Sintese da disciplina - Gestão de Mudanças em Processos e Negociação

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE PROCESSOS DE NEGÓCIO 
Gestão de Mudanças em Processos e Negociação 
SÍNTESE DA DISCIPLINA 
Juliana Barbosa e Oliveira 
 
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Sumário 
 
1 Fundamentos da Mudança Organizacional 3 
1.1 Cenário da Mudança Organizacional 3 
1.2 Causadores da Mudança Organizacional 3 
1.3 Conceito da Mudança Organizacional 4 
1.4 Tipos de Mudança Organizacional 5 
2 O Processo da Mudança Organizacional 7 
2.1 Desafios ao Sucesso da Mudança 7 
2.2 Formando a Capacidade para Mudança: Iniciativas e Processos 7 
2.3 Cultura e o Processo de Mudança e de Transformação 8 
2.4 O Papel do Líder no Processo de Mudança 9 
2.4.1 Conceituação da Liderança 9 
2.4.2 Liderança na Mudança Organizacional 10 
3 Aspectos Humanos em Processos de Mudanças 11 
3.1 Resistência à Mudança - Fundamentos Conceituais 11 
3.2 Tipos e Fontes de Resistência à Mudança Organizacional 12 
3.3 Superando a Resistência à Mudança Organizacional 13 
3.4 Modelo ADKAR 14 
4 O Processo de Negociação 15 
4.1 Fundamentos da Negociação 15 
4.2 Momentos e Etapas do Processo de Negociação 15 
4.3 Gestão de Conflitos 16 
4.4 Negociação e o Processo Decisório 20 
5 Referências da disciplina 23 
 
 
 
 
3 
1 Fundamentos da Mudança Organizacional 
1.1 Cenário da Mudança Organizacional 
O que é organização? 
“Uma organização é a coordenação planejada das atividades de uma série de pessoas para a consecução 
de algum propósito ou objetivo comum, explícito, através da divisão de trabalho e função e através de uma 
hierarquia de autoridade e responsabilidade”. SCHEIN, 1982. 
Ainda de acordo com Schein (1982), a pesquisa e a teoria progressivamente adotaram um ponto de vista da 
organização como sendo “um sistema complexo e aberto, em dinâmica interação com numerosos 
ambientes, tentando atingir objetivos e executar tarefas em muitos níveis e variáveis graus de 
complexidade, evoluindo e desenvolvendo-se à medida que a interação com o ambiente em modificação 
obriga a novas adaptações internas”. 
1.2 Causadores da Mudança Organizacional 
De acordo com Mandelli (2003), “toda organização sempre ambiciona no mínimo sobreviver às intempéries 
de um mercado extremamente competitivo, porém, seus objetivos não se restringem somente à 
sobrevivência. “Segundo esse autor, considerando o foco de sobrevivência e prosperidade das 
organizações, pode-se comparar estas a organismos vivos, que vivenciarão doenças e traumas, e com isso 
precisarão de cuidados e intervenções para se adaptar às novas condições. Mandelii (2003) afirma que no 
ambiente organizacional, considera-se que a prevenção é o melhor caminho, e não esperar que as 
“doenças” se concretizem. Assim, os processos de mudanças empresariais são encarados como fatos 
naturais, necessários à toda organização. 
Robbins (2010) acredita que não há organização que esteja estável em sua totalidade, mesmo as 
tradicionais e dominantes no mercado. Sendo assim, para o autor, todas organizações devem mudar. 
Conforme BRESSAN (2004) os causadores de mudança organizacional têm, em geral, duas fontes 
específicas: o ambiente externo e as necessidades próprias organização. Por estes últimos entende-se: 
desempenho, características dos gerentes, natureza da força de trabalho, crescimento e descontinuidade 
na estrutura organizacional 
Por que as organizações mudam? 
Robbins (2010) descreve seis forças que atuam desencadeadores de mudanças: 
 
FONTE: (SANTOS, 2014) 
 
 
 
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1.3 Conceito da Mudança Organizacional 
O que é mudança organizacional? 
O conceito de mudança organizacional está em construção, sendo marcado por heterogeneidade de 
definições e por ausência de consenso. (SANTOS, 2014). 
Oliveira, Duarte e Montevechi (2002) referem-se à mudança como um processo complexo, que pode ser 
planejado ou simplesmente acontecer. Eles afirmam que no processo não planejado a organização procura 
solucionar os problemas à medida que aparecem. Já́ a mudança planejada procura atingir um objetivo 
estabelecido, incorporando esse objetivo aos membros da organização. 
Para Harari (1991), a Mudança Organizacional deve ser considerada um processo, sendo caracterizada 
pelo princípio de melhoria contínua. 
Para Vieira e Vieira (2003) “a mudança deve ser encarada como um processo permanente, contínuo, uma 
necessidade de atualização que gera atualização. A reprodução de modelos passados representa a 
contradição de uma cultura a ser sustentada pela inovação e, portanto, voltada para o futuro. ” 
Santos (2014) afirma que a maioria dos textos sobre o tema refere-se a prescrições sobre gestão do 
processo de implantação da mudança e elabora um quadro com Definições teóricas sobre mudança 
organizacional: 
 
Fonte: SANTOS, 2014 
 
5 
 
1.4 Tipos de Mudança Organizacional 
Conforme Santos (2014), assim como a conceituação da Mudança Organizacional ainda é algo em 
construção, com diversas bibliografias, que abordam por vieses diferentes, os Tipos de Mudanças 
também possuem suas variações. A seguir um quadro apresenta alguns tipos de mudança 
organizacional: 
TIPO DE MUDANÇA REFERÊNCIA 
Contínua - Mudança constante, 
cumulativa e evolutiva. Podem ser 
pequenos avanços que ocorrem 
cotidianamente em toda organização, 
cujo acúmulo pode propiciar uma 
mudança significativa na organização 
Episódica - Mudança pouco frequente, 
descontínua e intencional, que ocorre 
durante períodos de divergência, quando 
as empresas saem de sua condição de 
equilíbrio. 
WEICK e QUINN 
(1999) 
Incremental / Contínua - Continuidade 
do padrão existente. Pode ter dimensões 
diferentes, mas é realizada dentro do 
contexto atual da empresa. 
Descontínua - Mudança do padrão 
existente, que ocorre em períodos de 
desequilíbrio e envolve uma ou várias 
reestruturações de características da 
empresa. 
NADLER et al 
(1994) 
Incremental / Organizacional - 
Aumento da eficiência e do uso dos 
recursos, mudança na arquitetura da 
empresa. 
Transformacional / Institucional - 
Questionamento e mudança da missão, 
natureza e objetivo da organização. 
SILVA (1999) 
Primeira ordem - É uma mudança linear 
e contínua, que envolve alterações nas 
características dos sistemas, sem causar 
quebras em aspectos-chave para a 
organização. 
Segunda ordem - É uma mudança 
multidimensional, multinível, radical e 
descontínua, que envolve quebra de 
paradigmas organizacionais. 
PORRAS e 
ROBERTSON 
(1992) 
Intencional - Quando um agente de 
mudança estabelece condições e 
circunstâncias diferentes das atuais e 
então busca realizá-las por meio de um 
conjunto de ações e intervenções, com 
ou sem a colaboração de outras 
pessoas. 
Não intencional - Não é gerada 
deliberadamente ou conscientemente. 
Manifestam-se como efeitos colaterais, 
acidentes, efeitos secundários ou 
consequências inesperadas da ação. 
FORD e FORD 
(1995) 
Micromudança - Focalizada dentro da 
organização. Exemplo: redefinição de 
cargos em uma fábrica ou 
desenvolvimento de um novo produto 
Macromudança - Visa à organização 
inteira, incluindo suas relações com o 
ambiente. Exemplo: reposicionamento 
no mercado ou alteração de todas as 
suas instalações físicas 
MINTZBERG, 
AHLSTRAND e 
LAMPEL (1998) 
Fonte: SANTOS, 2014 
 
Dependendo do tipo de mudança impacta um ou mais elementos da organização. Alguns tipos citados 
foram: 
• Estratégia 
• Fusões e Aquisições 
• Modelo do Negócio 
• Expansão do Negócio ou Downsizing 
• Marketing 
• Produto 
• Serviços 
• Redesenho de Cargos e Funções 
• Tecnologia 
• Automação 
• Impacto em fornecedores 
• Impacto em clientes 
• Impacto em colaboradores 
• Processos 
 
 
 
 
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Santos (2014) apresenta uma síntese de classificação dos critérios de mudança, conforme o quadro 
abaixo. 
 
Fonte: SANTOS, 2014 
 
 
 
7 
2 O Processo da Mudança Organizacional 
2.1 Desafios ao Sucesso da Mudança 
Para Ulrich (2003) podem-se identificar três tipos de respostas de uma empresa à mudança: iniciativas,processos e adaptações culturais: 
1. Mudanças de iniciativas se concentram na implementação de novos programas, projetos ou 
procedimentos – programa de redução de custos, mudança na forma de atendimento ao cliente e 
na estrutura organizacional. Aprimoram a qualidade gerencial cotidiana. 
2. Mudanças de processos em uma empresa concentram-se nas maneiras pelas quais o trabalho é 
executado – melhoria e aprimoramento contínuos de processos. Alteram o modo de trabalho da 
organização e redefinem a infraestrutura organizacional. 
3. Mudanças culturais ocorrem em uma empresa, quando se reconceituam os métodos fundamentais 
de negociar. A identidade da empresa é transformada tanto par os funcionários, quanto para os 
clientes. Muda a forma com a qual a organização pensa e percebe a sim mesma. 
 
Ulrich (2003) apresenta dez motivos principais que impedem a mudança: 
 
2.2 Formando a Capacidade para Mudança: Iniciativas e Processos 
Ulrich (2003), alega que os agentes da mudança precisam apoiar as organizações a atingir novos objetivos 
rapidamente, adotando os quatro passos, o que deve resultar na ocorrência de uma proporção mais alta de 
iniciativas para aprimoramento mais rápidas e bem-sucedidas: 
1. Identificar fatores chave para o sucesso: 
a. Fator 1 - Condução da Mudança: Quem é o responsável? 
b. Fator 2 - Criação de uma necessidade comum: Porque realizar a mudança? 
c. Fator 3 - Modelagem de uma visão: Como será quando a mudança tiver sido realizada? 
d. Fator 4 - Mobilização do envolvimento: Quem mais precisa ser envolvido? 
e. Fator 5 - Modificação de sistemas e estruturas: Como ela será institucionalizada? 
f. Fator 6 - Monitoramento do progresso: Como ele será medida? 
g. Fator 7 - Manutenção da Mudança: Como fazer para que ela seja iniciada e dure? 
2. Fornecer a medida na qual esses fatores estão sendo controlados: debate realizado para conceder 
uma nota a cada um dos sete fatores, conforme sua probabilidade de sucesso em uma iniciativa de 
mudança na organização. 
3. Identificar atividades de aprimoramento para cada fator: a identificar atividades que melhorarão o 
desempenho naqueles fatores que receberam uma nota baixa na fase anterior. 
4. Perceber a revisão críticas dos fatores como um ato contínuo. 
 
 
8 
2.3 Cultura e o Processo de Mudança e de Transformação 
Ulrich (2003), lista 05 passos que refletem a essência do papel do agente de mudanças no sucesso da 
mudança de cultura. São eles: 
1. Definir e esclarecer o conceito de mudança de cultura 
2. Formular por que a mudança de cultura é fundamental para o sucesso da organização 
3. Definir um processo para avaliar a cultura corrente, a cultura futura desejada e a divergência entre 
elas 
4. Identificar abordagens alternativas para gerar mudança de cultura 
5. Elaborar um plano de ação que integre as múltiplas abordagens da mudança de cultura 
“A compreensão da cultura de uma organização é essencial para a implementação de práticas de gestão e, 
sobretudo, para a operacionalização de mudanças na organização. (ROMEIRO, NASCIMENTO e 
ANDRANDE, 2016) 
 
O que é cultura organizacional? 
Schein (1992) define cultura organizacional como um padrão de suposições básicas que são demonstradas, 
inventadas, descobertas ou desenvolvidas por determinado grupo de profissionais. Esse padrão orienta 
como conviver e resolver os problemas, que podem ser de origem externa (de adaptação) e de origem 
interna (de integração). Tal padrão, quando funciona bem a ponto de ser considerado válido para o grupo, 
pode ser ensinado aos demais profissionais como a forma correta de pensar, perceber e agir. 
Sucesso (2002), esclarece que as vastas interações humanas que ocorrem na convivência dos indivíduos 
de uma organização intensificam valores e crenças que motivam comportamentos individuais e coletivos. A 
estes fatores, dá-se o nome de cultura organizacional. Cultura organizacional representa uma força que 
impulsiona os membros a agir, dando direção e domínio na organização e possui elementos que compõem 
este conceito como rituais, mitos, valores, crenças, novas regras, símbolos e emoções (NAVES; COLETA, 
2003). 
Backes (2011) afirma que cultura organizacional pode beneficiar ou prejudicar a adesão ao processo de 
mudança. 
Conforme Sousa (2013) uma organização que possui uma cultura resistente às mudanças dificilmente 
conseguirá se manter no mercado de trabalho em relação a uma empresa que busca sempre inovar, 
agregando novos modelos de trabalho que atendam as expectativas de todos os envolvidos. 
Diante do exposto, é preciso avaliar em um processo planejado de mudança, quais são os impactos na e da 
cultura organizacional. Desta forma, será possível verificar se a cultura está atuando de forma satisfatória 
ou não, de acordo com seus resultados desejados (SOUSA, 2013). E, conforme análise realizada definir 
como reforçar a cultura existentes ou como modificá-la. 
Conforme Ulrich (2003) pode-se distinguir três tipos de mudanças de cultura. Devemos nos informar sobre 
as três abordagens, sobre como interagem entre si e sobre quando utilizar cada uma delas. 
De cima para baixo  O bom desses programas é que passam para toda a empresa mensagens 
consistentes sobre a importância da nova cultura, institucionalizando-a através de práticas de RH que 
generalizam as informações e procuram moldar o comportamento do funcionário. O desafio para essas 
iniciativas comandadas, contudo, é que são frequentemente vistas como acontecimentos isolados durante 
os quais os funcionários são mergulhados em uma nova cultura por um certo período (durante o 
treinamento), mas não se convertem inteiramente a ela. 
Horizontal  as abordagens para a mudança de cultura supõem que quando os processos são examinados 
e reformulados, os novos trarão consigo uma nova cultura ou mentalidade. A vantagem dessa abordagem 
para a mudança de cultura é que as mudanças se tornam relativamente permanentes, os novos processos 
fornecem resultados comerciais claros e os processos geram novas informações para os funcionários e 
novo comportamento deles. A desvantagem da melhoria de processo é que demanda uma quantidade 
 
9 
enorme de tempo para ser concluída. O mapeamento e a mudança, mesmo de processos aparentemente 
simples, exigem considerável atenção gerencial. Os aprimoramentos de processo podem exigir também um 
tempo maior de conclusão antes que os funcionários possam ver e sentir os resultados. 
De baixo para cima  são elaboradas segundo o princípio “nenhuma censura ou queixa”, o que significa 
que aquele funcionário que identificar um problema não pode censurar outro ou simplesmente se queixar do 
problema, mas deve agir para resolve-lo. Concentram-se em traduzir uma mentalidade específica em 
comportamento específico do funcionário. São conjuntos integrados de atividades que delegam poder aos 
funcionários para agirem com base na nova cultura. 
 
Fonte: adptado de Ulrich 2003 p. 221 
Ulrich (2003) afirma que as organizações se encontram em cenários cada vez mais complexos e dinâmicos. 
O autor reforça que diante disso, as culturas que correspondiam às antigas necessidades devem se 
transformar em culturas que satisfazem e criam tendências atuais do mercado. 
Para Ulrich (2003) o maior desafio, portanto, não está na sua definição ou moldagem da cultura, mas em 
sua constante adaptação. 
 
2.4 O Papel do Líder no Processo de Mudança 
2.4.1 Conceituação da Liderança 
Santos (2015) afirma que para Bass (1990) existem quase tantas definições de liderança, quanto a 
diversidade de pessoas que tentaram definir o conceito, no decorrer do tempo. 
Em Santos (2015) cita-se que para Yukl (2002) liderança é o processo através do qual se influencia outros a 
compreender e a concordar sobre o que necessita ser feito e sobre como fazê-lo, e, é também um processo 
de facilitação dos esforços individuais e coletivos para realizar objetivos partilhados. 
Santos (2015) também apresentao conceito utilizado por House et al. (1999), que definem liderança como a 
capacidade que o líder possui para influenciar, motivar e habilitar outros a contribuírem para que as 
organizações onde se inserem alcancem o sucesso. 
De acordo com Santos (2015), pode-se concluir em comum, por meio de várias definições de liderança, 
que: 
• A liderança é um processo; 
• É um fenômeno que implica influência; 
• Acontece num contexto de grupo; 
• E, implica partilha de objetivos.
 
Santos (2015) afirma que Zaleznik (1992) refere que os gestores e líderes são distintos. Ele argumenta que 
os gestores são reativos, e quando trabalham com pessoas para resolver os problemas, fazem-no com 
baixo envolvimento emocional. Por outro lado, os líderes envolvem-se emocionalmente e procuram dar 
forma às ideias, em vez de apenas reagir às ideias dos outros. Ainda de acordo com Zaleznik (1992), os 
gestores limitam as escolhas, enquanto os líderes trabalham para ampliar o número de alternativas para os 
problemas que atormentam a organização. 
 
10 
Santos reforça que os gestores são necessários para desenvolver, implementar, monitorar e avaliar o 
planejamento, os recursos materiais, financeiros e humanos, e para controlar a resolução de problemas 
(Kotter, 2001; Kotter, 2013; Pina e Cunha et al., 2003). Os líderes são necessários para lidar com a 
mudança por meio da definição de direcionamento, alinhando, motivando e inspirando as pessoas. 
A gestão é hoje considerada por alguns como exigindo menos habilidade que a liderança. A realidade é que 
os gestores têm hoje que liderar pessoas. Assim, a liderança é necessária em todos os níveis da 
organização (KOTTER, 2001). Kotter (2001) argumenta, que um não substitui o outro e que o verdadeiro 
desafio é combinar uma liderança forte com uma gestão forte e usar cada uma de forma equilibrada. O 
autor considera que as organizações precisam de pessoas que possam assumir ambos os papéis, precisam 
de líderes-gestores. 
2.4.2 Liderança na Mudança Organizacional 
Mandelli (2003) destaca que as forças de ordem externa são imperativas nos processos de mudanças, mas 
reforça que a decisão de mudar será sempre interna, da Direção. 
A direção pode antever os fatores externos, acompanhá-los, planejá-los, ou simplesmente, pode não se 
mexer. 
Santos 2015 apresenta que de acordo com Burnes (2000) as mudanças são cada vez mais frequentes e 
menos espaçadas no tempo. O autor também afirma que a mudança é uma constante na vida 
organizacional, do nível estratégico ao operacional. Neste contexto, os líderes precisam ser capazes de 
identificar onde as organizações precisam estar futuramente e garantir, agora, à implementação das ações 
que promoverão as mudanças necessárias para se chegar no futuro esperado. 
Segundo os autores do Código da Liderança (2011) as mudanças devem ser iniciadas pela própria 
liderança ao promover o autoconhecimento e autodesenvolvimento, sendo, portanto, um exemplo para 
influencias aos outros envolvidos, neste processo (ULRICH, SMALLWOOD, e SWEETMAN, 2011). 
Santos (2015) apresenta que conforme Burke (2002:239) “Sem liderança, a mudança planejada não se 
realizaria” (Burke, 2002: 239). O autor também afirma que a mudança é uma constante na vida 
organizacional, do nível estratégico ao operacional. Neste contexto, os líderes precisam ser capazes de 
identificar onde as organizações precisam estar futuramente e garantir, agora, à implementação das ações 
que promoverão as mudanças necessárias para se chegar no futuro esperado. 
Santos (2014) diz que ACUÑA e FERNÁNDEZ (1995) afirmam que os diferentes tipos de mudança 
organizacional irão precisar de diferentes tipos de liderança. As mudanças incrementais, de um modo geral, 
podem ser realizadas no contexto da estrutura e dos processos de gestão existentes na organização, sendo 
necessário, em alguns casos, combiná-las com estruturas temporárias de transição. Já́ quando as 
mudanças são de caráter estratégico, elas não podem apoiar-se nas estruturas e processos existentes, pois 
os mesmos são objetos de mudança. 
 
 
11 
3 Aspectos Humanos em Processos de Mudanças 
Conforme Santos (2014) o processo de mudança se faz essencialmente por intermédio das pessoas. Elas 
conduzem, participam, implementam e são impactadas pelas mudanças. 
Pessoas possuem interesses pessoais distintos e reagem de forma diferente a mudanças, sendo essencial 
observar como os envolvidos neste processo poderão responder ao seu resultado, visando um plano de 
ação para sua adaptação nesse contexto (HAYES, 2002). 
3.1 Resistência à Mudança - Fundamentos Conceituais 
O que é a Resistência à Mudança Organizacional? 
Para Zaltman & Duncan (1977) é “qualquer conduta que objetiva manter o status quo em face da pressão 
para modificá-lo” 
A expressão resistência à mudança no contexto organizacional foi concebida pelo psicólogo alemão a Kurt 
Lewin (1947). Este autor acreditava que o comportamento humano era resultado tanto de características 
pessoais, quanto do ambiente (HERNANDEZ & CALDAS, 2001; SANTOS, 2014) 
Conforme Santo (2014) Lewin notou a existência de três fases em mudanças bem-sucedidas: 
1a. um “descongelamento” ou um rompimento do estado estável inicial 
2ª. um período de perturbação com experimentação de diversas possibilidades adaptativas 
3ª. Um período de consolidação da mudança com o “congelamento” em um novo estado estável. 
De acordo com Santos (2014), para Lewin as organizações seriam um sistema sujeito a um conjunto de 
forças opostas flutuantes, mas de mesma intensidade que mantém o sistema em equilíbrio ao longo do 
tempo. As mudanças ocorreriam quando uma das forças superasse a outra em intensidade, deslocando o 
equilíbrio para um novo patamar. Assim, a resistência à mudança seria o resultado da tendência de um 
indivíduo ou de um grupo a se opor às forças sociais que objetivam conduzir o sistema para um novo 
patamar de equilíbrio. 
A partir da década de 1960, o termo resistência à mudança se distanciou do conceito abordado por Lewin e 
passou a consistir em “um conceito psicológico no qual a resistência é usada dentro do indivíduo, e a tarefa 
do gestor é superar essa resistência” (DENT e GOLDBERG, 1999). DENT e GOLDBERG (1999) e KLEIN 
(1976) apontam que os trabalhos sobre resistência à mudança tendem a uma perspectiva daqueles que 
querem implantar a mudança, presumindo que os agentes da mudança estão corretos e, aqueles que 
recebem a mudança criam barreiras e obstáculos com o objetivo de acabar com a mesma. 
Por fim, Santos (2014) afirma que a literatura acadêmica e gerencial tem apontado a resistência à mudança, 
considerada como qualquer conduta que objetiva a manter o status quo em face da pressão de modifica-lo, 
como uma das principais barreiras à mudança bem-sucedida. 
HERNANDEZ e CALDAS (2001) contra argumentam cinco pressupostos de resistência à mudança 
organizacional. 
• 1º. “a resistência à mudança é um ‘fato da vida’ e algo que inexoravelmente irá ocorrer durante 
processos de transformação”. Essa premissa tem sido questionada por estudos em mudança 
organizacional que têm indicado que a resistência não é um fenômeno tão frequente quanto se 
possa imaginar (Kotter, 1995) 
• 2º. “resistência à mudança é nociva à organização”. Para HERNANDEZ e CALDAS (2001) esse 
pressuposto desconsidera que a resistência à mudança pode, de fato, constituir um fenômeno 
saudável e positivo. 
• 3º. “os seres humanos são naturalmente resistentes a mudanças”. WATSON (1969) apud 
HERNANDEZ e CALDAS (2001) demonstrou evidências contraditórias, que mostram que seres 
humanos anseiam por estímulos. Segundo o autor, o desejo por novas experiências é um dos 
quatro mais básicos desejos do comportamento do ser humano. 
 
12 
• 4º. “os empregados são atores organizacionais que têm maior probabilidade de resistirem à 
mudança”. Lewin, já afirmava que a resistência à mudança é um fenômeno sistêmico e, dessa 
forma,poderia ocorrer tanto com empregados quanto com gerentes. 
• 5º. “a resistência é um fenômeno massificado”. WATSON (1969) apud HERNANDEZ e CALDAS 
(2001), entre outros autores, afirmam que a resistência não é uniforme e varia de indivíduo para 
indivíduo de acordo com a fase do processo de mudança. 
Santos (2014) destaca algumas características da Mudança Organizacional, as quais contribuem para a 
compreensão da Resistência à Mudança: 
✓ Nem toda mudança é positiva. 
✓ Nem toda mudança é positiva para todos os envolvidos 
✓ Mudanças rápidas e transformadoras são arriscadas. 
 
3.2 Tipos e Fontes de Resistência à Mudança Organizacional 
Para Robbins (2010) a resistência à mudança pode ser: 
• Aberta: declarada de forma explícita 
• Implícita: escondida, guardada, disfarçada 
• Imediata: declarada rapidamente e sem intermediação 
• Protelada: há demora para manifestação. 
O autor identificou ainda duas fontes de resistência à mudança: 
• fontes individuais: consistem nas características humanas tais como percepção, personalidade e 
necessidades; 
• fontes organizacionais: manifestam-se na própria estrutura organizacional. 
 
FONTES INDIVIDUAIS FONTES ORGANIZACIONAIS 
Hábitos - tendência de reagir conforme de 
costume transforma-se em fonte de resistência. 
Inércia estrutural - tentativa de reação da 
organização para confrontar a mudança e 
sustentar a estabilidade de seus processos e 
procedimentos. 
Segurança - sentimento de ameaça e resistência 
a mudança pelo perfil de necessidade de 
segurança. 
Foco limitado de mudança – busca de anulação 
das mudanças em subsistemas menores, por 
meio de sistemas maiores, visto que estes são 
interligados. 
Fatores econômicos - receio de perda de 
desempenho e financeira, devido às mudanças. 
Inércia de grupo - o grupo limita a mudança dos 
indivíduos mesmo que esses queiram mudar. 
Método desconhecido - o conhecido é trocado 
pela ambiguidade e incerteza, resultante da 
mudança. 
Ameaça à especialização - a exclusividade de 
grupos especializados ameaçada pela mudança. 
Incerteza - A falta de informações sobre 
acontecimentos futuros gera o medo do 
desconhecido. 
Ameaça às relações de poder estabelecidas - 
ameaça às relações de poder estabelecidas pela 
redistribuição de informações ou de autoridade 
para tomada de decisões. 
Processamento seletivo de informações - 
pessoas processam seletivamente as 
informações para manter suas percepções 
intactas. 
Ameaça às distribuições de recursos 
estabelecidas - Os grupos que controlam os 
recursos geralmente encaram a mudança como 
uma ameaça ao status quo. 
 
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Auto interesse – mudanças podem ameaçar a 
equipe de trabalho do gerente, podendo levar a 
uma perda de poder e prestígio. 
 
Falta de entendimento e confiança – 
desconfiança resultante do desconhecimento do 
objetivo da mudança. 
 
Avaliações e metas distintas – forma como os 
indivíduos avaliam as estratégias e objetivos da 
organização. 
 
 
 
3.3 Superando a Resistência à Mudança Organizacional 
Robbins (2010) enumera oito estratégias para auxiliar os agentes da mudança a lidarem com as 
resistências: 
1. Educação e comunicação – comunicar claramente o processo de mudança pode reduzir a 
resistência dos colaboradores envolvidos, pois evita a falta de informação e a comunicação 
ineficiente e proporciona a compreensão sobre a necessidade da mudança. 
2. Participação – a participação do colaborador no processo de decisão de mudança pode reduzir, e 
até mesmo anular, a resistência dos envolvidos, pois gera engajamento no processo. Importante 
ressaltar que pode aumentar tempo e custo do processo. 
3. Apoio e Comprometimento – a busca pelo apoio e comprometimento do colaborador no processo 
de mudança pode reduzir a resistência dos envolvidos, pois auxilia na desconstrução do status quo. 
4. Desenvolver relações positivas – a relação de confiança entre colaborador e gestor reduzir a 
resistência dos envolvidos no processo de mudança. 
5. Implementando mudanças de forma justa. Uma das formas da organização reduzir os impactos 
negativos do processo de mudança é assegurar aos funcionários que a implementação da mesma 
ocorrerá de forma justa. Sendo assim, o funcionário precisa reconhecer a razão da mudança e 
percebê-la como coerente e justa. 
6. Manipulação e cooptação – a organização distorce os fatos para torná-los mais atraentes, sonega 
informações e cria falsos rumores no intuito de obter apoio dos funcionários no processo de 
mudança. A organização, também, “suborna” líderes da resistência para obter seu apoio. Risco: 
perda total de credibilidade da organização, quando os funcionários percebem. 
7. Selecionar pessoas que aceitam mudanças – a organização seleciona profissionais que se 
mostram flexíveis e dispostos a assumir riscos mediante às mudanças propostas. 
8. Coerção – a organização faz uso de ameaças diretas ou de força sobre pessoas ou grupos 
resistentes. As vantagens e desvantagens se assemelham a tática da manipulação e cooptação. 
 
 
 
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3.4 Modelo ADKAR 
A mudança só ocorre quando cada trabalhador consegue afirmar com confiança: “Eu tenho consciência das 
razões da mudança, quero participar nela, sei aonde ela me leva, tenho capacidade para a fazer acontecer, 
e disponho dos meios para a reforçar”. (CRANBERRY TOOLBOX) 
 
Fonte: CRANBERRY TOOLBOX 
Há instrumentos relacionados com a componente “gestão de pessoas” da gestão da mudança que 
aumentam a sincronização do cumprimento de cada fase do ADKAR entre os colaboradores: patrocínio 
(sponsorship) da mudança, comunicação, formação, coaching e gestão proativa das resistências. 
 
Fonte: CRANBERRY TOOLBOX 
 
 
15 
4 O Processo de Negociação 
Em um contexto de gestão da mudança, os autores Ficher, Ury e Patton (1981) afirma que a liderança 
precisa “se preparar para enfrentar uma negociação real”, devendo, primeiro determinar se a negociação é 
mesmo necessária. E, em seguida, formular um propósito da negociação. Aylmer (2010) considera que 
cabe a liderança ter “a atitude de negociação – que considera as partes envolvidas e a busca de um olhar 
sistêmico e não uma resolução sintomática – em seu papel na crescente necessidade de harmonizar o 
convívio das organizações com seus diferentes públicos de interesse” 
Os autores Ficher, Ury e Patton (1981) alertam para o fato de que o líder em um processo de gestão da 
mudança deve avaliar se a negociação é necessária e, se o for, formular um propósito para essa 
negociação. Para que se tenha gestão da mudança efetiva, Aylmer (2010) afirma ser necessária uma 
atitude de negociação do líder, que considere todos os envolvidos no processo, seus interesses e soluções 
que levem em consideração um olhar sistêmico e não uma solução pontual do sintoma. Assim é possível 
construir um clima harmônico entre os diferentes públicos de interesse. 
 
4.1 Fundamentos da Negociação 
Para Wanderley (1998) uma negociação é um processo constituído por etapas e a maneira como se 
procede, nestas etapas, determinará o desfecho positivo ou negativo das negociações. O autor 
reconhece a negociação como a forma mais apropriada de resolver problemas e conflitos decorrentes 
das transformações que tem ocorrido constantemente em nível global. Complementa que a negociação 
é um processo de enfrentamento para encontrar soluções e alcançar objetivos. Wanderley (1998) 
também afirma que é a capacidade de escolher e implementar essas escolhas. Reforça que a 
negociação é um relacionamento constante e impactado pela comunicação e pela emoção. 
O autor afirma que a negociação faz parte do nosso cotidiano e que negociamos todos os dias com 
nossos filhos, pais, amigos, superiores, subordinados, clientes, colegas, clientes, fornecedores e outros 
mais. Afirma ainda que há negociações simples, que podem ter soluções rápidas, bem como há 
negociações complexas que podem durar vários anos. 
Wanderley (1998) declara que quase tudo podeser objeto de negociação: compra e venda de produtos 
e serviços, tecnologia, definição de expectativas, papéis e recompensas, partilha e separações, 
entretenimento e lazer, dívidas, entre outras diversas coisas mais. 
Para Robbins (2010) a essência do processo de negociação é a troca, a concessão para se 
chegar a um acordo. 
Qual o impacto da Negociação? 
Para Wanderley (1998), as negociações realizadas, ou não, por nós ou por outros, impactam positiva 
ou negativamente, constantemente em nós e no sucesso individual ou coletivo das pessoas nas 
organizações. A prática de negociação não garante sua qualidade. É preciso compreender aspectos 
teóricos e identificar e adotar comportamentos conscientes de negociação para obter resultados 
esperados e desejáveis. Ou seja, o preparo para cada etapa da negociação determinará seu resultado 
positivo ou negativo. 
 
4.2 Momentos e Etapas do Processo de Negociação 
Sabe-se que toda negociação é um processo, não importa qual o tamanho da sua relevância. Todo 
processo precisa de uma preparação, é necessária uma captação de informações para um melhor 
desenvolvimento de uma reunião e finalmente chegar a um acordo final. Portanto, aqueles que 
conhecem e praticam o processo de negociação, seus momentos e etapas possuem um diferencial 
competitivo que podem ser cruciais para um bom acordo final. 
 
16 
Conforme Wanderley (1998) uma negociação é um processo constituído por etapas e a maneira como 
se procede, nestas etapas, determinará o desfecho positivo ou negativo das negociações. O quadro 
abaixo cita os momentos e etapas de uma negociação: 
 
FONTE: WANDERLEY, 1998 
 
Os momentos são divididos em 03: Antes da reunião de negociação, durante a reunião de negociação 
e após a reunião de negociação. 
Wanderley (1998) estabelece 07 etapas de negociação. A primeira delas, chamada pelo autor de 
preparação, ocorre no momento antes da reunião da negociação. As etapas abertura, exploração, 
apresentação, clarificação e ação final acontecem durante a reunião. E a última etapa de controle e 
avaliação é realizada, após a reunião de negociação. 
Embora o autor estabeleça esses momentos e etapas, ele reforça que elas não acontecem de maneira 
sequencial no processo de negociação. Uma etapa pode ser pulada. Pode ocorrer de se ter que voltar 
a uma etapa anterior. O importante, então, é entender as etapas, o seu propósito e a sua necessidade 
de existir. 
Conforme Wanderley (1998), a Preparação é a primeira etapa, a qual exploraremos com maior ênfase. 
É a oportunidade de identificar todos os fatores necessários e suficientes para obter êxito e em criar 
condições prévias para que tais fatores possam ocorrer, efetivamente, no curso do processo da 
negociação. É necessário definir com propriedade o que está sendo negociado, qual é o nosso 
objetivo e o que estamos dispostos a ceder ou a trocar. Para essa definição liste tudo o que será 
negociado e defina a importância e os valores de cada um dos itens. 
É preciso compreender a situação atual, a situação desejada e as forças apoiadoras e impeditivas 
envolvidas. É muito importante conhecer o negócio da organização. É importante identificar: qual a 
importância desta negociação? Quais as consequências se ela for mal sucedida? Quanto se deve 
investir nela em temos de tempo, recursos humanos e materiais? É preciso ainda identificar quem são 
as pessoas envolvidas, qual é o contexto da negociação, onde será o local no qual a negociação vai 
ocorrer. 
Na etapa de preparação é importante tentar ver a situação sobre o meu ponto de vista, sobre o ponto 
de vista do outro e sobre o ponto de vista de um terceiro, neutro. Listar os interesses comuns, opostos 
e outros que possam existir. Também é essencial construir e simular cenários e possibilidades. 
Identificar pontos fortes e fracos para negociação nossos e dos demais envolvidos. 
 
4.3 Gestão de Conflitos 
De acordo com Wanderley (1998) não há negociação sem conflitos, já que a negociação é um 
processo pelo qual se pretende minimizar ou eliminar divergências por meio de um acordo, ou seja, 
gerenciar conflitos existentes. 
Existem muitas definições sobre o que é conflito. Robbins (2010) afirma que apesar dos diferentes 
sentidos dados ao tema, a maior parte deles possui como semelhança: 
 
17 
• o fato de que precisa ser percebido pelas partes envolvidas; 
• A existência ou não do conflito é uma questão de percepção, já que se ninguém percebe o conflito 
há um acordo geral de que ele não existe; 
• A oposição ou incompatibilidade em relação a alguma coisa ou alguém. 
• A existência de uma interação um relacionamento. 
Essas condições são, portanto, ponto inicial para uma situação de conflito. 
De forma geral, Robbins (2010) define conflito como um processo que se inicia, quando uma das 
partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar negativamente alguma coisa que a primeira 
considera importante. 
Os conflitos estão, em geral, ligados aos valores pessoais, que são difíceis de serem modificados. 
O conflito é inevitável nas interações humanas, portanto, também está presente na vida corporativa. Há 
conflitos entre pessoas, entre pessoas e grupos internos de uma organização, entre grupos 
pertencentes à organização ou conflitos da organização com outras organizações. 
As principais causas de conflito organizacional, para Berg (2012), são: 
• As mudanças são essenciais para que a organização a adaptar-se às novas realidades 
do mercado. Elas podem ter como consequência demissões e reestruturações e geram medo 
e resistência, como já visto em outras Unidades de nossa disciplina. Por isso, as mudanças 
representam uma fértil fonte de conflitos. 
• Recursos escassos e limitados: a escassez de recursos, para tornar as organizações 
competitivas, é motivo de muitos atritos. As limitações vão desde dinheiro até às pessoas, o 
que gera muitas vezes grandes jornadas de trabalho objetivando o alcance de metas em 
detrimento à interação entre gestores e subordinados, podendo ocasionar cansaço, estresse e 
descontentamento geral. 
• Choque entre metas e objetivos: impasses ocorrem entre departamentos, em função de 
metas e objetivos que se chocam. A causa principal desse fator é o planejamento deficiente, 
que prioriza ações emergenciais e isoladas de setores distintos, sem olhar o resultado da 
organização como um todo. 
• Interdependência de atividades: uma pessoa ou um grupo não pode realizar a sua tarefa e 
alcançar seu objetivo a não se que outro grupo realize a sua ou alcance o seu. Quando os 
grupos são altamente interdependentes existem oportunidades de que um grupo auxilie ou 
prejudique o trabalho dos demais, o que é um potencial conflito. 
• O contexto cultural influencia imensamente o processo de negociação. A cultura 
influencia nos estilos de negociação, na maneira de reagir aos argumentos da outra parte, nas 
táticas utilizadas, no local no qual a negociação deve ocorrer, nos tipos de concessões aceitos, 
nos prazos para o processo da negociação. Sendo assim, o preparo para uma negociação com 
pessoas de culturas diferentes, envolve estudos profundos sobre os interlocutores. O não 
preparo adequado causa conflitos e até mesmo impeditivos para se realizar uma boa 
negociação. 
Estudiosos do tema concordam que os conflitos, não são necessariamente destrutivos desde que haja 
um gerenciamento eficaz. Isso requer dos líderes competência para diagnosticar as causas dos 
conflitos e administrar os conflitos de forma a obter resultados positivos frente a estes. 
Os conflitos são construtivos quando estimulam a criatividade e inovação e encorajam interesses e a 
curiosidade entre os participantes de equipes, fornecem meios de manifestação dos problemas podem 
ser manifestados, diminuindo tensões, e estimulando um ambiente de auto avaliação e mudança. 
Os conflitos positivos são chamados de funcionais em função dos resultados que geram paraorganização. O conflito disfuncional é aquele que gera disputa ou desacordo e prejudica de 
alguma forma a organização. 
 
18 
Para Robbins (2010) existem alguns tipos, como conflito de tarefas, que estão relacionados ao 
conteúdo e objetivo do trabalho; conflito de relacionamento, que se refere às relações e interações 
interpessoais; e conflito de processos: que está relacionado a maneira com que o trabalho é 
realizado. 
O processo do conflito, segundo Robbins (2010) tem cinco estágios: 
ESTÁGIO I ESTÁGIO II ESTÁGIO III ESTÁGIO IV ESTÁGIO V 
Oposição 
Potencial 
Cognição e 
Personalização 
Intenções Comportamento Consequências 
Condições 
Antecedentes: 
Conflito 
Percebido 
Gestão do 
Conflito: 
Conflito Aberto Melhora do 
Desempenho 
• Comunicação Conflito Sentido • Evitar Comportamento 
das partes 
Piora do 
Desempenho 
• Estrutura • Competir Reação dos 
outros 
 
• Variáveis 
Pessoais 
 • Ceder 
 • Barganhar 
 • Colaborar 
O primeiro estágio é o de oposição potencial ou incompatibilidade. Neste estágio, percebe-se que 
há elementos que podem propiciar o conflito. Essas condições são anteriores a existência dos conflitos. 
O segundo estágio é o de cognição e personalização - as condições potenciais só se 
transformam em conflito a partir da percepção por uma das partes de que foi ou pode ser afetada. 
Sem a percepção da ameaça, não há conflito. É nesta fase, que os envolvidos decidem sobre o que é 
o conflito. E essa definição determinará as consequências deste conflito. A percepção do conflito 
pode ser racional ou emocional. Quando ela envolve sentimento negativo as partes tendem a 
experimentar ansiedade, tensão, frustração ou hostilidade. Quando o sentimento é positivo as pessoas 
tendem a enxergar soluções inovadoras para o problema e aumentar a confiança na relação. 
O terceiro estágio é o de Intenções e refere-se a forma escolhida pelos envolvidos para lidar com a 
situação de conflito. Tendemos a reagir as intenções que inferimos que o outro terá e, nem sempre, 
nossa percepção a esse respeito está correta. Robbins (2010) destaca 05 atitudes que podem ser 
assumidas frente a uma situação de conflito. 
• A primeira atitude é de evitar ou se afastar da situação de conflito. A pessoa tem uma atitude de 
adiar ou recuar perante a situação de ameaça. Pode ser uma atitude não assertiva e não 
cooperativa, já que ao se afastar a pessoa não se empenha em satisfazer os seus próprios 
interesses e nem tampouco coopera com a outra pessoa. Pode ser uma atitude funcional nos 
casos em que um tempo para esfria a cabe é necessário, quando há risco do efeito ser mais 
disfuncional do que funcional caso haja confrontação e quando o assunto é irrelevante. 
• A segunda atitude que pode ser assumida é a de Competição ou Dominação. Pode ser uma atitude 
assertiva ou até mesmo agressiva e não cooperativa, onde o individuo faz uso do poder para 
vencer. Ao competir o individuo procura atingir seus próprios interesses independente do impacto 
nos outros participantes da negociação. Pode ser uma atitude funcional em situações que 
requerem decisão rápida (um exemplo são as orientações de procedimentos para atendimento de 
um paciente enfartando), tem-se que realizar uma ação impopular tem que ser implementada, o 
assunto é essencial para o negociador e é algo do qual não abre mão. 
• O terceiro estilo é o Ceder, Conceder ou Acomodar. Pode ser uma atitude não assertiva, mas é 
cooperativa e autossacrificante, o oposto da competição. Aqui a pessoa renuncia aos seus próprios 
interesses para satisfazer os interesses de outra parte. É identificada como um comportamento 
generoso, altruísta, e dócil. Pode ser uma atitude funcional em contextos nos quais uma decisão 
 
19 
imediata é necessária, o tema é irrelevante, a questão tem uma importância menor para quem 
concede do que para a outra parte, quando há um grande desequilíbrio de forças e preservar a 
relação é importante. 
• O quarto estilo é o de Barganhar ou Acordar. Tende a ser uma posição intermediária entre a 
assertividade e cooperação, onde a pessoa procura soluções mutuamente aceitáveis, que 
satisfaçam parcialmente os dois lados. O acordo significa trocar concessões, ou então procurar por 
uma rápida solução de meio termo. Cada uma das partes está disposta a ceder algo dos seus 
interesses para resultado satisfatório para ambas. Tende a ser uma atitude funcional, quando as 
partes têm o mesmo poder e chegam a um impasse no processo, o consenso não foi alcançado, os 
objetivos são mutuamente excludentes. 
• Por fim, a quinta atitude é de Colaboração ou integração. É uma atitude tanto assertiva quanto 
cooperativa, onde ao colaborar o indivíduo procura trabalhar com a outra pessoa tendo na busca 
de encontrar uma solução que satisfaça plenamente os interesses das duas partes. Este estilo 
reflete alto nível de preocupação com outro e consigo mesmo. Está associado à resolução de 
problemas, ou seja, o diagnóstico e a intervenção nos problemas certos. O uso deste estilo requer 
abertura, troca de informações, a busca conjunta de alternativas, assim corno o exame das 
diferenças para que urna solução seja aceitável para as partes. Este estilo é adequado para 
situações complexas onde não se pode resolver o(s) problema(s) sem ambas as partes. O fator 
tempo deve ser considerado neste caso uma vez que o processo pode levar um tempo 
considerável em comparação com as outras opções. 
O quarto estágio é o do comportamento. Aqui os conflitos se tomam visíveis, existem a declaração, 
as ações e as reações das partes envolvidas no conflito. A divergência não é mais velada, ela é 
explícita e aberta. O comportamento conflitante é um processo, um continuum, que pode ser 
caracterizado por tensões simples e controladas até formas altamente destrutivas. 
O quinto e último estágio são as consequências. O conflito pode ser funcional, quando contribui 
de forma positiva para o crescimento e melhoria do desempenho dos envolvidos. O conflito funcional 
também possibilita o aumento da qualidade das decisões e o encorajamento da criatividade e da 
inovação. Permite que personalidades diferentes trabalhem em prol objetivo em comum: o crescimento 
da empresa, melhoria dos processos e desenvolvimento das equipes. As pessoas tendem a ser mais 
abertas, expressivas e curiosas. Já os conflitos disfuncionais interferem negativamente no 
desempenho das pessoas e organizações, levam ao descontentamento, rompem laços e reduzem a 
coesão dos envolvidos. Eles são destrutivos. 
É responsabilidade do gestor administrar os conflitos, na busca da maximização dos efeitos positivos e 
minimização dos negativos. 
Nem sempre o fato gerador do conflito poderá ser extinto, mas é preciso fazer o possível para que os 
impactos negativos sejam minimizados. 
É possível gerenciar o conflito com a utilização de algumas técnicas, práticas e processos. Para 
escolher quais destas técnicas, práticas e processos de gestão devem ser utilizadas, existe a 
necessidade de estudar o processo do conflito, compreender suas causas, seus impactos. 
O QUE OS CONFLITOS TÊM A VER COM AS NEGOCIAÇÕES? 
Wanderley (1998) afirma que os conflitos estão presentes em toda e qualquer negociação. Como 
negociar é um processo através do qual busca-se minimizar ou eliminar conflitos e impasses para se 
alcançar um acordo, não há negociação se não houver um conflito ou divergência. Para realizar uma 
gestão efetiva dos conflitos é preciso perceber, diagnosticar e gerar resposta para ele, antes que tome 
proporções que dificultem uma solução. 
De acordo com Wanderley (1998), em geral, as pessoas não gostam dos impasses e preferem fazer 
concessões porque os impasses são frustrantes. Portanto, uma regra básica é: nenhum negociador 
pode ter receio ou medo do impasse. É preferível um bom impasse a um mau acordo a um acordo. 
Robbins apresenta algumas técnicas e táticas, as quais são utilizadas parase realizar a gestão de 
conflitos. 
 
20 
• Resolução de problemas - propõe-se a realização de encontros entre as partes conflitantes com 
objetivo de identificar o que é de fato o problema, quais são suas causas e tentar construir solução, 
por meio de discussões abertas. 
• Metas superordenadas - Essa tática propõe que se crie uma meta compartilhada, de tal forma 
que um não atinja o resultado sem a cooperação da parte conflitante. 
• Expansão de Recursos - Quando o conflito está ocorrendo por disputa de recursos (materiais, 
humanos, financeiros, físicos) é possível minimizá-lo ou eliminá-lo com o aumento do recurso 
criando, assim um ganha. 
• Não Enfrentamento - O não enfrentamento também é uma tática de gestão de conflito, como já se 
viu anteriormente. E possui situações funcionais para seu uso, tais como quando um rompimento 
com a outra parte é mais prejudicial do que os benefícios da situação presente. 
• Suavização - Foca-se nos interesses comuns entre as partes e com isso minimizam-se as 
divergências. 
• Barganha ou Concessão - Como também já foi visto, na barganha ou concessão, cada parte abre 
mão de algo para que se chegue em um acordo. É uma boa técnica para situações que necessitam 
de soluções rápidas e o prazo é escasso. 
• Um terceiro envolvido - Quando os envolvidos não conseguem sair do impasse e resolver suas 
diferenças é possível fazer uso de uma pessoa que auxiliará na solução. Essa pessoa pode 
cumprir 04 papéis: de mediador, árbitro, conciliador ou consultor. 
• Alteração de Variáveis Humanas - Faz-se uso de técnicas de mudança comportamental, tais 
como coaching, mentoria, treinamento, na busca de se mudar o comportamento causador de 
conflitos. 
• Alteração de Variáveis Estruturais - Realizar mudanças na estrutura formal da organização e nos 
padrões de interação entre as partes conflitantes: redesenho de cargos, transferências, etc. 
• Comando Autoritário - A administração usa de sua autoridade formal para resolver o conflito. É 
uma tática excelente em situações emergenciais e vitais, que requerem ações imediatas e 
decisivas (emergências). 
• Arbitragem - O árbitro é um terceiro que possui autoridade para especificar o acordo. Ele pode ser 
voluntário (as partes solicitam) ou obrigatório (imposto por contrato ou lei). O principal benefício da 
arbitragem é que sempre desfecho do impasse. Se as partes ficaram plenamente atendidas ou não 
dependerá do contexto e da autonomia dada ao árbitro. 
• Conciliador - A conciliação se dá pela condução de um terceiro em comum e que é confiável. Ele 
estabelece uma comunicação informal entre as partes e busca compreender e interpretar 
mensagens e contextos, identificar fatos e dados. A conciliação tem semelhanças com a mediação. 
• Consultor - O consultor é um terceiro especialista e imparcial que facilita a gestão do conflito. O 
papel do consultor é de tentar apoiar as partes a se compreenderem, a melhorarem o 
relacionamento estabelecido entre si e a construir percepções e atitudes diferentes e positivas. O 
consultor não tem como meta finalizar o acordo entre as partes, mas apoiar as partes a 
desenvolverem capacidades para tal. 
4.4 Negociação e o Processo Decisório 
As decisões que tomamos ou não afetarão nosso futuro e o futuro da organização para a qual 
trabalhamos. Antes de qualquer tomada de decisão, há um processo a ser cumprido para que não haja 
nenhum equívoco na hora de implementar a alternativa escolhida. Por esse motivo é importante que 
conhecer como funciona o processo decisório e como se deve utilizar esse conhecimento ao longo de 
um processo de negociação. Antes da tomada de decisão é essencial. Identificar o problema, 
desenvolver as alternativas disponíveis, escolher a melhor opção e implementá-la. Esse processo 
ajuda na exclusão de opções e apoia a minimização de erros. 
O que é a tomada de decisão? 
De acordo com Robbins (2010), a tomada de decisão é o processo pelo qual as pessoas escolhem 
entre duas ou mais alternativas. A tomada de decisão é cotidiana e constante. Decidimos sobre a hora 
que nos levantamos, sobre o que tomaremos de café da manhã, sobre ir ou não ao trabalho, sobre 
quais as tarefas vamos realizar, sobre quando, onde e como vamos realizar essas atividades. Portanto, 
 
21 
a tomada de decisão, também está presente nas organizações. Uma pessoa em cargo de gestão, além 
de decidir sobre suas atividades de trabalho, ainda definem sobre estratégias da organização: onde 
abrir uma nova unidade da empresa, como conseguir novos investidores, quem será o executivo que 
conduzirá o modelo de novos negócios. 
A qualidade das decisões tomadas pelas diferentes pessoas, dentro de uma organização impacta os 
resultados dela. As decisões dependem diretamente das percepções das pessoas. A tomada de 
decisão é necessária frente a um problema, a uma dúvida ou impasse. Acontece que diante de uma 
determinada situação o que é problema, impasse ou dúvida para uma pessoa não o é para outra. 
Toda tomada de decisão requer informações que precisam ser selecionadas, processadas, 
interpretadas e avaliadas. A resposta vai variar de acordo com a percepção da pessoa ou das pessoas 
envolvidas no processo e responsáveis pela solução final. 
Para maximizar os resultados do processo de tomada de decisão é possível se seguir alguns modelos. 
Vamos apresentar o Modelo de Tomada de Decisão Racional, exposto por Robbins (2010), composto 
por sete etapas. 
1. Definir o problema - Um problema existe quando há divergência entre a situação atual e a 
desejável. Muitas decisões ruins devido ao fato do problema não ter sido identificado ou ter sido 
identificado de maneira equivocada. É preciso conseguir ter clareza sobre o que deve ser 
decidido. 
2. Identificar os critérios para a decisão - Uma vez definido o problema é preciso identificar o 
que é relevante para a tomada de decisão. É preciso responder quais são os interesses, valores 
e resultados esperados. É essencial identificar o que é indispensável e o que é desnecessário, 
inútil. Detectar esses critérios de decisão é essencial influenciar a escolha e a implementação 
da solução proposta. Portanto é preciso determinar, de forma preliminar, que critérios serão 
utilizados para preferir uma opção em detrimento de outra. Ao fazê-lo, os bons tomadores de 
decisões consideram o ponto de vista a partir do qual eles e os outros irão enfocar a questão e 
quais são os aspectos mais importantes. 
3. Atribuir pesos específicos a cada um desses critérios - Depois de listados os critérios 
levantados é preciso priorizá-los em termos de importância relativa. 
4. Desenvolver alternativas - Listar todas as alternativas possíveis para solução do problema, 
sem realizar qualquer julgamento sobre sua pertinência. Para isso, pode se usar técnicas tais 
como tempestade de ideias. Nesta técnica, registramos todo e qualquer pensamento que temos 
sobre o tema sem qualquer filtro, buscando reunir o maior número possível de propostas e 
possibilidades. É importante compreender os fatos conhecidos essenciais para tomada de 
decisão e, também, supor sobre os não conhecidos. Os bons tomadores de decisão analisam, 
pesquisam e planejam para evitar falhas e realizar a melhor escolha possível. 
5. Avaliar as alternativas - Depois de reconhecidas as alternativas, é hora de fazer uso dos 
critérios estabelecidos para classificá-las. Em um processo de negociação é preciso avaliar e 
tentar visualizar as oportunidades envolvidas em cada alternativa ou concessão apresentada 
pelo oponente. 
6. Escolher a melhor alternativa - Na etapa final, que é a de tomada de decisão, a partir da 
avaliação de cada alternativa ponderada, seleciona-se a que possuir maior pontuação. No 
processo de negociação, por fim, ocorre a escolha da melhor alternativa em face dos 
acontecimentos e das circunstâncias que cercam os negociadores, onde então é feito o acordo, 
ou seja, é tomada a melhor decisãopossível para a realidade em questão 
7. Implantar a solução - O processo de negociação só termina, quando o que foi decido foi 
implementado, conforme acordo realizado. 
IMPORTANTE: É importante tem em mente que: Nem sempre é possível identificar todos os critérios 
relevantes e listar todas as alternativas existentes. Ao longo do tempo os critérios podem ser 
modificados; pode haver restrição de prazo e custo que impossibilitem identificar ou implementar a 
melhor alternativa. Negociadores devem, portanto, buscam encontrar uma solução ótima ou aceitável 
 
22 
para o problema. Por fim, negociadores podem cometem erros na tentativa de realizar o melhor 
processo decisório. 
Em geral, as pessoas buscam encontrar uma solução aceitável ou razoável para o problema em vez de 
buscar a solução ótima. Quando temos um problema complexo, vamos tentar compreender os dados e 
informações possíveis e essenciais. Sendo pouco provável conseguir conhecer todas as variáveis do 
problema. 
No mundo real os decisores identificam o problema e buscam critérios alternativas limitados e 
aceitáveis, em geral, previamente testados. Eles procuram por critérios e alternativas familiares e 
conhecidos, que representam uma escolha satisfatória. E ainda, no mundo real, os decisores cometem 
erros na tentativa de agilizar o processo decisório. 
 
 
 
 
23 
5 Referências da disciplina 
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Mestrado. Rio de Janeiro: 2010. 
BACKES, T. S. Cultura organizacional e os processos de mudança. [S.I] Artigo de Pós-Graduação. 
Faculdade FATEC Internacional – Grupo Uninter, 2011 
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BERG, E. A. Administração de conflitos: abordagens práticas para o dia a dia. 1. ed. Curitiba: Juruá, 
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