Resumo das Aulas - Gestão do conhecimento

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Resumo das Aulas
Gestão do conhecimento
AULA 1
Tema 01: Conceito de competências
O conceito de competências passou por transformações ao longo dos tempos. Para Takahashi (2015, p. 16), os primeiros estudos foram realizados na década de 1970 por McClelland. Esse autor propôs substituir os testes de QI (quociente de inteligência) por abordagem de competências para seleção de pessoas. A partir disso, para a autora, estabelecem-se duas correntes de estudos: uma com ênfase em estratégia e análise organizacional e outra com ênfase no indivíduo e na gestão de pessoas em organizações, as quais serão abordadas no segundo tema desta aula. Competências, em linhas gerais, é uma forma de expressão do quão bem uma empresa desempenha as atividades necessárias para o seu sucesso (Takahashi, 2015, p. 23). Dutra (2004, p. 24), comentando Fleury (2000), diz que é o “saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, interligar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. Para Takahashi (2015, p. 23), “a noção de competências está associada a ações, como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades e ter visão estratégica”. Takahashi (2015, p. 23), comentando Bruno-Faria e Brandão (2003), aponta que “competências representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressos pelo desempenho profissional, dentro de determinado contexto organizacional”. A competência, segundo Dutra (2004, p. 23), “"pode ser atribuída a diferentes atores”. Para o autor, de um lado, está a organização, com um conjunto de competências que lhe é próprio, decorrente do processo de desenvolvimento da organização, concretizado em seu patrimônio de conhecimentos, o qual establece vantagens competitivas à empresa no contexto em que está inserida. Diz o autor que, de outro lado, estão as pessoas, com seu conjunto de competências (Dutra, 2004, p. 23). Entre a organização e as pessoas se processa uma contínua troca de competências. A organização transfere suas competências às pessoas, preparando-as para enfrentar novos desafios profissionais e pessoais, tanto dentro da organização como fora dela. As pessoas, ao desenvolverem suas capacidades, transferem à organização seus aprendizados, capacitando-a a gerenciar os novos desafios do mercado em que está inserida (Dutra, 2004). 
Dessa forma, o conceito de competência, para Dutra (2004, p. 24), transforma-se em instrumento de gestão, o qual busca:
 “integrar a gestão de pessoas às estratégias organizacionais. 
 integrar as competências organizacionais às competências individuais” (Dutra, 2004, p. 24)
Em sintese, a organização existe como um sistema de competências. Esse sistema define o desempenho da empresa e confere a ela vantagens competitivas, dependendo da forma como utiliza e articula seus recursos (Takahashi, 2015). Com essas ideias, finalizamos o conceito inicial de competências. O próximo tema abordará a relação entre as competências organizacionais e as individuais.
Tema 02: Competências organizacionais e individuais
1. Competências organizacionais 
As competências organizacionais se referem ao nível coletivo de uma empresa. Esse tipo de competência representa o valor que é agregado a uma organização resultante do trabalho realizado em conjunto, implica cooperação entre todas as pessoas (Takahashi, 2015). As competências organizacionais retratam o diferencial de uma empresa, apontam em quais aspectos essa organização quer ser reconhecida pelo mercado em que atua, sendo a base para definir suas ações. As competências organizacionais diferenciam uma corporação, constituem aquilo que ela faz bem e que é impossível de ser imitado pela concorrência, a curto prazo. Torna-se importante que as empresas identifiquem suas competências, para que melhor utilizem seus recursos a fim de atingir vantagens competitivas e visualizar novas oportunidades de mercado.
2. Competências individuais 
Para Dutra (2004, p. 30), há uma grande diversidade de conceitos sobre competências individuais, as quais se complementam. A escola americana entende como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a pessoa exercer um cargo. A escola francesa entende como a entrega da pessoa para a organização. Vamos analisar as competências individuais como o somatório dessas duas linhas. As competências individuais (ou humanas ou profissionais) são as que expressam os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos indivíduos que trabalham em uma organização. Dessa ideia, originou-se a sigla CHA, em que o “C” significa conhecimento, o “H”, habilidade e o “A”, atitude.
Os conhecimentos, para Takahashi (2015), são as informações, o saber o quê e o porquê. As habilidades são as técnicas, a capacidade e o saber como fazer. As atitudes são o querer fazer, a identidade e a determinação. Essas competências se diferenciam conforme a complexidade do trabalho, manifestam-se pelas ações práticas realizadas pelos funcionários e se referem ao conjunto de atributos ou recursos de um indivíduo (Takahashi, 2015, p. 35). Dutra (2004, p. 30) aponta que a competência é colocar em prática o que se sabe em um determinado contexto, levando-se em conta as relações de trabalho, a cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo e de recursos. Pode-se falar de competência quando há ação, ou seja, é saber ser e mobilizar o repertório individual em diferentes momentos. Em uma organização, as competências individuais devem estar alinhadas às competências organizacionais para que as suas estratégias e os seus objetivos sejam alcançados. É preciso que haja convergência entre a visão da empresa com aquilo que ela e os funcionários desenvolvem. Após termos analisado esse segundo tema, vamos abordar o conceito de entrega, para isso, veja o nosso próximo assunto.
Tema 03: Entrega de competências
Para melhor compreendermos o conceito de entrega, pense na seguinte situação: um funcionário da área de compras de uma empresa que tem um adequado conjunto de conhecimentos conduz os processos de compras com experiência, rapidez e cordialidade para com os clientes internos e com os fornecedores, porém, por vezes, privilegia determinados fornecedores por serem seus amigos, mesmo quando estes estão com preços mais elevados. Esse funcionário tem as competências para o cargo, no entanto, sua entrega, ou seja, o resultado do seu trabalho está desalinhado com os resultados requeridos pela empresa, portanto, sua entrega não agrega valor à organização, mas sim a alguns fornecedores.
Nesse exemplo, podemos dizer que o funcionário é competente? O que você pensa sobre isso? Afinal, ele possui o conhecimento, a habilidade e até a atitude para o cargo de comprador. Mas e o seu resultado ou a sua entrega, como estão? Podemos dizer que estão desalinhados com os resultados organizacionais. 
A partir desse exemplo, podemos analisar que competência envolve o somatório de dois aspectos: a entrega e as características da pessoa, e essas características a ajudam a entregar com maior facilidade (Dutra, 2004). Takahashi (2015), citando Zarifian (2001), diz que competência é a tomada de iniciativa e responsabilidade do indivíduo em situações de trabalho. Como a competência se dá por meio de ação, é preciso que o indivíduo queira entregar essa ação por meio do seu trabalho de forma que agregue valor à organização.
As competências individuais são combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades, atitudes e entregas expressas pelo desempenho profissional, que agrega valor à empresa e se dá no contexto do trabalho (Takahashi, 2015).
Dutra (2004, p. 31) diz que “as pessoas atuam como agentes de transformação de conhecimentos, habilidades e atitudes em competência entregue para a organização. A competência entregue pode ser caracterizada como agregadora de valor ao patrimônio de conhecimento da organização”
Agregar valor, para Dutra (2004), é como algo que a pessoa entregapara a organização de forma efetiva, ou seja, que fica mesmo quando o funcionário sai da empresa. Agregar valor não é atingir metas de faturamento ou de produção, mas melhorar processos ou desenvolver novas tecnologias.
O conceito de competências individuais só estará completo se associarmos a ele estes dois outros aspectos: entrega e agregar valor.
Vejamos um exemplo: um funcionário que atua na área de RH de uma empresa tem formação superior em RH, e, durante sua faculdade desenvolveu, na prática, todos os processos de RH, portanto, sabe como fazê-los, demostra facilidade de relacionamento, é inovador, tem iniciativa e desenvolve um novo processo de seleção de pessoas com base em competências. Podemos dizer que esse funcionário possui as competências requeridas para o cargo, que sua entrega agrega valor à empresa em que está trabalhando
Tema 04: Mapeamento de competências
Para que uma empresa saiba quais são as competências organizacionais e as individuais que precisa para atingir seus resultados, faz-se necessário que haja um mapeamento ou uma identificação dessas competências. Takahashi (2015, p. 48) diz que o mapeamento “é realizado para identificar a lacuna (gap) entre as competências (organizacionais e individuais) existentes na organização e as competências desejadas por ela”. Existem técnicas e métodos para realizar o mapeamento de competências (Takahashi, 2015, p. 49). 
Vejamos quais são os principais passos para mapear competências.
O primeiro passo é mapear as competências organizacionais. Estas podem ser mapeadas por meio do planejamento estratégico, com a definição da missão, da visão de futuro, dos objetivos, do estabelecimento de indicadores de desempenho e das metas organizacionais. Outra forma de mapeá-las se dá por meio de entrevistas com os funcionários que trabalham na empresa. Essas entrevistas podem ser individuais ou coletivas, em reuniões com áreas ou com cargos específicos; pode-se, inclusive, utilizar-se de um questionário para subsidiar as reuniões. Precisam ser conduzidas com cuidado para garantir a confiabilidade e o sigilo dos dados coletados. Com esse mapeamento feito, podem surgir competências que não são tão relevantes para atingir os objetivos organizacionais, por isso, faz-se necessário identificar as que estão, de fato, alinhadas com as estratégias da empresa.
O segundo passo se refere a mapear as competências individuais, aquelas necessárias para que os colaboradores trabalhem alinhados com a organização. O método a ser seguido é o mesmo do mapeamento das organizacionais.
O terceiro passo é certificar-se de que competências a empresa apresenta. 
Veremos esse passo no tema cinco desta aula.
Com as competências mapeadas e certificadas, a empresa passa a ter sua gestão baseada em competências, o que requer da área de gestão de pessoas que alinhe seus processos de atração de pessoas, de treinamento e desenvolvimento, de avaliação de desempenho e de recompensa às competências mapeadas.
O mapeamento de competências deve ser feito periodicamente, pois a cada revisão do planejamento estratégico e de acordo com os resultados organizacionais novas competências são requeridas. É preciso, também, desenvolver as competências individuais, por meio dos programas de treinamento e da gestão do desempenho dos colaboradores.
Tema 05: Avaliação e certificação de competências
Para Takahashi (2015, p. 66), “a certificação de competências é um processo de avaliação utilizada para reconhecê-las e atestá-las”. Esse processo visa comparar o resultado do desempenho com o que se espera de desempenho, segundo Takahashi (2015), citando Brandão e Guimarães (2001).
1. Avaliação das competências organizacionais 
Para avaliar as competências organizacionais, é preciso seguir um modelo. Takahashi (2015) sugere o modelo de Mills (2002), no qual se compara “o desempenho da organização com o dos concorrentes” (Takahashi, 2015, p. 66). Para essa avaliação, elabora-se um questionário para entrevistar os funcionários. 
Nesse questionário são avaliadas duas ou três competências organizacionais identificadas no mapeamento, aquelas que a empresa considera essenciais. Os funcionários participantes devem ser orientados a responder, sempre, em relação aos concorrentes. Após obter os resultados individuais, é necessário compará-los com todos os resultados, para encontrar o consenso de respostas. Ao avaliar as competências organizacionais da empresa em relação ao concorrente, é possível identificar se o cenário de competências estabelecido para a organização está coerente. Caso seja identificada alguma inconsistência, é necessário fazer ajustes das competências organizacionais mapeadas.
Takahashi (2015), na p. 66, traz o modelo de um quadro com um dos aspectos a serem pesquisados, como o desempenho da empresa. Vejamos o exemplo no Quadro 1.
Vejamos outro exemplo: uma empresa que ao mapear as competências organizacionais identificou “foco no cliente” como uma entre as três mais relevantes, após a pesquisa com modelo do quadro, identificou que foco no cliente é força de alta competência, e, com essa constatação, fixou-a como uma de suas competências.
Portanto, esse modelo visa definir as principais competências organizacionais (entre duas a três competências). Porém, o processo de avaliação ainda não terminou, pois há mais uma etapa. Nessa última etapa, são definidos os recursos necessários para cada uma das competências. Takahashi (2015) diz que podem ser utilizadas duas metodologias ou visão baseada em recursos (VBR) ou a de Grant (1991), que classifica os recursos em seis diferentes tipos, como: humanos, financeiros, físicos, organizacionais, reputacionais e tecnológicos.
Vamos retornar ao exemplo acima, o da empresa que definiu como uma de suas competências o “foco no cliente”. Após essa definição, é preciso que a empresa identifique de quais recursos vai necessitar para que essa competência seja efetiva. Por exemplo: pode identificar que precisa de recursos financeiros para melhorar sua área de atendimento ao cliente e para treinar seus colaboradores. Esses recursos avaliados terão de fazer parte de seu orçamento, de suas ações.
É importante mencionar que a avaliação das competências organizacionais é um exercício, e não um julgamento (Takahashi, 2015, p. 71). Takahashi (2015, p. 66) diz que “a avaliação pode ser conduzida por uma pessoa, por uma equipe ou por um consultor especializado”
2. Avaliação das competências individuais 
Segundo Takahashi (2015, p. 71), “as competências individuais podem ser atestadas por meio da certificação de competências, um processo de avaliação que reconhece se as pessoas estão de fato tendo o desempenho esperado, definido pela organização”. Cabe reforçar que as competências são dinâmicas e podem mudar, tanto para melhor como para pior, por isso, devem ser reavaliadas, frequentemente (Takahashi, 2015, p. 69).
AULA 2
Tema 01: Competências individuais no mundo do trabalho
Vivemos em uma época de profundas transformações das relações dos indivíduos com as organizações e com o trabalho. O conhecimento é produzido, aplicado e disseminado muito rapidamente, a complexidade das atividades demanda maior qualificação por parte dos profissionais. É possível verificar que em alguns postos de trabalho as pesssoas deixaram de ocupar posições operacionais para se direcionarem para atividades que requerem renovação de conhecimentos a fim de promover ações inovadoras às organizações (Takahashi, 2005, p. 37). Ocorreram duas outras mudanças no mundo do trabalho e levaram as organizações ao modelo de competências. 
Essas mudanças foram: 
a) a noção do desenvolvimento de serviços visando atender às necessidades dos clientes internos e externos e 
b) a comunicação como necessidade para haver concordância sobre os objetivos organizacionais (Takahashi, 2015, citando Zarifian, 2001). 
Nesse cenário corporativo, no qual conhecimentos produzidos são disseminados facilmente, a redução de postos de trabalhos operacionais em razão da tecnologia, dando lugar a atividades mais complexas, a noção docliente e a necessidade de comunicações constantes trouxeram como consequência a necessidade de ampliar o perfil de competências dos profissionais.
As competências individuais no ambiente corporativo (como vimos no primeiro tema) são o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e entrega, as quais ocorrem por meio das ações dos colaboradores no contexto do trabalho e que agregam valor à organização. Tais competências podem ser direcionadas para áreas técnicas ou para áreas gerenciais, dependendo dos interesses de cada colaborador. 
Por exemplo: um engenheiro civil que tenha as competências técnicas mais desenvolvidas pode ter sua carreira profissional direcionada para a área técnica, com excelentes qualificações e remuneração, sem que tenha de assumir cargos de gestão, uma vez que não tem perfil para ser um líder. Um outro colaborador pode iniciar em uma organização em cargo técnico, por exemplo, como assistente de RH, porém, desenvolve o seu perfil de liderança e sua carreira profissional pode ser direcionada para atividades de coordenação ou de gerência e até de direção. Para que a noção de competências individuais no ambiente de trabalho se torne completa, faz-se necessário incrementar com um outro aspecto, que é a noção de complexidade. Para Takahashi (2015, p. 40), citando Fernandes (2006):
O nível de complexidade está relacionado ao grau de abstração exigido para que a decisão tomada seja correta e possa ser mantida a partir do intervalo de tempo entre a tomada de decisão e a possibilidade de avaliação dos resultados dela decorrentes.
Takahashi (2015, p. 40), citando Dutra (2004), diz que o nível de complexidade se altera em razão da posição ocupada por um profissional dentro da organização. Quanto maior for o nível de complexidade, maior será o nível de abstração. Profissionais em posições estratégicas, como as de direção, têm um alto grau de complexidade; por atuarem com toda a organização, as atribuições têm um baixo nível de padronização e as decisões envolvem alto grau de complexidade. Por outro lado, para profissionais em níveis operacionais, as atividades são menos complexas, mais padronizadas, os níveis de autonomia e decisão são menores. Os profissionais em posições táticas, como as gerenciais, de coordenação, analistas seniores, encontram-se entre esses dois pontos em relação ao nível de complexidade das suas atribuições. Dependendo da complexidade da área de atuação de uma organização, os seus produtos ou serviços podem ser mais inovadores e requerem alta tecnologia; esse tipo de empresa demanda profissionais com maior grau de qualificação e requer competências mais complexas. Essa nossa conversa abre discussões para o próximo tema: como as organização propiciam o desenvolvimento das compentências para seus colaboradores e como as pessoas podem, por elas mesmas, buscar desenvolver suas competências.
Tema 02: Desenvolvimento das competências individuais
A partir do momento em que a organização mapeou as competências individuais, e avaliou o desempenho dos colaboradores por meio dos métodos de gestão de desempenho utilizado, torna-se possível identificar em quais aspectos cada colaborador necessita se desenvolver. Lembram-se de que as competências são mapeadas para que seja possível identificar os gaps (lacunas) entre as competências demonstradas pelos funcionários e as requeridas pela empresa? Esse é o objeto do desenvolvimento das competências, a avaliação de desempenho identifica os gaps, assim, os colaboradores que precisam melhorar ou ampliar ou adquirir novas competências participam dos programas de treinamentos e desenvolvimento conduzidos pela área de RH da empresa. Em algumas organizações, com o programa de avaliação de desempenho, o gestor e o colaborador estabelecem um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI). Nesse PDI são definidas as ações de desenvolvimento de competências, o prazo para a realização de cada ação e os responsáveis por as tornarem viáveis. Algumas ações podem ser conduzidas em parceria com a área de RH, como os programas de treinamento e desenvolvimento; outras são ações conduzidas pelo gestor, pois este tem o papel de capacitar e desenvolver a equipe e as pessoas; há, ainda, outras, que são de responsabilidade do próprio colaborador, uma vez que a pessoa é a principal interessada em seu próprio desenvolvimento de competências.
Takahashi (2015, p. 38), comentando Zarifian (2001), diz que “as competências não podem ser impostas, uma vez que só são utilizáveis e se desenvolvem como consequência de uma automobilização”. Para a autora, é própria do indivíduo a motivação para desenvolver, mobilizar e fazer progredir as suas competências particulares. Por isso, para a autora, existem três elementos que compõem as competências, os quais são:
 iniciativa e responsabilidade do indivíduo em situações profissionais que se depara; 
 inteligência prática das situações, que se apoiam em conhecimentos adquiridos e transformados; 
 mobilizar outras pessoas em torno de uma determinada situação, compartilhar desafios e assumir responsabilidades (Takahashi, 2015, p. 38, comentando Zarifian, 2003).
A empresa pode mapear as competências, avaliar o colaborador, mas só a pessoa pode querer desenvolvê-las. Por mais que haja programa de qualificação a responsabilidade por adquirir, introjetar e transformar os conhecimentos em entregas cada vez mais complexas e que agregam valor à organização e à pessoa, é do próprio colaborador. Portanto, quando um profissional inicia suas atividades em uma empresa, precisa conhecê-la e estar consciente das competências requeridas por essa; caso não haja sintonia entre o perfil de competências da pessoa com as requeridas pela empresa, provavelmente ficará muito difícil para que esse profissional busque o seu desenvolvimento alinhado com o da empresa. Dutra (2004, p. 65) define “o desenvolvimento profissional de pessoa como a capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade”. Outro ponto que Dutra (2004) salienta para desenvolvimento de competências individuais “é a possibilidade de criar as bases para a conciliação de expectativas entre as pessoas e a organização”. A pessoa não é avaliada somente pelo cargo que ocupa, mas existe a possibilidade de relacionar, mais a longo prazo, a trajetória de carreira desse profissional dentro da organização; torna-se possível estabelecer com maior nitidez o papel que a própria pessoa assume em relação à gestão de seu desenvolvimento e de sua carreira e o papel da empresa como suporte ao desenvolvimento da pessoa. Dutra (2004, p. 65) diz que se torna possível construir um sistema de gestão do desempenho tendo como base a análise de quatro pontos, a saber:
 “análise das pessoas com base em sua individualidade 
 análise das deficiências individuais 
 análise da efetividade das ações de desenvolvimento 
 adequação das ações de desenvolvimento
Vamos analisar as diferenças entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. 
O treinamento está focado em identificar e solucionar as dificuldades atuais em relação às atividades requeridas pelo cargo que o colaborador ocupa. Portanto, treinar significa identificar o que colaborador necessita para melhorar sua performance em seu cargo atual. 
O desenvolvimento está direcionado a preparar os colaboradores para assumirem maiores responsabilidades, relaciona-se a possibilitar crescimento na carreira. Para Knapik (2012, p. 301), desenvolver pessoas representa incentivar o autodesenvolvimento, no qual o profissional busca renovar seus conhecimentos, suas habilidades e suas atitudes, preparando-se para assumir outros cargos ou posições a médio e longo prazo dentro da organização. Os programas de treinamento e desenvolvimento são processos de aprendizagem que provocam mudança e amadurecimento profissional e individual, agregando conhecimento, desenvolvimento de habilidades e atitudes. 
Cada nova aprendizagem gera uma nova lacuna no conhecimento, com isso, o treinamento e o desenvolvimento são processos contínuos e cíclicos (Knapik,2012, p. 302). Para Lotz e Gramms (2012, p. 169), “investir em treinamento e desenvolvimento é investir nos talentos que constituem a capacidade produtiva da organização”.
Tema 03: Categorias das competências organizacionais
Conforme estudamos na primeira alua, as competências organizacionais se referem à empresa como um todo, são as gerais, identificadas por meio do planejamento estratégico e da percepção dos colaboradores. Essas se diferem das individuais, que estão direcionadas aos profissionais; as organizacionais, porém, são relativas à empresa. Por outro lado, uma empresa entrega os seus produtos ou serviços aos seus clientes por meio das pessoas, portanto, as competências organizacionais, apesar de serem da empresa, mostram-se a partir do desempenho dos colaboradores que nela trabalham. Para melhor compreensão, vamos analisar a palavra categorias. 
Para Ferreira (1995, p. 136), categorizar é “colocar algo em categorias”. As categorias representam um determinado conjunto ou classes em que se distribuem os elementos de algo, são “espécies, natureza ou grupos” (Ferreira, 1995, p. 136). Podemos dizer que as competências organizacionais se encontram subdivididas em um conjunto de categorias da mesma natureza. 
Para Takahashi (2015, p. 25), as categorias idealizadas por Mills (2002) “dividem as competências em essencial, distintiva, organizacional, de suporte e dinâmicas”. A seguir, veremos o significado de cada uma dessas categorias
 Competência essencial: refere-se às atividades de alta competência, importantes para o nível corporativo, são a chave para a sobrevivência da organização e centrais em suas estratégias (Takahashi, 2015, p. 26 e Dutra, 2004, p. 25). 
 Competência distintiva: refere-se às atividades de alta competência que os clientes reconhecem como diferenciais em relação aos concorrentes e conferem vantagens competitivas (Takahashi, 2015, p. 26 e Dutra, 2004, p. 25).
 Competência organizacional ou das unidades de negócio: pequeno número de atividades-chave, entre três a seis, esperadas de cada unidade de negócios da empresa (Takahashi, 2015, p. 26 e Dutra, 2004, p. 25). 
 Competências de suporte: atividades que servem de suporte para outras atividades. Por exemplo: trabalho em equipe pode ter influência para a velocidade e a qualidade de muitas atividades (Takahashi, 2015, p. 26 e Dutra, 2004, p. 25). 
 Capacidades dinâmicas: condição da organização de adaptar, continuamente, as suas competências ao longo do tempo e às exigências do ambiente (Takahashi, 2015, p. 26 e Dutra, 2004, p. 25). Quando a organização mapeia suas competências, todas essas categorias devem ser consideradas. Torna-se necessário identificar aquelas que são chaves e estratégicas (essenciais), como o cliente a percebe (distintivas), o que é esperado para cada área de negócio (organizacional ou das unidades de negócio), as que darão suporte às demais competências (de suporte) e as que farão a empresa se mover em direção às mudanças (dinâmicas).
Dentre as categorias acima, Takahashi (2015, p. 26) ressalta a distintiva, por “tratar-se de uma competência avaliada pelos clientes”. Essa diz respeito ao que os clientes reconhecem como diferencial em uma empresa e dá a ela vantagens competitivas em relação às concorrentes. Vejamos um exemplo: uma empresa que atua no ramo hoteleiro mapeou suas competências, identificando como essenciais: inovar em serviços e transmitir conforto e bemestar aos seus hóspedes; os clientes, quando respondem à pesquisa de satisfação, consideram o hotel competente em excelência no atendimento. A competência distintiva desse hotel é a excelência no atendimento. Takahashi (2015, p. 27) diz que nem sempre uma “organização é reconhecida como competente pelos clientes em razão dos mesmos motivos pelos quais é reconhecida por seus gestores”. Por isso, a empresa precisa conhecer os clientes e como eles a veem, para que seja possível melhor definir suas competências. 
Há outra categoria de competências organizacionais, utilizadas por algumas empresas, que são as competências funcionais. Takahashi (2015, p. 27), citando Ruas (2005), diz que são “aquelas competências que envolvem as grandes funções ou processos da empresa”. As competências de gestão são consideradas como funcionais. Algumas empresas mapeiam as competências das lideranças, diferenciando-as das individuais, por entenderem a importância de líderes competentes. Vejamos um exemplo: uma empresa que adotou essa forma de mapear competências, definindo as de liderança (funcionais) como sendo: gerir pessoas, capacidade de inovar e foco em resultados. Com esse conjunto de ideias, concluímos este tema, as categorias das competências organizacionais.
Tema 04: Desenvolvimento das competências organizacionais
Estudamos no terceiro tema que as competências organizacionais se subdividem em categorias, sendo uma delas denominada de capacidades dinâmicas. 
Takahashi (2015, p. 27), citando Mills (2002), refere-se a ela como “a capacidade da empresa adaptar suas competências ao longo do tempo”. As empresas formulam as suas competências, mas, como já temos conversado, o mundo está em constante transformação, o que demanda readequação das estratégias organizacionais, portanto, as suas competências também se alteram para seja possível corresponder e antever as demandas, acrescentando caráter inovador aos seus produtos ou serviços. Takahashi (2015, p. 27) diz que “as mudanças são importantes para a criação do futuro da organização”. Assim sendo, as competências precisam acompanhar tais mudanças, e a forma desse acompanhamento é por meio do desenvolvimento delas, pois, senão, corre-se o risco de que fiquem obsoletas ou inadequadas ou pouco atrativas.
Dutra (2004, p. 111) diz que há dificuldade para a empresa perceber com precisão as ações necessárias para o desenvolvimento das competências organizacionais (assim como as individuais), não existe uma forma definitiva e testada para assegurar a efetividade de ações de desenvolvimento. Ainda, Dutra (2004, p. 111), citando Ruas e Antonello (2003), comenta que é preciso que o “acompanhamento do desenvolvimento seja feito com base na observação das estratégias de aprendizagem desenvolvidas pela organização”. Vamos abordar o tema aprendizagem organizacional na terceira aula. Para Takahashi (2015), citando Sanchez, Heene e Thomaz (1996), desenvolver as competências organizacionais tem como base a capacidade de uma empresa adaptar suas competências às novas demandas do mercado, equilibrar objetivos a curto, médio e longo prazo e empregar um conjunto de recursos para realizar as suas atividades. Para a autora, dessa forma, a empresa disponibilizará recursos para desenvolver novas competências, além de direcionar outros recursos para alavancar as competências existentes. Considerando a ideia acima, Takahashi (2015) apresenta três escalas para o desenvolvimento de competências:
 Manutenção de competências: manter em um estado efetivo as capacidades das ações atuais da empresa. 
 Construção de competências: criar ou adquirir mudanças significativas em relação à capacidade para desenvolver novas habilidades ou incrementar as existentes, a fim de que empresa atinja seus objetivos. 
 Alavancagem de competências: aplicar as competências existentes em novas oportunidades sem acarretar mudança de capacidades para atingir os objetivos. Significa aplicar competências já existentes em novas situações.
As competências são construídas, em um processo que pode durar muitos anos, e leva em conta a experiência e a maturidade da organização. Por isso, uma empresa não pode tomar como base as competências de outra, mas sim compreender seu negócio, seu cliente, o mercado em que atua, seus funcionários e suas estratégias corporativas.
Tema 05: Alinhamento entre competências individuais e organizacionais
Dutra (2004, p. 112) diz que o “calcanhar de Aquiles” da gestão de pessoas em organizações contemporâneas é a necessidade da contínua conciliação entre as expectativas das pessoas e as da empresa. Como vimos nos temas anteriores, a organizaçãoestabelece para si e para seus colaboradores um conjunto de competências, as pessoas que ingressam em uma empresa trazem o seu conjunto de competências. As competências organizacionais, segundo Dutra (2004), são decorrentes do processo do desenvolvimento organizacional, formam o patrimônio de aprendizagem de uma empresa, o qual fornece a ela vantagem competitiva no contexto em que está inserida. De outro lado, temos as pessoas com seu conjunto de competências. “Ao colocarmos organizações e pessoas lado a lado, podemos verificar um processo contínuo de troca de competências” (Dutra, 2004, p. 24).
Os colaboradores, ao realizarem suas atividades, colocam em prática as suas competências e por meio de suas entregas concretizam as competências organizacionais. A organização, ao possibilitar espaços para que as pessoas desenvolvam as suas competências, terá a possibilidade de alavancar e construir as suas competências. Porém, para esse processo de desenvolvimento contínuo de competências organizacionais e individuais, estas precisam caminhar na mesma direção, focar em objetivos bem definidos e ser do conhecimento de todos os integrantes da organização. Portanto, as competências individuais e as organizacionais devem estar alinhadas entre si para que as estratégias e os objetivos da empresa sejam alcançados. É preciso que haja convergência entre a visão da empresa com aquilo que ela e os funcionários realizam.
A organização necessita alinhar seus objetivos, definidos em seu planejamento estratégico, com as competências dos profissionais. O desempenho e a competitividade da empresa dependem desse alinhamento, assim como o desempenho do colaborador, pois tal alinhamento direciona as ações deste. Para Takahashi (2015, p. 44), a gestão por competência busca, justamente, esse alinhamento entre competências organizacionais e individuais. Gestão por competência será o tema de nossa terceira aula. 
Recapitulando tudo o que vimos, a organização define as suas competências, algumas serão as essenciais, outras das unidades de negócios, outras de suporte, outras dinâmicas; as essenciais precisam estar vinculadas às distintivas (aquelas percebidas pelos clientes). 
Lembram-se dessas categorias de competências? Vimos no terceiro tema desta aula. Essas competências precisam estar alinhadas com as que a empresa for definir para os seus colaboradores, caso contrário, os resultados tanto dos indivíduos como da organização ficam comprometidos, o que dificulta a gestão das pessoas e da empresa como um todo. A chave de sucesso para a gestão por competências é esse alinhamento. 
Takahashi (2015, p. 44) diz que a partir desse processo de alinhamento de competências “se encontra a aprendizagem organizacional, a qual permite criar novas competências individuais de forma circular”. Para demonstrar esse ciclo contínuo entre a definição das estratégias organizacionais, que gera a aprendizagem, e a definição das competências organizacionais, as quais geram a aprendizagem e as competências individuais, Takahashi (2015), segundo Fleury e Fleury (2004), apresenta uma figura ilustrativa, veja-a seguir.
Figura 1 - Estratégia, competências organizacionais e competências individuais
Essa figura demonstra a organização de forma sistêmica, uma vez que ela é um todo interligado, as estratégias influenciam as competências, que levam à nova aprendizagem e as competências desenvolvidas também alteram as estratégias, em fluxo cíclico e contínuo.
AULA 3
TEMA 1 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
A gestão por competências se mostra como uma opção interessante para as organizações que pretendem sair dos modelos tradicionais de gerenciamento empresarial. A proposta está em direcionar esforços para planejar, capacitar, desenvolver e avaliar os diferentes níveis de uma corporação, desde as estratégias organizacionais, as lideranças, os indivíduos e as equipes, em busca de melhoria de performance. Para Takahashi (2015, p. 57), “a gestão por competências pressupõe um alinhamento entre a estratégia organizacional, o desempenho e as competências organizacionais e individuais”. Takahashi (2015, p. 64), citando Leme (2005), diz que “gestão por competências é o processo de conduzir os colaboradores para atingirem as metas e os objetivos da organização através de suas competências técnicas e comportamentais”. Para Chiavenato (2003), é um programa sistematizado cujo objetivo consiste em definir os perfis dos profissionais produtivos, e, se esses estão adequados aos negócios da organização, o processo identifica os pontos de excelência e os gaps (lacunas), desenvolve ações para suprimir tais lacunas de forma a agregar aprendizado, com base em critérios objetivos e mensuráveis. Carbone (2005) diz que a gestão por competências surge em resposta ao cenário empresarial. 
Essa metodologia se apresenta como tentativa de respostas às seguintes questões:
 a necessidade de superação da concorrência em um mercado globalizado; 
 as exigências por agilidade, diferenciação e inovação; 
 as demandas de aprendizagem e de criação do conhecimento, para lidar com questões inéditas e surpreendentes que surgem a cada dia no contexto organizacional
Trata-se de uma metodologia de gestão moderna, focada em negócios, em mercado e para o cliente, além de privilegiar o desenvolvimento profissional permanente. Esse modelo está orientado para o desenvolvimento de competências e novos conhecimentos, fontes, por excelência, para a conquista da vantagem competitiva sustentável. Trabalha com o pressuposto de que o maior patrimônio das organizações são as competências dos seus funcionários (Carbone, 2005). Para Carbone (2005), ao implantar esse modelo de gestão, a empresa possibilita que todos os funcionários discutam e foquem as suas ações no que é fundamental para a qualidade do trabalho e para o crescimento sustentável da empresa. 
O modelo de gestão por competências, segundo Takahashi (2015, p. 62), pressupõe algumas etapas, a saber:
1ª etapa: formulação das estratégias organizacionais – por meio da definição da missão, visão, objetivos estratégicos e estabelecimento de indicadores de desempenho e de metas. 
2ª etapa: mapeamento de competências – por meio da identificação das competências organizacionais e individuais e da investigação das competências existentes. Após o mapeamento, identificam-se os gaps de competências para que seja possível planejar as ações de capacitação e de desenvolvimento. 
3ª etapa: Captação de competências – por meio de seleções externas de profissionais ou de alocações de funcionários em áreas ou atividades de suas competências. 
4ª etapa: Desenvolvimento de competências – por meio da definição dos mecanismos de desenvolvimento das competências organizacionais e individuais, para seja possível disponibilizar e orientar os diferentes tipos de desenvolvimentos necessários. 
5ª etapa: Acompanhamento e avaliação – por meio do acompanhamento dos resultados alcançados e da comparação entre os resultados alcançados com os esperados, tanto da organização como dos funcionários. 
6ª etapa: Retribuição – por meio do reconhecimento e da premiação de bom desempenho dos funcionários.
TEMA 2 – GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS
A partir da definição da empresa em implementar gestão por competência, cabe à área de RH adequar o funcionamento e os processos de gestão de pessoas com base em competências. Para Dutra (2004), esse modelo possibilita integrar gestão de pessoas ao propósito estratégico da organização por meio da discussão das competências organizacionais e das individuais, atrelando-as às práticas de gerir os colaboradores. Takahashi (2015, p. 103), citando Fernandes (2006), diz que “trata-se de um modelo que avalia o grau de competência humana na organização, tendo potencial, dessa forma, para contribuir com o desenvolvimento das competências organizacionais”. O modelo Gestão de Pessoas por Competências aponta para a necessidade de alteração das atribuições e das competências dos profissionais de RH. Para Ruano (2007, p. 14), o profissional precisa deixar de ser um especialistae passar a ter uma visão da estratégia, da estrutura e do estilo gerencial da empresa. Veja o Quadro 1, a seguir, o qual apresenta essas mudanças conforme aponta Ruano (2007), citando Ulrich (2001).
Para o autor, o RH assume a perspectiva de estrategista, o qual atua em múltiplos papéis, cuja função principal é se colocar como um parceiro da organização. Parceiro, pois, ao mesmo tempo em que define os interesses dos funcionários, busca o atingimento de metas da organização (p. 15). O propósito da área de RH com a gestão de pessoas por competências é adotar um enfoque sistêmico, suas atividades se estendem de gerir processos para uma postura proativa de busca de soluções para a gestão das competências dos colaboradores, alinhadas ao desenvolvimento organizacional. Os processos de gestão de pessoas, quando conduzidos por competências, possuem algumas características diferenciadas, as quais são (Takahashi, 2015, citando Amaral, 2008):
 Treinamento e desenvolvimento: permite reconhecer e desenvolver os atributos de competências. 
 Recrutamento e seleção: permite a construção e a recomposição de equipes eficientes e eficazes. 
 Avaliação de desempenho: possibilita que os mecanismos de avaliação e feedback sejam fundamentais para a evolução dos colaboradores. 
 Carreira e sucessão: permite que a carreira ocorra segundo critérios que agregam valor à organização, estando de acordo com as competências dos colaboradores. 
 Segurança e saúde ocupacional: contribui para que a empresa se torne mais apta a reconhecer e assumir suas responsabilidades junto às leis trabalhistas e à qualidade de vida do colaborador. 
 Relações trabalhistas: possibilitam remunerar o indivíduo por suas entregas, de forma organizada e documentada, o que garante à empresa respaldo perante as leis trabalhistas. 
 Remuneração: permite associar a remuneração ao desempenho, premiando os profissionais que se mostram mais competentes
Muitos modelos estão sendo desenvolvidos para que o RH exerça, de fato, papel estratégico, como é caso das consultorias internas, das equipes autogerenciáveis, das avaliações de desempenho baseadas em feedback 360o , Learning Organizations (Organizações de Aprendizagem), entre outros (Ruano, 2007).
TEMA 3 – SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
A seleção de pessoas é o primeiro processo de RH que passa por transformações com a implantação do modelo de gestão por competências. A atração de pessoas, tanto interna quanto externa, precisa identificar os profissionais com as competências adequadas à organização. 
A seleção é um sistema de comparação e escolha, para uma tomada de decisão:
 comparam-se as competências requeridas pela organização e pelo cargo em aberto com as competências demonstradas pelos candidatos. 
 escolhe-se pelo candidato cujas competências profissionias estejam alinhadas às exigidas pelo cargo, pela organização e pela equipe de trabalho.
O processo de seleção deve observar os conhecimentos, as habilidades técnicas e as atitudes (competências comportamentais) ao fazer a composição do perfil profissional dos candidatos (Lotz e Burda, 2015, p. 126). Para as autoras, o “perfil é o conjunto de características de um indíviduo, que, quando analisado sob à ótica de mercado, remete aos pré-requisitos que o candidato deve apresentar para ocupar determinado cargo” (Lotz e Burda, 2015, p. 127). Fazem parte do perfil profissional de um candidato as três dimensões das competências: “1) o saber fazer; 2) o saber ser; 3) saber agir” (Lotz e Burda, 2015, p.127). A seleção por competências busca observar, ainda, as entregas dos candidatos. Você se recorda de que vimos na Aula 1 o conceito de entregas de competências? Relembrando: entregas são as ações efetivas que o colaborador realiza, as quais agregam valor à organização (Dutra, 2004). 
Portanto, a seleção deve observar o candidato em relação as suas experiências anteriores, para identificar se suas ações agregam valor em suas atividades. Você deve estar se perguntando: como fazer isso? E uma pessoa que está buscando seu primeiro emprego, como saber sobre suas entregas?
Para analisarmos esses dois pontos, vamos abordar uma das técnicas de seleção: a entrevista com foco em competências. Lotz e Burda (2015, p. 174) dizem que se trata “da modalidade de entrevista que explora as competências específicas exigidas para o desempenho adequado do conjunto de funções requeridas pelo cargo”. Para as autoras, o ponto chave para realizar com êxito uma entrevista desse tipo é saber quais são as competências organizacionais e as competências requiridas para os profissionais que ocupam aquele cargo (Lotz e Burda, 2015, p. 176). Esse tipo de entrevista tem por objetivo detectar as competências relevantes para o desempenho das atividades e para a adaptação à empresa. Cada cargo tem suas especificidades, segundo Lotz e Burda (2015, p. 183), por essa razão a entrevista deve enfocar as necessidades do cargo e da empresa, as perguntas devem obter informações que sejam relevantes e agregadoras em relação às competências que se pretende observar no candidato.
Lotz e Burda (2015) dizem que as perguntas feitas na entrevista devem ser abertas, específicas e buscar analisar as situações vividas pelo candidato, como este agiu e quais resultados obteve. Voltamos a nossa questão: e se a pessoa está buscando seu primerio emprego? As perguntas podem ser direcionadas, por exemplo, às experiências como estudante, aos trabalhos escolares mais relevantes e aos resultados alcançados. Lotz e Burda (2015, p. 183) apresentam interessante técnica de entrevista que utiliza as “perguntas em SAC”, esse estilo de pergunta estimula o candidato a estruturar suas “respostas em CAR”. As “perguntas em SAC são abertas e deixam claro onde a situação aconteceu, quais foram as ações tomadas e as consequências trazidas pelas ações” (Lotz e Burda, 2015, p. 183).
As “respostas em CAR instigam o candidato a informar o contexto, a ação e o resultado” (Lotz e Burda, 2015, p. 184). Veja o Quadro 2, o qual apresenta uma síntese dessa técnica de entrevista.
Vejamos exemplos de perguntas SAC: 
 Comente qual foi projeto mais relevante que desenvolveu, qual sua participação no projeto e qual resultado trouxe para a empresa e para seu setor. O que você aprendeu com esse projeto? Faria algo diferente? 
 Comente sobre uma situação de conflito que vivenciou, como foi a situação, o que você fez e quais os resultados dessa situação. 
 Relate um fato com o qual teve dificuldade para lidar, como foi a sua atuação, quais os envolvidos e como foi resultado final. O que você aprendeu com esse fato? Esse estilo de pergunta solicita ao candidato que busque respostas completas, assim, torna-se possível identificar, também, as suas entregas, não só seus conhecimentos, habilidades e atitudes.
TEMA 4 – REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
A organização, ao alinhar seu sistema de remuneração com base em competências, possibilita ao colaborador, ao ampliar suas entregas e ao desempenhar atividades mais complexas, obter melhor remuneração. Chiavenato (2014, p. 246) diz que nesse tipo de remuneração o colaborador é direcionado para desenvolver as competências requeridas para o cargo, ampliando sua capacidade e sua vontade de aprender novas atividades, novas tecnologias e as mudanças na estrutura organizacional. O acesso a novos aprendizados cria oportunidades de crescimento vertical na carreira, além de possibilitar espírito de equipe, retenção dos talentos e melhoria de produtividade.
Silva (2005, p. 168) comenta que “remunerar por competência é o grande desafio”; as organizações remuneram por cargos, porém, considerando o cenário atual, é preciso evoluir para remunerar as pessoas. Para Paschoal (2006, p. 121), a missão fundamental da remuneração por competências é levar as pessoas a uma capacitação suficiente para responder a um ambiente mais complexo dos negócios e alinhar, de forma mais direta, a remuneração com os objetivos estratégicos da organização. Para o autor (2006, p. 123), as organizações que adotam uma estratégia de remuneração nessa lógica precisam:definir um elenco de competências que consideram essenciais para o seu negócio no presente e no futuro; 
 adequar sua estrutura de cargos, para que esta seja a mais flexível, servindo como referência para carreiras;
 conduzir seu sistema de avaliação de desempenho com base nas competências elencadas; 
 assegurar a capacitação das pessoas nessas competências; 
 criar ferramentas para avaliar a efetividade dessa capacitação; 
 ajustar os critérios de remuneração, não mais para contemplar o conjunto responsabilidades, mas, sim, o conhecimento assimilado e aplicado
A Quadro 3 apresenta uma comparação entre o método tradicional de remuneração e a remuneração por competências. 
Quadro 3 – Comparação entre os métodos de remuneração
À medida que o colaborador adquire as competências requeridas pela organização para o exercício de suas atribuições, a remuneração deve refletir essa aquisição de novas competências. Com isso, o colaborador tende a se tornar um profissional mais flexível, capaz de desempenhar múltiplas atividades, de desenvolver compreensão mais ampla dos processos e uma visão sistêmica de sua contribuição para a organização.
TEMA 5 – GESTÃO DE CARREIRA POR COMPETÊNCIAS
Para iniciarmos este tema, vamos primeiro falar sobre carreira. A carreira representa o percurso do colaborador dentro da organização, tem início com o ingresso deste por meio do processo seletivo, passa por todo o desenvolvimento profissional e se estende até a aposentadoria; para alguns a carreira continua mesmo depois de aposentado (Chiavenato, 2009, p. 20). Para o autor, “a carreira se refere à totalidade de cargos desempenhados durante a vida de trabalho de uma pessoa”. Para Robbins (2005, p. 459), a “carreira é definida como um padrão de experiência profissional que se estende por toda a vida de um indivíduo”. Dutra (2004, p. 78) aponta que “as carreiras podem ter vários desenhos e naturezas diferentes”, em razão das entregas exigidas pelas organizações e pelo mercado. 
O autor aponta três categorias de carreiras. 
O Quadro 4 demonstra as categorias de carreira e sua definição.
A gestão de carreira por competências possibilita à organização desenhar a trajetória profissional de seus colaboradores. Essa trajetória deve buscar agregar atribuições e responsabilidades que demandem o desenvolvimento de competências e entregas mais complexas, possibilitando que os colaboradores vislumbrem acessos a cargos, remunerações e áreas que enriqueçam seus papéis profissionais. Para que seja conduzida de forma adequada, a gestão de carreira deve estar alinhada às estratégias organizacionais. Para Dutra (2004, p. 79), cada uma das carreiras (operacionais, profissionais e gerenciais) dentro da organização pode ser caracterizada como um eixo de carreira, ou seja, como um conjunto de referências que servirá de balizador para o desenvolvimento dos colaboradores. Para o autor, a empresa deve definir as principais competências para cada um dos seus eixos de carreira; assim, cada eixo terá o seu conjunto próprio de competências (Dutra, 2004, p. 80). 
À medida que o colaborador se desenvolve e faz entregas que superam as expectativas do seu eixo de carreira, poderá ter acesso a outra carreira. Por exemplo, um colaborador que se encontra no eixo operacional, ocupando o cargo de auxiliar de produção, mas que desenvolveu suas competências, fez uma faculdade de Gestão de RH, pode migrar para a carreira profissional e vir a ocupar um cargo de analista de RH. Para Takahashi (2015, p. 92), “a ascensão de uma pessoa a níveis mais altos e complexos está vinculada ao seu amadurecimento, pois exige dela capacidade mental, experiência, compreensão do mundo e resistência mental superior”. Como é preciso haver relação harmônica entre a capacidade do colaborador e a complexidade do trabalho, o indivíduo precisa querer identificar e desenvolver as suas competências. Por outro lado, a organização, para reter seus talentos, precisa implantar estratégias que possibilitem a evolução do colaborador. Com isso, a organização está garantindo a melhoria contínua de seu posicionamento no mercado em que atua.
Para Knapik (2012, p. 250), as organizações precisam proporcionar as ferramentas e os meios para o desenvolvimento da carreira, dar o pontapé inicial e o apoio, mas é o indivíduo que deve desejar assumir a responsabilidade sobre sua carreira e gerenciá-la. Chegamos ao final de mais uma aula. Para a próxima, vamos analisar mais um processo de RH que precisa ser readequado ao modelo de gestão de pessoas por competências, o qual será a avaliação de desempenho.
OBS. 
SAC: SITUAÇÃO, AÇÃO, CONSEQUENCIA
As Ações que tomou dentro da situação. As Consequências atingidas através das ações. Encontramos aqui três palavras de extrema importância, que forma a sigla “SAC” (situação, ação e consequência). 
Todas as perguntas Comportamentais devem ter um “SAC” completo.
AULA 4
Tema 01: Avaliação de desempenho por competências
Líderes empresariais, durante períodos de crise econômica, confiam em alavancadores de melhoria de negócios. Ações como: corte de custo, definições de metas agressivas. Não apontam a avaliação de desempenho como possibilidade de melhoria nesses períodos de crise;
• 90% das empresas não conseguem alinhar a gestão de desempenho à sua estratégia e cultura;
• 40% dos gestores não conseguem utilizar com eficácia a gestão do desempenho;
• 52% dos líderes das empresas de hoje veem a gestão do desempenho como um dos principais impulsionadores do desempenho de negócio.
A avaliação de desempenho é um importante instrumento de gestão para o modelo por competências. Mapeadas as competências organizacionais e as individuais, faz-se necessário avaliar se o desempenho efetivo dos colaboradores está em sintonia com as competências mapeadas. É por meio da avaliação de desempenho que se visualizam os gaps de competências. Com os resultados das avaliações, a organização tem a oportunidade de planejar ações para capacitar e desenvolver as competências dos colaboradores, de acordo com as necessidades evidenciadas. Muitas vezes, como resultado da avaliação de desempenho, identifica-se a necessidade de colaboradores passarem pelo processo de coaching, principalmente, para os líderes. 
Conduzir a gestão do desempenho é uma trajetória que demora tempo para dar frutos. Avaliar o desempenho possibilita o compromisso dos colaboradores com o desenvolvimento de suas competências e com seus resultados, contribui para que estes obtenham informações claras e coerentes sobre o que é esperado deles e como estão desempenhando as suas atividades. Para Knapik (2012, p. 237), a avaliação de desempenho é “um processo dinâmico, constante e representa um importante meio para identificar e resolver problemas de desempenho, objetivando uma melhoria contínua e a qualidade nas relações”. Todo colaborador precisa receber feedback ou retorno a respeito de seu desempenho, pois precisa saber se está ou não no caminho certo. É necessário, ainda, alinhar expectativas de atuação, identificar necessidades de mudanças de comportamento, de atitudes, aquisição de novas habilidades ou melhorar o nível de entregas. A avaliação de desempenho busca reduzir incertezas, possibilitando ao gestor deixar claro aos colaboradores e à equipe o que é esperado do desempenho de cada um.
Para Chiavenato (2010, p. 241), “a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento”. Para Knapik (2012, p. 238), a avaliação do desempenho tem como finalidade:
 estabelecer o desempenho e os resultados esperados dos colaboradores; 
 alcançar maior comprometimento dos colaboradores para estimular a produtividade; 
 servir como ferramenta de apoio para a tomada de decisão quanto a remanejamento interno, dispensa e identificação de potencial; 
 alinhar esforços e expectativas para alcançar resultados; 
 identificar os incentivos mais adequados para motivar oscolaboradores; 
 melhorar e incentivar a comunicação; 
 proporcionar feedback para o avaliado, dando-lhe um retorno sobre seu desempenho e comportamento; 
 contribuir para identificar necessidades de treinar os colaboradores; 
 favorecer um clima de confiança e motivação.
A ferramenta para avaliar desempenho é desenvolvida pela área de RH, que define a forma como será conduzido o processo, treina os gestores avaliadores e os colaboradores para seu adequado funcionamento. 
O objetivo principal está centrado nas competências desejadas pela organização. Para avaliar o desempenho, é preciso:
 identificar quais são as competências organizacionais e individuais; 
 definir e acordar entre o gestor e os colaboradores quais objetivos são esperados para o desempenho das atividades e o nível das entregas; 
 estabelecer um diálogo claro, cuidadoso e sincero entre o gestor e o colaborador; 
 acompanhar sistematicamente o desempenho, os resultados e o comportamento acordados entre gestor e colaboradores.
TEMA 2 – COACHING E O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
O coaching pode ser entendido como um facilitador do desenvolvimento, pois oportuniza à pessoa reflexões sobre questões relacionadas a quem ela é, quais suas competências, o que sente prazer em realizar, como focar seus objetivos, como estabelecer metas plausíveis, quais recursos estão envolvidos em seus objetivos, entre outras. Coaching é definido como um processo, pois está constituído por um conjunto sequencial de procedimentos e ações que objetiva atingir as metas do desenvolvimento de competências das pessoas. Por ser um processo, tem começo, meio e fim, portanto, transcorre em um período de tempo. Pode-se dizer que o coaching é uma parceria que envolve dois ou mais indivíduos, que decidem colaborar para atingir determinado fim (Da Matta e Victoria, 2012). Lotz e Gramms (2014, p. 17) dizem que “o coaching é um processo que estimula reflexões para potencializar o desempenho e o aprendizado de um indivíduo, promovendo o desenvolvimento pessoal e profissional”.
Oliveira (2012) aponta que o coaching é uma atividade de consultoria, com uma abordagem confidencial, que se desenvolve entre o consultor – coach – e a pessoa que está buscando seu desenvolvimento pessoal ou profissional – coachee. Para Da Matta e Victoria (2012), o coaching é um processo que visa aumentar o nível de resultados positivos de indivíduos, times ou empresas por meio do uso de técnicas e ferramentas conduzidas por um profissional habilitado – o coach – em parceria com o cliente – o coachee. 
A Figura 1 elucida uma sessão de coaching, demonstrando as pessoas envolvidas. 
Figura 1 – As pessoas envolvidas no processo de coaching
Esse processo tem se mostrado efetivo para elevar o nível de desempenho, aumentar o autoconhecimento, os resultados, otimizar estratégias de pensamento, sentimento e decisão, focar em ações e aprendizados, propiciando melhoria contínua e conquistas de novos resultados. Para Oliveira (2012), o foco do coaching deve ser, sempre, o desenvolvimento pessoal e profissional; as técnicas utilizadas devem considerar em igual intensidade o desenvolvimento de comportamentos, habilidades e atitudes das pessoas. Por isso, requer um elevado nível de formação do coach.
O coaching propicia mudanças e contribui para estabelecer formas de como efetuá-las, mas parte do princípio de que a responsabilidade pelas mudanças deve ser assumida pela coachee, pois é ele quem está buscando atingir seus objetivos (Da Matta e Victoria, 2012). O coach, como diz Lages e O’Connor (2004), é um mágico da mudança, apanha suas cartas (metodologia) e ajuda o coachee a obter uma mão melhor, ou, às vezes, a mudar as regras do jogo, ou a encontrar um melhor jogo. O coach, por ser um profissional treinado, ajuda o coachee com técnicas e ferramentas, ouvindo-o e fazendo perguntas adequadas, com as quais se pode mapear a vida atual do coachee para identificar pontos de atenção e traçar um planejamento estratégico pessoal ou profissional.
TEMA 3 – O PROCESSO DE COACHING
O coaching existe desde a década de 1960 para o campo pessoal e desde a década de 1980 para o campo corporativo (Da Matta e Victoria, 2012). Vem evoluindo em diversas abordagens, a exemplo de objetivar a aquisição de competências técnicas ou comportamentais, aumentar a performance de indivíduos, times ou empresas, ou ainda desenvolver carreiras (Da Matta e Victoria, 2012). Com essa evolução, tornou-se um campo de trabalho.
Para atuar como coach, o profissional precisa passar por um processo longo de formação, existem diversas instituições que pesquisaram e desenvolveram metodologias específicas. A origem da palavra coach encontra-se na língua inglesa e é húngara (kocsi). Kocs é uma cidade da Hungria que liga Viena (na Áustria) à Budapeste (capital da Hungria). No século XV, passou a produzir carruagens, cobiçadas por seu conforto, as carruagens de Kocs, chamadas de kocsi (Celestino, 2011). A palavra coach possui vários significados. Um deles: veículo para transporte de pessoas, originalmente carruagens, mas hoje alguns vagões de trem e tipos de ônibus são chamados de coaches. Técnicos ou treinadores de profissionais também são denominados coaches. No século XVII, o coach era um tutor que guiava as crianças pelos campos do conhecimento (em analogia às carruagens inglesas que carregavam as famílias pelos campos ingleses). Disse-se também que famílias ricas em longas viagens pelo interior da Inglaterra levavam servos que liam em voz alta para as crianças no interior das carruagens (coaches). Ao se referirem a essa forma de aprendizagem, dizia-se que as crianças haviam sido coached (“instruídas dentro da carruagem” – em tradução livre). A partir das primeiras décadas do século XX, as universidades americanas passaram a chamar os instrutores de atletas de esportes coletivos dessa forma (Celestino, 2011).
Ao analisarmos a origem da palavra coach, podemos fazer uma analogia como se a vida fosse uma viagem, para a qual a pessoa contasse com o apoio de um coach, o qual teria o papel de, em algum período dessa viagem, mostrar a estrada que a pessoa está seguindo, alertar sobre a necessidade de alterar a direção, dar suporte na decisão de como acessar novos rumos e contribuir com o coachee para que persista em continuar no novo caminho. O coaching não pode ser confundido com treinamento ou aconselhamento ou terapia ou autoajuda ou mentoring, pois segue princípios diferentes. É uma parceria em que o coach contribui com o cliente (coachee) para atingir o melhor em sua vida e produzir os resultados que ele quer para si como pessoa e/ou como profissional. O propósito do coaching visa contribuir para que o coachee identifique a maneira como ele quer e suporta se transformar para melhorar os resultados em sua vida (Lages e O’Connor, 2004).
Observa-se que hábitos arraigados são os principais dificultadores do desenvolvimento. Ações e pensamentos bem estruturados e mantidos por tempos fixam modelos mentais e formas de ser. Para Lages e O’Connor (2004), todos os hábitos são importantes, as pessoas organizam seu meio em torno deles, do contrário não se tornariam hábitos, mas os tempos mudam, a vida toma outro rumo e um hábito que fazia sentido em um momento, em outro, pode não mais servir aos propósitos daquela fase.
É importante que o coaching esteja focado em resultados, os quais são previamente negociados e estabelecidos entre o coach e o coachee. O modelo proposto por Da Matta e Victoria (2012) identifica sete passos sistêmicos, os quais são:
 Primeiro passo – busca despertar no coachee a conscientização quanto à sua responsabilidade pelos resultados que vem obtendo em sua vida, pela necessidade de se comprometer com o processo de mudança para melhorar seus resultados e pela importância de se desenvolver senso de prioridade em relação ao processo de coaching. Torna-se importante que a meta seja assumida pelo coachee e que tenha consciência que terá de entrar em ação para alcançá-la. 
 Segundo – possibilita ao coachee avaliações de seu perfil de competências,as quais exploram o seu autoconhecimento para que busque entender sua situação atual. Essas informações subsidiam opções e insights para implementar o próximo passo. 
 Terceiro – é o de planejamento, em que se estabelece o foco e se estrutura uma linha de ação que seja capaz de conduzir o coachee em direção aos objetivos por ele estabelecidos. Nessa fase, define-se aonde o coachee quer chegar. 
 Quarto – tem início o ciclo de transformação, no qual o coachee começa a agir e implementar o que foi combinado na fase anterior. 
 Quinto – as ações são reforçadas, busca-se a construção e o desenvolvimento de novos comportamentos, competências e a eliminação de interferências ou crenças limitantes. 
 Sexto – possibilita medição e avaliação de resultados, na qual é possível fazer correções de rotas. 
 Sétimo – é a última etapa, possibilita percepção do aprendizado e da melhoria contínua.
OBS.GOOGLE: Coaching é uma palavra em inglês que indica uma atividade de formação pessoal em que um instrutor (coach) ajuda o seu cliente (coachee) a evoluir em alguma área da sua vida.
Esse modelo proposto por Da Matta e Victoria (2012) possui elementos necessários para garantir a estrutura do coaching, a qual segue um ciclo continuo de: 
a) gerar foco, que significa definir aonde o coachee quer chegar; 
b) dar ênfase em ações, pois é por meio de ações que resultados são gerados;
c) acompanhar, avaliar e medir resultados, pois isso permite ao coach verificar o progresso do coachee e identificar o que precisa ser modificado e d) melhoria contínua, pois, uma vez que o coachee desenvolveu foco, entrou em ação e avaliou resultados, o coach o ajuda a refletir sobre seu aprendizado. Essa reflexão é decisiva para que o coachee se torne capaz de gerar recursos que lhe permitam seguir no caminho de evoluir mesmo depois que o coaching for encerrado.
TEMA 4 – COACHING E O AUTOCONHECIMENTO
A literatura contemporânea chama de autoconhecimento o processo de se conhecer, a necessidade de ter alguma noção de quem você é (Jones e Goffee, 2006). Essa necessidade das pessoas de saber sobre si e sobre suas histórias pertence ao ser humano desde Sócrates (Filósofo Grego – 470 a 399 a.C.). 
Quando em uma de suas famosas frases ele diz: “conhece-te a ti mesmo”, traz à tona à sociedade da época que o filósofo, ao estudar sobre o ser humano, precisava também se conhecer. O autoconhecimento consiste em fornecer à pessoa conhecimentos psicológicos que lhe possibilitem educar a si próprio, como propõe Jung (1986). Para o autor, significa desenvolver ativamente a cultura da educação de si próprio, a qual é obtida pela observação crítica de si mesmo. Autoconhecimento é aquele saber que a pessoa desenvolve a seu próprio respeito. Refere-se às histórias que o indivíduo constrói sobre sua vida, nas quais se delineiam como se relaciona, como ele é e o que ele é.
É importante acrescentar à vida diária ocasiões para reflexão, pois isso possibilita que a pessoa analise suas atitudes nos diversos momentos do seu cotidiano, e o coaching propicia esse momento de reflexão. Para Barcellos (2010, p. 7), “contamos histórias e somos as histórias que contamos. Mais que isso, somos a maneira como contamos nossa história”. 
O autoconhecimento está muito atrelado à percepção que a pessoa tem sobre a maneira como foi construindo sua identidade ao longo da vida e a forma como fala a seu respeito. Conhecer a si próprio é um processo, não termina nunca, pois a vida está em constante mudança e sempre coloca a pessoa diante de algo novo que vai requerer construir uma nova identidade para lidar com a situação. A falta de autoconhecimento pode levar a pessoa a se decepcionar com sua vida tanto pessoal como profissional, por exemplo: pode escolher uma carreira para a qual não tem perfil. Para Jones e Goffee (2006, p. 24), “quando se trata de conhecer e exprimir seu verdadeiro eu, é mais fácil falar do que fazer”. Os autores comentam que no ambiente de trabalho é mais difícil para a pessoa se expressar livremente. Fator este perceptível em ambientes corporativos, nos quais as pessoas têm receio de insucesso e inibem seu autêntico jeito de ser. Durante a vida diária, é importante que a pessoa deixe tempo para ela mesma, mas um tempo de qualidade, para que a consciência do autoconhecimento possa acontecer; o coaching se mostra como esse espaço de autoconhecimento e de autopercepção.
TEMA 5 – COACHING E O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
Para Jung (1986, p. 61), “ninguém, absolutamente, ninguém está com sua educação terminada ao deixar a escola”. 
Essa consideração do autor aponta-nos que o desenvolvimento é contínuo, a cada ciclo, novas formações devem ser acrescentas ao profissional que busca se manter atualizado. 
Para Dutra (2002, p. 101), “é a capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade”. O autor complementa essa ideia ponderando que atrelar desenvolvimento somente à complexidade não é suficiente, faz-se necessário atrelá-lo à direção e ao foco. Desenvolvimento implica estar preparado para atuar em ambientes mais complexos, porém, como vimos em Dutra (2002), a pessoa precisa ter um direcionamento para o desenvolvimento que vai buscar em sua vida profissional.
Um dos desafios para a pessoa, nesse cenário volátil em que vivemos no século XXI, está em orientar seu desenvolvimento de forma que faça sentido para a trajetória profissional que busca trilhar. Todo desenvolvimento implica reconhecer talentos, e esse é outro ponto importante para o crescimento profissional. Talentos, para Buckingham e Clifton (2008), são os pontos fortes de uma pessoa, são as atividades que ela pratica habitualmente e que faz bem, agregando valor ao meio. Para os autores, uma pessoa jamais será talentosa em todas as dimensões humanas. O importante é identificar e se concentrar em seus pontos fortes. O que não significa ignorar os pontos fracos, mas administrá-los. Muitas vezes, desenvolver-se implica romper padrões estabelecidos para adotar outras formas de olhar para seus talentos. No coaching a pessoa aprende a cuidar de seu desenvolvimento profissional, assume a responsabilidade por sua evolução, adota um a postura voltada à aprendizagem contínua. Ela mesma busca condições para sua evolução e se questiona para melhorar sua performance. Compromete-se em conhecer outras possibilidades, em aprender conceitos diferentes, gerando em si mesma uma curiosidade natural. Mas, para isso, é necessário que a pessoa sinta vontade e tenha iniciativa. Desenvolvimento profissional está diretamente atrelado ao conceito de competência.
No processo de coaching, algumas ferramentas objetivam mapear as competências do coachee, para que avalie a aderência de sua escolha profissional com suas competências e também para que identifique os seus gaps de competência. Ao identificá-los, torna-se possível estabelecer objetivos e metas a serem traçados para que o coachee possa se focar na busca de capacitação alinhada ao seu planejamento de vida e de carreira, no sentido de minimizar as lacunas identificadas. Todas as pessoas têm uma carreira, esteja ou não em uma atividade remunerada. Os trabalhos desenvolvidos durante um período de tempo podem se constituir em uma carreira, seja em um emprego formal ou em estudos ou em atividade autônoma ou em trabalhos voluntários, o caminho que uma pessoa percorre ao longo de toda sua trajetória de vida é a sua carreira. Alguns fazem sua carreira como profissional liberal. Outros a constroem em uma organização. A escolha por uma carreira influencia o indivíduo em todos os aspectos de sua vida. 
Para fazer a escolha certa e construir uma carreira sólida, é preciso que a pessoa tenha uma visão clara do mercado em que pretende atuar. É importante que a pessoa reconheça quais expectativas tem em relação a esse caminho profissional. Cada um deve se empenhar para construir a sua própria carreira, fazendo uma avaliação criteriosa a respeito de suas necessidades, de seus interesses e de seus objetivos. É fundamental perceber seus talentos, conhecer-see mensurar quais são suas competências para que possa competir em um mercado exigente como este em que vivemos. Carreira está intimamente relacionada com competências, desenvolvimento profissional e autoconhecimento. Os profissionais que desejam se destacar em sua profissão devem buscar seu aperfeiçoamento contínuo e possuir metas bem definidas. Para isso, é importante que o profissional se conheça. Sem perceber quem ele é, como saberá o caminho profissional que tem talento para trilhar? Para uma pessoa direcionar o seu crescimento profissional, é importante analisar sua missão de vida. Missão de vida se refere à clareza de propósito, que significa delinear: o que é importante para ela, o que deseja ser, em que acredita, para que ou para quem trabalha.
AULA 5
TEMA 1 – APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Takahashi (2015, p. 125), citando Bitencourt (2001), propõe que “aprendizagem organizacional refere-se a como a aprendizagem na organização acontece, isto é, as habilidades e processos de construção e utilização do conhecimento”. Portanto, a aprendizagem organizacional representa as transformações na forma de funcionar de uma empresa. Toda corporação precisa se adaptar e promover mudanças em sua estrutura, em suas relações com os clientes, fornecedores, concorrentes, com o meio e até mesmo com os funcionários. As empresas aprimoram as suas habilidades, alteram seus processos para melhor desenvolver seus serviços ou produtos e se utilizam de seus conhecimentos de forma mais ampla e sistêmica. Existem empresas que têm dificuldade com a aprendizagem, e estas costumam ser empresas tradicionais, às vezes, envelhecidas, burocráticas, pouco inovadoras e com processos rígidos. Takahashi (2015) aborda cinco focos fundamentais a serem observados por organizações que cultivam a aprendizagem, os quais são: 
 processo: refere-se ao conjunto de atividades desenvolvido em cada área de empresa. Os processos precisam estar, constantemente, atualizados para que se mantenham eficazes; 
 transformação: refere-se às mudanças que a empresa precisa implementar em razão das inovações requeridas pelo mercado, pelo cliente e pela própria empresa; 
 grupo: refere-se às equipes que compõem as diferentes áreas da empresa. A aprendizagem organizacional enfatiza um conjunto alinhado de colaboradores, privilegiando o trabalho e os resultados em equipe; 
 criação e reflexão: referem-se à capacidade de as empresas repensarem sobre sua forma de funcionamento, para, então, criarem e se reinventarem, sob a ótica da inovação e da conscientização; 
 ação: refere-se aos passos dados pelas empresas em direção a agir e de acordo com novos conhecimentos adquiridos sobre seu jeito de funcionar.
Takahashi (2015, p. 125), citando Bitencourt (2001), comenta que as novas descobertas e a memória organizacional são dois componentes importantes da aprendizagem organizacional. Novas descobertas apontam para a visão de futuro da empresa, para a necessidade de inovação e de transformação. 
A memória organizacional faz parte da cultura, representa todo o conhecimento e a história vivida pela empresa. A memória está associada à capacidade de reflexão da empresa, e as novas descobertas estão associadas à transformação e à criação. Memória e novas descobertas possibilitam ações coerentes, processos bem estruturados e equipes atuando em sinergia. Todos esses pontos compõem a aprendizagem organizacional. 
Antonello (2005), citado por Takahashi (2015, p. 129), agrega mais dois pontos à aprendizagem organizacional, os quais são:
 situação: a aprendizagem ocorre em uma dada situação ou em função da atividade ou do contexto ou da cultura. Esse tipo de aprendizagem se caracteriza por ser informal;
 cultura: a aprendizagem está baseada em história compartilhada, a qual dá sentido às experiências vividas pela empresa.
A aprendizagem organizacional está intimamente vinculada à forma como a empresa conduz a gestão do conhecimento – vamos trabalhar esse tema na Aula 6. A gestão do conhecimento diz respeito às práticas adotadas pela empresa em relação ao gerenciamento de seus conhecimentos.
TEMA 2 – APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM
Para Senge (2012, p. 28), à medida que o mundo se torna interconectado e os negócios se tornam mais complexos e dinâmicos, torna-se mais fácil aprender no trabalho. Nesse cenário mundial dinâmico, é preciso que todas as pessoas aprendam pela empresa, não sendo mais possível aguardar soluções ou inovações da direção ou das gerências. O perfil de competência dos profissionais não contempla mais pessoas que seguem ordens ou que realizam seus processos sempre da mesma forma. Para que as organizações tenham sucesso, precisam cultivar pessoas comprometidas e capazes de aprender (Senge, 2012). A empresa, quando consegue despertar a noção do constante aprender a aprender em si própria e em seus colaboradores, desenvolve a aprendizagem, com isso, precisa encontrar formas para gerir tudo o que é aprendido. Senge (2012, p. 46) comenta que são poucas as empresas que chegam à idade média de uma pessoa. O autor menciona que o tempo médio de vida de uma empresa é inferior a quarenta anos. A maioria das empresas que fechou demonstrou sinais prévios de problemas. Esses problemas ou não foram vistos ou foram ignorados. As empresas que fecharam, portanto, não conseguiram ser ou se manter como organizações que aprendem. Segundo Bastos, Gondim e Loiola (2004, citando Garvin, 1993), as organizações que aprendem são aquelas capazes de adquirir, criar, produzir novos aprendizados, transferir conhecimentos e modificar o comportamento de seus membros. Precisam, também, conseguir organizar as suas ações para que a aprendizagem gerada se dissemine na empresa. Os autores, citando Senge (1990), dizem que as organizações que aprendem são instituições nas quais as pessoas se voltam para a aprendizagem coletiva, o que requer o comprometimento com resultados motivadores. 
Para os autores: 
uma organização de aprendizagem oferece um ambiente em que as pessoas ampliam sua capacidade de inovar para atingir resultados desejados, em que há estímulo para o desenvolvimento de novas formas de pensamento, em que a aspiração coletiva ganha liberdade e as pessoas conscientizam-se de que a aprendizagem envolve colaboração mútua. (Bastos, Gondim e Loiola, 2004, p. 6)
Para ser uma organização que aprende, ela precisa querer adquirir conhecimento, necessita modificar seu funcionamento a partir de reflexões sobre suas experiências. O aprendizado só acontece quando a empresa consegue pensar sobre suas ações e sobre as consequências delas, tanto para seu ambiente interno como para o externo. As organizações que aprendem demonstram algumas características (conforme Bastos, Gondim e Loiola, 2004), as quais são:
 apresentam um clima que estimula os colaboradores a questionar, a aprender e a desenvolver seu potencial; 
 agem em sintonia com uma cultura de aprendizagem que envolve consumidores, fornecedores e outros grupos de interesse; 
 assumem o desenvolvimento de pessoas como central para seu negócio; 
 entendem a transformação e a mudança como processos contínuos. O cotidiano das empresas está permeado por barreiras que dificultam o aprendizado. Para Bastos, Gondim e Loiola (2004), essas barreiras são: 
 dificuldade em relação à capacidade de agir – isso ocorre quando há excesso de prioridades, objetivos confusos, falta de poder de decisão, temor de correr riscos, punição por erros e não reconhecimento. 
 dificuldade em refletir – em razão de pressão pelo desempenho de curto prazo, falta de um ambiente de indagação, ausência de fóruns de aprendizagem e sistema de recompensa atrelado somente a aspectos financeiros. 
 dificuldade em relação à capacidade de disseminar – isso ocorre quando há ausência de oportunidades de compartilhar insucesso ou dificuldades, não visualização de erro como oportunidade de aprendizagem e existência de poucos mecanismos de comunicação interna.
Para que uma empresa se torne uma organização que aprende, precisa adotar uma visão sistêmica, ou seja,