Gerenciamento de riscos

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REALIZAÇÃO
ESCOLA NACIONAL DE SEGUROS
SUPERVISÃO E COORDENAÇÃO METODOLÓGICA
DIRETORIA DE ENSINO TÉCNICO 
ASSESSORIA TÉCNICA
LUIZ MACOTO SAKAMOTO  2019
PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO
ESCOLA NACIONAL DE SEGUROS  GERÊNCIA DE PLANEJAMENTO E ESCOLA VIRTUAL
PICTORAMA DESIGN 
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca da Escola Nacional de Seguros
E73g Escola Nacional de Seguros. Diretoria de Ensino Técnico.
 Gerenciamento de riscos/Supervisão e coordenação metodológica da Diretoria de Ensino
 Técnico; assessoria técnica de Gustavo Tavares da Cunha Mello e Sergio Ricardo de Magalhães
 Souza. -- Rio de Janeiro: ENS, 2018.
 60 p.; 28 cm
 1. Gerenciamento de riscos. I. Mello, Gustavo Tavares da Cunha. II. Souza, Sergio Ricardo
 de Magalhães. III. Título.
0017-1959 CDU 614.8
É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, ou de partes dele, 
sob quaisquer formas ou meios, sem permissão expressa da Escola.
RIO DE JANEIRO
2019
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GERENCIAMENTO DE RISCOS
A 
Escola Nacional de Seguros promove, desde 1971, diversas 
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GERENCIAMENTO DE RISCOS
 1. INTRODUÇÃO À GESTÃO DE RISCOS 7
ISO 31000 9
RISCOS: CONCEITOS E EVOLUÇÃO 11
RISCOS NA GESTÃO DE RISCOS 12
Riscos da Operação 13
Riscos de Mercado 15
GESTÃO DE RISCOS ACIDENTAIS: HISTÓRICO E EVOLUÇÃO 16
GESTÃO DE RISCOS EM INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS 17
OS CAMINHOS DA GESTÃO DE RISCOS 17
GESTÃO DE RISCOS ACIDENTAIS 18
RESUMO 20
FIXANDO CONCEITOS I 21
 2. GESTÃO DE RISCOS 
 ACIDENTAIS – PATRIMÔNIO 22
BENS DA ORGANIZAÇÃO 23
Bens Tangíveis 23
Bens Intangíveis 24
Exposição a Perdas 24
Itens Expostos a Perdas 25
Riscos que Causam as Perdas 28
Consequências Financeiras das Perdas 30
Identificação e Análise de Riscos 33
SUMÁRIO
INTERATIVO
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GERENCIAMENTO DE RISCOS
Matriz de Riscos 35
Medidas de Controle de Riscos e Financiamento de Riscos 35
RESUMO 38
FIXANDO CONCEITOS 2 39
 3. GESTÃO de RISCOS ACIDENTAIS – 
 RESPONSABILIDADE CIVIL 40
EXPOSIÇÃO A PERDAS 43
Itens Expostos a Perdas 43
Riscos que Causam as Perdas 44
Consequências Financeiras das Perdas 47
Identificação e Análise de Riscos 48
Análise de Riscos 50
Matriz de Riscos 51
Medidas de Controle e Financiamento de Riscos 51
RESUMO 55
FIXANDO CONCEITOS 3 57
 4. GESTÃO DE RISCOS ACIDENTAIS – 
 PESSOAS E RECEITA LÍQUIDA 58
GESTÃO DE RISCOS ACIDENTAIS – PESSOAS 59
Itens Expostos a Perdas 60
Riscos que Causam Perdas 60
Consequências Financeiras das Perdas 61
Medidas de Controle e Financiamento de Riscos 61
GESTÃO DE RISCOS ACIDENTAIS – RECEITA LÍQUIDA 61
Item Exposto a Perda 62
Riscos que Causam Perdas 62
Consequências Financeiras das Perdas 63
Medidas de Controle de Riscos e Financiamento de Riscos 64
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GERENCIAMENTO DE RISCOS
GESTÃO DE RISCOS DA PESSOA FÍSICA 64
Itens Expostos a Perda 65
Riscos que Causam Perdas 65
Consequências Financeiras das Perdas 65
Morte 66
Aposentadoria 66
Invalidez 67
Desemprego 67
RESUMO 68
FIXANDO CONCEITOS 4 69
 5. PROCESSO DE GESTÃO 
 DE RISCOS ACIDENTAIS 70
PASSO 1 – IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DAS EXPOSIÇÕES A PERDAS 71
PASSO 2 – EXAME DAS TÉCNICAS DE 
GESTÃO DE RISCOS ACIDENTAIS DISPONÍVEIS 72
Técnicas de controle de riscos 72
Técnicas de Financiamento de Riscos 73
PASSO 3 – SELEÇÃO DO MELHOR CONJUNTO DE TÉCNICAS 74
PASSO 4 – IMPLANTAÇÃO DAS TÉCNICAS ESCOLHIDAS 74
PASSO 5 – MONITORAMENTO E MELHORIA DO 
PROGRAMA DE GESTÃO DE RISCOS ACIDENTAIS 75
Aplicações 75
RESUMO 79
FIXANDO CONCEITOS 5 80
 GABARITO 81
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 82
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7GERENCIAMENTO DE RISCOS
01
 ■ Entender quem é o 
responsável pela gestão 
de riscos e o papel dos 
players do mercado 
segurador.
 ■ Conhecer a gestão de 
riscos na visão da ISO 
31000.
Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de:
 ■ Compreender os conceitos 
e evolução de riscos.
 ■ Conhecer os riscos de 
operação e os riscos de 
mercado.
 ■ Conhecer a evolução e 
histórico da gestão de 
riscos acidentais.
ISO 31000
RISCOS: CONCEITOS E 
EVOLUÇÃO
RISCOS NA GESTÃO DE RISCOS
GESTÃO DE RISCOS ACIDENTAIS: 
HISTÓRICO E EVOLUÇÃO
GESTÃO DE RISCOS EM 
INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS
OS CAMINHOS DA 
GESTÃO DE RISCOS
GESTÃO DE RISCOS ACIDENTAIS
RESUMO
FIXANDO CONCEITOS I
TÓPICOS 
DESTA UNIDADE
INTRODUÇÃO 
à de GESTÃO RISCOS
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8GERENCIAMENTO DE RISCOS
Os termos “gestão de riscos” e “gerência de riscos” têm sido utilizados 
como sinônimos e têm origem na tradução do inglês de Risk Management.
A gestão de riscos é um processo previsto em norma internacional que 
vem ganhando importância pelo seu amplo espectro de aplicação. Ela 
pode ser aplicada em vários segmentos econômicos, seja nos riscos aci-
dentais, que são objeto de cobertura pelo mercado de seguros, seja na 
governança corporativa das organizações.
No capítulo 1, estudaremos a gestão de riscos de forma abrangente e 
baseada em normativos internacionais. No capítulo 2 e 3, particularizare-
mos o processo de gestão de riscos para a gestão de riscos acidentais 
do patrimônio e de responsabilidade civil. No capítulo 4, analisaremos o 
processo de gestão de riscos acidentais.
Os blocos Pessoas e Receita Líquida serão mencionados na unidade 4, 
mas não terão análise aprofundada. Ainda na unidade 4, teremos um com-
plemento sobre a gestão de riscos da pessoa física.
Uma primeira questão é: quem faz a gestão de riscos? 
A responsabilidade da gestão de riscos é da organização. Ocorre que, 
como regra geral, a organização está focada em sua atividade fim, que é 
produzir, distribuir produtos ou prestar serviços.
Assim, o corretor de seguros, seguradora, corretor de resseguro ou resse-
guradoras, que diariamente estão manuseando riscos, têm mais familiari-
dade como assunto. Estes , além da comercialização e subscrição players
de riscos, podem oferecer a gestão de riscos como prestação de serviços, 
lembrando que a responsabilidade é sempre da organização. A prestação 
de serviços de gestão de riscos pode fazer parte dos serviços oferecidos 
(situação comumente encontrada) ou ser vendida à parte.
Uma discussão atual e importante diz respeito ao papel do corretor de 
seguros na comercialização dos produtos. 
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UNIDADE 1
9GERENCIAMENTO DE RISCOS
O corretor de seguros deve conhecer tecnicamente os produtos que 
comercializa, mas discute-se a mudança do foco de “venda de seguros” 
para “venda consultiva”.
A “venda consultiva” pode ser entendida como uma assessoria fornecida 
ao segurado e compreende:
1. Identificação dos riscos acidentais que podem ocorrer na organização;
2. Análise da frequência (quantidade de vezes que pode ocorrer num 
período de tempo, normalmente um ano) e da severidade (impacto 
financeiro da ocorrência do risco acidental);
3. Montagem da matriz de riscos, que é uma planilha em que visual-
mente se classificam os riscos acidentais identificados e analisados;
4. Verificação, para cada risco acidental identificado e analisado, das 
alternativas de controle de riscos (medidas que diminuem a fre-
quência e/ou severidade) e financiamento de riscos (reembolso 
das perdas ocorridas);
5. Seleção das técnicas de controle de riscos e/ou financiamento de 
riscos a serem implantadas;
6. Implantação das técnicas selecionadas; e
7. Monitoramento do programa de gestão de riscos, que fornecerá 
insumos para o item 1, caracterizando o processo como cíclico e 
contínuo.
A “venda consultiva” corresponde à adaptação do processo de gestão de 
riscos para riscos acidentais. Portanto, a “venda consultiva” e a “gestão de 
riscos acidentais” estão intimamente ligadas.
A formalização explícita do processo de gestão dos riscos acidentais nem 
sempre ocorre, mas sua técnica deve estar incorporada ao processo men-
tal de uma “venda consultiva”.
 ISO 31000 
A gestão de riscos é objeto de Norma Internacional, com aplicação em 
todo mundo. Seu conhecimento é importante porque é a base da gestão 
de riscos.
Inicialmente vamos conhecer dois órgãos, um internacional e outro brasi-
leiro, que tratam da gestão de riscos: 
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UNIDADE 1
10GERENCIAMENTO DE RISCOS
1. Internacionalmente temos a ISO – International Organization for Stan-
dardization, que é uma organização não governamental independen-
te composta por 162 membros que representam vários países.
Através de seus membros são recebidas contribuições de espe-
cialistas que compartilham conhecimento e desenvolvem volunta-
riamente, através de consenso, normas internacionais que supor-
tam a inovação e provêm soluções para desafios globais.
A Secretaria Central da ISO fica localizada na cidade de Genebra 
– Suíça.
2. No Brasil, temos a Associação Brasileira de Normas Técnicas 
(ABNT), que é o Foro Nacional de Normalização. As normas brasi-
leiras, cujo conteúdo é de responsabilidade dos Comitês Brasilei-
ros (ABNT/CB), dos Organismos de Normalização Setorial (ABNT/
ONS) e das Comissões de Estudo Especiais (ABNT/CEE), são ela-
boradas por Comissões de Estudo (CE), formadas pelas partes 
interessadas no tema objeto da normalização.
No ano de 2009 foi publicada ISO 31000 Risk Management – Principles 
and Guidelines, que foi traduzida integralmente para o português e publi-
cada como Norma Brasileira ABNT NBR ISO 31000. Esta norma internacio-
nal e sua tradução para o português tiveram uma segunda edição publica-
da em 2018.
A ISO 31000 estabelece diretrizes para a gestão de riscos sem caráter 
mandatório. Ou seja, sua aplicação não é obrigatória, mas pelo seu caráter 
internacional, suas diretrizes são seguidas pelos países que têm represen-
tação nesta organização.
A norma, na versão brasileira, tem 23 páginas e, conforme sua orientação, 
a aplicação pode ser personalizada para qualquer organização. Seu con-
texto fornece abordagem comum para gerenciar qualquer tipo de risco, 
não sendo específico para qualquer indústria ou setor. Com esta enorme 
abrangência e o tamanho reduzido do documento, temos:
1. É uma norma genérica com aplicação universal, ou seja, qualquer 
organização ou parte dela pode se beneficiar do seu processo de 
tomada de decisão.
2. Por ser genérica, sua aplicação deve ser particularizada para o 
segmento a que se destina.
Assim, para a gestão de riscos temos duas necessidades básicas:
1. Conhecimento do processo de gestão de riscos baseado na ISO 
31000.
2. Conhecimento da atividade em que ela será aplicada.
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UNIDADE 1
11GERENCIAMENTO DE RISCOS
Nas unidades 2, 3 e 4, utilizaremos os conceitos da gestão de riscos da 
ISO 31000, mas particularizando-os para nosso objeto de estudo, que é a 
gestão de riscos acidentais.
 RISCOS: CONCEITOS E EVOLUÇÃO 
Embora a palavra “riscos” faça parte do nosso dia a dia, ela pode ter diver-
sos significados, dependendo do contexto em que é aplicada. 
É importante que o corretor de seguros tenha em mente esta variedade de 
significados, pois segurados com familiaridade na área financeira, controla-
doria, governança corporativa e gestão de riscos estão acostumados com 
outras definições de riscos, além daquela que tradicionalmente utilizamos 
no mercado segurador.
Assim, vamos conhecer algumas definições de risco:
1. Risco como possibilidade de perda, normalmente financeira. 
Quando se vê uma placa com os dizeres “Perigo – Eletricidade – 
Risco de Morte”, o termo “risco” está se referindo ao risco de perda 
da vida (não necessariamente ligado a uma perda financeira). Já 
risco de roubo de uma carteira implica na possibilidade de perda 
financeira de valores monetários.
2. No mercado de seguros, e nas unidades 2, 3 e 4, dedicadas à 
gestão de riscos acidentais, risco será sinônimo de “causa de per-
das”. Os riscos de incêndio, alagamento, vendaval, danos elétricos, 
queda de raio, desmoronamento etc. devem ser entendidos como 
“causas de perdas”. Esta definição de riscos é utilizada nas nossas 
condições gerais, especiais e particulares das apólices de segu-
ros. “Riscos Cobertos” são as “causas de perdas” que encontram 
amparo na apólice de seguro. “Riscos não cobertos” ou “riscos 
excluídos” são as “causas de perdas” não abrangidas por aquele 
seguro.
3. Ainda no mercado segurador, risco pode ser utilizado como sinôni-
mo de “objeto segurado”. Quando se utiliza o termo “inspeção de 
riscos”, estamos verificando as condições físicas do objeto segura-
do; quando se diz “vou ao risco” significa que estou me dirigindo 
às instalações seguradas.
4. Há algumas décadas, o mercado financeiro adotou o termo risco 
como potencial variação dos resultados esperados. Quando um 
corretor de seguros se refere ao “risco de atingir as metas de pro-
dução no final do mês”, ele está se referindo à potencial variação 
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UNIDADE 1
12GERENCIAMENTO DE RISCOS
dos resultados esperados. Pode ser que não atinja as metas, ou 
pode ser que supere as metas. Suponhamos que as metas sejam 
superadas em 50%. Embora o resultado tenha sido muito positivo, 
o risco associado aatingir as metas é elevado, pois existe mui-
ta variação em relação ao esperado. Da mesma maneira, supo-
nha que exista certeza dos valores de produção ao final do mês 
(são seguros concretizados e já estão previamente acertados, não 
serão prospectados novos clientes). Nesta situação o risco é zero, 
pois não haverá variação nos resultados esperados.
Após o ano de 2009, e conforme Norma ABNT NBR ISO 31000, temos uma 
definição normatizada de risco:
“Risco é o efeito da incerteza nos objetivos.”
O referido normativo esclarece que um efeito é um desvio em relação ao 
esperado. Pode ser positivo, negativo ou ambos, e pode abordar, criar ou 
resultar em oportunidades e ameaças. Por conta desta definição, quando a 
gestão de riscos trata de desvios que podem ser positivos, surge a possibili-
dade de identificação de novas oportunidades de negócios. Assim, a gestão 
de riscos, no seu conceito mais amplo, não se limita a mitigar as perdas, mas 
pode ser utilizada como instrumento de alavancagem de novos negócios.
 RISCOS NA GESTÃO DE RISCOS 
Os Riscos podem ser classificados de diversas maneiras, sendo que uma 
das mais comuns é a classificação em (em que só existe a riscos puros
possibilidade de perda ou empate) ou (quando exisriscos especulativos -
te possibilidade de perda, empate ou ganho).
A ISO 31000 não estabelece qualquer tipo de classificação de risco. No 
entanto, a literatura especializada divide os riscos, para fins de gestão de 
riscos, em e riscos de operação riscos de mercado.
1. Riscos de operação são aqueles sobre os quais a organização 
tem controle. Por exemplo, riscos acidentais são riscos de opera-
ção, pois a organização tem controle sobre eles.
2. Riscos de mercado são aqueles sobre os quais a organização 
não tem controle. Por exemplo, risco de variação cambial não 
está no controle da organização, mas pode influenciar nos obje-
tivos da organização. 
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UNIDADE 1
13GERENCIAMENTO DE RISCOS
Os riscos de mercado também podem ser classificados como riscos sistê-
micos, pois atingem a economia e as organizações como um todo. Já os 
riscos de operação são riscos não sistêmicos, pois têm efeito numa orga-
nização em particular.
Um ponto importante é que, embora os riscos de mercado não estejam sob 
controle direto da organização, eles podem causar impacto importante nos 
resultados da organização, devendo ser objeto do processo de gestão de 
riscos. Por exemplo, se a organização tem dívidas futuras que deverão ser 
liquidadas em moeda estrangeira e existe a preocupação que haja valori-
zação da moeda estrangeira (valorização do dólar em relação ao real), a 
organização pode constituir um (operações utilizadas no mercado hedge
financeiro), comprando títulos atrelados à moeda estrangeira. No momento 
da quitação da dívida, se o dólar tiver se valorizado, a organização liquida os 
títulos atrelados ao dólar e terá recursos em reais suficientes para cumprir 
suas obrigações em moeda estrangeira.
 — Riscos da Operação
São riscos de origem interna à organização e que são específicos dela. 
Vamos ver alguns deles:
Risco do Negócio 
Possibilidade de perda ou ganho devido a variáveis econômicas e de mer-
cado. Vale uma reflexão sobre os riscos de negócios, em que a incorreta 
identificação e análise dos riscos de negócios pode trazer consequências 
sérias, conforme exemplos abaixo:
 ■ Em 1998, a Kodak tinha 170.000 funcionários e vendia 85% de todo 
o papel fotográfico comercializado no mundo. Com o surgimento 
das fotos e câmeras digitais, no curso de poucos anos, o modelo 
de negócios dela desapareceu e eles abriram falência. 
 ■ O Uber é apenas uma ferramenta de . Eles não são propriesoftware -
tários de carros e são agora a maior companhia de táxis do mundo. 
 ■ A Airbnb é a maior companhia hoteleira do mundo, embora eles 
não sejam proprietários de nenhum hotel.
 ■ A inteligência artificial que já é mais eficiente que jovens advogados 
e que se tornam coadjuvantes importantes nos diagnósticos médicos.
 ■ A impressão 3D que trará alterações profundas no mercado de 
manufatura de peças.
 ■ Outros tantos exemplos que estão ocorrendo no momento, dentre 
os quais veículos autônomos, agricultura, reconhecimento facial, 
energia solar.
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UNIDADE 1
14GERENCIAMENTO DE RISCOS
No nosso mercado de seguros estamos imunes aos riscos de negócio? 
A assim chamada 4ª Revolução Industrial ou Indústria 4.0 está chegan-
do ao nosso mercado com ou internet das coisas), I OT (internet of things
blockchain, inteligência artificial, etc. Estas tecnologias disruptivas devem 
alterar os padrões de comercialização, afetando os corretores de seguros. 
As seguradoras, a exemplo do que está ocorrendo com as em fintechs
relação ao mercado bancário tradicional, poderão sofrer concorrência das 
insurtechs no modelo de compartilhamento (nos Estados Unidos existe o 
caso concreto da Lemonade, que é uma alternativa às seguradoras tradi-
cionais). Não se pode prever com exatidão como será o futuro próximo, 
mas podemos ter a certeza de que não será como no presente.
Risco Financeiro
Risco de uma organização não ter capacidade de honrar suas obrigações 
financeiras. 
Trazendo para o mercado segurador, seria a incapacidade financeira de 
uma seguradora cumprir com suas obrigações como, por exemplo, a de 
liquidar sinistros. Este é um risco real do nosso mercado e faz parte dos 
riscos de solvência de uma seguradora.
Risco Operacional
Possibilidade de perda devido ao mal funcionamento ou inoperância da 
tecnologia existente ou do sistemas de suporte.
Este risco é muito presente tanto para corretores de seguros quanto para 
seguradoras. Lembrando que risco é o efeito da incerteza nos objetivos; 
existe risco para os corretores de seguros no objetivo de fornecer a cober-
tura adequada aos segurados, protocolar a proposta de seguro dentro do 
prazo correto, fornecer atendimento adequado, etc. As seguradoras tam-
bém têm diversos riscos operacionais como, por exemplo, devolver uma 
proposta em que não tenha interesse dentro do prazo de 15 dias, solicitar 
cobertura de resseguro se necessário, qualidade dos serviços prestados, 
etc. No caso das seguradoras, o risco operacional é quantificado, como 
veremos nos próximos itens desta unidade.
Risco de Crédito
Possibilidade de perda devido ao inadimplemento dos tomadores em 
honrar as prestações devidas que foram assumidas através de contrato 
entre as partes.
Utilizando o exemplo do mercado segurador, após a abertura do mercado 
de resseguros, as seguradoras têm um importante risco de crédito, que é 
a recuperação de sinistros de resseguro. Este risco, como veremos adian-
te, deverá fazer parte da gestão de riscos de uma seguradora (trata-se 
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UNIDADE 1
15GERENCIAMENTO DE RISCOS
da gestão de riscos da própria seguradora, e não da gestão de riscos de 
segurados).
Risco Acidental
Possibilidade da ocorrência de perda à organização, originada por aciden-
te envolvendo diretamente o patrimônio, pela geração de responsabilida-
de civil, por perda de receita, ou por perda de recursos humanos. Tradicio-
nalmente, mas não necessariamente, os riscos acidentais são aqueles que 
são transferidos (na totalidade ou parcialmente) ao mercado segurador. A 
gestão de riscos acidentais serão objeto de estudo das unidades 2, 3 e 4.
Risco da perda de reputação
Refere-seà perda real ou percebida da reputação, ou deterioração da marca.
Em época de intensa atividade das redes sociais, sabemos que a perda 
de reputação de uma marca pode implicar no fim da existência de uma 
organização.
 — Riscos de Mercado 
São riscos de origem externa à organização com característica sistêmica 
(não atinge somente uma organização, mas setores da economia).
Risco da taxa de juros: 
Refere-se à possibilidade da taxa de juros diminuir ou elevar-se. 
Risco da taxa de câmbio: 
Possibilidade de variação do valor da moeda de um país em relação ao 
valor da moeda de outro país. 
Risco do preço das commodities (mercadorias): 
Possibilidade do preço das – como, por exemplo, petróleo – commodities
aumentar ou diminuir. 
Risco político 
Possibilidade de perdas financeiras decorrentes de posturas políticas ado-
tadas no país em que se encontram investidos os ativos da organização. 
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UNIDADE 1
16GERENCIAMENTO DE RISCOS
 GESTÃO DE RISCOS ACIDENTAIS: 
 HISTÓRICO E EVOLUÇÃO 
Quando comparado aos seguros, o processo de gestão de riscos tem o 
desenvolvimento bem mais recente.
O princípio do mutualismo, que é a base dos seguros, foi desenvolvido milha-
res de anos antes de Cristo, quando as perdas dos camelos nas viagens pela 
antiga Babilônia eram divididas entre os participantes da empreitada.
O Seguro, na sua versão moderna, iniciou-se no século XVIII com as via-
gens marítimas e com a Primeira Revolução Industrial.
A força motriz da Primeira Revolução Industrial foram as máquinas a vapor, 
que para sua geração necessitavam de caldeiras, que por sua vez eram 
muito sujeitas ao evento de explosão. Surge na Inglaterra o Seguro de 
Boiler Explosion and Inspection (seguro de explosão e inspeção de caldei-
ras), o que nos nossos dias seria equivalente à combinação da técnica de 
prevenção de perdas com transferência via seguros.
Não houve evolução importante da gestão de riscos acidentais até a 2ª 
Guerra Mundial no século XX. 
Se lembramos da 1ª Guerra Mundial, veremos que foi uma guerra de trin-
cheiras, onde os espaços físicos eram conquistados aos poucos.
Já a 2ª Guerra Mundial foi uma guerra com destaque para a tecnologia, 
que abrangeu desde o rápido desenvolvimento da aviação até o lança-
mento das bombas atômicas.
Ao fim desta guerra, verificou-se que os artefatos, sistemas e equipamen-
tos nem sempre funcionavam como o esperado, podendo-se afirmar que 
existia risco, ou seja, existia o “efeito das incertezas nos objetivos” (ISO 
31000). A primeira versão da ISO 31000 é de 2009, mas é importante per-
ceber que ela foi fruto do desenvolvimento de vários assuntos que conver-
giram para a gestão de riscos.
A partir de então, começou a se desenvolver a gestão de riscos aciden-
tais, mas com foco qualitativo (o que e como pode acontecer), mas sem 
enfoque quantitativo (quantas vezes pode ocorrer e qual a extensão da 
consequência financeira das perdas).
Em torno do ano de 1980, ocorreram dois eventos catastróficos que induzi-
ram a introdução da análise quantitativa na gestão de riscos. Em 1986, após a 
explosão da nave espacial , a NASA (Agência Aero Espacial AmeChallenger -
ricana) passou a exigir a análise qualitativa de confiabilidade e dos riscos em 
suas missões espaciais e começou a desenvolver critérios quantitativos da 
análise dos riscos. Da mesma maneira, a Agência Regulatória Nuclear Ame-
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UNIDADE 1
17GERENCIAMENTO DE RISCOS
ricana (NUREG) passou a exigir análise probabilística de segurança após o 
acidente nuclear ocorrido na planta nuclear de em 1979.Three Mile Island
Assim, a gestão de riscos acidentais adquiriu o formato hoje existente, com 
análise dos riscos do ponto de vista qualitativo e quantitativo.
 GESTÃO DE RISCOS EM 
 INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS 
As instituições financeiras têm como característica a administração de 
recursos que não são próprios delas. 
 ■ No caso dos bancos, eles administram recursos financeiros dos 
correntistas e investidores.
 ■ No caso das seguradoras, elas administram provisões como, por 
exemplo, PPNG – provisão de prêmios não ganhos e PSL –, provi-
são de sinistros a liquidar que são de propriedade dos segurados.
Por esta característica, os órgãos reguladores têm importante papel no 
controle destas instituições financeiras. Em outras atividades, em que os 
recursos financeiros são dos próprios acionistas, não é função do Estado o 
controle de solvência destas organizações.
Por volta dos anos 2000 tivemos escândalos financeiros de repercussão 
mundial, citando os casos do Banco Barings, Enron, WorldCom, entre outros.
Dentro deste contexto mundial, foram desenvolvidos pelos Órgãos Regu-
ladores os acordos de Basiléia 1 e 2 para o sistema bancário, e Solvências 
1 e 2 para mercado segurador (seguradoras e resseguradoras). 
Esta é a origem da gestão de riscos que encontramos hoje nas segura-
doras e resseguradoras, com os mecanismos de governança corporativa, 
compliance, controles internos e auditoria interna.
 OS CAMINHOS DA 
 GESTÃO DE RISCOS 
O desenvolvimento da gestão de riscos, enquanto processo estruturado, 
ocorreu por caminhos diferentes e convergentes, como vimos na gestão 
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UNIDADE 1
18GERENCIAMENTO DE RISCOS
de riscos acidentais e na gestão de riscos de instituições financeiras, con-
tribuindo e sendo consolidadas na ISO 31000.
Portanto, a ISO 31000 não foi fruto de um trabalho científico em que se 
tenha descoberto a gestão de riscos; foi, antes, resultado das necessida-
des da administração dos riscos que podem prejudicar a organização ou 
uma área específica em atingir seus objetivos.
 GESTÃO DE RISCOS ACIDENTAIS 
Riscos acidentais são eventos súbitos e imprevistos que causam perdas à 
organização.
Se considerarmos que o objetivo de uma organização (ou de uma de suas 
áreas) é não sofrer perdas em decorrência de acidentes, temos que estes 
eventos são efeitos (negativos) da incerteza nos objetivos. 
Portanto, riscos acidentais são abrangidos pela definição de riscos da ISO 
31000, e o processo nela previsto também é aplicável, com adaptações, 
aos riscos acidentais.
Para estudarmos os riscos acidentais nas próximas unidades, dividiremos 
as exposições a perdas em cinco blocos:
Bloco 1
Patrimônio.
Bloco 2
Responsabilidade 
Civil.
Bloco 3
Pessoas-chave.
Bloco 4
Receita Líquida.
Bloco 5
Pessoas.
Cada um destes cinco blocos será analisado através de três dimensões:
Dimensão 1
Itens expostos 
a perdas.
Dimensão 2
riscos que 
causam as 
perdas.
Dimensão 3
Consequências 
financeiras das 
perdas.
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UNIDADE 1
19GERENCIAMENTO DE RISCOS
Terminando esta unidade, vale esclarecer alguns equívocos que encontra-
mos no nosso mercado.
 ■ A gestão de riscos acidentais é um processo sequencial constituí-
do de vários passos nos quais o seguro é uma das alternativas de 
financiamento de risco via transferência. O seguro é importante e 
muito utilizado na gestão de riscos acidentais, fazendo parte dela 
(e não o contrário).
 ■ Subscrição de riscos é uma atividade exclusiva da seguradora ou 
resseguradora que se constitui na aceitação, recusa ou aceitação 
com modificações dos riscos a elas oferecidos.
 ■ Inspeção deriscos é uma atividade de coleta de dados físicos do 
risco que fornece subsídios para a subscrição de riscos.
 ■ Inspeção de (controle de perdas) é uma inspeção mais loss control 
especializada que visa identificar e sugerir medidas de mitigação de 
riscos da organização.
 ■ Regulação de sinistros é uma atividade de verificação das causas 
e apuração dos prejuízos decorrentes de um sinistro.
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UNIDADE 1
20GERENCIAMENTO DE RISCOS
 RESUMO 
A gestão de riscos é um processo estruturado de responsabilidade da 
organização, mas que pode ter consultoria (prestação de serviços gratuita 
ou não) dos do mercado de seguros (corretores de seguros, seguplayers -
radoras, corretores de resseguro, resseguradoras).
A gestão de riscos foi normatizada através da ISO 31000, cuja primeira 
edição ocorreu no ano de 2009, sendo revisada em sua segunda edição 
no ano de 2018. Esta norma tem duas características importantes: a van-
tagem de ser extremamente abrangente, servindo para qualquer tipo de 
organização ou atividade, o que gera a desvantagem de possuir pouco 
detalhamento para uma organização ou atividade. Portanto, sua aplicação 
deve respeitar seus princípios e diretrizes, mas precisa ser adaptada para 
uma aplicação específica. 
Nela encontramos a definição de risco enquanto “efeito das incertezas nos 
objetivos”. O efeito pode ser negativo (o que significa perdas), mas pode ser 
positivo (significa que a gestão de riscos pode gerar oportunidades de ganho).
Sob o ponto de vista da gestão de riscos, podemos ter os riscos da ope-
ração (que estão no controle da organização) e os riscos de mercado 
(riscos sistêmicos que não estão no controle direto da organização, mas 
que deverão ser identificados, analisados e, se for o caso, tratados).
A gestão de riscos enquanto processo decisório teve desenvolvimento a 
partir da metade do século XX.
A gestão de riscos acidentais e a gestão de riscos de instituições financei-
ras tiveram caminhos diferentes, mas convergentes, resultando no proces-
so estruturado que vem sendo praticado de maneira uniforme. 
Finalmente, a gestão de riscos é um processo abrangente que pode uti-
lizar o seguro como uma ferramenta de financiamento de riscos através 
de transferência.
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FIXANDO CONCEITOS
21GERENCIAMENTO DE RISCOS
 FIXANDO CONCEITOS I 
Marque a alternativa correta nas questões abaixo:
1. O responsável pelo programa de gestão de riscos de uma organização é o (a):
(a) Corretor de seguros.
(b) Seguradora.
(c) Resseguradora.
(d) Própria organização.
(e) Corretora de resseguros.
2. A ISO 31000, que trata dos princípios e diretrizes da gestão de Riscos, é:
(a) De aplicação restrita no Brasil.
(b) De aplicação no mercado internacional, mas não no Brasil, pois é 
uma norma estrangeira.
(c) De aplicação internacional, inclusive no Brasil.
(d) Só é disponibilizada em inglês.
(e) Específica e detalhada para cada tipo de atividade.
3. Conforme ISO 31000, risco é o efeito:
(a) Das incertezas nos objetivos.
(b) Negativo das incertezas nos objetivos.
(c) Positivo das incertezas nos objetivos.
(d) Das certezas nos objetivos.
(e) Das incertezas nos riscos acidentais.
4. Entrada de concorrentes com nova tecnologia é um risco:
(a) Sistêmico.
(b) De mercado.
(c) Do Negócio.
(d) De crédito.
(e) Financeiro.
5. A gestão de riscos acidentais:
(a) Iniciou sua evolução antes do surgimento do seguro.
(b) Faz parte exclusivamente do seguro.
(c) Trata apenas dos riscos de negócios da organização.
(d) Está detalhada na ISO 31000.
(e) Tem no seguro uma de suas técnicas de financiamento de riscos.
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22GERENCIAMENTO DE RISCOS
02
 ■ Entender o que são e quais 
são os bens tangíveis e 
intangíveis.
 ■ Aplicar as três dimensões 
do bloco patrimônio.
Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de: TÓPICOS 
DESTA UNIDADE
GESTÃO 
de RISCOS
ACIDENTAIS – PATRIMÔNIO
BENS DA ORGANIZAÇÃO
RESUMO
FIXANDO CONCEITOS 2
 ■ Identificar e analisar os 
riscos do bloco patrimônio.
 ■ Aplicar as medidas de 
controle de riscos e 
financiamento de riscos do 
bloco patrimônio.
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23GERENCIAMENTO DE RISCOS
 BENS DA ORGANIZAÇÃO 
O patrimônio da organização corresponde ao seu ativo e é composto de 
bens tangíveis e bens intangíveis. 
 — Bens Tangíveis
Os bens tangíveis são ativos da organização que são concretos e que 
podem ser tocados. Eles podem ter:
 ■ Origem natural, ou seja, não foram produzidos pelo homem, mas fazem 
parte do patrimônio da organização. Como exemplo, temos terrenos, 
lagos, cursos d’água naturais, vegetação nativa, florestas naturais, etc.
 ■ Origem na exploração dos recursos naturais pelo homem, quer 
seja pela extração destes recursos (pedras preciosas, materiais de 
insumo para indústrias, petróleo, etc.), quer seja pela alteração do 
meio ambiente para fins de exploração comercial, como exemplo 
a agricultura, piscicultura, criação de animais, hidroelétricas, etc.
 ■ Origem na produção de produtos pelo homem, criando e construin-
do benfeitorias, classificados em: 
Prédios / 
instalações
Maquinismos / 
móveis / utensílios
Mercadorias / 
matérias primas
São os bens da organização necessárias para o funcionamento da 
organização. Nesta classificação, temos as indústrias, comércios, 
prestação de serviços e residências (incluindo condomínios).
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UNIDADE 2
24GERENCIAMENTO DE RISCOS
 — Bens Intangíveis
Os bens intangíveis não podem ser vistos ou tocados, mas são percebidos 
como ativos da organização. 
São bens intangíveis da organização as marcas, valores e princípios pre-
sentes na cultura organizacional, percepção de perenidade, dentre outros.
O valor de uma organização é a soma do valor dos bens tangíveis e do 
valor dos bens intangíveis. Ela corresponde ao valor que o mercado paga-
ria ou estaria disposto a pagar pela sua aquisição. Se a organização tiver 
capital aberto negociado em bolsa de valores, a variação de seu valor nor-
malmente é explicada pelo valor dos ativos intangíveis, não pelo valor 
dos ativos tangíveis. Os valores dos bens tangíveis sofrem variação 
positiva ou negativa em função das condições do mercado (valor de 
compra e de venda), e variação negativa em função da depreciação. A 
variação de valor dos bens tangíveis é, normalmente, muito menor que 
as oscilações dos valores dos bens intangíveis.
Até 50 anos atrás, o valor da organização era muito próximo ao valor dos 
bens tangíveis. Hoje, os valores dos bens intangíveis de uma organiza-
ção podem ultrapassar em muito o valor de seus bens tangíveis. Basta 
lembrarmos de uma rede internacional de e de uma importante fast food
fabricante de refrigerantes. Por certo, na composição do valor da orga-
nização, o valor do bem intangível “Marca” é muito superior ao valor das 
suas lojas e fábricas.
Porém, vale registrar que:
 ■ Dependendo do tipo da organização, a gestão de riscos acidentais 
– patrimônio dos bens tangíveis de origem natural assume impor-
tância primordial, principalmente em indústriasque se dedicam à 
extração destes recursos. É o caso de mineradoras e industrias 
extrativistas em geral, para quem a matéria-prima são os recursos 
de origem natural.
 ■ A gestão de riscos dos bens intangíveis, principalmente da “marca”, 
deve abranger vários itens, além dos riscos acidentais. A “marca” 
pode sofrer perda em função de vários eventos, que vão desde o 
atendimento inadequado, passando por produtos defeituosos, até 
acidentes causados aos funcionários, clientes, e terceiros em geral.
 — Exposição a Perdas
O bloco patrimônio, conforme explanado no final da Unidade 1, é entendi-
do e estudado através de três dimensões: 
Impor tante
Nesta disciplina estudaremos 
a gestão de riscos acidentais 
– bloco patrimônio dos bens 
tangíveis produzidos pelo 
homem (indústria, comércio, 
prestação de serviços, 
residencial). Para fins da 
gestão de riscos acidentais, 
não serão considerados os 
bens intangíveis.
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UNIDADE 2
25GERENCIAMENTO DE RISCOS
Dimensão 1
Itens expostos 
a perdas.
Dimensão 2
riscos que 
causam as 
perdas.
Dimensão 3
Consequências 
financeiras das 
perdas.
 — Itens Expostos a Perdas
Para indústria, comércio, prestação de serviços e residencial, os itens dire-
tamente expostos a perdas são:
Prédios e instalações
Corresponde à parte das obras civis e instalações de água, luz, ar condicio-
nado, elevadores, etc. destinados a prover condições para funcionamento 
da organização. 
Em alguns casos, principalmente em condomínios, é comum a dificuldade 
da separação de prédios / Instalações da parte do conteúdo. 
Uma maneira prática é responder à pergunta: o que fazia parte do bem 
quando as instalações foram entregues para uso da organização? 
Vamos explorar uma situação prática: um médico aluga um conjunto de 
salas num prédio comercial para instalação de seu consultório. Ele rea-
liza várias melhorias, tais como instalação de divisórias, revestimento de 
paredes, piso antiderrapante, etc. O prédio comercial possui cobertura 
securitária para o prédio e áreas comuns. Na eventualidade da ocorrência 
do evento incêndio, o seguro do condomínio do prédio comercial cobrirá 
as obras civis e instalações existentes antes da locação, não cobrindo as 
melhorias por ele feitas (embora estas melhorias possam ser consideradas 
como incorporadas ao prédio e instalações, elas não fazem parte da cober-
tura securitária fornecida ao condomínio comercial). Caso o médico deseje 
cobertura para as melhorias e o conteúdo do consultório (computadores, 
mesas, cadeiras, armários, macas, etc.), ele deverá contratar um seguro em 
que ele seja o beneficiário.
Maquinismos, móveis e utensílios
Maquinismos, móveis e utensílios fazem parte do conteúdo da organiza-
ção. Estes bens pertencem à organização ou estão sob sua guarda e con-
trole, podendo ser removidos ou alocados sem alterar a parte física da 
construção (prédios e instalações). 
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UNIDADE 2
26GERENCIAMENTO DE RISCOS
Um raciocínio prático é considerar como maquinismos, móveis e utensílios 
os bens que podem ser removidos em caso de mudança de endereço da 
organização sem alterar a estrutura física do imóvel. Voltando ao exemplo 
do consultório instalado no prédio comercial, caso o médico mude seu 
consultório para outro local, certos itens do consultório, como computa-
dores, mesas, cadeiras, armários, macas, etc. serão transferidos e, portan-
to, podem ser considerados conteúdos. Já as melhorias feitas (divisórias, 
revestimento de paredes, piso antiderrapante, etc.) serão incorporadas ao 
prédio e instalações, não sendo consideradas conteúdos.
Mercadorias e matérias-primas
Mercadorias e matérias-primas fazem parte do conteúdo da organiza-
ção, mas, ao contrário dos maquinismos / móveis / utensílios, têm como 
característica ficar pouco tempo sob posse e guarda da organização. As 
matérias-primas serão incorporadas aos produtos produzidos pela indús-
tria, e as mercadorias são bens que serão comercializados pela indústria 
e comércio. Então, como regra geral, mercadorias e matérias primas não 
fazem parte dos bens de organizações dedicadas à prestação de serviços 
ou residencial.
Para visualizar os itens expostos a perdas, vamos utilizar o exemplo de 
uma padaria que utiliza o conceito de “butique de pães”. Esta organização 
será utilizada no transcorrer do curso para exemplificar diversas situações.
 ■ Prédio e Instalações: parte civil da padaria, englobando funda-
ções, estrutura, alvenaria, cobertura e acabamentos, instalações 
de ar condicionado, escada rolante e elevador.
 ■ Maquinismos, móveis e utensílios: fornos, máquinas de lavar 
louça, caldeiras, misturadores, geladeiras, prateleiras (refrigeradas 
ou não), motores, mesas, cadeiras, armários, balcões, utensílios em 
geral utilizados na cozinha.
 ■ Mercadorias e matérias-primas: produtos comercializados (pães, 
bolos, doces, salgados, enlatados, laticínios, etc.) e insumos em 
geral (farinha, óleo, fermento, etc.)
Quando se fala em itens expostos a perdas, além de prédios/instalações, 
mercadorias/móveis/utensílios, matérias primas/mercadorias devem ser 
analisados outros itens que podem compor os expostos à perdas, e que são: 
Desentulho do local
Como decorrência de um dano acidental, antes da reconstrução ou repo-
sição, pode ser necessário o desentulho do local. Por exemplo, num incên-
dio de grandes proporções ocorrido em 21/05/1987 nas duas torres (Sedes 
1 e 2) da CESP – Companhia Energética de São Paulo, localizado na Ave-
nida Paulista, na cidade de São Paulo/SP, antes da reconstrução do prédio 
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UNIDADE 2
27GERENCIAMENTO DE RISCOS
foi necessário desentulhar o local, incluindo a implosão de uma das torres, 
o que dispendeu muitos recursos financeiros para retirada do entulho e 
limpeza do local.
Despesas de demolição
Trata-se de prédio/instalação que foi parcialmente danificado por um even-
to, mas cuja reconstrução ou reparação pode ser economicamente inviá-
vel, sendo preferível sua demolição e posterior reposição. Pode ocorrer 
também que uma estrutura, parcialmente danificada, seja condenada pela 
prefeitura local, sendo necessária sua demolição.
Propriedades não danificadas
Uma propriedade não danificada pode perder valor em função da perda 
de sua utilidade, motivada pelos danos sofrido por outra propriedade da 
organização. Alguns exemplos desta situação:
 ■ Mudança do zoneamento onde a organização está localizada, 
impedindo a reconstrução da parte danificada e gerando perda de 
valor da parte não danificada.
 ■ Desenvolvimento tecnológico do estado da arte do processo onde 
ocorreu a perda. Neste caso, é possível que não haja interesse na 
retomada do processo como o existente antes do acidente, tor-
nando ociosas as partes não danificadas.
 ■ Desinteresse da organização na continuidade das operações na 
unidade onde ocorreu o acidente. As partes não danificadas se 
tornarão ociosas e perderão seu valor funcional.
Aumento dos custos de 
reconstrução ou reparação
Podem ocorrer alterações do código de obras do município, exigindo alte-
rações na reconstrução ou reparação e aumentando seus custos. Com o 
aumento do valor do prédio/instalações, provavelmente ocorrerá aumento 
de impostos como o IPTU.
Valor do conjunto
Pode ocorrer que a perda de uma peça desvalorizará o conjunto como 
um todo. Exemplificando, numa indústria automobilísticaa perda de algum 
componente, por exemplo dos pneus, ocasiona temporariamente a perda 
do valor de venda do automóvel como um todo. Numa confecção, a perda 
do estoque de zíperes fará com que temporariamente o lote da confec-
ção como um todo perca valor. Embora a perda de valor do conjunto seja 
temporária até a reposição do bem faltante, isto irá gerar perda de receita 
da organização.
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UNIDADE 2
28GERENCIAMENTO DE RISCOS
 — Riscos que Causam as Perdas
São inúmeros os riscos que causam perdas no bloco patrimônio e é importan-
te que haja uma correta identificação destes riscos. Abaixo estão os principais 
riscos identificáveis no bloco patrimonial, agrupados pela origem dos riscos.
Riscos com origem na atividade da organização
Incêndio
É uma das principais causas de perdas das organizações. O incên-
dio é caracterizado como fogo descontrolado, pois em diversos 
processos industriais que necessitam de calor (processos a quen-
te) é utilizada a chama controlada como fonte de calor, o que não 
caracteriza Incêndio.
Explosão
Pode ter origem em equipamentos que trabalham com pressão 
(como as caldeiras de nossa padaria) ou equipamentos em que 
são processadas reações químicas. Tanto explosão como implo-
são caracterizam-se pelo equilíbrio súbito de pressão. Na explo-
são, a pressão interna é maior que a pressão externa, e se ocor-
re o reequilíbrio súbito das pressões interna e externa, temos a 
explosão (de dentro para fora). O mesmo raciocínio se aplica para 
implosão, com a diferença de que neste caso a pressão externa é 
maior que a pressão interna. Na ocorrência do equilíbrio súbito de 
pressão, ocorre a Implosão (de fora para dentro, dando a impres-
são de que houve um amassamento).
Fumaça
Não é a fumaça originada de incêndio (os danos originados pela 
fumaça de incêndio fazem parte do evento incêndio), mas sim 
os danos causados pela fumaça de desarranjos mecânicos das 
máquinas e equipamentos da organização.
Derrame e vazamento de água de chuveiros automá-
ticos (sprinklers)
Pois os sistemas de ficam pressurizados para rápida sprinklers
intervenção em caso de princípio de incêndio. O seu disparo aci-
dental, sem necessidade, molhará os bens que se encontrarem 
no seu raio de ação. No nosso exemplo da padaria, suponha que 
o disparo acidental ocorre na área de armazenagem de matérias 
primas. A consequência será a molhadura e perda deste material.
Desmoronamento
Que pode ser parcial ou total, e pode ter tanto causa interna (fal-
ta de manutenção que compromete a estrutura), como por causa 
externa (deslizamento de terra que danifique a estrutura).
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UNIDADE 2
29GERENCIAMENTO DE RISCOS
Rompimento ou vazamento da rede de água interna 
da organização
Causando molhadura e consequente perda dos bens da organização.
Impacto de veículos, queda de aeronaves, engenhos 
aeroespaciais
Suponha que nossa padaria se encontre numa esquina movimen-
tada, estando, portanto, sujeita a impacto de veículos que atinjam 
a organização.
Acidentes de origem súbita e imprevista em máqui-
nas e equipamentos
Os acidentes podem ser de origem interna (que são caracterizados 
genericamente como quebra de máquinas) ou de origem externa 
(tombamento, queda de objetos, impacto de empilhadeiras, etc.).
Contaminação e deterioração de mercadorias em 
ambientes frigorificados
Cuja falha dos equipamentos pode ter origem interna no funciona-
mento inadequado deles, ou por origem externa, como a falta de 
energia elétrica por períodos prolongados.
Danos elétricos
Que é consequência de qualquer desarranjo elétrico ou curto-cir-
cuito nas instalações do prédio ou nas maquinas e equipamentos.
Riscos com origem na Natureza
Queda de raio, que pode ocorrer: 
 ■ Dentro do perímetro da organização, ocasionando danos diretos 
pela súbita variação de tensão (danificando equipamentos elé-
tricos e eletrônicos) ou pelo calor gerado (causando incêndio).
 ■ Fora do perímetro da organização, que pode gerar sobreten-
são na rede elétrica, causando avarias elétricas nos equipa-
mentos elétricos e eletrônicos da organização.
Obser vação
Os equipamentos elétricos são aqueles que geram calor ou tra-
balho. Por isso um forno elétrico ou um motor são equipamentos 
elétricos. Já os equipamentos eletrônicos têm como função gerar 
outras funções que não seja calor ou trabalho. Assim, o compu-
tador é um equipamento eletrônico, cuja principal função é gerar 
informações e prover ferramentas de trabalho.
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UNIDADE 2
30GERENCIAMENTO DE RISCOS
Alagamento e inundação
Que são danos causados por água cuja origem é externa à organi-
zação. Embora alagamento e inundação sejam usados como sinô-
nimos, no alagamento a fonte externa de água são rios não nave-
gáveis. Na inundação a fonte externa de água são rios navegáveis. 
Os danos causados por fonte interna à organização, por exemplo, 
um rompimento da tubulação que alimenta a rede de água da 
organização, não são considerados alagamento ou inundação. 
Vendaval, Furacão, ciclone, tornado, granizo 
São fenômenos da natureza que podem danificar parcial ou total-
mente as instalações da organização.
Riscos com origem no Homem
Roubo e furto qualificado de bens, mercadorias 
e valores
Que são atos praticados por elementos estranhos à organização. 
Os roubos são atos praticados com violência ou intimidação à pes-
soa. Já o furto qualificado é um ato que danifica a estrutura da 
organização ou que utiliza meios não convencionais para acessá-
-la. As definições de furto qualificado variam e em algumas delas 
exige-se a existência de vestígios materiais inequívocos para 
caracterização de tal tipo de furto.
Infidelidade de empregados
Que são os atos lesivos à organização causados por funcionários 
dela. O desvio de verbas, fraudes em benefício próprio constituem 
exemplos da infidelidade de empregados.
Tumultos
Que se caracterizam pela junção de pessoas que coletivamente 
praticam atos que danificam as propriedades da organização.
Cyber Risks
Causando danos ao patrimônio da organização em função de 
ataques cibernéticos; é hoje um dos principais riscos emergentes 
para qualquer organização.
 — Consequências Financeiras 
das Perdas
Uma vez conhecidos os itens expostos a perdas e os riscos que causam 
perdas, partimos para o estudo das consequências financeiras das perdas.
Para medir as consequências financeiras da perdas, é necessário o enten-
dimento de dois conceitos: valoração e parâmetros da qualidade do risco.
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UNIDADE 2
31GERENCIAMENTO DE RISCOS
Valoração
Sabendo o que é exposto à perda e os riscos que causam esta perda, pre-
cisamos estabelecer como mensurá-la.
Para tanto, temos três conceitos importantes:
Valor de novo
Que é o valor dos bens do segurado no seu estado de novo.
No caso do prédio e instalações, é o seu valor para reconstrução 
no dia de hoje. A resposta à pergunta “Quanto se gastaria para 
construir o prédio e instalações na data de hoje?” é o valor de novo.
No caso de maquinismos/móveis/utensílios, é o valor para insta-
lação de equipamentos novos na data de hoje. A resposta à per-
gunta “quanto se gastaria para comprar na data de hoje novos 
maquinismos, móveis e utensílios?”fornece o valor de novo dos 
maquinismos/móveis/utensílios.
No caso de mercadorias e matérias primas, é o valor de venda das 
mercadorias ou valor de compra das matérias primas.
Valor atual
Que é o valor de novo menos a depreciação. O valor de novo para 
prédios/instalações ocorre no dia em que o prédio foi entregue. Da 
mesma maneira, o valor de novo dos maquinismos/móveis/uten-
sílios ocorre quando estes bens são comprados e instalados no 
estado de novo. Já no dia seguinte começa o processo de depre-
ciação física do bem. 
Como mercadorias/matérias-primas não são bens a serem incor-
porados ao prédio ou conteúdo (matérias-primas são bens que 
serão incorporados às mercadorias para posterior venda), não 
existe depreciação a ser aplicada. Este é um dos motivos pelos 
quais o conteúdo da organização é dividido em (1) maquinismos/
móveis/utensílios, que sofrem depreciação, e (2) mercadorias/
matérias primas que não sofrem depreciação.
Depreciação física
Que ocorre pelo uso, desgaste de um bem físico.
Um ponto importante é que existem vários critérios de depreciação, 
que levam a valores diferentes, e, portanto, a valores atuais diferentes.
Os métodos de cálculo de depreciação normalmente utilizados 
são: linha reta, Ross e Ross-Heidecke.
Somente para fins de ilustração, utilizaremos o seguinte exemplo:
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UNIDADE 2
32GERENCIAMENTO DE RISCOS
Valor de novo do bem: R$ 1.000.000,00
Idade aparente: 5 anos
Vida útil: 10 anos
Valor residual (valor do bem ao final de sua vida útil): zero
MÉTODO DE 
DEPRECIAÇÃO 
DEPRECIAÇÃO VALOR ATUAL
Linha Reta 50,00% R$ 500.000,00
Ross 37,50% R$ 625.000,00
Ross-Heidecke 42,56% R$ 574.437,50
Obser vação
Duas observações importantes sobre valoração:
Métodos diferentes de depreciação levam a valores diferentes de valor 
atual, que são importantes para medição das consequências financei-
ras das perdas.
Não se deve utilizar a depreciação contábil para fins de valoração. Na va-
loração devem ser utilizados métodos que meçam a depreciação física.
Parâmetros da Qualidade do Risco
Os dois principais parâmetros para medição da qualidade do risco são 
PMP – Perda Máxima Possível e DMP – Dano Máximo Provável.
Estes parâmetros são utilizados para todos riscos analisados pela gestão 
de riscos acidentais, mas, para fins de seu entendimento, utilizaremos a 
causa de perda Incêndio.
A PMP
Perda Máxima Possível no Risco de Incêndio, de maneira simplifi-
cada, é a perda total do maior risco isolado. Voltando ao exemplo 
adotado da padaria, suponhamos que ela tenha uma matriz que 
constitui um risco isolado no valor de R$ 15.000.000,00 e uma filial 
localizada em outro bairro com valor de R$ 10.000.000,00. Embora 
o valor em risco da padaria seja de R$ 25.000.000,00, e consi-
derando que não teremos o evento Incêndio que atinja as duas 
unidades ao mesmo tempo, temos que a consequência financeira 
para o evento Incêndio será de R$ 15.000.000,00 (PMP) e não R$ 
25.000.000,00.
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UNIDADE 2
33GERENCIAMENTO DE RISCOS
O DMP
Dano Máximo Provável é a perda esperada considerando os 
sistemas protecionais existentes (brigada, extintores, hidrantes, 
sprinklers, etc.). Embora a PMP da Matriz seja de R$ 15.000.000,00, 
considerando a atuação dos sistemas protecionais, temos que, 
através da análise de cenários, o DMP será de 20%, ou seja, R$ 
3 .0 0 0.0 0 0,0 0.
Do ponto de vista da gestão de riscos, quanto maior a distância do DMP 
para o PMP, melhor será a qualidade do risco. Na nossa padaria, se o DMP 
for igual ao PMP, significa que ela não dispõe de sistemas protecionais 
eficientes.
 — Identificação e Análise de Riscos 
Para a identificação de riscos, existem métodos já consagrados em literatu-
ra especializada. Somente para fins de ilustração, vamos citá-los:
HAZID – Hazard Identification – Identificação 
de Perigos 
Envolve seções de direcionadas por prepabrainstorm checklists -
rados pela gestão de riscos.
What If Analisys – Análise “O Que – Se”
Através de menos estruturados, busca-se a identifibrainstorm -
cação de perigos através da resposta “o que aconteceria” se “tal 
evento ocorresse”.
HAZOP – Hazard and Operability Studies – Estudo 
dos Perigos e Operabilidade
Muito utilizada no estudo de perigos em processo contínuos; será 
utilizada na unidade 3.
Análise Preliminar de Perigos
Técnica qualitativa para identificar perigos em novos projetos ou 
novas instalações.
FMEA – Failure Mode and Effect Analisys – Análise do 
Modo de Falha e Efeitos
Método de análise indutivo para estudar causas e efeitos das falhas.
Análise de Frequência
A análise de riscos envolve o estudo da frequência e severida-
de dos riscos identificados, sempre em relação aos objetivos da 
organização. Nos riscos acidentais, o objetivo é que as perdas não 
ocorram, ou ocorram dentro de determinados limites.
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UNIDADE 2
34GERENCIAMENTO DE RISCOS
A frequência é a quantidade de ocorrências em relação à quantidade de 
expostos ao risco.
A severidade é a consequência financeira (em R$) da ocorrência dos riscos.
Neste curso, utilizaremos análise qualitativa conforme a seguir:
 ■ Frequência: ocorrência remota, baixa, média, alta.
 ■ Severidade: consequência insignificante, significativa, severa, 
catastrófica.
Utilizando os riscos identificados anteriormente e o padaria, temos case 
como exemplo:
RISCO FREQUÊNCIA SEVERIDADE
1. Incêndio Baixa Catastrófica
2. Explosão Baixa Severa
3. Fumaça Remota Significativa
4. Derrame e vazamento de sprinklers Baixa Significativa
5. Desmoronamento Remota Severa
6. Rompimento e vazamento de água Baixa Significativa
7. Impacto de veículos, queda de 
aeronaves, engenhos aeroespaciais
Baixa Significativa
8. Acidentes com máquinas e 
equipamentos
Média Significativa
9. Contaminação e deterioração de 
mercadorias
Baixa Severa
1 0. Danos elétricos Baixa Significativa
11. Alagamento / inundação Remota Severa
12. Vendaval, furacão, ciclone, granizo Média Significativa
13. Roubo e furto qualificado Baixa Severa
14. Fidelidade de empregados Baixa Significativa
15. Tumultos Baixa Significativa
16. Cyber Risks Média Severa
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UNIDADE 2
35GERENCIAMENTO DE RISCOS
Obser vação
A classificação de riscos (que será visualizada na matriz de riscos abaixo) deverá ser 
discutida com a organização, pois ela guiará os riscos que terão prioridade de trata-
mento pela gestão de riscos.
 — Matriz de Riscos
A matriz de riscos é um recurso gráfico utilizado na gestão de riscos para con-
densar o resultado da identificação e análise de riscos, conforme a seguir:
MATRIZ DE RISCOS
FREQUÊNCIA SEVERIDADE
INSIGNIFICANTE SIGNIFICATIVA SEVERA CATASTRÓFICA
Alta
Média 8, 12 16
Baixa 4, 6, 7, 10, 14, 15 2, 9, 13 1
Remota 3 5, 11
 — Medidas de Controle de Riscos 
e Financiamento de Riscos
Devemos ter em mente que os recursos disponibilizados para a gestão 
de riscos, assim como para as demais áreas da organização são limitadas.
Como consequência, o processo de gestão de riscos acidentais deverá 
ser direcionado aos riscos que podem impedir que a organização atinja 
seus objetivos.
Voltando ao nosso exemplo e analisando a matriz de riscos, temos:
Na área vermelha, risco 1 – Incêndio,risco 16 – cyber risks.
Na área amarela, risco 2 – explosão, risco 8 – acidentes com máquinas 
e equipamentos, risco 9 – contaminação e deterioração de mercadorias, 
risco 12 – vendaval, furacão, ciclone, tornado, granizo, risco 13 – roubo e 
furto qualificado.
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UNIDADE 2
36GERENCIAMENTO DE RISCOS
Considerando os riscos acidentais, temos medidas de controle de riscos, 
que são medidas da organização para mitigação destes riscos, e medidas 
de financiamento de riscos, que são medidas de transferência de riscos.
As medidas de controle de riscos são:
Eliminar a exposição
De pouca aplicação para riscos acidentais do bloco patrimônio. 
Um exemplo de sua aplicação é mudar a organização para um 
local mais alto, eliminando o risco de alagamento/inundação.
Prevenção de perdas – loss prevention
Amplamente aplicada na gestão de riscos acidentais do bloco 
patrimônio, visa reduzir a frequência (evitar que ocorra).
Redução de perdas – loss reduction
Amplamente aplicada na gestão de riscos acidentais do bloco 
patrimônio, visa reduzir a severidade (se ocorrer, diminuir sua seve-
ridade).
Separação 
Quando possível, isolar os riscos (paredes e portas corta fogo, 
aumentar a distância de isolamento entre os riscos); tem por obje-
tivo reduzir a PMP – Perda Máxima Possível.
Duplicação
Mais utilizada quando envolve sistemas de informática, mantendo 
backup dos programas e arquivos.
As medidas de financiamento de riscos são:
Retenção
As perdas são assumidas pela organização. Não é aplicável para os 
riscos situados nas áreas vermelha e amarela da matriz de riscos.
Transferência por seguros
Normalmente a gestão de riscos aplica medidas de controle de 
riscos conjugadas com a transferência por seguros.
Abaixo as medidas de controle de riscos que podem ser desenvolvidas 
para os riscos na zona vermelha e amarela do padaria.case 
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UNIDADE 2
37GERENCIAMENTO DE RISCOS
RISCO PREVENÇÃO DE 
PERDAS 
REDUÇÃO DE 
PERDAS 
SEPARAÇÃO DUPLICAÇÃO
1.Incêndio Controle das fontes 
de calor, manuten-
ção dos equipamen-
tos, procedimento 
formais de seguran-
ça a serem seguidos 
pelos funcionários
Sistemas prote-
cionais de extin-
tores, hidrantes, 
sprinklers, alarme, 
treinamento dos 
funcionários
Isolamento de 
riscos para dimi-
nuir a PMP
Não se aplica
16.Cyber risks Sistemas de blo-
queio ( ), firewall
treinamento dos fun-
cionários, auditoria 
do sistema atual
Plano de contingên-
cia através de em-
presa especializada, 
operação através 
de outro local
Não se aplica Sistema backup 
dos e software
arquivos.
2.Explosão Manutenção perió-
dica, equipamento 
de segurança para 
sobrepressão
Contrato de 
manutenção para 
rápida substituição 
do equipamento 
danificado
Isolamento dos 
equipamentos 
sujeitos a explo-
são
Não se aplica
8.Acidentes com máqui-
nas e equipamento
Manutenção preven-
tiva periódica, layout
adequado para 
operação
Contrato de 
manutenção para 
atendimento rápido 
e eventual substi-
tuição
Não se aplica Não se aplica
9.Contaminação e dete-
rioração
Manutenção perió-
dica, geradores de 
eletricidade para 
uso em situações 
emergenciais
Plano de descarte 
e substituição dos 
alimentos contami-
nados ou deterio-
rados
Utilização de 
mais um equi-
pamento de 
refrigeração
Não se aplica
12.Vendaval / Granizo Manutenção ade-
quada dos telhados, 
coberturas e vãos da 
estrutura.
Funcionários treina-
dos para situação 
emergencial, remo-
vendo e protegen-
do mercadorias e 
demais instalações
Não se aplica Não se aplica
13.Roubo/Furto Qualifi-
cado
Instalação de segu-
rança física (grades, 
alarmes, vigilância)
Formalização de 
procedimentos 
emergenciais na 
ocorrência do 
evento (empresa de 
segurança conecta-
da ao alarme, etc.)
Não se aplica Não se aplica
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UNIDADE 2
38GERENCIAMENTO DE RISCOS
 RESUMO 
O Patrimônio da organização é composto de bens tangíveis e bens intangíveis. 
Os bens tangíveis são ativos concretos da organização que podem ser 
tocados. Eles podem ser de origem natural, resultantes da exploração de 
recursos naturais e mesmo produção do homem. Neste último caso, são 
criadas e construídas benfeitorias, que são os (1) prédios/instalações (2) 
maquinismos/móveis/utensílios, (3) mercadorias/matérias-primas e são os 
bens da organização necessários para seu funcionamento. Nesta classifi-
cação, temos as indústrias, comércios, prestação de serviços e residências 
(incluindo condomínios).
O bloco patrimônio é estudado através de três dimensões: dimensão 1 
– itens expostos a perdas; dimensão 2 – riscos que causam as perdas; 
dimensão 3 – consequências financeiras.
Na “dimensão 1 – itens expostos a perdas”, temos prédios e instalações; 
maquinismos, móveis e utensílios; mercadorias e matérias primas. Além 
destes itens, também devem ser considerados desentulho do local, des-
pesas de demolição, propriedades não danificadas, aumento dos custos 
de reconstrução ou reparação, valor do conjunto.
Na “dimensão 2 – riscos que causam perdas”, são analisados os riscos que 
causam perdas no bloco patrimonial.
Na “dimensão 3 – consequências financeiras das perdas”, é mensurado o 
impacto das perdas, devendo-se aplicar os conceitos de valoração e parâ-
metros da qualidade do risco.
O resultado da identificação e análise dos riscos (causas de perdas, fre-
quência e severidade) são condensados na matriz de riscos, que serve 
para decidir quais riscos serão objeto da gestão de riscos.
Finalmente, as medidas de controle de riscos e financiamento de riscos 
deverão ser analisadas para os riscos que serão objeto da gestão de riscos.
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FIXANDO CONCEITOS
39GERENCIAMENTO DE RISCOS
 FIXANDO CONCEITOS 2 
Marque a alternativa correta nas questões abaixo:
1. Na gestão de riscos acidentais, os bens do bloco patrimônio são com-
postos de:
(a) Bens tangíveis, somente.
(b) Bens intangíveis, somente.
(c) Bens que podem ser valorados fisicamente.
(d) Bens físicos.
(e) Bens tangíveis e intangíveis.
2. Na valoração dos bens do bloco patrimônio, normalmente não se utiliza 
depreciação para:
(a) Prédios.
(b) Instalações.
(c) Mercadorias.
(d) Maquinismos .
(e) Móveis.
3. Incêndio é uma causa de perdas importante no bloco patrimônio. Sua 
característica é:
(a) Fogo controlado.
(b) Alta frequência e alta severidade.
(c) Baixa frequência e alta severidade.
(d) Alta frequência e baixa severidade.
(e) Baixa frequência e baixa severidade.
4. No bloco patrimônio, instalar sistema de é uma medida de:sprinklers
(a) Financiamento de riscos
(b) Evitar as perdas
(c) Prevenção de perdas
(d) Transferência contratual
(e) Redução de perdas
5. No bloco patrimônio, instalar grades e cerca eletrificada para roubo/ 
furto qualificado é uma medida de:
(a) Prevenção de perdas.
(b) Segregação por duplicação.
(c) Segregação por separação.
(d) Redução de perdas.
(e) Evitar as perdas.
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40GERENCIAMENTO DE RISCOS
03
 ■ Conhecer a origem da 
responsabilidade civil.
 ■ Aplicar as três dimensões 
do bloco responsabilidade 
civil.■ Entender o que é 
responsabilidade 
civil contratual e 
responsabilidade civil 
extracontratual.
Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de:
RESPONSABILIDADE CIVIL
TÓPICOS 
DESTA UNIDADE
EXPOSIÇÃO A PERDAS
RESUMO
FIXANDO CONCEITOS 3
 ■ Compreender a diferença 
entre responsabilidade 
civil subjetiva e 
responsabilidade civil 
objetiva.
 ■ Aplicar medidas de 
controle de riscos e de 
financiamento de riscos.
GESTÃO de 
RISCOS 
ACIDENTAIS –
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41GERENCIAMENTO DE RISCOS
A responsabilidade civil surge em função da existência de:
 ■ Leis;
 ■ Códigos, que reúnem, em uma única lei, normas de um 
mesmo ramo do direito, como por exemplo: Código Civil, 
Código de Defesa do Consumidor, etc.;
 ■ Estatutos, que regulam as relações de certas pessoas que 
têm em comum o fato de pertencerem a um território ou 
sociedade, como por exemplo: Estatuto da Criança e do 
Adolescente, Estatuto do Idoso, etc.
Para a gestão de riscos acidentais, é importante conhecer a ori-
gem e a dinâmica da responsabilidade civil que pode ser imputada 
à organização.
No Código Civil Brasileiro, temos três artigos que são importantes 
para conceituação da responsabilidade civil, que são:
Art. 186. Aquele que, por ação ou omissão voluntária, 
negligência ou imprudência, violar direito e causar dano a 
outrem, ainda que exclusivamente moral, comete ato ilícito.
Art. 927.Aquele que, por ato ilícito (arts. 186 e 187), causar 
dano a outrem, fica obrigado a repará-lo.
Parágrafo único. Haverá obrigação de reparar o dano, 
independentemente de culpa, nos casos especificados 
em lei, ou quando a atividade normalmente desenvolvida 
pelo autor do dano implicar, por sua natureza, risco para 
os direitos de outrem.
Art. 942. Os bens do responsável pela ofensa ou violação 
do direito de outrem ficam sujeitos à reparação do dano 
causado; e, se a ofensa tiver mais de um autor, todos res-
ponderão solidariamente pela reparação.
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UNIDADE 3
42GERENCIAMENTO DE RISCOS
Parágrafo único. São solidariamente responsáveis com os auto-
res os coautores e as pessoas designadas no art. 932.
Estes artigos levam a uma reflexão inicial, que será aprofundada no trans-
correr do curso: (1) o artigo 186 define o que é ato ilícito; (2) o artigo 942 diz 
que quem comete ato ilícito e causar dano a outrem é obrigado a repará-lo; 
(3) e o artigo 942 define que os bens do causador do dano ficam sujeitos 
a reparação. Em linhas gerais, está é a dinâmica da responsabilidade civil.
Para exemplificar, vamos novamente usar o exemplo da padaria. Suponha-
mos que o chão ficou úmido após o trabalho de limpeza e que não houve 
isolamento da área ou aviso através de placas. Um cliente escorregou na 
área, caiu e quebrou o braço. Então:
1. Houve violação do direito do cliente, pois foi criada uma situação 
de perigo e o cliente não foi alertado. Portanto, a padaria cometeu 
um ato ilícito.
2. Como ela cometeu um ato ilícito e causou danos, é sua obrigação 
reparar os danos pessoais, que podem ser acrescidos de danos 
morais e danos imateriais (como exemplo, perda de receita do 
cliente da padaria, que é representante comercial).
3. Os bens da padaria ficam sujeitos à reparação dos danos, ou seja, 
ela deverá reparar os danos com recursos próprios.
Portanto, no estudo das dimensões do bloco responsabilidade civil, temos 
as seguintes conclusões:
Dimensão 1
Itens expostos a perdas: 
os bens expostos a perdas 
na responsabilidade civil 
são os bens da própria 
organização, pois eles 
ficarão à disposição para 
reparação dos danos 
causados a outrem.
Dimensão 2
Riscos que causam as 
perdas: são os atos ilícitos 
cometidos pela organização 
e que causam danos a 
outrem.
Dimensão 3
Consequências financeiras: 
são os custos de reparação 
dos danos causados e, 
como veremos adiante, as 
custas judiciais envolvidas no 
processo.
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UNIDADE 3
43GERENCIAMENTO DE RISCOS
 EXPOSIÇÃO A PERDAS 
O processo de gestão de riscos acidentais é o mesmo para todos os blo-
cos (patrimônio, responsabilidade civil, pessoas e receita líquida), sendo 
adaptado às características de cada um deles.
 — Itens Expostos a Perdas
Conforme estudado na introdução desta unidade, o item exposto a perdas 
no bloco responsabilidade civil é o próprio patrimônio da organização, pois 
ele ficará à disposição para reparação dos danos causados a outrem quan-
do cometidos atos ilícitos e houver danos.
Este fato, que é previsto no Código Civil Brasileiro, pode gerar, indireta-
mente, procedimento equivocado para se fixar o LMI – Limite Máximo de 
Indenização de uma apólice de responsabilidade civil. A fixação do LMI 
para apólice de Responsabilidade Civil não tem critérios objetivos como 
estudado no Bloco Patrimonial (no bloco patrimonial as Consequências 
Financeiras da Perdas são medidas através dos parâmetros Valoração - 
VN, VA e Depreciação, e dos Parâmetros da Qualidade do Risco - PMP e 
DMP.
A ausência de critérios objetivos para medição das consequências financei-
ras do evento responsabilidade civil, aliada com previsão legal da disponi-
bilização dos bens da organização para reparação dos danos causados a 
outrem, tem induzido a contratação de seguro com LMI equivalente ao patri-
mônio líquido da organização. Embora este critério tenha o mérito de consi-
derar que, quanto maior o patrimônio líquido, maior será o nível de atividade 
da organização, e, em tese, maior será sua exposição a perdas decorrente 
de Responsabilidade Civil, ele pode levar a situações como as descritas: 
1. Patrimônio líquido da organização: R$ 10 milhões.
2. LMI da apólice de responsabilidade civil: R$ 10 milhões.
3. Reparação de danos causados a terceiros: R$ 30 milhões.
Nesta situação hipotética, teríamos:
 ■ Seguro reembolsaria R$ 10 milhões.
 ■ Organização responderia com seus bens no valor de R$ 10 milhões.
 ■ Seriam necessários mais R$ 10 milhões para reparação dos danos 
causados.
Este assunto será novamente discutido no item consequências finan-
ceiras do bloco responsabilidade civil.
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UNIDADE 3
44GERENCIAMENTO DE RISCOS
Outro ponto de atenção relacionado aos bens da organização é um trecho 
encontrado no artigo 942 do Código Civil Brasileiro, já mencionado, que 
determina que “se a ofensa tiver mais de um autor, todos responderão soli-
dariamente pela reparação”. Portanto, se a organização for corresponsável 
por algum dano, ela responderá solidariamente, ou seja, como ela é res-
ponsável solidária, e se a outra parte acionada não tiver bens suficientes, 
a organização poderá ser obrigada a arcar com a totalidade da reparação 
dos danos.
Quando a organização responde solidariamente, pode ocorrer dela assu-
mir 100% da responsabilidade, independentemente do seu percentual de 
culpa no evento (caso fosse atribuído um percentual de culpa para cada 
participante, ela responderia proporcionalmente).
Voltando ao piso molhado do exemplo de nossa padaria, não adianta ela 
alegar que o ato ilícito foi cometido por uma empresa terceirizada, pois a 
organização responderá solidariamente.
Esta situação pode ser encontrada no mercado de seguros, no qual, em caso 
de demanda judicial do segurado contra o corretor de