caso do indicador tempo médio 
de pagamento, discutido na seção anterior. Pode-se dizer que, quanto mais 
rápido for o tempo médio entre a apresentação da cobrança pelo prestador de 
serviços e o pagamento final da guia pela operadora, mais eficiente a empresa 
será na geração de recursos que representam disponibilidades imediatas para 
pagar obrigações e realizar investimentos.
Um indicador que também contribui para a avaliação da eficiência ope-
racional na conversão de receita (faturamento) em recursos financeiros é o 
5Indicadores gerenciais de faturamento
indicador rotação de contas a receber, que evidencia a efetividade com a 
qual a instituição hospitalar gerencia os recursos investidos em cada atividade 
(MALAGÓN-LONDOÑO; LAVERDE, LONDOÑO, 2019). Veja:
É necessário conhecer o valor ou o percentual de serviços prestados cujo 
pagamento será realizado no futuro. Ou seja, é preciso distinguir os pagamentos 
realizados à vista daqueles realizados a prazo, mediante a utilização de recursos 
de crédito. Como exemplo, considere que determinada instituição hospitalar 
possui R$ 826 mil em contas a receber, registrados no balanço patrimonial 
do ano passado, e que movimentou R$ 8.300 milhões em receitas totais no 
ano, sendo que 30% das receitas foram ou serão pagas mediante recursos de 
crédito (MALAGÓN-LONDOÑO; LAVERDE; LONDOÑO, 2019). Veja:
Um resultado de 125 dias para o índice de rotação de contas a receber pode 
ser considerado desfavorável, pois indica que a rotação das contas a receber é 
lenta, isto é, o giro das contas a receber é baixo. Caso a velocidade de rotação 
das contas a receber não aumente, a empresa pode necessitar de recursos 
financeiros de terceiros para capital de giro, ou ainda pode se ver obrigada a 
solicitar o alargamento dos prazos de pagamento aos fornecedores — caso o 
volume de recursos financeiros proveniente das prestações de serviços pagas à 
vista não seja suficiente para manter as atividades operacionais (MALAGÓN-
-LONDOÑO; LAVERDE, LONDOÑO, 2019).
Entre os indicadores gerenciais utilizados como subsídio para a tomada 
de decisão, está o Valor Médio da Conta (VMC). Esse indicador pode ser 
subdividido em VMC do SUS, de cada convênio (OPS) e de particulares. Sua 
aplicação prática pode auxiliar, por exemplo, na identificação de necessidades 
de melhorias nos processos e na construção de comparativos com o desempenho 
obtido em outros períodos.
Algumas empresas prestadoras de serviços de saúde medem e controlam 
o Tempo Médio de Recebimento (TMR). Esse indicador mede, em dias, o 
tempo entre o encerramento da conta (e o respectivo envio da cobrança à fonte 
pagadora) e o efetivo recebimento dos valores faturados. Um TMR baixo é o 
que se almeja e pode indicar que a fonte pagadora cumpre os prazos acordados 
Indicadores gerenciais de faturamento6
e é uma boa parceira para a empresa. Esse indicador é semelhante ao que a 
ANS denomina “tempo médio de pagamento”, discutido na seção anterior.
O Tempo Médio de Faturamento (TMF) mede, em dias, o tempo trans-
corrido entre a alta do paciente e o fechamento da conta. Um TMF elevado 
indica que as contas estão paradas em algum ponto da instituição hospitalar 
(na unidade de internação, no faturamento ou na auditoria, por exemplo). Isso 
pode acontecer por problemas de registro, por falta de documentos ou ainda 
por falta de assinaturas. O TMF é umindicador que pode apontar gargalos 
nos processos e, portanto, auxiliar os gestores na construção de melhorias.
O percentual de glosas de cada operadora de plano de saúde sobre o fatu-
ramento mensal de serviços prestados a beneficiários de convênios também é 
um indicador importante, pois permite identificar algumas falhas operacionais 
que devem ser corrigidas. Caso o percentual de glosas aumente ao longo do 
tempo, a empresa prestadora de serviços médicos e/ou de serviços auxiliares 
de diagnóstico e tratamento poderá enfrentar redução das disponibilidades 
e do lucro, como consequência da não geração de receita. Entre as situações 
que podem gerar o não pagamento por parte das OPS e, portanto, o fenômeno 
denominado “glosa”, você pode considerar: falta de assinatura do beneficiário 
na guia física, procedimento não autorizado corretamente, código do proce-
dimento incorreto, guia preenchida incorretamente e indicação incorreta de 
categoria.
3 Plano de ação
Na área da saúde, especialmente em clínicas e hospitais, as demandas tec-
nológicas, o aumento da participação dos consumidores durante a prestação 
dos serviços, o papel determinante das OPS na geração de receita, os custos 
elevados e o aumento da concorrência impõem inúmeros desafi os. Entre esses 
desafi os, destacam-se: a redução de custos, a ampliação do escopo de atuação 
e a busca por mercados específi cos (ANDRË, 2014).
Nesse contexto desafiador, e considerando os indicadores gerenciais de 
faturamento como objeto de análise, a adoção de estratégias com o objetivo 
de aprimorar o desempenho das empresas prestadoras de serviços em saúde 
deve envolver os diversos níveis organizacionais e as OPS. Isso deve ocorrer 
por meio de um processo contínuo de comunicação interna e externa.
A formulação de um plano de ação deve contemplar as ações necessárias 
para se atingir determinados objetivos. Nesse processo, também é preciso 
definir os indivíduos responsáveis por cada atividade, bem como os recursos 
7Indicadores gerenciais de faturamento
necessários. Além disso, os objetivos definidos devem estar atrelados à es-
tratégia adotada pela empresa, a qual deve conter, entre outras, as seguintes 
características:
  considerar os resultados provenientes da análise do mercado e da 
empresa;
  criar vantagem competitiva;
  ser viável e compatível com os recursos de que a empresa dispõe;
  promover o envolvimento e o comprometimento das pessoas;
  ter os princípios e os valores da empresa como norteadores;
  ser criativa e inovadora (ANDRÉ, 2014).
Considerando as características dos indicadores gerenciais de faturamento, 
caso se identifique que os resultados obtidos estão aquém do esperado, pode 
ser necessário envolver os colaboradores e os atores externos à organização, 
a fim de atender aos objetivos estratégicos. Por exemplo, caso o tempo médio 
de pagamento das OPS tenha aumentado, por mais que o gerente financeiro se 
esforce para que os colaboradores responsáveis pelo faturamento (os faturistas) 
sejam eficientes no envio das cobranças, existe um ator externo (as OPS) que 
deve ser envolvido no processo contínuo de melhoria.
Por outro lado, se o percentual de glosas vem aumentando mês após mês, 
além de compreender eventuais mudanças nos critérios das OPS, torna-se 
necessário aprimorar a comunicação interna, o aprendizado e o envolvi-
mento dos colaboradores responsáveis pelo faturamento. A ideia é que eles 
compreendam que pequenas inconsistências e equívocos têm impacto direto 
na geração de receita e no resultado da organização. Empiricamente, sabe-se 
que a aplicação do conceito da qualidade total na gestão do faturamento de 
instituições hospitalares contribui positivamente para a redução das glosas 
(COBAITO, 2016).
O envolvimento dos profissionais que atuam no atendimento direto aos 
pacientes também é importante para a consecução dos objetivos corporativos 
e o aprimoramento dos resultados. Entendendo a importância do faturamento 
para a sustentabilidade das instituições hospitalares, Silva et al. (2013) 
realizaram um estudo com profissionais da saúde que atuam no cuidado 
aos pacientes em um hospital. Eles concluíram que esses profissionais não 
conhecem o processo de faturamento das contas dos pacientes. Os autores 
apuraram ainda que 91% dos profissionais participantes da pesquisa não 
tiveram nenhuma orientação sobre faturamento durante a sua formação; 
Indicadores gerenciais de faturamento8
89% gostariam de ter acesso aos valores faturados; e 92% entendem que 
conhecer os valores faturados contribuiria para a adoção de estratégias de 
redução de custos. Os resultados obtidos na pesquisa de Silva et al. (2013) 
corroboram o pressuposto teórico de que o engajamento e a comunicação 
fluida nas organizações contribuem positivamente para o alcance dos ob-
jetivos estratégicos.
Por fim, sabe-se que aquilo que não é medido, que não é mensurado, não 
pode ser controlado. Isso reforça a importância de conhecer os principais 
indicadores gerenciais de faturamento utilizados pelas empresas da área 
da saúde. Contudo, apenas medir e controlar os resultados dos indicadores 
gerenciais de faturamento não é suficiente. É essencial que os gestores 
utilizem as informações obtidas por meio dos indicadores como fonte de 
informação para a tomada de decisões diárias, o que envolve a melhoria 
contínua dos processos, a necessidade de aprendizado e desenvolvimento 
dos colaboradores, a demanda por geração de receita e de caixa, a redução 
do volume de glosas, etc. Por meio da interpretação dos resultados dos 
indicadores e com base na realidade de cada empresa, é possível implemen-
tar planos de ação que mantenham a organização no rumo dos objetivos 
estratégicos almejados.
ANDRË, A. M. Gestão estratégica de clínicas e hospitais. 2. ed. São Paulo: Atheneu, 2014.
ANS. ANS reúne contribuições para compor painel de indicadores sobre faturamento e 
glosa de procedimentos. Brasília: ANS, 2020. Disponível em: http://www.ans.gov.br/aans/
noticias-ans/sobre-a-ans/5524-ans-reunira-contribuicoes-para-compor-painel-de-
-indicadores-sobre-faturamento-e-glosa-de-procedimentos. Acesso em: 17 ago. 2020.
BURMESTER, H. Gestão da qualidade hospitalar. São Paulo: Saraiva, 2013.
COBAITO, F. C. Faturamento hospitalar sob a lente da qualidade total. Gestão em Sistemas 
de Saúde, v. 5, n. 1, 2016. Disponível em: http://www.revistargss.org.br/ojs/index.php/
rgss/article/view/167. Acesso em: 17 ago. 2020.
MALAGÓN-LONDOÑO, G.; LAVERDE, G. P.; LONDOÑO, J. R. Gestão hospitalar para uma 
administração eficaz. 4. ed. Rio de Janeiro: Guanabara Koogan, 2019.
SILVA, L. C. de P. et al. O faturamento hospitalar: Quem cuida conhece? Revista de Ad-
ministração em Saúde, v. 15, n. 60, 2013. Disponível em: https://repositorio.unesp.br/
handle/11449/141429. Acesso em: 17 ago. 2020.
9Indicadores gerenciais de faturamento
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Indicadores gerenciais de faturamento10
DICA DO PROFESSOR
No contexto desafiador em que as empresas da área da saúde se encontram em relação ao 
mercado, a utilização dos indicadores gerenciais de faturamento e a adoção de estratégias com o 
objetivo de aprimorar o desempenho obtido como consequência devem envolver os diversos 
níveis organizacionais e as operadoras de planos de saúde por meio de um processo contínuo de 
comunicação interna e externa.
Nesta Dica do Professor, conheça possíveis planos de ação que podem ser implementados pelos 
gestores das empresas prestadoras de serviços de saúde a partir dos resultados dos indicadores 
gerenciais de faturamento.
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Os indicadores gerenciais de faturamento devem ser utilizados como subsídios pelos 
gestores das empresas prestadoras de serviços de saúde na tomada de decisões de curto, médio e 
longo prazo.
Confira, Na Prática, a relação entre a utilização de indicadores gerenciais de faturamento e o 
desempenho econômico-financeiro das empresas prestadoras de serviços de saúde.
SAIBA MAIS
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