TEMA 3 Modelo para elaboração de indicadores de desempenho critérios relevantes de interpretação

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AULA 3 
INDICADORES DE 
GESTÃO DE PESSOAS
Profª Gislaine Teles Rodrigues Potta 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta aula 3, será apresentado um modelo de elaboração de indicadores 
de desempenho chamado de Critérios Relevantes de Interpretação (CRI), com 
base na ideia de que todo indicador deve ser pensado a partir de um objetivo. 
Sendo assim, é preciso conhecer a relevância das necessidades e estratégias dos 
indicadores de Gestão de Pessoas e, para tanto, serão apresentados os 
Indicadores de Resultados de Treinamento e de Retenção de Pessoas com o 
objetivo de capacitar o estudante para a criação, interpretação, mensuração e 
desenvolvimento de propostas de correções e melhorias para a organização. 
CONTEXTUALIZANDO 
No contexto organizacional, as estratégias são pensadas de modo a atingir 
os resultados esperados por meio de estratégias de gestão de pessoas. Por isso, 
há uma necessidade de se estabelecer claramente qual a meta a ser atingida pelo 
gestor. Isso facilitará a análise dos resultados, pois sabe-se quais são as 
cobranças perante a meta estabelecida pelo gestor da área. 
Nesta aula, será analisada a importância dos Indicadores de Treinamento 
e Retenção de Pessoas, que revelam que muitas vezes são altos os custos 
disponibilizados pelas organizações em forma de investimentos em Treinamento 
& Desenvolvimento. 
Dessa forma, a realidade do Treinamento e Desenvolvimento nas 
organizações brasileiras tem se mostrado bastante favorável, com incentivos da 
alta direção para a realização de Programas de Treinamento e Desenvolvimento 
que corroborem com a eficiência do empregado em suas atividades diárias. 
Assim, os indicadores mostram-se necessários para facilitar o planejamento e a 
implementação dessas ações, que facilitam as atividades do empregado no dia a 
dia organizacional. 
Então, fica a grande questão para as organizações: quais são os 
indicadores-chave que auxiliam com informações concretas para a tomada 
de decisão? 
 
 
 
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TEMA 1 – MODELO PARA ELABORAÇÃO DE INDICADORES DE 
DESEMPENHO: CRITÉRIOS RELEVANTES DE INTERPRETAÇÃO 
Os resultados organizacionais podem ser alcançados por meio de um 
sistema integrado de gestão de pessoas que aja de modo sistêmico e que esteja 
alinhado às estratégias organizacionais. Por isso, cada gestor de área deve 
estabelecer metas, para que depois sejam criados indicadores que correspondam 
ao cálculo de desempenho esperado para o valor da meta a ser alcançada. 
Francischini e Francischini (2017) sugerem transformar um objetivo em 
indicador de desempenho por meio de uma ferramenta chamada de Critérios 
Relevantes de Interpretação, a qual facilita a elaboração de indicadores e evita 
erros de análise e de implementação de um sistema de medição de desempenho. 
Nesse modelo, conforme a Figura 1 a seguir, há três passos a serem adotados. 
Figura 1 – Critérios Relevantes de Interpretação – Modelo 
 
Fonte: Adaptado de Francischini; Francischini, 2017, p. 88. 
Primeiro, deve-se estabelecer claramente qual é o objetivo a ser atingido 
pelo gestor. Os objetivos podem ser determinados por: 
 Desdobramentos dos objetivos estratégicos da empresa (por 
exemplo, os objetivos constantes no Balanced Scorecard da 
empresa, ou por qualquer outro modelo de elaboração de plano 
estratégico) em objetivos operacionais atribuídos a cada área da 
empresa. 
 Expectativas dos clientes internos e externos da empresa que não 
estão sendo atendidas, gerando reclamações por parte dos clientes. 
 Imposições derivadas de normas de referência a que a empresa ou 
alguma área específica da empresa é submetida, como: ISSO 9000, 
Good Manufacturing Pratices (GMP), Hazard Analysis Critical Control 
• Objetivo proposto pelo gestor da área 
(estratégico, tático ou operacional).
Objetivo do gestor
• Variáveis ou atributos mais importantes 
que mostram como o objetivo do gestor 
deve ser mantido.
Critérios relevantes 
de interpretação
• Conjunto de métricas que traduzem e 
esclarecem os Critérios Relevantes de 
Interpretação.
KPIs
Priorização 
Medição 
 
 
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Point (HACCP), Capability Maturity Model Integration (CMMI) 
Information Technology Infrastructure Library (ITIL) reformatada na 
ISSO 20000, Sarbanes-Oxley (Sarbox ou SOX) etc. 
Vale lembrar que o número de objetivos deve ser o menor possível para 
que o gestor concentre seus esforços nas ações gerenciais. Os objetivos podem 
ser tanto estratégicos quanto tático ou operacionais, dependendo somente do 
nível hierárquico com que são tratados. 
Segundo, deve-se estabelecer os Critérios Relevantes de Interpretação 
do significado do objetivo, e aqui cabe trocar palavras por números. 
Para tanto, é importante saber priorizar uma definição clara e específica 
para cada objetivo. Um erro comum entre os analistas é que estabelecem um 
número grande de variáveis capazes de medir quantitativamente um objetivo 
expresso em palavras. Ou seja, é preciso ter consciência de que você traduzirá 
conceitos (objetivos) qualitativos que são escritos em variáveis quantitativas as 
quais dão significado àquele conceito (objetivo) qualitativo. 
Os gestores e analistas costumam utilizar, para a elaboração de objetivos, 
palavras que causem impacto quando apresentadas à diretoria ou acionistas. Veja 
os exemplos a seguir: 
 Promover uma administração flexível e integrada. 
 Valorização dos funcionários comprometidos com a empresa. 
 Ser referência internacional em pesquisa tecnológica. 
 Contribuir com projetos socialmente relevantes. 
 Promover a cidadania entre seus parceiros de negócios. 
(Francischini; Francischini, 2017, p. 88-89) 
Certamente, esses objetivos propostos serão aceitos pela diretoria, pois 
eles não saberão claramente o que cada um deles significa. Ao utilizar conceitos 
qualitativos na escrita dos objetivos, eles poderão sofrer influência na forma de 
interpretação por parte dos gestores, pois haverá uma interpretação distinta 
devido ao nível de percepção individual dos gestores. 
Segundo Francischini e Francischini (2017), para ter claro o significado de 
um conceito qualitativo, é necessário procurar as variáveis qualitativas ou 
quantitativas mais representativas para que o objetivo escolhido pelo gestor seja 
entendido. Sendo assim, é preciso esclarecer alguns termos: 
 Variável é uma característica mensurável que pode assumir diversos 
valores dentro de um certo intervalo, amplo ou não. /as variáveis 
podem ser classificadas em: 
 Variável Quantitativa: mensurável por meio de números 
(comprimento, peso, idade) e pode ser de dois tipos: 
 
 
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a. Contínua: assume qualquer valor dentro de um intervalo, o qual 
é geralmente limitado pela precisão do instrumento de medida 
(comprimento, peso, área etc.). 
b. Discreta: assume determinados valores que expressam uma 
entidade completa e acabada. Expressa-se, geralmente, por 
números inteiros (número de peças fabricadas, número de 
boletos de cobrança emitidos etc.). 
 Variável Qualitativa: mensurável pelo grau de presença ou ausência 
de determinadas características ou propriedades que não podem ser 
mensuráveis numericamente. Subdivide-se em: 
a. Ordinal: relação de intensidade da presença ou ausência de 
determinadas características ou propriedades que podem ser 
expressas em determinada ordem ou hierarquia (avaliação de 
serviço prestado: Excelente, Muito bom, Bom, Ruim, Péssimo; 
priorização por Pareto: Classe A, Classe B ou classe C). 
b. Nominal: relação de identificação da presença de 
determinadas característica ou propriedades que não podem 
ser hierarquizadas ou ordenadas (cores, tipo de efeitos, locais 
etc.). 
 Mais importantes: pressupõe algum tipo de priorização, isto é, 
ordenação dos elementos analisados segundo a importância relativa 
entre eles. (Francischini; Francischini, 2017, p. 89-90) 
Seguindo esses termos para clarificar o objetivo, percebe-se que o nível de 
interpretação pode ser o mais complexo, podendo existir diversosmodelos de 
hierarquização (por grau de importância) conforme o impacto de decisão a ser 
tomada pelo gestor. Alguns exemplos de ordenação por nível de maior 
importância: Diagrama de Pareto – ordenação de valores em ordem decrescente 
segundo uma variável de análise predefinida; Matriz de decisão de Hyman – 
média normalizada de matriz simétrica utilizando escala de Likert preestabelecida; 
Matriz de decisão pairwise – cálculo do Vetor de Priorização utilizado no método 
AHP (Analytic Hierarchy Process) e verificação da consistência da avaliação de 
prioridades; e Análise qualitativa por consenso de grupo de especialistas – 
em que os fatores mais importantes são selecionados por métodos simples de 
votação em um grupo de especialistas da empresa ou consultores convidados 
(Francischini; Francischini, 2017). 
O termo interpretado deve ser utilizado a fim de que o conceito qualitativo 
de um objetivo seja entendido e esclarecido por todos os participantes envolvidos 
no processo de atingir o objetivo, ou seja, todos precisam saber o real sentido e 
significado das expressões utilizadas. Conforme a explicação anterior sobre o uso 
dos termos, o processo de interpretação dos conceitos qualitativos também segue 
alguns critérios de priorização: 
 Referir-se a um efeito e não a uma causa: interpretar significa 
descobrir o sentido de algo e não sua causa. Por exemplo: 
 Objetivo: Melhorar a qualidade dos produtos fabricados 
 
 
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a. Interpretação correta: Produzir produtos dentro das 
especificações; qualidade é interpretada como produtos 
conforme especificações. 
b. Interpretação errada: Treinar os operadores; essa é uma causa 
da melhoria da qualidade e não uma interpretação do que se 
entende por qualidade. 
 Objetivo: Atender ao cliente rapidamente 
a. Interpretação correta: Reduzir tempo médio de fila: atender 
rapidamente significa reduzir tempo médio de fila para o cliente 
ser atendido. 
b. Interpretação errada: Investir em softwares para Business 
Process Management, a qual é uma causa para aumentar a 
rapidez do atendimento. 
 Objetivo: Melhorar a rentabilidade 
a. Interpretação correta: Aumentar o ROI (Return On 
Investiment); rentabilidade é interpretada como Return On 
Investiment. 
b. Interpretação errada: Negociar melhores taxas de empréstimo 
do capital empregado, pois esta é uma causa para aumento da 
rentabilidade do negócio. 
 Na interpretação do significado do objetivo, evitar o uso de conceitos 
qualitativos tão ou mais difíceis de compreender do que o significado 
que pretende explicar. Por exemplo: 
 Objetivo: Promover uma administração responsiva 
a. Interpretação complicada: Incentivar o ajustamento do sistema 
gestor de acordo com a demanda solicitada. 
b. Interpretação mais simples: Atender aos clientes internos 
antes do prazo acordado para emergências. 
 Objetivo: Estabelecer a promoção de funcionários comprometidos 
com a empresa 
a. Interpretação complicada: Esmerar-se no fortalecimento do 
conhecimento pessoal dos funcionários com postura 
diferenciada em relação ao desempenho das atividades 
atribuídas. 
b. Interpretação simples: Conceder aumentos de salário acima da 
negociação sindical para funcionários com nota máxima na 
avaliação 360º. (Francischini; Francischini, 2017, p. 93-94) 
Também, como critério de priorização na interpretação, é relevante o uso 
de termos que possam ser contados e medidos, lembrando que não precisa ser 
redigido o objetivo em valores numéricos, devendo-se assegurar que os termos 
utilizados sejam passíveis de medição, por exemplo: prazo acordado pode ser em 
horas, dias, meses etc. 
TEMA 2 – APLICAÇÕES DO MODELO DOS CRITÉRIOS RELEVANTES DE 
INTERPRETAÇÃO (CRI) 
Os Critérios Relevantes de Interpretação são as características-chave que 
dão o significado do objetivo a ser atingido, então, percebe-se a clara 
demonstração de que o CRI mostra o efeito e não a causa. Por isso, vale lembrar 
que por vezes o analista ou o próprio gestor pode confundir os conceitos de 
 
 
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Fatores Críticos de Sucesso (FCS) com Critérios Relevantes de Interpretação 
(CRI). 
Dessa forma, Francischini e Francischini (2017, p. 95) definem que “FCSs 
são competências necessárias que a empresa ou o agente precisam possuir para 
poder atingir os objetivos propostos, [...] os FCSs medem causas para conseguir 
o efeito desejado expressado no objetivo”. Isso mostra como é relevante 
estabelecer primeiramente um objetivo para depois desenvolver o indicador de 
desempenho específico para o objetivo pensado ou elaborado. 
Para se empregar o CRI, é importante pensar nas aplicações de algumas 
soluções que são visivelmente encontradas nas empresas. Para tanto, observe 
alguns apontamentos: 
 Um modelo de CRI é uma simplificação de uma realidade, podendo ser 
expressa em qualquer ambiente empresarial. 
 Elabore um objeto claro, que seja alcançável. O gestor deve ter em mente 
o que ele espera alcançar, já prevendo uma resposta plausível para esse 
objetivo. 
 Lembre-se de que no CRI há a palavra relevante, então, é preciso trabalhar 
com poucos fatores críticos, no máximo três, que deem sentido ao objetivo. 
 Procure simplificar para que haja maior entendimento por todos os 
envolvidos (líderes, facilitadores, analistas) no processo de implantação e 
elaboração de um Sistema de Medição de Desempenho. 
Para entender a aplicação de um CRI, Francischini e Francischini (2017, p. 
99) citam a experiência da Universidade de São Paulo (USP) em um momento de 
inovação e formulação de seu planejamento estratégico, em que define como 
objetivo “promover a USP como instituição de pesquisa”. Essa instituição passou, 
então, por um período de reuniões e decisões para interpretar o que seria 
produção acadêmica e direcionar os esforços para pesquisa e não ensino. 
O momento da definição dos critérios relevantes de interpretação foi 
verificado, nesse exemplo, quanto ao que se entendia por Pesquisa, que foi uma 
das etapas mais importantes e que demandou horas de reuniões e meses para a 
tomada de decisão pelos gestores pela implantação da gestão por indicadores. 
Veja, na Figura 2 a seguir, o modelo adotado pela USP. 
 
 
 
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Figura 2 – Modelo adotado pela USP 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Francischini e Francischini (2017, p.101) 
Os dois principais indicadores adotados para a medição da atividade de 
Pesquisa foram: 
 (
n.º publicações
n.º docentes
) 
 (
n.º patentes
n.º pesquisadores
) 
Cabe mencionar a relevância dos dois recursos de mão de obra utilizados 
pela instituição de Ensino USP, docentes e pesquisadores, pois nem toda 
instituição de ensino tem como finalidade pesquisa e aquisição de patentes. 
Dessa forma, a instituição conseguiu separar seus dois objetivos e os dois tipos 
de recursos de MO utilizados. 
TEMA 3 – INDICADORES DE RESULTADO DE TREINAMENTO 
Segundo Chiavenato (2014), as pessoas são o maior patrimônio das 
organizações e também o principal diferencial competitivo das empresas de 
sucesso, pois as organizações precisam de pessoas e de que elas sejam 
talentosas, ágeis, competentes, bem como estejam dispostas a assumir riscos. 
Para sobreviverem nesse ambiente dinâmico e competitivo, as organizações 
contam com as pessoas para realizarem seus negócios, elaborarem produtos e 
prestarem serviços de modo excepcional. 
Para conseguir esse fato, é preciso que organizações de sucesso invistam 
fortemente em treinamento, visando a um retorno positivo para seu negócio e 
também para o indivíduo, e consequentemente, para seus clientes e stakeholders. 
USP 
Objetivo do Gestor 
Critérios Relevantes 
de Interpretação 
KPIs 
Promover a USP como Instituto de Pesquisa 
1. Publicações 
2. Patentes 
1. N.º publicações/ n.º docentes 
2. N.º patentes/ n.º pesquisadores 
 
Priorização 
Medição 
 
 
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No entanto, o investimento em treinamentos tem um custo muito elevado. 
Por isso, medir os resultados dos treinamentosé uma forma de visualizar o quanto 
a organização está investindo nesse processo de gestão de pessoas e qual tem 
sido a efetividade dessa ação para a organização. 
Mais uma vez, percebe-se a importância de se especificar os objetivos para 
o cálculo do Retorno do Investimento – denominado ROI (Return On 
Investment) – que significa o valor que o treinamento agregou para a organização 
em termos de retorno sobre o investimento. Para tanto, nesse cálculo, é 
importante previamente estabelecer os objetivos a serem mensurados pelos 
indicadores. Dessa forma, com os indicadores definidos, será possível verificar se 
o treinamento atingiu os objetivos e trouxe benefícios para organização, indivíduo, 
clientes e stakeholders. 
Cabe, então, apresentar agora como demonstrar esses resultados do 
treinamento por meio de dados, a porcentagem de empregados treinados e o 
custo médio dos treinamentos por empregado, além do ROI. 
Vale lembrar que a gestão de pessoas necessita mostrar que as ações do 
treinamento têm um reflexo positivo nos resultados da empresa, por exemplo: 
redução em custos operacionais; aumento na lucratividade; corroboração para a 
retenção de talentos, diminuindo a rotatividade; contribuição para o indivíduo na 
aquisição de novas habilidades e conhecimentos, e consequentemente, geração 
de vantagens competitivas para a organização. 
3.1 Empregados treinados pelo número de empregados totais 
Esse indicador refere-se ao tempo médio de treinamento por empregado. 
Segundo Assis (2014, p. 141), é um “medidor do esforço em assegurar a 
qualificação, o desenvolvimento permanente da força de trabalho, através de 
ações diretas de treinamento, workshops e seminários [...]”. 
Esse indicador é obtido dividindo-se a quantidade de empregados treinados 
pela quantidade média de empregados no período analisado. Veja a seguir: 
Percentual de empregados treinados = 
empregados treinados ×100
média de empregados no período
 
 
 
 
10 
Por exemplo: 
 Quantidade de empregados treinados = 10 
 Média de empregados = 120 
 Percentual de empregados treinados = (10 ÷ 120) = 8,3% 
Essa medição é válida quando a empresa for comparar seus processos de 
treinamento com seus concorrentes, pois a proporção de empregados treinados 
sobre a totalidade de empregados serve de informação a mais para a organização. 
3.2 Custo médio de treinamento per capita 
Segundo Marras (2011), esse indicador mede o esforço da qualidade dos 
empregados apresentando, de maneira direta, informações como quanto a 
empresa destinou em investimento para cada um dos empregados treinados que 
participaram do programa de treinamento dentro de determinado período. 
O custo médio per capita permite ao gestor obter informações para a área 
de treinamento as quais permitem projetar o orçamento e identificar se os recursos 
estão sendo utilizados e onde são necessários. O cálculo será obtido por meio da 
divisão das despesas totais com o treinamento pela quantidade média de 
empregados no período analisado. 
Custo médio de treinamento per capita = 
Despesas totais com treinamento
Média de empregados no período
 
Esse número do indicador de custo médio de treinamento per capita é 
interessante para delinear um esboço rápido voltado aos novos planos de 
treinamento e também para fazer uma projeção de orçamento ou comparação do 
impacto do orçamento de um ano para o outro. 
3.3 Retorno do investimento em treinamento 
Para Assis (2014), o retorno do investimento em treinamento é uma relação 
entre o investimento em treinamento e desenvolvimento e o lucro de uma 
empresa, visando a que o investimento em treinamento tenha gerado valor 
agregado para a organização. 
Esse indicador tem uma relação de complexidade que precisa ser 
melhorada, dependendo assim de uma relação com demais indicadores para 
 
 
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auxiliar na mensuração do retorno do investimento na área de Recursos 
Humanos. 
TEMA 4 – INDICADORES DE RETENÇÃO DE PESSOAS 
A gestão de pessoas tem como objetivo buscar uma qualidade contínua em 
seus processos, e hoje reter talentos é um grande desafio, pois perder um talento 
é sinônimo de prejuízo e envolve questões críticas como conhecimento, financeiro 
e competitividade. 
Para Maximiano (2014, p. 240), mensurar o capital intelectual (capital 
estrutural + capital humano) não é uma tarefa fácil, por isso, o uso de indicadores 
ajuda o gestor na tomada de decisão quanto à qualidade dos talentos e tempo de 
permanência na empresa. Para melhor compreensão, o autor descreve que 
capital estrutural é “tudo o que foi criado pelas pessoas da organização e que 
permanece em seu domínio”. 
Para o entendimento de capital humano, existem diferentes perspectivas 
sob sua construção ideológica: perspectiva da economia, perspectiva gerencial, 
perspectiva individual e, para além, perspectiva humanista. Para as três primeiras 
perspectivas, o capital humano “é o conjunto de atributos das pessoas, como 
competências, conhecimentos, habilidades sociais, criatividade etc. que 
produzem valor econômico por meio do trabalho (Maximiano, 2014, p. 237). 
O Quadro 2 a seguir contém uma síntese das perspectivas de capital 
humano. 
Quadro 2 – Perspectivas do capital humano 
Perspectivas 
 
Econômica 
 Capita humano é patrimônio da sociedade. 
 Investimento em saúde e educação aprimoram o capital humano. 
 O aumento da renda e da produtividade no trabalho é retorno desses 
investimentos. 
 
 
 
Gerencial 
 Capital humano é ativo da empresa. 
 A empresa procura obter retorno sobre os investimentos no seu 
capital humano. 
 O investimento é representado pelas políticas e práticas de gestão 
de pessoas. 
 O retorno é representado pelo desempenho da empresa: 
produtividade, valor financeiro e competitividade. 
 
Individual 
 Capital humano é patrimônio de cada pessoa. 
 A empresa não tem capital humano – simplesmente o emprega. 
 Capital humano é substituível (até certo ponto) – e transferível, mas 
a transferência não implica perda. 
(continua) 
 
 
 
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(Quadro 2 – conclusão) 
Perspectivas 
 
 
Humanista 
 As pessoas são pessoas e não ativos. 
 As pessoas têm três características fundamentais: tempo, 
significado e alma. 
 A estratégia de visão baseada em valor implica considerar em sua 
totalidade essas características. 
Fonte: Adaptado de Maximiano, 2014, p. 238. 
Para cada organização, sua estratégia de negócio pode variar conforme a 
perspectiva adotada sobre o capital humano, e quando se fala em reter talentos é 
muito importante estar munido de informações. Por meio dos indicadores de 
retenção de pessoas, é possível medir e controlar essas informações para poder 
tomar decisões e melhorar as práticas e políticas da área de recursos humanos. 
4.1 Tempo de permanência no cargo 
O indicador de permanência no cargo revela o quanto a empresa conseguiu 
reter o indivíduo no cargo. A rotatividade alta em um cargo de difícil reposição, 
que demanda muito treinamento, torna-se bastante dispendiosa para a empresa. 
Sendo assim, esse indicador pode ajudar o gestor na tomada de decisão quanto 
a mudanças no perfil do cargo. 
Por exemplo, o RH de uma empresa X da área de construção civil percebe 
que seu índice de rotatividade por demissão voluntária é alto para o cargo de 
servente de obras, aquele profissional que auxiliará o pedreiro. O indicador 
apresentado estava em 50% após seis meses de contração, o que significa que 
50% dos candidatos aprovados para aquele cargo solicitaram demissão da 
empresa. 
Essa empresa X, tendo um número relativo apresentado pelo indicador, 
pode diagnosticar um problema no processo de seleção, que, visando agilidade, 
estava contratando profissionais com perfil inadequado, que não permaneciam 
muito tempo na empresa. 
Para fazer o cálculo desse indicador, divide-se a quantidade de 
empregados que permanecem na empresa no período que será analisado pelo 
número de vagas preenchidas.Então, multiplica-se por 100, conforme a fórmula 
a seguir. 
 
 
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Índice de permanência no cargo = 100 – (
N.º desligamentos entre 6,9 ou 12 meses × 100
N.º de vagas preenchidas
) 
Se o resultado obtido por esse indicador for muito alto, independentemente 
do motivo do desligamento, se é pelo empregador ou pelo empregado, deve-se 
analisar as causas desse desligamento, podendo ser um problema no processo 
de seleção ou no perfil do cargo. 
4.2 Tempo médio de serviço 
Esse indicador é relativamente simples. Também chamado de índice de 
retenção, ele informa o índice de empregados que permanecem na empresa em 
determinado período de tempo. Esse período pode corresponder a três, seis ou 
nove meses, por exemplo. É medido, nesse indicador, o tempo de permanência 
na empresa por admissão, promoção ou transferência de cargo (Assis, 2014). 
A prática de reter talentos na organização depende do objetivo 
organizacional. Há organizações que dependem das pessoas por um longo tempo 
devido à experiência e habilidade adquirida pelo profissional. Já outras empresas 
de bens e serviços exploram como estratégia a alta rotatividade, visando à 
renovação do seu quadro de empregados. 
Os indicadores de retenção são importantes para que a organização esteja 
alinhada com o mercado e atenta às melhores práticas de recursos humanos e 
políticas, principalmente as que visem a melhor remuneração, clima 
organizacional e qualidade de vida, pois contribuem para a retenção dos talentos 
na organização. 
4.3 Quantidade de empregados com alto potencial sobre a quantidade de 
empregados totais 
As organizações visam, em suas políticas de recursos humanos, ao 
desenvolvimento de seus talentos para que possam assumir desafios e cargos de 
confiança. O número de empregados de alto potencial demonstra a capacidade 
da empresa de se ajustar às mudanças que são exigidas pelo mercado. Esse 
indicador pode ser medido por empresa, departamento, setor ou função (Assis, 
2014). 
Para tanto, as organizações estabelecem em seu planejamento estratégico 
uma análise quantitativa e qualitativa da avaliação de desempenho e uma 
 
 
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avaliação da capacitação profissional (competências) para confrontar informações 
de desempenho e competências e identificar talentos potenciais para a 
formulação de Planos de Sucessão e de Carreira, como também formular planos 
de desenvolvimento e programas de treinamento (Lucena, 2017). 
Quando as organizações desenvolvem sua estrutura de avaliação de 
desempenho para conhecerem as informações relevantes sobre seus 
empregados, elaboram notas que variam de 0 a 10 e, com base nessas notas que 
são atribuídas aos empregados, é feito o cálculo desse indicador. Ou seja, a área 
de gestão de pessoas separa os empregados com notas superiores ao limite 
estipulado pela organização para serem considerados um talento com alto 
potencial e calcula a média com base na soma dessas notas dividindo-as pelo 
número total de empregados. 
TEMA 5 – INDICADORES DE REMUNERAÇÃO 
Remuneração é a contrapartida da relação de trabalho. É a quantia 
percebida pelos empregados que é composta pelo salário fixo, benefícios, parcela 
variável de comissão, gratificação e participação nos resultados. É o total recebido 
pelo empregado em dinheiro e vantagens (Chiavenato, 2014). 
Os indicadores de remuneração fornecem informações para a empresa 
manter o equilíbrio interno dos salários e dão origem à criação de um sistema de 
reconhecimento, recompensa e gestão de coerência com o mercado. Dessa 
forma, ela consegue atrair e reter os melhores profissionais. 
5.1 Índice da folha nominal versus faturamento líquido 
O índice da folha nominal versus o faturamento líquido mede a 
representatividade do total de salários sobre o faturamento líquido da empresa. 
Esse índice deve ser analisado ao longo do tempo para verificar tendências e 
acompanhar a manutenção da sua representatividade sobre o faturamento 
líquido, levando em conta as características da empresa e do segmento (Marras, 
2011). 
Para efetuar o cálculo desse indicador, divide-se o valor da folha nominal 
do mês pelo faturamento líquido do mês, e então, multiplica-se por 100. 
 
 
 
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Veja a fórmula a seguir. 
(
Valor da folha nominal do mês 
Faturamento líquido do mês
)× 100 
Veja o seguinte exemplo: Se uma empresa X tem uma folha nominal de R$ 
5.000.000,00 e um faturamento líquido de R$ 27.800.000,00, o índice terá a 
representatividade de 18%. Esse índice ajuda os gestores nas projeções de 
receitas e despesas em termos percentuais, o que facilita a interpretação e 
visualização dos relatórios. 
5.2 Percentual das horas extras sobre o total dos salários 
O cálculo do indicador de horas extras é importante para a organização, 
pois o excesso de horas extras pode prejudicar sua lucratividade. 
Esse indicador pode ajudar os gestores na tomada de decisão quanto a 
políticas internas, procedimentos, um dimensionamento no quadro de 
empregados e até mesmo planejar melhor o trabalho. 
Para o cálculo desse indicador, considera-se o valor total das horas extras. 
Isso deve ser feito mensalmente para acompanhar sua manutenção. Já encerrado 
o processamento da folha mensal, pega-se o resultado do valor total das horas 
extras e divide-se pelo valor total dos salários, então, multiplica-se por 100 para 
obter o resultado em percentual. 
(
Valor total das horas extras
Valor total dos salários
)× 100 
Por exemplo: após o fechamento da folha de pagamento mensal, uma 
empresa obteve os seguintes resultados: valor total das horas extras igual a R$ 
50.000,00 e valor total dos salários igual a R$ 5.020.300,00. Portanto, o percentual 
das horas extras sobre o total dos salários é igual a 0,99%. 
5.3 Percentual da remuneração variável sobre os salários 
A remuneração variável também é percebida tanto pelo empregador quanto 
pelo empregado como uma forma de recompensa. Por isso, ter um indicador 
parece ser uma excelente oportunidade para verificar a eficiência dessa 
recompensa. A “remuneração variável [...] consiste em pagamentos que 
correspondam a prêmios pelo desempenho, principalmente a realização de 
objetivos, e não alteram o salário base”. (Maximiano, 2017, p. 345). 
 
 
16 
Para calcular esse indicador, parte-se do valor da soma das variáveis que 
compõem a remuneração variável, então, divide-se esse valor pelo valor dos 
salários totais e multiplica-se por 100 para obter o resultado em percentual. Veja 
a fórmula a seguir. 
(
Total da remuneração variável
Total dos salários
)× 100 
Após o fechamento da folha mensal, por exemplo, uma empresa obteve os 
seguintes resultados: total de comissões igual a R$ 10.000,00, total de 
gratificações igual a R$ 7.000,00, total da participação nos resultados igual a R$ 
115.000,00 e total dos salários igual a R$ 850.000,00. Nesse caso, teria um 
percentual de remuneração variável sobre os salários de 17,5%. 
FINALIZANDO 
Nesta aula, foi apresentada a elaboração de indicadores de desempenho, 
chamada de Critérios Relevantes de Interpretação, visando deixar claro a 
necessidade de se ter um objetivo definido para a elaboração do Indicador, bem 
como para a aplicação do CRI, trabalhando no efeito e não na causa do objetivo. 
Dessa forma, foram apresentados indicadores-chave como os indicadores 
de resultados em treinamentos, de retenção de pessoas e de remuneração, seus 
objetivos, exemplos de cálculos e a importância deles para a área de gestão de 
pessoas, resolvendo assim o problema de estabalecer os indicadores-chave para 
que a organização, de modo sistêmico, possa se planejar para executar ações 
que a tornem mais eficientes e competitivas. 
LEITURA OBRIGATÓRIA 
Texto de abordagem teórica 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014. 
 
Capítulo 12 – Treinamento. 
 
17 
Texto de abordagem prática 
LEITE, N. P.; LEITE,F. P.; ALBUQUERQUE, L. G. de. A gestão de pessoas e as 
estratégias de atração, desenvolvimento e retenção de profissionais: o caso 
Petrobras. Revista Ibero-Americana de Estratégia, São Paulo, v. 12, n. 4, p. 91-
122, 2013. Disponível em: 
<http://www.redalyc.org/pdf/3312/331231868005.pdf>. Acesso em: 05 fev. 2019.
http://www.redalyc.org/pdf/3312/331231868005.pdf
 
 
18 
REFERÊNCIAS 
ASSIS, M. T. de. Indicadores de gestão de recursos humanos: usando 
indicadores demográficos, financeiros e de processos na gestão do capital 
humano. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2014. 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014. 
FRANCISCHINI, A. S. N.; FRANCISCHINI, P. G. Indicadores de desempenho: 
dos objetivos à ação – métodos para elaborar KPIs e obter resultados. Rio de 
Janeiro: Altas Books, 2017. 
LUCENA, M. D. da S. Planejamento estratégico de recursos humanos. 2. ed. 
São Paulo: Atlas, 2017. 
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao 
estratégico. 14 ed. São Paulo: Saraiva, 2011.