Administração: Tendências e Perspectivas

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Administração 
O papel da administração, tendências e perspectivas- a tarefa da administração é 
interpretar os objetivos propostos pela empresa e transformá-los em ação empresarial. Para 
Maximiano (2000), administração significa, em primeiro lugar, ação, ela é um processo de tomar 
decisões e realizar ações que compreende quatro processos principais interligados: planejamento, 
organização, execução e controle. 
 
O processo administrativo 
Planejamento (Processo de definir objetivos, atividades e recursos.) Organização (Processo de 
definir e dividir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela realização; é também o 
processo de distribuir os recursos disponíveis segundo algum critério.) direção (É função da 
atividade Direção em Recursos Humanos: Melhoria das condições de trabalho.) e controle 
(Processo de assegurar a realização dos objetivos e de identificar a necessidade de modificá-los.) 
 
Os processos administrativos são também chamados funções administrativas ou funções 
gerenciais. Outros processos ou funções importantes, como coordenação, direção, 
comunicação e participação, contribuem para a realização dos quatro processos principais 
 
Funções do processo administrativo- Planejamento- Organização- Liderança (Processo 
de trabalhar com pessoas para assegurar a realização dos objetivos.) - Execução - Controle 
 
De acordo com Chiavenato (2000), inúmeros fatores causaram profundos impactos sobre as 
empresas. Para o autor, as próximas décadas trarão os seguintes desafios e turbulências para a 
administração: 
• As empresas estão continuamente se adaptando aos seus ambientes: 
• Existe uma tendência para a continuidade de taxas elevadas de inflação: 
• A concorrência se torna cada vez mais aguda: 
• Existe uma tendência para uma crescente sofisticação da tecnologia: 
• A própria internacionalização do mundo dos negócios: 
• A maior visibilidade das empresas: 
 
Em cada organização o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja sua 
aplicação, desenvolve estratégias, efetua diagnósticos de situações etc., exclusivos daquela 
organização. 
 
Primórdios e surgimento- O processo de administrar organizações transformou-se em disciplina. 
A administração é objeto de estudo sistemático, que produz um corpo de conhecimentos 
organizados, chamados teorias. 
 
Origens da Administração Moderna. 
Grandes Projetos do Oriente- Administração de projetos de engenharia: cidades, pirâmides, 
projetos de irrigação. 
Organizações Militares - Organização, disciplina, hierarquia, logística, planejamento de longo 
prazo, formação de recursos humanos 
Grécia - Democracia, Ética, qualidade, método científico. 
Roma- Administração de império multinacional, formação de executivos, grandes empresas 
privadas, exército profissional. 
Renascimento - Retomada dos valores humanistas, grandes empresas de comércio, invenção da 
contabilidade, Maquiavel. 
Revolução Industrial- Invenção das fábricas, surgimento dos sindicatos, início da administração 
como disciplina. 
 
Evolução da Administração 
De acordo com Silva (2001), historicamente havia três abordagens principais para o estudo da 
administração. Para o autor, a administração era vista como: 
a) um conjunto de funções - A abordagem funcional sugere que os administradores se empenhem 
em certas funções ou atividades para levar adiante seus trabalhos. 
b) uma série de papéis - A abordagem dos papéis é similar, mas focaliza um conjunto diferente de 
ações administrativas. 
c) a aplicação de certas habilidades específicas. A abordagem das habilidades indica que os 
administradores devem ser capazes de aplicar um conjunto particular de qualificações, se desejam 
obter sucesso nos seus cargos. 
 
A história da teoria administrativa é recente e para Chiavenato (2000), ela pode ser resumida em 
cinco fases bem distintas e que se superpõem. Para o autor, cada uma dessas fases realça e 
enfatiza um aspecto importante da administração, conforme a seguir: 
 
• Ênfase nas tarefas: Teoria da Administração Científica 
Os quatro princípios da Administração Científica de Taylor. 
Princípio do Planejamento / Princípio de Preparo / Princípio do Controle / Princípio da Execução 
 
• Ênfase na estrutura organizacional: É composta pela teoria clássica, teoria da burocracia e 
pela teoria estruturalista. / Teoria das relações humanas / Teoria Comportamental / Teoria do 
desenvolvimento organizacional 
As funções básicas da Teoria Clássica de Fayol - Funções Técnicas / Funções Comerciais / 
Funções Financeiras / Funções de Segurança / Funções Contábeis / Funções Administrativas 
As sete dimensões principais da Teoria da Burocracia. Formalização / Divisão do Trabalho / 
Princípio da Hierarquia/ Impessoalidade / Competência Técnica / Separação entre Propriedade e 
Administração e Profissionalização do Funcionário. 
 
• Ênfase nas pessoas: É composta pela teoria das relações humanas, pela teoria do 
comportamento organizacional e pela teoria do desenvolvimento organizacional. 
• Ênfase na tecnologia: É composta pela teoria da contingência. 
• Ênfase no ambiente: É composta pela teoria estruturalista e pela teoria da contingência. 
 
As principais teorias administrativas e seus principais enfoques. 
ÊNFASE - Nas Tarefas, Na Estrutura, Nas Pessoas, No Ambiente e Na Tecnologia. 
TEORIAS ADMINISTRATIVAS- Administração Científica, Teoria Clássica e Neoclássica, Teoria 
da Burocracia, Teoria Estruturalista, Teoria das Relações Humanas, Teoria do Comportamento 
Organizacional, Teoria do Desenvolvimento Organizacional, Teoria Estruturalista, Teoria da 
Contingência e Teoria da Contingência 
PRINCIPAIS ENFOQUES - Racionalização do trabalho no nível operacional, Organização formal. 
Princípios gerais da Administração. Funções do administrador, Organização formal burocrática. 
Racionalidade organizacional, Múltipla abordagem. Organização formal e informal. Análise 
intraorganizacional e análise interorganizacional, Organização informal. Motivação, liderança, 
comunicação e dinâmica de grupo, Estilos de Administração. Teoria das decisões. Integração dos 
objetivos organizacionais e individuais, Mudança organizacional planejada. Abordagem de sistema 
aberto, Análise intra organizacional e análise ambiental. Abordagem de sistema aberto, Análise 
ambiental (imperativo ambiental). Abordagem de sistema aberto e Administração da tecnologia 
(imperativo tecnológico). 
1. Qual a sua definição para administração? O termo "administração" significa direção, 
gerência. Ou seja, é o ato de administrar ou gerir negócios, pessoas ou recursos, com o objetivo 
de alcançar metas definidas. 
2. Por que são necessários administradores em todas as organizações? administrar é o 
processo de fluir e conduzir o comportamento das pessoas para garantir a sobrevivência, o 
crescimento e a saúde nas organizações, podendo-se dizer que de suma importância em 
qualquer tipo de organização social. 
3. Quais são as funções do administrador ? Explique cada uma delas. São existentes 4 
Funções Administrativas, chamadas de funções básicas do PODC 'Planejar, Organizar, Dirigir e 
Controlar'. Elas fazem parte de um grande universo de ações, as quais o gestor deverá tomar 
para manter a organização no rumo certo 
4. O que são organizações? Em Administração, entende-se por organização uma entidade 
social formada por duas ou mais pessoas que trabalham de forma coordenada em determinado 
ambiente externo visando um objetivo coletivo. 
5. O que é teoria? A teoria indica, na linguagem comum, uma ideia nascida com base em 
alguma hipótese, conjectura, especulação ou suposição, mesmo abstrata, sobre a realidade. 
Também designa o conhecimento descritivo puramente racional ou a forma de pensar e 
entender algum fenômeno a partir da observação. 
6. Quais são as três abordagens principais para o estudo da Administração, segundo 
Silva (2001), apresentadas neste capítulo?De acordo com Silva (2001),historicamente 
havia três abordagens principais para o estudo da administração. Para o autor, a administração 
era vista como: 
a) um conjunto de funções- A abordagem funcional sugere que os administradores se 
empenhem em certas funções ou atividades para levar adiante seus trabalhos. 
b) uma série de papéis- A abordagem dos papéis é similar, mas focaliza um conjunto diferente 
de ações administrativas. 
c) a aplicação de certas habilidades específicas- A abordagem das habilidades indica que os 
administradores devem ser capazes de aplicar um conjunto particular de qualificações, se 
desejam obter sucesso nos seus cargos. Todas estas abordagens focam o comportamento do 
administrador, mas cada uma definia este comportamento de uma maneira diferente. 
7. Comente o significado da frase: “Administração é a arte de fazer coisas por meio 
das pessoas.” O administrador antes de tudo tem que entender de Filosofia, Sociologia e 
Psicologia, porque a liderança de pessoas e grupos de trabalhos exige, com as outras 
disciplinas, também muito importantes, o administrador deve gerenciar recursos 
financeiros, materiais ou humanos de uma empresa. Ele tem lugar em praticamente todos os 
departamentos de todas as organizações. São áreas de atuação: Recursos humanos no 
relacionamento da empresa com funcionários e sindicatos, admissões e demissões, planos de 
carreira e benefícios; Departamento de compras, na aquisição de matérias-primas e insumos, 
controle os estoques e logística; Vendas, na negociação com clientes ou das atividades de 
publicidade e marketing; Departamento financeiro, nos custos, orçamentos, pagamentos e 
recebimentos, impostos e a cobrança; Nas indústrias, no controle de qualidade e de estoques de 
produtos acabados; Define políticas corporativas, sustentabilidade e responsabilidade social; 
Mercado de Capitais. Seja qual for a área de atuação, o administrador precisa se manter 
atualizado com a economia mundial e nacional, as tendências de consumo e a legislação na 
área de atuação da empresa. 
9. Comente sobre os desafios da Administração • As empresas estão continuamente se 
adaptando aos seus ambientes: essa adaptação contínua pode provocar o crescimento, a 
estabilidade provisória ou o enxugamento da empresa. 
• Existe uma tendência para a continuidade de taxas elevadas de inflação: os custos de energia, 
de matérias-primas e de mão-de-obra estão se elevando sensivelmente, o que exigirá, cada vez 
mais, maior eficiência na administração das empresas. 
• A concorrência se torna cada vez mais aguda: à medida que aumentam os mercados e os 
negócios, crescem também os riscos na atividade empresarial. 
• Existe uma tendência para uma crescente sofisticação da tecnologia: A tecnologia 
proporcionará, cada vez mais, uma eficiência maior, uma precisão mais avançada e a liberação 
da atividade humana para tarefas mais complicadas e que exijam planejamento. 
• A própria internacionalização do mundo dos negócios: a chamada globalização é o fator mais 
significativo do desenvolvimento das empresas. 
• A maior visibilidade das empresas: enquanto crescem ou diminuem, as empresas tornam-se 
mais competitivas, mais sofisticadas tecnologicamente, internacionalizam-se mais e, com isto, 
sua influência ambiental necessariamente aumenta. 
 
Áreas funcionais das organizações - áreas: financeira, produção, material, mercadológica e o 
processo administrativo. 
 
Recursos humanos 
De acordo com Sobral e Peci (2008), a área de recursos humanos é responsável pelas seguintes 
funções: 
• Implementação de políticas e procedimentos que regulam as relações 
da organização com seus membros: elaboração de códigos de conduta, implementação de 
programas de gestão participativa, entre outros. 
• Planejamento dos recursos humanos: diagnóstico das necessidades da organização em 
termos de recursos humanos de forma a responder de maneira eficaz a seus objetivos. 
• Recrutamento e seleção: processo de localização, atração e contratação de candidatos 
qualificados para ocupar cargos na estrutura de pessoal da organização. 
• Treinamento e desenvolvimento: desenvolvimento de programas e ações para reforçar as 
competências individuais e melhorar o desempenho e a produtividade coletiva. 
• Avaliação de desempenho: implementação de mecanismos de avaliação formal, sistemática e 
periódica dos resultados alcançados pelos membros da organização. 
• Remuneração e compensação: definição dos sistemas de recompensas e de benefícios para 
os membros da organização. 
• Melhoria das condições no local de trabalho: implementação de programas de higiene, de 
segurança e de saúde no trabalho. 
• Gestão administrativa do pessoal: processamento de salários, elaboração de arquivos de 
pessoal, controle de horários, gestão dos contratos, entre outros procedimentos burocráticos. 
 
Atualmente, o que se percebe é que a área da gestão de pessoas terá de ter respostas imediatas 
para a aprendizagem, o desenvolvimento e o aperfeiçoamento e a manutenção e a atualização 
do conhecimento, do saber. 
 
Área de Recursos Humanos e as funções da administração. 
FUNÇÃO / ÁREA FUNCIONAL DE RECURSOS HUMANOS 
Planejamento- Planejamento das necessidades de recursos humanos e estabelecimento de metas 
de desempenho aos trabalhadores. Os processos administrativos são também chamados 
funções administrativas ou funções gerenciais. Planejamento é o processo administrativo 
responsável por definir os objetivos, as atividades e os recursos organizacionais. 
Organização- Definição da estrutura de cargos e salários e Desenho de programas de treinamento. 
Direção - Implementação de políticas de gestão participativa e Melhoria das condições de trabalho. 
Controle - Avaliação do desempenho individual e Controle dos horários e da assiduidade. 
 
Financeira - a área financeira é o “sangue” da organização. 
Segundo Maximiano (2000), no que diz respeito ao planejamento estratégico, três tipos de decisão 
são mais importantes: as de investimento (o consumo de dinheiro para a realização de planos 
funcionais), o financiamento (a escolha das fontes de financiamento das quais virá o dinheiro a ser 
consumido) e a política de dividendos (distribuição e reinvestimento dos lucros). 
 
A área financeira é responsável pelas seguintes funções: 
• Informação de gestão: produção de relatórios e documentos contábeis que traduzam a situação 
econômica e patrimonial da organização. 
• Análise: avaliação e controle do desempenho da organização em termos de rentabilidade, 
equilíbrio financeiro e risco. 
• Investimento: definição da política de investimentos da organização, escolhendo as melhores 
alternativas para a aplicação dos recursos financeiros. 
• Financiamento: definição da política de financiamento, escolhendo as melhores fontes de recursos 
para o crescimento e a administração da organização. 
• Distribuição de dividendos: definição da política de distribuição de lucros, decidindo qual a 
aplicação dos excedentes financeiros gerados pela atividade da organização. 
 
Área de finanças e funções da administração. 
FUNÇÃO / ÁREA FUNCIONAL DE RECURSOS HUMANOS 
Planejamento - Elaboração de orçamentos e Elaboração de projetos de investimento. 
Organização - Composição da estrutura de financiamento e aplicação dos recursos financeiros. 
Direção- Remuneração dos administradores com opções de ações e Implementação de uma 
política de participação nos lucros. 
Controle- Análise e avaliação do desempenho financeiro da organização: rentabilidade, equilíbrio e 
risco. 
 
Produção- A área de produção e operações (As atividades globais de operações ou produção 
são: Compra e controle da qualidade de matéria-prima)é responsável pela transformação de 
matérias-primas em produtos e serviços. Toda organização tem uma área funcional de operações ou 
produção e é nessa área que ocorrem os processos que transformam os insumos (ou recursos) em 
bens e serviços e os entregam para os clientese usuários. Maximiano (2000) afirma que as tarefas 
dessa área compreendem um ciclo de atividades produtivas que vão desde a determinação da 
quantidade de produtos a serem fabricados, ou clientes a serem atendidos, até a entrega efetiva dos 
produtos e serviços. Para que as empresas trabalhem com eficiência elas possuem subsistemas 
funcionais como as áreas de produção, mercadológica, financeira e recursos humanos, cada 
uma com o seu objetivo específico. O objetivo da área de produção: é Conseguir eficiência 
máxima e qualidade total 
 
As atividades funcionais de operações englobam, por exemplo: 
• Planejamento e controle da produção; 
• Compra e controle da qualidade de matéria-prima, componentes e serviços de terceiros; 
• Arranjo físico do processo produtivo ou das instalações para prestação de serviços; 
• Mobilização de recursos para a distribuição física de bens e serviços. 
 
Área de operações e as funções da administração. 
FUNÇÃO / ÁREA FUNCIONAL DE OPERAÇÕES. 
Planejamento • Planejamento da produção agregada e Planejamento do layout das instalações. 
Organização • Organização dos métodos e processos produtivos e Desenho dos cargos e tarefas. 
Direção • Supervisão dos trabalhadores e Atribuição de bônus de produtividade. 
Controle • Controle da qualidade dos bens ou serviços e Controle dos custos de produção. 
 
Materiais 
Para Maximiano (2000), as atividades de desenvolvimento de produtos de uma empresa têm um 
componente conceitual e outro físico. O componente conceitual envolve as ideias do produto ou 
serviço, que segundo o referido autor, nascem de diferentes formas: 
• Problemas e oportunidades criados pelo mercado (demanda por transporte mais rápido e 
seguro; ocorrência de uma epidemia; surgimento de uma classe social com disponibilidade de renda 
para consumir com turismo); 
• Oportunidades criadas pela evolução da tecnologia (computadores com maior capacidade de 
memória; televisiva de alta definição; computação gráfica); 
• Imaginação criativa que produz invenções, como o computador pessoal, as interfaces gráficas e 
os romances de ficção científica que se transformam em filmes. 
 
Para Maximiano (2000), o componente físico é representado pelo investimento em esforço humano, 
máquinas, laboratórios, experimentação e outros recursos, a fim de transformar a ideia num produto 
ou serviço real. Para o autor, o desenvolvimento de novos produtos necessita do planejamento das 
seguintes atividades principais, entre muitas outras: 
• Definição do produto ou serviço a ser desenvolvido, compreendendo suas especificações de 
desempenho e qualidade planejada; 
• Definição das atividades específicas necessárias para desenvolver o novo produto e suas datas de 
realização; 
• Identificação das unidades organizacionais envolvidas na execução das atividades e outros 
recursos necessários (instalações, máquinas e equipamentos, serviços e produtos de terceiros); 
definição de responsabilidades pela execução das atividades; 
• Previsão de testes de laboratório e de campo para comprovação da qualidade do produto ou 
serviço; 
• Previsão do treinamento do pessoal para trabalhar com o novo produto ou serviço; 
• Preparação dos fornecedores para o fornecimento de peças de reposição; 
• Preparação de distribuidores ou franqueados para fornecer o novo produto ou serviço. 
 
De acordo com Maximiano (2000), alguns dos critérios para avaliação e seleção de ideias (ou 
projetos de novos produtos e serviços) poderiam ser os seguintes: 
• Compatibilidade do projeto com a estratégia e o planejamento em longo prazo da empresa; 
• Compatibilidade com os canais de distribuição existentes; 
• Custos estimados para o lançamento; 
• Disponibilidade de recursos humanos capacitados e motivados para desenvolver o produto ou 
serviço; 
• Custo e tempo de desenvolvimento; 
• Taxa de retorno sobre o investimento; 
• Margem de lucro esperada; 
• Disponibilidade, mão de obra e materiais para produzir o produto/serviço; 
• Complementaridade e compatibilidade com os processos de produção existentes. 
 
Mercadológica - A área funcional de marketing é responsável pela administração das relações da 
empresa com o mercado. A tarefa básica da área de marketing é definir a forma de relacionamento 
da empresa com seus mercados e clientes, por meio da administração do chamado composto de 
marketing (ou marketing mix). Este compreende as decisões sobre os 4 P: preço, praça, produto e 
promoção. 
 
A área comercial e de marketing é responsável por diversas funções e atividades organizacionais, 
entre as quais estão: 
• Pesquisa de mercado: condução de estudos e pesquisas com o objetivo de identificar as 
necessidades, preferências e tendências do mercado; 
• Produto: desenvolvimento de produtos adequados às necessidades identificadas, em termos de 
características técnicas, marca, embalagem etc; 
• Preço: estabelecimento e gestão do preço dos produtos ou serviços de acordo com as políticas 
comerciais da organização; 
• Distribuição: concepção e administração de um sistema de entrega do produto certo, no local 
certo, no momento certo e nas quantidades certas; 
• Comunicação: sinalização do público-alvo por meio de ações de publicidade, promoção, 
propaganda e relações pública; 
• Vendas: administração das transações entre a organização e seus clientes em algumas 
organizações, é uma área funcional independente. 
 
Área de marketing e as funções da administração 
FUNÇÃO / ÁREA FUNCIONAL DE MARKETING 
Planejamento- Planejamento e previsão de vendas, Definição da estratégia comercial e 
estabelecimento de objetivos aos vendedores. 
Organização - Estruturação do departamento de marketing e Distribuição dos vendedores por área 
geográfica. 
Direção - Atribuição de bônus e prêmios para os melhores vendedores e Concursos de novas ideias 
de promoção e publicidade. 
Controle- Controle das vendas, avaliação da satisfação dos clientes e Monitoração da fatia de 
mercado. nas empresas ocorrem Continuamente e estão interligadas. 
 
Processo administrativo 
A administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que compreende quatro 
processos principais interligados: planejamento, organização, execução e controle. Outros 
processos ou funções importantes, como coordenação, direção, comunicação e 
participação, contribuem para a realização dos quatro processos principais. 
 
Planejar: constitui-se em definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como serão 
alcançadas e quais são seus propósitos e seus objetivos, ou seja, primeiramente é necessário 
estabelecer o ponto onde a empresa deseja chegar, pois somente com meta(s) claramente 
definida(s) pode-se trabalhar para a excelência empresarial. 
 
Organizar: se fosse possível sequenciar, diríamos que depois de traçada(s) a(s) meta(s) 
organizacional(ais), é necessário que as atividades sejam adequadas às pessoas e aos recursos da 
organização, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como 
deve ser feito, aquém a pessoa deve reportar-se o que é preciso para a realização da tarefa. Enfim, a 
empresa deve organizar-se de forma que responsabilidades e graus de autonomia tornam-se claros 
a todos os integrantes da empresa. 
Liderar: meta(s) traçada(s), responsabilidades definidas, será preciso neste momento uma 
competência essencial, qual seja, a de direcionar pessoas de forma que os objetivos planejados 
sejam alcançados. E influenciar pessoas abrange motivação, qualidade e tantos outros meios e 
modos de orientar pessoas e seleção dos canais de comunicação mais eficazes. 
Controlar: estando a organização devidamente planejada, organizada e liderada, é preciso que haja 
um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execução do planejado e a correção de 
possíveis desvios. 
 
Três funções ao processo administrativo 
Visão empresarial: acontece que a agilidade proporcionada pela Tecnologia da Informaçãofornece dados que, em determinado espaço de tempo, são transformados em informação. Esse fato 
proporciona ao gestor uma ideia mais concreta do que possa vir a acontecer e do que está 
acontecendo, ajudando dessa forma sua tomada de decisões. 
 
Visão ambiental: por mais óbvio que possa parecer, é importante salientar que dificilmente uma 
empresa consegue sobreviver num mundo de constantes mutações se não for instalado um processo 
contínuo de acompanhamento. Para Araújo (2004), é difícil pensar em se operar uma organização 
distante das transformações do ambiente. De forma mais clara, como produzir algo que você não 
sabe se há consumidor para tal? Como ofertar sem se conhecer a demanda? 
 
Visão interativa: essa função engloba todas as anteriores, ou seja, é uma confirmação dos 
esforços de toda a empresa. Para Araújo (2004), cabe ao gestor manter a organização articulada, 
atenta às naturais e diárias alterações originadas do ambiente interno e externo, para poder dar 
condições à organização de atuar eficientemente em busca de sua plena excelência nos negócios. 
 
Planejamento 
Componentes de um plano 
A elaboração de um plano, segundo Masiero (2009), contempla as seguintes etapas: 
• Desenvolvimento da missão e dos objetivos da empresa; 
• Diagnóstico das oportunidades e ameaças; 
• Diagnóstico dos pontos fortes e fracos da empresa; 
• Desenvolvimento de estratégias de ação; 
• Preparação de um plano estratégico; 
• Preparação de planos táticos; 
• Implementação, controle e acompanhamento dos resultados; 
• Reajustes e continuidade do processo. 
 
A dupla atribuição do planejamento. 
Planejamento 
Definição dos objetivos- Resultados, propósitos, intenções ou estados futuros que as 
organizações pretendem alcançar. 
Concepção dos planos- Guias que integram e coordenam as atividades da organização de forma a 
alcançar os objetivos. 
 
Segundo Megginson (1998), há pelo menos cinco maneiras de classificar os planos. 
São as seguintes: 
I. Área funcional coberta: como operações, marketing, finanças ou recursos humanos. Cada uma 
dessas funções exige um tipo diferente de planejamento; 
II. Nível organizacional: incluindo toda a organização, com suas unidades ou subseções. Conteúdo 
e técnicas diferentes estão ligados a níveis diferentes; 
III.Características dos planos: são os fatores integridade, complexidade, formalidade e custo; 
IV.Período de tempo: em curto, médio e longo prazo; 
V. Atividades envolvidas: incluindo as desempenhadas com mais frequência, tais como operações, 
propaganda, seleção de pessoal e pesquisa e desenvolvimento. 
 
Tipos de planos 
Os planos podem ser: 
Estratégicos- se referem à organização como um todo, cobrem decisões sobre objetivos e 
estratégias de longo prazo e servem de base aos planos táticos e operacionais. São de longo prazo 
(definido por três ou mais anos). 
Táticos- traduzem os objetivos gerais em objetivos específicos de uma unidade da organização, 
geralmente uma área funcional, como marketing ou recursos humanos. São de médio prazo 
(geralmente, um ano) 
Operacionais- identificam os procedimentos e processos específicos requeridos nos níveis mais 
operacionais da organização, que também contribuirão para sustentar as atividades dos planos 
táticos e estratégicos. São de curto prazo (períodos curtos e variáveis, dependendo da atividade). 
 
Os planos podem ser classificados como: 
Permanentes- usados em situações predefinidas e se referem a tarefas desempenhadas 
rotineiramente em uma organização. Políticas e diretrizes gerais que definem os cursos desejáveis 
de ação ou procedimentos, normas e rotinas que detalham uma sequência de atividades 
operacionais. 
Temporários- extinguem-se quando os objetivos que os sustentam são realizados. Um 
cronograma, projeto, programa ou orçamento são exemplos de planos temporários. 
 
O planejamento nos três níveis da empresa. 
NÍVEL DA EMPRESA - Institucional / Intermediário / Operacional 
PLANEJAMENTO - Estratégico / Tático / Operacional 
CONTEÚDO - Genérico e Sintético / Menos genérico e mais detalhado / Detalhado e Analítico 
EXTENSÃO DE TEMPO- Longo prazo / Médio prazo / Curto prazo 
AMPLITUDE - Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade / Aborda cada unidade da 
empresa ou cada conjunto de recursos separadamente. Macroorientado. Aborda cada 
 
Níveis de planejamento 
Segundo Megginson (1998), o caráter e a amplitude do planejamento variam com a sua relação 
autoridade/responsabilidade e com a natureza das diretrizes e planos esboçados por seu superior 
hierárquico. Portanto, a natureza e o período de tempo do planejamento mudam à medida que os 
administradores sobem nos níveis hierárquicos da organização. 
 
Planejamento por nível organizacional. 
Nível Estratégico - Administradores de topo 
• Foco na organização como um todo; 
• Forte organização externa; 
• Orientação de longo prazo; 
• Objetivos gerais e planos genéricos. 
Nível Tático - Gerentes 
• Foco em unidades ou departamentos da organização; 
• Orientação de médio prazo; 
• Definem as principais ações a empreender para cada unidade. 
Nível Operacional / Supervisores de 1a linha 
• Foco em tarefas rotineiras; 
• Definem procedimentos e processos específicos; 
• Objetivos especificam os resultados esperados de grupos ou indivíduos. 
 
Para Chiavenato (2000), o planejamento estratégico exige seis etapas, a saber: 
O planejamento estratégico, segundo Chiavenato (2000), apresenta as seguintes características: 
• É projetado em longo prazo, pelo menos em termos de seus efeitos e consequências; 
• Está voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente de tarefa e, portanto, sujeito à 
incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, o planejamento 
estratégico tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados; 
• Envolve a empresa como um todo, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeito 
sinérgico de todas as capacidades e potencialidades da empresa. A resposta estratégica da empresa 
envolve um comportamento global e sistêmico. 
 
A distinção entre planejamento estratégico e tático deve ser sempre feita em termos relativos, 
porque, em termos absolutos, ambos ocupam os dois extremos de um espectro contínuo de 
possibilidades. Para Chiavenato, as diferenças mais importantes no planejamento tático são: 
I. Nível de decisão: o planejamento tático é decidido e desenvolvido nos escalões médios da 
empresa, isto é, no nível intermediário; 
II. Dimensão temporal: o planejamento tático é dimensionado em médio prazo; 
III.Amplitude de efeitos: as decisões envolvidas no planejamento tático abrange partes da empresa, 
isto é, sua amplitude é departamental. 
 
Os níveis de planejamento em termos de divisão do trabalho empresarial. 
NÍVEL EMPRESARIAL - Institucional / Intermediário / Operacional 
NÍVEL DE PLANEJAMENTO - Estratégico / Tático / Operacional 
ABRANGÊNCIA - A empresa como uma totalidade / Uma área específica da empresa (como um 
departamento ou divisão) / Uma tarefa ou operação específica 
EXTENSÃO DE TEMPO - Longo prazo / Médio prazo / Curto prazo 
GRAU DE INCERTEZA - Elevado em face das coações e contingências que não pode prever. 
Limitação das variáveis envolvidas para reduzir a incerteza e permitir a programação / Reduzido, 
graças à programação e à racionalização de todas as atividades. 
 
Os planos operacionais sejam heterogêneos e diversificados, eles podem ser classificados em 
quatro tipos: 
• Planos relacionados com métodos, denominados procedimentos: constituem a sequência de 
passos ou de etapas que devem ser rigorosamente seguidos para a execução dos planos; 
• Planos relacionados com dinheiro, denominados orçamentos: os orçamentos geralmente têm a 
duração de um ano, correspondendo ao exercício fiscal da empresa. Quando os valores financeiros e 
os períodos temporais se tornam maiores, ocorre o planejamento financeiro, definido e elaboradono nível intermediário da empresa, com dimensões e efeitos mais amplos do que os orçamentos, 
cuja dimensão é meramente local e cuja temporalidade é limitada; 
• Planos relacionados com tempo, denominados programas ou programações: consistem 
basicamente em planos que correlacionam duas variáveis (tempo e atividades) que devem ser 
executadas. Os métodos de programação podem variar, indo desde programas simples (onde se 
pode utilizar um simples calendário para programar atividades) até programas complexos (que 
exigem técnicas matemáticas avançadas ou processamento de dados através de computador, para 
analisar e definir intrincadas interdependências entre variáveis que se comportam de maneiras 
diferentes); 
• Planos relacionados com comportamentos, denominados regulamentos: especificam como as 
pessoas devem comportar-se em determinadas situações, salientando geralmente o que elas devem 
ou não fazer e o que elas podem fazer. 
 
Diferenças entre planos estratégicos e operacionais. 
PLANO ESTRATÉGICO 
Visa à Eficácia 
Responde à pergunta: o que fazer? 
Tende a ser de longo prazo; Visa a resultados finais válidos; 
Abrange o ambiente externo; 
É indicativo, não desce a detalhes; 
É elaborado pelo pessoal do topo; 
Pode ter fortes impactos na empresa.. 
PLANO OPERACIONAL 
Visa à Eficiência 
Responde à pergunta: como fazer? 
Tende a ser de curto ou médio prazos; 
Visa à otimização dos recursos usados; 
Concentra-se mais no ambiente interno; 
Tende a ser detalhado; 
É elaborado pelas gerências médias; 
Não costuma causar fortes impactos 
 
Tomada de decisão- De acordo com Bateman e Snell (1998), na realidade, os administradores, 
muitas vezes, ignoram os problemas e, por várias razões, evitam agir e as causas mais comuns 
para esta situação acontecer é risco de não resolver satisfatoriamente prejudicar os registros da 
carreira do administrador. 
Os estágios da tomada de decisão e passos do planejamento formal. 
ESTÁGIOS DO PROCESSO DE DECISÃO - Identificação e diagnóstico do problema - Geração de 
soluções alternativas - Avaliação das alternativas - Escolha - Implementação - Avaliação 
PROCESSOS ESPECÍFICOS DO PLANEJAMENTO FORMAL - Análise situacional - Metas e planos 
alternativos - Avaliação de metas e de planos - Seleção de metas e de planos - Implementação - 
Monitoramento e controle 
 
Para muitas decisões, é possível estruturar um processo decisório que orienta a forma de se 
chegar à melhor alternativa. Segundo Lacombe (2012), a primeira tentativa para formular as etapas 
que devem constituir o processo decisório deve-se a Dewey (1977), que identificou três perguntas a 
serem respondidas: 
1. Qual é o problema? 
2. Quais são as alternativas? 
3. Qual a melhor alternativa? 
 
Existem muitos estudos definindo as etapas do processo decisório estruturado. Lacombe (2012) 
enumera, como uma alternativa, as seguintes etapas desse processo: 
I. Identificação de sintomas e sinais que indicam a existência de problema a ser resolvido ou 
oportunidade a ser aproveitada e as pressões e opiniões dos interessados em uma solução. Para 
Lacombe (2012), é preciso definir com precisão o que causou o desequilíbrio, bem como quando, 
como, onde e por que ocorreu; 
II. Análise do tipo de problema ou da oportunidade existente. É necessária a definição exata do 
problema ou oportunidade, analisando o que está errado e suas causas. Segundo Lacombe (2012), é 
necessária a identificação das condições de fronteira, isto é, os limites dentro dos quais deve operar 
a solução e a identificação das consequências da inação, dos seus custos e das vantagens. Nessa 
etapa, deve-se verificar se há realmente a necessidade de uma decisão. Se houver, passa-se à 
etapa seguinte; 
III. Identificação de soluções alternativas, sem considerar, ainda, as necessidades de 
acomodação, adaptações e concessões para viabilizar a implantação da decisão. Para Lacombe 
(2012), deve-se começar com o que é ideal, porque quase sempre será necessário, no final, fazer 
algumas concessões. Nessa etapa, devem-se definir os critérios a serem utilizados na decisão e as 
ponderações ou prioridades respectivas, isto é, a importância a ser atribuída a cada critério; 
IV. Análise das soluções alternativas e considerações sobre as suas consequências. Cálculo 
dos custos e benefícios de cada alternativa; quando impossível quantificá-los, introduzir o julgamento 
pessoal nos aspectos não mensuráveis, inclusive previsão dos conflitos e problemas decorrentes de 
cada uma delas e testes sobre a validade das soluções. Segundo Lacombe (2012), muitas vezes, a 
solução ideal ou ótima é implacável e o administrador deve saber avaliar dentre as alternativas quais 
as que proporcionam maiores vantagens ou benefícios, ao menos custo e com riscos aceitáveis; 
V. Avaliação das alternativas e escolha da mais adequada. Na escolha da alternativa a ser 
adotada, há a necessidade de se avaliar não só os custos e benefícios econômico-financeiros de 
cada uma, mas também os seguintes aspectos: (a) os riscos previsíveis; (b) as economias e os 
custos não financeiros: moral do pessoal, nível de esforços exigidos, aceitação do pessoal da 
empresa, aceitação do cliente, possibilidades de erros nas estimativas etc.; (c) o momento certo: 
timing; (d) as limitações de recursos e a possibilidade do uso desses recursos para solucionar outros 
problemas ou aproveitar outras situações mais vantajosas; 
VI. Comunicação da decisão escolhida a todos os que devem participar da implantação e preparar 
o plano de implantação: determinação das metas, dos recursos a serem empregados: humanos, 
materiais, financeiros etc., definição das etapas e dos responsáveis e, se for o caso, elaboração de 
cronogramas. Drucker (1974) apud Lacombe (2012) diz que esta é a etapa que toma mais tempo, 
mas, a menos que uma decisão tenha se transformado em trabalho, ela será apenas uma boa 
intenção; 
VII. Acompanhamento das ações necessárias à implantação da decisão e, se for o caso, tomada 
de ações corretivas. Segundo Lacombe (2012), deve-se implantar instrumentos de informações para 
prover esse acompanhamento e para dar feedback aos responsáveis pela decisão. 
 
1. Pensar nas áreas funcionais das organizações é fundamental. Depois da leitura atenta 
sobre o assunto, você considera que a área de Recursos Humanos trata apenas das pessoas 
que compõem a organização? Área de recursos humanos é responsável pelas seguintes 
funções: • Implementação de políticas e procedimentos que regulam as relações da organização 
com seus membros: elaboração de códigos de conduta,implementação de programas de gestão 
participativa, entre outros. • Planejamento dos recursos humanos: diagnóstico das necessidades 
da organização em termos de recursos humanos de forma a responder de maneira eficaz a seus 
objetivos.• Recrutamento e seleção: processo de localização, atração e contratação 
de candidatos qualificados para ocupar cargos na estrutura de pessoal da organização. 
• Planejamento dos recursos humanos: diagnóstico das necessidades da organização em 
termos de recursos humanos de forma a responder de maneira eficaz a seus objetivos.• 
Recrutamento e seleção: processo de localização, atração e contratação • Treinamento e 
desenvolvimento: desenvolvimento de programas e ações para reforçar as competências 
individuais e melhorar o desempenho e produtividade coletiva. 
• Avaliação de desempenho: implementação de mecanismos de avaliação formal, sistemática e 
periódica dos resultados alcançados pelos membros da organização. 
• Remuneração e compensação: definição dos sistemas de recompensas e benefícios para os 
membros da organização. 
• Melhoria das condições no local de trabalho: implementação de programas de higiene, de 
segurança e de saúde no trabalho. 
• Gestão administrativa do pessoal: processamento de salários, elaboração de arquivos de 
pessoal, controle de horários, gestão dos contratos, entre outrosprocedimentos burocráticos. 
2. A administração das finanças de uma organização é uma tarefa complexa? Quais 
as funções abrangidas? A área financeira é responsável pelas 
seguintes funções: • Informação de gestão: produção de relatórios e documentos contábeis que 
traduzam a situação econômica e patrimonial da organização. • Análise: avaliação e controle do 
desempenho da organização em termos de rentabilidade, equilíbrio financeiro e risco. 
• Investimento: definição da política de investimentos da organização, escolhendo as melhores 
alternativas para a aplicação dos recursos financeiros. • Financiamento: definição da política de 
financiamento, escolhendo as melhores fontes de recursos para o crescimento e a 
administração da organização. • Distribuição de dividendos: definição da política de distribuição 
de lucros, decidindo qual a aplicação dos excedentes financeiros gerados pela atividade da 
organização 
 
3. Comente a tarefa básica da área de marketing. A área funcional de marketing é responsável 
pela administração das relações da empresa com o mercado. A tarefa básica da área de 
marketing é definir a forma de relacionamento da empresa com seus mercados e clientes, por 
meio da administração do chamado composto de marketing (ou marketing mix). Este 
compreende as decisões sobre os4 P: preço, praça, produto e promoção. A maneira como essas 
quatro decisões são tomadas define a estratégia de marketing da empresa. As quatro decisões 
são interdependentes e precisam ser coordenadas com as decisões de outras áreas da 
empresa. 
4. Existe interação entre as áreas funcionais de uma organização? Justifique a sua 
resposta. Aqui está uma lista das principais vantagens que as empresas percebem ao promover 
a gestão integrada de seus departamentos: -ganho de produtividade; -redução de custos 
operacionais; -facilitação de uma cultura de inovação a partir do intercâmbio de ideias entre 
diferentes tipos de habilidades e visões; -aumento da satisfação dos clientes, que passam a 
perceber mais eficiência no dia a dia do negócio; -atração e retenção de talentos com potencial 
colaborativo e com facilidade de trabalhar em equipe; -criação de planos de ação conjuntos 
entre departamentos para fortalecer a competitividade; -diferenciação da concorrência, o que 
pode reverter em mais lucratividade. 
 
Organização - é a etapa do processo de administração que agrupa e estrutura os recursos 
organizacionais e estabelece os mecanismos de comunicação e coordenação entre seus membros 
de forma a permitir que se alcancem os objetivos estabelecidos de modo eficiente. 
 
Tipos de organizações 
Duplo sentido da organização. 
Organização como entidade social- Grupo estruturado de pessoas que atuam em conjunto para 
alcançar objetivos comuns. 
Organização como função da administração- Função do processo de administração responsável 
pela distribuição de trabalho, recursos e autoridade pelos membros da organização. 
 
As organizações podem ser: 
Formais- Para que exista uma organização formal é necessário, além do objetivo, um conjunto de 
regras mais ou menos permanentes e uma estrutura estabelecendo os papéis e as relações entre 
seus membros. A organização formal, de acordo com Lacombe (2012), requer autoridade das 
pessoas que exercem o controle e estabelecem a forma de sua utilização. 
Informais- podem existir como entidades independentes. 
 
Segundo Megginson (1998), os tipos principais de organização são: 
Organização de linha- são os departamentos de uma organização que desempenham atividades 
mais intimamente relacionadas à sua missão ou propósito. O modelo em linha é mais centralizador 
que o modelo funcional. 
Organização de linha-assessoria- onde se acrescentam posições de assessoria para servir aos 
departamentos de linha básicos e ajudá-los a atingir os objetivos da organização de forma mais 
eficaz. O modelo de organização linha-assessoria se diferencia do modelo de linha porque: 
Recebe assessoria para facilitar a gestão do setor. 
Organização funcional- agrupa funções comuns ou atividades semelhantes para formar uma 
unidade, desta forma, esse tipo de organização aplica o princípio da especialização das funções, é 
baseada na especialização, os subordinados têm vários superiores e reportam-se a eles 
simultaneamente de acordo com a especialidade de cada um. 
 
Estrutura organizacional- define como as tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e 
coordenadas, é o resultado final do processo de organização e refere-se ao modo como as 
atividades de uma organização são ordenadas para possibilitar o alcance dos objetivos e é definida 
como um sistema de suporte de relacionamentos consistentes entre as várias posições dentro de 
uma organização. Conceito: Define a distribuição formal das tarefas; É um sistema de suporte de 
relacionamentos entre várias posições na organização.; É o resultado final do processo de 
organização. 
 
Funções básicas da estrutura organizacional 
• Possibilitar aos membros organizacionais a execução de uma variedade de atividades de acordo 
com os critérios de divisão de trabalho que definem a especialização, a padronização e a 
departamentalização de tarefas e funções; 
• Proporcionar aos membros organizacionais a coordenação das atividades por meio de mecanismos 
integradores como supervisão hierárquica, regras e procedimentos formais, treinamento e 
socialização. 
• Definir as fronteiras da organização e suas interfaces com o ambiente e outras organizações com 
as quais interage. 
 
De acordo com Lacombe (2012), as atividades são agrupadas logicamente em órgão. Esse 
agrupamento, bem como a divisão dos órgãos em unidades menores, é efetuado de acordo com os 
denominados critérios de departamentalização. Para o referido autor, os critérios podem ser: 
• Critério funcional: consiste em agrupar em um mesmo órgão as atividades afins, ou de mesma 
natureza, também ditas de mesma especialidade. Assim, coloca-se em um mesmo órgão todas as 
atividades relacionadas à contabilidade, em outro todas as relacionadas à pessoal e assim 
sucessivamente. 
Vantagens e desvantagens do critério funcional 
Vantagens- Tirar máximo proveito da especialização. Tende a reduzir os custos. Facilita a 
coordenação dentro da função. Facilita a projeção da liderança por toda a organização. 
Desvantagens- Dificulta a coordenação geral. Não favorece o controle. Facilita a estreiteza de visão. 
Dificulta o preparo de pessoal para o topo da organização. Dificulta a expansão da empresa. Dificulta 
a descentralização. Traz algumas inflexibilidades. 
 
• Critério de departamentalização por produto: agrupam-se em um mesmo órgão todas as 
atividades diretamente relacionadas a determinado produto ou serviço, independentemente da sua 
natureza ou especialidade. 
Vantagens e desvantagens do critério por produto. 
Vantagens- Facilita a apuração de resultados e de controle. Facilita a coordenação. Facilita a 
expansão da organização. Facilita o preparo pessoal para o topo. Facilita a descentralização. 
Desvantagens- Não permite máxima redução de custos em empresas pequenas. Não tira todo o 
proveito da especialização. Dificulta a coordenação dentro de cada função. 
 
• Critério de departamentalização por área geográfica ou região: agrupam-se em um mesmo 
órgão todas as atividades exercidas em determinada região. 
Vantagens e desvantagens do critério por área geográfica ou região. 
Vantagens- Facilita a coordenação. Facilita o controle. Permite atender melhor às peculiaridades de 
cada local. Facilita o crescimento da organização. Facilita a descentralização. Facilita o preparo de 
pessoal para o topo. 
Desvantagens- Não permite máxima redução de custos em pequenas empresas. Não tira todo o 
proveito da especialização. Dificulta a coordenação dentro de cada função. 
 
• Critério de departamentalização por clientela: o agrupamento de atividades é feito com o 
objetivo de servir a determinado grupode pessoas, clientes externos ou internos. 
Vantagens e desvantagens do critério por clientela. 
Vantagens- Permite uma visão totalmente voltada para o mercado. Permite atender melhor às 
peculiaridades de cada cliente. Aumenta a flexibilidade e as possibilidades de crescimento. 
Desvantagens- Não permite a máxima redução de custos em pequenas empresas. Não tira todo o 
proveito da especialização. Dificulta a coordenação dentro de cada função. 
Poder, autoridade e responsabilidade 
A responsabilidade é “as obrigações ou deveres das pessoas pela realização de tarefas ou 
atividades”, o conjunto das tarefas pelas quais uma pessoa é responsável chama-se cargo. 
Normalmente, um departamento é um agregado de cargos. No entanto, como acontece em 
organizações de pequeno porte, um departamento pode corresponder a um único cargo. Um cargo é 
a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional, onde consiste em um conjunto de tarefas 
ou atividades que uma pessoa (ocupante do cargo) deve desempenhar. Há cargos que têm um único 
ocupante (por exemplo, o cargo de presidente) ou um número pequeno de ocupantes (secretárias e 
analistas), bem como cargos com grande número de pessoas que ocupam (auxiliares, professores e 
montadores). Os cargos que têm mais de um ocupante são chamados de posições. 
Depois de dividir o trabalho, é preciso atribuir autoridade (a rigor, autoridade formal) a pessoas ou a 
unidades de trabalho como “o direito legal que os chefes ou gerentes têm de dirigir ou comandar o 
comportamento dos integrantes de sua equipe, chamados subordinados, colaboradores ou 
funcionários, dependendo do tipo de organização”. A autoridade significa também o poder de utilizar 
ou comprometer os recursos organizacionais e pode ser atribuída a pessoas, unidades de trabalho 
de uma organização ou a organizações, como o departamento de auditoria das empresas, uma 
comissão de sindicância, a polícia ou o poder judiciário. Perceba que a autoridade é a contrapartida 
da responsabilidade, pois, por exemplo, como os gerentes têm responsabilidade pelo desempenho 
de outras pessoas, as organizações dão-lhes autoridade sobre essas mesmas pessoas. 
 
As maneiras de coordenar são: 
Condução- O condutor é o indivíduo que impõe as metas e as normas de procedimento do grupo 
com a utilização do poder. 
Chefia- é o preposto nomeado pelos proprietários ou seus representantes para coordenar os 
esforços dos participantes, tendo por base as trocas. 
Liderança- é aquele que coordena o grupo formal ou informal com base na autoridade. É correto 
compreender a liderança como: Se baseia na capacidade de uma pessoa influenciar outras a 
agir. 
 
Os três tipos de coordenadores - Condutor / Líder / Chefe. 
Diferentes tipos de poder: 
 Poder coercitivo: explora o medo. Para influenciar o comportamento dos subordinados, os 
superiores recorrem a punições, como: “repreensões públicas”, designação para tarefas 
indesejáveis, descontos no pagamento, entre outros. 
Poder de recompensa: Baseia-se na capacidade para alocar (dispor) resultados 
recompensadores – seja o recebimento de coisas positivas ou a eliminação de coisas 
negativas. Exemplos: Elogio, promoções, aumentos.. 
Poder Legítimo: Baseia-se nas normas, valores e crenças no sentido de que certos indivíduos 
possuem direito legítimo de governar ou influenciar os outros. 
Poder de Competência 
Apesar de ser muito similar ao poder de referência, nesse tipo de poder, as habilidades e 
conhecimento do líder são os mais admirados. Quanto mais especializado em alguma área, 
mais reconhecimento ele receberá. 
 
Algumas fontes de poder são: 
O cargo ou a posição que o indivíduo ocupa na estrutura organizacional; 
O carisma e as características pessoais de um indivíduo; 
A especialização, ou seja, o conhecimento específico detido por uma pessoa relativo à determinada 
tarefa ou função; 
O acesso à informação privilegiada ou importante; 
A oportunidade que o indivíduo tem de usar alguma dessas fontes em dado contexto. 
 
Centralização e descentralização nas organizações 
Existem organizações nas quais as decisões são levadas até os administradores de escalões mais 
baixos, que estão mais próximos da ação. As primeiras empresas são altamente centralizadas; as 
últimas, descentralizadas. Desta forma, uma importante decisão que precisa ser tomada no 
processo de organização é o grau de centralização ou descentralização de autoridade. Uma 
organização em que a autoridade está concentrada em uma pessoa ou em poucas pessoas, é uma 
organização centralizada. Uma situação oposta, em que o poder de decisão está distribuído, é 
descentralizada. A autoridade é descentralizada por meio do processo de delegação. 
Por meio da delegação, os ocupantes de determinados cargos transferem parte de suas atribuições 
e sua autoridade para os ocupantes de outros cargos. A delegação pode alcançar apenas tarefas 
específicas ou um conjunto de tarefas. A delegação pode ser feita de uma pessoa para outra, isso 
acontece com a transferência de poder de decisão para a execução de tarefas específicas. Quanto 
mais tarefas e poder de decisão forem transferidos para uma pessoa, mais autonomia ela tem. 
Delegar não é o mesmo que dar ordens, pois delegar é transferir um problema para outra pessoa, 
para que ela o resolva. 
 
Vantagens e desvantagens das organizações centralizadas e descentralizadas. 
VANTAGENS 
ORGANIZAÇÃO CENTRALIZADA 
Uniformidade de procedimentos / Facilidade de controle / Rapidez na comunicação vertical / Acesso 
rápido à informação / Reduzida duplicação de esforços. 
ORGANIZAÇÃO DESCENTRALIZADA 
Gerentes autônomos e responsáveis por suas decisões / Facilidade de avaliar gerentes / Competição 
positiva entre unidades / Criatividade na busca de soluções / Agilidade na tomada de decisões. 
 
DESVANTAGENS 
ORGANIZAÇÃO CENTRALIZADA 
Dependência da hierarquia para tomar decisões / Uniformidade impede competição / Dependência 
da hierarquia para avaliar gerentes / Desestímulo à criatividade / Ineficiência no uso dos recursos. 
 
ORGANIZAÇÃO DESCENTRALIZADA 
Perda de uniformidade/ Tendência ao desperdício e duplicação/ Comunicação dispersa/Dificuldade 
de localizar responsáveis / Dificuldade de controle e avaliação 
 
Liderança 
Tipos de liderança - liderança é a realização de uma meta por meio da direção de colaboradores 
humanos. 
Três elementos podem ser destacados quando se trata de liderança: 
• Pessoas: a liderança envolve pessoas com disposição para seguir as orientações de um líder, 
envolvendo uma relação entre líderes e seus subordinados, sem a percepção e o reconhecimento 
dessa relação por parte dos liderados, não existiria o papel do líder; 
• Poder: a liderança é um conceito relacionado com o poder por parte do líder e, envolve uma 
distribuição desigual desse último. Implícita, na definição de liderança, está a alocação do poder nas 
mãos de uma liderança ou de poucas pessoas - os líderes -, mesmo que os outros membros 
organizacionais tenham alguma forma de poder; 
• Influência: a liderança é a capacidade de usar o poder para influenciar o comportamento dos 
seguidores. 
Com base na relação entre líder e liderados, três tipos diferentes de liderança podem ser 
identificados: 
a) Os líderes que arrastam multidões, capazes de conceber uma grande ideia, de juntar uma 
multidão suficientemente grande para concretizá-la e de pressionar a multidão para que, de fato, a 
concretize. 
b) Os líderes que interpretam as multidões, hábeis principalmente em tornar claros e explícitos os 
sentimentos e pensamentos que se encontram na multidão de forma obscura e confusa. 
c) Os líderes que representam as multidões limitam-se a exprimir apenas a opinião coletiva, de forma 
já conhecida e definida. 
 
Estilos de liderança 
• Autocrático: quanto mais concentrada a autoridade no líder, mais autocrático seu comportamento 
ou estilo, muitas formas do comportamento autocrático abrangem prerrogativasda gerência, como as 
decisões que independem de participação ou aceitação, o que o torna degenerativo e patológico, 
transformando-o no autoritarismo. Arbitrariedade, despotismo e tirania, que representam violências 
contra os liderados, são exemplos de comportamentos autoritários. Os líderes autocráticos são 
muitas vezes chamados de autoritários, pois tomam todas as decisões, em vez de permitir a seus 
seguidores que participem delas. 
• Democrático: quanto mais as decisões forem influenciadas pelos integrantes do grupo, mais 
democrático é o comportamento do líder. Os comportamentos democráticos, envolvem alguma 
espécie de influência ou participação dos liderados no processo de decisão ou de uso da autoridade 
por parte do dirigente. Os líderes democráticos ou participativos envolvem bastante os seguidores no 
processo de decisão. Usam o envolvimento grupal para estabelecer objetivos e estratégias básicas e 
para determinar as funções dos cargos. O estilo de liderança que envolve alguma espécie de 
influência ou participação dos liderados no processo de decisão é denominado como: 
Democrático 
• Liberal: nesse caso, o líder transfere sua autoridade para os liderados, conferindo-lhes o poder de 
tomar decisões, ser liberal implica decisão de abdicar deliberadamente do poder de tomar 
determinadas decisões, que são delegadas para os liderados. Quanto mais o líder delegar decisões 
para os liderados, mais liberal é seu comportamento, os líderes liberais são também chamados de 
Laissez-Faire por serem frouxos e permissivos e por deixarem seus seguidores fazerem o que 
querem. 
 
Grupos e motivação nas organizações 
Um grupo se forma quando dois ou mais indivíduos interagem a fim de alcançar objetivos 
comuns. Os grupos podem ser: 
• Grupo formal: se estrutura em torno de tarefas específicas e busca alcançar objetivos 
específicos, com base em determinada distribuição de autoridades e responsabilidades. 
• Grupo informal: surgem naturalmente no âmbito das organizações por razões tais como convívio 
social, amizades, afetos ou interesses, os grupos informais podem trabalhar para promover os 
objetivos e interesses da organização, como encontros casuais que estimulem os laços dos 
funcionários com a organização, mas também podem se construir em torno de interesses contrários 
à organização, uma busca natural de preservação das identidades individuais no processo de 
controle organizacional. 
Três elementos podem ser destacados na definição de motivação: 
Esforço, metas organizacionais e necessidades- O esforço existe, pois indivíduos motivados se 
esforçam mais, cabendo ao administrador canalizar esses esforços para o alcance das metas 
organizacionais, procurando a melhoria do desempenho dos indivíduos no cargo; e de modo 
simultâneo, a motivação é um processo que busca a satisfação de alguma necessidade dos 
indivíduos, uma vez que para a organização, a motivação dos trabalhadores no desempenho de suas 
funções deve ser consistente e compatível com a satisfação das necessidades individuais. 
 
Controle - é uma função do processo administrativo que, mediante a comparação com padrões 
previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a 
finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse 
desempenho ou interferir em função do processo administrativo, para assegurar que os resultados 
satisfaçam as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos. 
 
Controlar abrange: 
a) Acompanhar ou medir alguma coisa, comparar resultados obtidos com previstos e tomar as 
medidas corretivas cabíveis; ou, de outra forma, 
b) Compreende a medida do desempenho em comparação com os objetivos e metas 
predeterminados; inclui a coleta e a análise de fatos e dados relevantes, a análise das causas de 
eventuais desvios, as medidas corretivas e, se necessário, o ajuste dos planos. 
 
O processo de controle, na visão de Maximiano (2004), fornece informações e possibilita tomar 
decisões sobre: 
• Quais objetivos devem ser atingidos por uma organização ou sistema; 
• O desempenho da organização ou sistema em comparação com os objetivos; 
• Riscos e oportunidades no trajeto desde o início das atividades até o objetivo; 
• O que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos; 
• A eventual necessidade de mudar o objetivo. 
 
Os três tipos respectivos de controle baseados no sincronismo temporal são: 
O controle preventivo- a ideia central consiste na antecipação dos problemas que poderão ocorrer, 
em vez de resolvê-los depois de acontecerem. Dessa forma, seu foco está em garantir que todos os 
recursos e condições necessários à execução das atividades cumpram um conjunto de requisitos de 
forma a evitar problemas durante o desempenho dessas atividades. 
O controle simultâneo- consiste no monitoramento contínuo das atividades, de forma a garantir que 
estejam sendo executadas de acordo com os padrões de desempenho definidos, esse tipo de 
controle enfatiza o processo, corrigindo os problemas à medida que vão ocorrendo. Diferentemente 
do controle preventivo, o controle simultâneo é considerado um mecanismo de controle reativo, 
pois aguarda a ocorrência de um problema para, então, corrigi-lo, antes que se torne muito custoso 
para a organização. 
O controle posterior- também conhecido como controle por feedback, tem como objetivo avaliar o 
desempenho de uma atividade ou processo após sua realização. Seu foco está na comparação dos 
resultados obtidos com os parâmetros de desempenho previamente estabelecidos. 
O controle de feedback, também chamado de controle pós-ação, é histórico, pois a atividade 
medida já correu e é impossível voltar atrás e corrigir o desempenho para voltar ao padrão. São 
exemplos: as situações disciplinares, entrevistas de avaliação de desempenho, resultados 
financeiros e orçamentários, e inspeções finais. 
O controle da qualidade dos bens produzidos, já que avalia os resultados dos processos 
organizacionais depois de terem sido concluídos. 
O controle no nível estratégico, também denominado de controle organizacional, “é tratado no 
nível institucional da empresa e se refere aos aspectos globais que envolvem a empresa como uma 
totalidade”. Para o autor, sua dimensão de tempo é o longo prazo e seu conteúdo é genérico e 
sintético, sendo essas suas características básicas de identificação. 
O controle no nível intermediário das empresas é o controle tático, também denominado por 
Chiavenato (2000) de controle departamental ou controle gerencial. De um modo geral, esse controle 
se refere aos aspectos menos globais da empresa, sua dimensão de tempo é o médio prazo e seu 
conteúdo não é tão genérico nem tão abrangente como o anterior. Aborda cada unidade da empresa, 
como um departamento ou cada conjunto de recursos tomado isoladamente. 
O controle no nível operacional ou, para Chiavenato (2000, p.381), simplesmente “controle 
operacional, é o subsistema de controle realizado no nível da execução das operações”. Para o 
autor, trata-se de uma forma de controle realizada sobre a execução das tarefas e operações 
desempenhadas pelo pessoal não-administrativo da empresa, referindo-se aos aspectos mais 
específicos, como as tarefas e operações. Sua dimensão de tempo é o curto prazo, pois seu objetivo 
é imediatista: avaliar e controlar o desempenho das tarefas e operações a cada momento, sendo 
desta forma, o subsistema de controle mais voltado para a realidade concreta da empresa. 
 
Tipos de controle 
Controle Preventivo 
• Antecipa os problemas. 
• Foco nos insumos. 
• Ex: Inspeção de matérias-primas. 
 Controle Simultâneo 
• Corrige problemas à medida que ocorrem. 
• Foco nos processos. 
• Ex.: Supervisão direta dos trabalhadores 
 Controle Posterior 
• Corrige problemas depois que ocorrem. 
• Foco nos resultados. 
• Ex: Inspeção da qualidade dos bens. 
 
Controle nas áreas da organizaçãoO processo de controle é praticado por todas as áreas e níveis da administração de uma 
organização, embora haja muita variação na aplicação do controle em diferentes áreas 
organizacionais. No entanto, o processo básico permanece o mesmo: 
(1) definir padrões de desempenho 
(2) calibrar o desempenho 
(3) avaliar o desempenho 
(4) fazer uso eficaz do feedback e tomar medidas corretivas quando necessário, 
quando houver um fracasso em cumprir os padrões de desempenho. 
 
Dentre os diversos controles nas áreas da organização, Sobral e Peci (2008), citam: 
• Controle financeiro: é a mais tradicional forma de controle do desempenho organizacional, 
porque, além de os recursos financeiros serem um parâmetro de fácil mensuração e controle, o 
objetivo final da maioria das organizações é a geração de lucros. 
• Controle através de sistemas de informação e comunicação gerencial: toda 
organização tem uma expressiva quantidade de dados que podem ser potencialmente úteis ao gestor 
no processo de tomada de decisão, cada vez mais as empresas dependem de sistemas 
de informação gerencial para controlar seu desempenho e apoiar a tomada de decisão dos 
administradores. 
• Controle por auditoria: além de ser uma ferramenta de investigação de fraudes contábeis nos 
demonstrativos e balanços financeiros das empresas, a auditoria pode ser utilizada para controlar e 
avaliar qualquer atividade ou processo organizacional, fornecendo uma base crítica para a tomada de 
decisões estratégicas e operacionais, as auditorias podem avaliar e controlar diversas atividades em 
todas as áreas funcionais, por exemplo, a eficiência dos processos produtivos, a qualidade dos 
produtos ou serviços, o desenvolvimento dos recursos humanos, a confiabilidade das informações 
financeiras, a eficácia do esforço promocional, o desempenho socioambiental, entre outros processos 
com impacto no desempenho organizacional. 
• Controle pelo Balanced Scorecard (BSC): o BSC é uma ferramenta de controle do 
desempenho organizacional abrangente que procura integrar várias dimensões de controle, 
equilibrando as tradicionais medidas de desempenho financeiro com parâmetros focados nos fatores 
críticos de sucesso de uma organização, como os clientes, os processos internos e a capacidade de 
inovação e aprendizagem. 
• Controle pelo Benchmarking: consiste em um processo contínuo e sistemático que busca 
comparar práticas e métodos de trabalho de uma organização com os de outras empresas, de forma 
a identificar fatores que conduzam a um desempenho superior, o “benchmarking é um sistema de 
controle via comparação com as melhores práticas” e tem como propósito promover o 
aperfeiçoamento de processos organizacionais por meio de comparações de desempenho com 
outras organizações consideradas excelentes na execução de suas atividades.