Simulação Gerencial Uninassau Desenvolvimento

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SIMULAÇÃO
GERENCIAL
Gisele Cristina da 
Silva Lozada
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
L925s Lozada, Gisele Cristina da Silva.
 Simulação gerencial / Gisele Cristina da Silva Lozada. – 
 Porto Alegre : SAGAH, 2017.
 185 p. : il. ; 22,5 cm. 
 ISBN 978-85-9502-076-4
 1. Simulação gerencial. 2. Métodos de simulação. 3. 
 Jogos de empresas. I. Título. 
CDU 005.331.7
Desenvolvimento 
e mudança: forças 
propulsoras e restritivas
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Reconhecer o processo de desenvolvimento e mudança.
  De� nir as forças restritivas e propulsoras do processo de desenvolvi-
mento e mudança.
  Identi� car formas de propiciar a mudança e favorecer o de sen volvimento.
Introdução
A vida é repleta de situações em que indivíduos ou grupos interagem 
entre si, de forma racional, comportando-se estrategicamente, na busca 
de determinados resultados. Isso acontece o tempo todo, tanto no am-
biente pessoal como no profissional. Para que possamos atingir nossos 
objetivos, é comum nos depararmos com desafios ou dificuldades, que 
nos obrigam a tomar decisões e fazer escolhas, gerando resultados, que 
podem corresponder ou não ao esperado, exigindo novos planos e 
ações. Ao longo de todo esse processo será necessário nos adaptarmos 
a determinadas situações, praticando o exercício da mudança, para que 
possamos nos desenvolver, atingindo novas condições e nos aproximando 
de nossos objetivos.
Contudo, a mudança possui como um reflexo natural a resistência. O 
ser humano tende a buscar e desejar permanecer em sua zona de con-
forto, evitando o desconhecido, fazendo do processo de desenvolvimento 
um grande desafio. Nesse sentido, é preciso entender o comportamento 
humano e conhecer as forças que agem sobre ele, para que estas possam 
ser utilizadas em favor da mudança e do desenvolvimento dos indivíduos 
e organizações.
Neste texto, você vai estudar o processo de desenvolvimento e mu-
dança, bem como as forças restritivas e propulsoras que agem sobre 
ele, além de identificar formas de propiciar a mudança e de favorecer o 
desenvolvimento.
Desenvolvimento e mudança
Quando falamos em desenvolvimento e mudança, podemos estar nos referindo 
a um indivíduo ou a uma empresa, por exemplo. Contudo, para que seja pos-
sível a mudança no ambiente organizacional, esta passa, obrigatoriamente, 
pela mudança a nível individual, pois são as pessoas que formam a empresa 
e a fazem ser como é.
De acordo com Gramigna (1995, p. 1), o desenvolvimento pode ser ca-
racterizado como “[...] qualquer mudança para melhor, por menor que seja, 
detonada por uma força interna ou externa à pessoa [...]”. Em outras palavras, 
o desenvolvimento consiste na passagem entre duas situações, em que o 
indivíduo vai da condição A para a condição B.
Contudo, a autora sinaliza que existe ainda um importante aspecto a con-
siderar: “Ninguém desenvolve ninguém. Tudo se inicia na própria pessoa.” 
(GRAMIGNA, 1995, p. 1). Essa consideração revela que o processo de desenvol-
vimento tem uma considerável complexidade, tendo em vista que a promoção 
da mudança está diretamente relacionada ao pensamento e ao comportamento 
dos indivíduos, impactando em seu desenvolvimento. Dessa forma, para que 
uma nova condição seja alcançada, é necessário lidar com essas questões, o 
que pode ser obtido por meio da consideração de cinco importantes estágios:
1. A informação vem de fora e se transforma em conhecimento quando 
é internalizada.
2. As pessoas têm valores e crenças, não sendo possível comandar sua 
vontade, no máximo a estimular.
3. A busca pelo desenvolvimento, selecionando o que parece ser mais 
útil e o que pode ser deixado de lado.
4. O fechamento do ciclo da mudança individual, quando a ação é de-
sencadeada após sentir, pensar e decidir.
5. A ação conjunta, por meio do engajamento dos indivíduos no processo, 
agindo em prol da transformação.
 Simulação gerencial 82
Ninguém desenvolve ninguém, tudo se inicia na própria pessoa, não sendo possível 
comandar sua vontade, no máximo a estimular.
O primeiro estágio está relacionado ao nível de informação acessível aos 
indivíduos, e também sobre como ela é percebida e sentida internamente. Se 
estiver voltada para as necessidades pessoais e considerada como valor, maiores 
serão as chances de ser transformada em conhecimento. Nesta etapa, o agente 
denominado facilitador poderá contribuir significativamente, promovendo a 
troca de experiências, que provoca a assimilação e a internalização de conceitos.
O segundo estágio está estreitamente ligado aos valores e às crenças dos 
indivíduos, que atingem emoções e sentimentos, podendo facilitar ou não sua 
motivação. Logo, esta etapa dependerá basicamente das atitudes individuais, 
tendo em vista que não é possível comandar a vontade das pessoas, apenas 
estimulá-la (o que é feito pelo facilitador no primeiro estágio). Como o ser 
humano tende, naturalmente, a buscar o conforto, a mudança poderá representar 
um desafio que muitos evitam. Então, caberá ao facilitador perceber os sinais 
emitidos pelos participantes, revelando sua aprovação ou não para a mudança, 
e buscando estimular o grupo a experimentar o novo, abrindo caminho para 
a motivação e avançando para o próximo estágio, rumo à transformação.
O terceiro estágio corresponde à etapa na qual as pessoas procuram o 
desenvolvimento das habilidades necessárias para a mudança, orientadas por 
objetivos e metas pessoais. É o momento da capacitação, quando os indivíduos 
selecionam o que parece ser mais útil e o que pode ser deixado de lado, podendo 
envolver a busca por novas informações e tecnologias.
O quarto estágio caracteriza-se pela ação individual, desencadeada após 
sentir, pensar e decidir. Esta etapa representa o fechamento do ciclo da mu-
dança individual.
O quinto estágio complementa o processo de desenvolvimento, corres-
pondendo ao momento em que a ação individual passa a ser conjunta, com 
os indivíduos participando do processo e agindo em prol da transformação.
Os três últimos estágios costumam ser os mais demorados, pois correspon-
dem aos momentos em que pode haver resistência à pressão (grupos que não 
admitem sair da rotina), dificuldade de obter informações e conhecimentos 
83Desenvolvimento e mudança: forças propulsoras e restritivas
(necessários para a habilitação da ação individual), além da natural resistência 
à mudança.
Importante sinalizar também os diferentes níveis de responsabilidade e 
participação entre o facilitador e os participantes ao longo do processo de 
transformação. No primeiro estágio, por exemplo, o facilitador ocupa papel 
fundamental (estimulando a ampla participação), que é transferido para os 
participantes no segundo estágio (quando cabe a eles abrir as portas para a 
motivação).
Forças restritivas e propulsoras
O processo de desenvolvimento, à primeira vista, pode parecer simples e 
rápido, partindo do pressuposto de que ele acontece de forma natural, sendo 
inerente à vida humana. Contudo, a promoção da mudança está diretamente 
relacionada ao pensamento e ao comportamento dos indivíduos, tornando 
o processo complexo e suscetível a estímulos, que podem ser positivos ou 
negativos. 
Kurt Lewin (1939-1945), psicólogo alemão, estudioso do comportamento 
humano, foi um dos primeiros psicólogos a estudar as organizações. De acordo 
com Schultz e Schultz (2000), Lewin acreditava que as variações de compor-
tamento dos indivíduos são influenciadas pelo meio onde eles estão inseridos, 
motivados por sua percepção. Assim, o comportamento humano seria resultado 
tanto de fatores internos (a pessoa) como externos (o ambiente).
A partir dessa consideração, Lewin desenvolveu, em 1935, a Teoria de 
campo, que procura explicar o comportamento humano, com origem no pen-
samento da Gestalt (doutrina que defende a ideia de que é preciso compreender 
o todo para poder compreender as partes). Segundo Schultz e Schultz(2000), 
a teoria explica que os padrões de comportamento decorrem das interações 
entre os indivíduos e o meio, e das influências decorrentes dessas interações, 
considerando dois pressupostos básicos:
  O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes;
  Esses fatos coexistentes formam um campo dinâmico, onde cada parte 
depende da inter-relação com as demais.
Cada pessoa sintetiza de forma particular suas vivências com o meio ao 
longo da vida, criando sua própria dinâmica para a interpretação e a percep-
ção das coisas, pessoas e situações a sua volta. Essa percepção mobiliza o 
 Simulação gerencial 84
comportamento em determinada situação, considerando não somente passado 
e futuro, mas o campo dinâmico atual e presente. Assim, forma o ambiente 
psicológico do indivíduo, seu espaço de vida, formado por um conjunto de 
fatores interdependentes (família, profissão, trabalho, economia e outros).
Da relação entre o indivíduo e o ambiente derivam forças que mobilizam 
as pessoas de forma positiva, como felicidade, contentamento, entusiasmo, 
pensamento abundante e focado em soluções e desejo de cooperação, mas há 
também forças que representam medo, culpa, descontentamento e pessimismo, 
que levam ao pensamento escasso e focado em problemas, reduzindo a coo-
peração. Estas forças são denominadas forças propulsoras (que estimulam o 
comportamento) e forças restritivas (que inibem o comportamento), afetando 
a mudança, conforme ilustrado na Figura 1.
Leia mais sobre Kurt Lewin, a Teoria de campo e outros importantes estudos sobre o 
comportamento humano na obra História da Psicologia Moderna (SCHULTZ; SCHULTZ, 
2000).
Figura 1. Ação das forças restritivas e propulsoras.
Fonte: Baseada em Schultz e Schultz (2000, p. 317-318).
SITUAÇÃO DESEJADA
FORÇAS RESTRITIVAS
FORÇAS PROPULSORAS
M
U
D
AN
ÇA
SITUAÇÃO ATUAL
85Desenvolvimento e mudança: forças propulsoras e restritivas
Segundo Gramigna (1995), no decorrer do processo de desenvolvimento, são 
reveladas algumas variáveis que representam as chamadas forças restritivas, 
podendo retardar as fases do desenvolvimento ou, até mesmo, conduzir à sua 
estagnação. A seguir, algumas delas:
  Crenças individuais.
  Pressão dos grupos.
  Dificuldades pessoais.
  Falta de acesso a informações necessárias à evolução dos próximos 
estágios.
  Medo de errar, reforçado pela cultura ocidental, que incentiva a busca 
pelo perfeccionismo.
Por outro lado, existem também os estímulos que são positivos ao processo, 
trazendo equilíbrio e proporcionando condições favoráveis ao desenvolvimento 
e à mudança, transformando o cenário favoravelmente. Estas são chamadas 
forças propulsoras, entre as quais é possível considerar:
  Eterna insatisfação humana, que promove a busca de novos significados 
para a vida;
  Capacidade e potencial ilimitado da mente humana, latente e carente 
de estímulos;
  Capacidade de propagação das mudanças que acabam por transpor 
resistências;
  Instinto humano de sobrevivência, que conduz à transformação quando 
existem ameaças.
Diante do exposto, podemos considerar que qualquer pessoa que estiver 
em busca de desenvolvimento certamente necessitará de apoio para que sua 
jornada possa ser facilitada, possibilitando que as diversas barreiras que 
surgirem ao longo do caminho sejam transpostas, permitindo que a mudança 
e o desenvolvimento aconteçam.
 Simulação gerencial 86
O processo de desenvolvimento é suscetível a estímulos, que podem ser positivos ou 
negativos, correspondendo às chamadas forças propulsoras e restritivas.
No ambiente organizacional, por exemplo, as ações tomadas nem sempre 
geram os resultados planejados. Nessa situação, surge a necessidade de mu-
dança, que normalmente é acompanhada de resistência. Os gestores precisam 
então encontrar maneiras de transpor a resistência, e assim viabilizar a mudança 
necessária para a implantação de novas estratégias, que os permita atingir 
melhores condições e resultados, gerando desenvolvimento.
Proporcionando a mudança e favorecendo o 
desenvolvimento
“Ninguém desenvolve ninguém. Tudo se inicia na própria pessoa.” A frase 
de Gramigna (1995, p. 4) nos revela que o processo de desenvolvimento está 
estreitamente relacionado ao pensamento e ao comportamento dos indivíduos, 
que afetam diretamente a promoção da mudança, considerando que a vontade 
humana não é comandada, mas pode ser estimulada. 
As características próprias de cada pessoa, que formam seu perfil, influen-
ciam sua forma de pensar a agir. Assim, para promover a mudança, é preciso 
primeiro perceber e entender essas características.
Muitas das condicionantes do perfil dos indivíduos estão armazenadas 
em um local de difícil acesso: suas mentes. Isso traz ao cenário considerável 
complexidade, tendo em vista que o homem ainda conhece pouco sobre sua 
mente e utiliza apenas uma pequena parte de seu potencial. Segundo Gramigna 
(1995), estudos revelam que o índice de utilização dos neurônios pelo homem 
em seu dia a dia fica muito abaixo de sua capacidade, apontando para médias 
que variam entre 1% e 10%. 
87Desenvolvimento e mudança: forças propulsoras e restritivas
Você sabia que o ser humano utiliza apenas uma pequena parte do potencial de sua 
mente? Pesquisas revelam que, em média, menos de 10% da capacidade do cérebro 
é utilizada pelo homem em seu dia a dia.
Assim, existe um grande potencial adormecido, escondido dentro de nós, 
pelo fato de que a parte do corpo humano menos conhecida corresponde ao 
“[...] espaço entre as orelhas [...]” (GRAMIGNA, 1995, p. 4). Assim, seria 
desejável conhecer nosso cérebro adequadamente, para que fosse possível 
conviver com e gerenciar outras mentes.
Entre os estudos sobre a mente humana, a autora destaca o trabalho de dois 
pesquisadores: Roger Sperry e Ned Herrmann. Sperry provou cientificamente 
a existência de dois hemisférios cerebrais, com funções diferenciadas – tra-
balho que lhe rendeu o Prêmio Nobel de Fisiologia ou Medicina em 1981. 
Herrmann desenvolveu a nova teoria sobre dominância cerebral, definindo o 
funcionamento do cérebro em quatro quadrantes: superior e inferior esquerdo 
e superior e inferior direito.
De uma forma geral, o lado esquerdo é considerado como responsável pela 
lógica e pela razão (preocupação com “por que” as coisas estão acontecendo), 
enquanto o lado direito é voltado para as emoções e a criatividade (preocu-
pação com “como” as coisas estão acontecendo). Mas o importante dessas 
considerações é a constatação de que existem formas distintas de pensar, criar 
e aprender, formando as características pessoais de cada indivíduo, tornando-
-os diferentes entre si. 
Leia mais sobre o funcionamento do cérebro humano e sua relevância no contexto do 
desenvolvimento e mudança na obra Jogos de Empresa (GRAMIGNA, 1995).
Essas características pessoais constituem parte importante do comporta-
mento dos indivíduos, formado por fatores internos (a pessoa) e externos (o 
 Simulação gerencial 88
ambiente), fazendo com que duas pessoas possam reagir de forma diferente 
a uma mesma situação.
Podemos considerar que o comportamento é resultado do equilíbrio en-
tre forças que se opõem, as chamadas forças propulsoras (que estimulam o 
comportamento) e forças restritivas (que inibem o comportamento). E é nesse 
campo de forças que acontece a mudança, considerando que:
  Quando as forças positivas à mudança são maiores do que as negativas, 
a tentativa de mudança tende a ser bem-sucedida. 
  Do contrário, quando as forças negativas são maiores que as positivas, 
a tentativa de mudança tenda a ser malsucedida (ou, no mínimo, de-
mandará mais esforço e cuidado).
Então, torna-se necessário identificar essas forças, para que seja possível 
agir sobre elas, formando estratégias que viabilizem a mudança. Por meio 
da análise do campo de força, pode ser possível mobilizar a percepção dos 
indivíduos e promover a transformação do comportamento, para que este se 
torne favorável ao desenvolvimento.A partir desse mapeamento e da identificação do perfil dos indivíduos, é 
possível perceber onde está contida maior parte de seu potencial, revelando 
o que deve ser mantido e o que precisa ser melhorado em seu processo de 
desenvolvimento. Com o incentivo adequado, os indivíduos podem revelar 
um potencial surpreendente (aos outros e a si mesmos). 
Os trabalhos de coaching são um bom exemplo de busca do desenvolvimento pessoal. 
Correspondem a um processo de orientação, compostos por atividades voltadas 
para a formação pessoal, em que o indivíduo é auxiliado na busca pela evolução em 
alguma área de sua vida. Por meio do mapeando das forças que envolvem o ambiente 
psicológico das pessoas, busca-se ampliar as forças positivas e tratar (ou restringir) as 
negativas, permitindo que o indivíduo se desenvolva.
Gramigna (1995) ressalta também que grande parte da personalidade dos 
indivíduos adultos é formada ainda na infância. Uma educação baseada em 
“nãos”, na qual são pregados mandamentos como “não chore”, “não perca”, 
“não erre” e “não reparta”, pode refletir-se no comportamento dos indivíduos 
89Desenvolvimento e mudança: forças propulsoras e restritivas
em suas relações adultas (como no ambiente empresarial), provocando resis-
tências à mudança, que bloqueiam ou retardam o desenvolvimento. 
Alguns mandamentos da educação baseada em “nãos” e suas consequências sobre 
o comportamento dos indivíduos:
“Não chore”: o estímulo pela não manifestação das emoções promove a dificuldade 
na identificação e expressão de sentimentos, afetando a espontaneidade dos indivíduos 
e sua forma de pensar, se expressar e agir, escondendo-se em comportamentos 
considerados “naturais”, ditados por normas e regras impostas.
“Não perca”: o estímulo pela busca da vitória promove o estabelecimento da compe-
tição como um valor para a vida pessoal e profissional dos indivíduos, interferindo, por 
exemplo, no clima de trabalho, transformando o cotidiano em uma guerra de forças.
“Não erre”: o estímulo pelo perfeccionismo promove limitações, fazendo com que 
as pessoas deixem de fazer determinadas coisas por medo de errar, e assim serem 
julgadas, criticadas e até mesmo rejeitadas, formando barreiras à criatividade e à 
inovação. É como se a frase “errar é humano” existisse apenas no papel.
“Não reparta”: o estímulo ao individualismo promove um comportamento oposto 
à colaboração, à cooperação, à sinergia e ao trabalho em equipe, tão necessários ao 
cotidiano organizacional atual, onde é preciso saber pedir e receber, estando disposto 
a repartir informações, tecnologia, conhecimento, sucessos e fracassos, entre outros. 
Contudo, é comum vermos grupos em que apenas os fracassos são divididos.
Considerando que as pessoas levam sua bagagem de vida para o cotidiano 
das empresas, torna-se necessário desfazer a cultura dos “nãos”, abrindo 
caminhos para a criatividade e a mudança, favorecendo o desenvolvimento. 
Gramigna (1995) acredita que a mudança pode ser promovida por meio 
do resgate do potencial criativo, que permite alterar o conjunto de valores 
e crenças que ditam o comportamento e as ações coletivas dos indivíduos, 
introduzindo atitudes criativas e empreendedoras. A ampliação do potencial 
dos indivíduos permite o estabelecimento do equilíbrio, no qual a razão e a 
lógica são acrescidas de sensibilidade e intuição, viabilizando o pensamento 
lúdico e a visão holística. Funções latentes e ainda não expressas são desen-
volvidas por meio da conexão entre os dois hemisférios cerebrais, promovendo 
a “passagem do lado esquerdo para o direito” e vice-versa.
A intenção não é transformar ou substituir determinadas características, 
mas sim somar e agregar, tirando o máximo proveito de todas. Aqueles in-
divíduos que têm o hemisfério esquerdo dominante, por exemplo, precisam 
 Simulação gerencial 90
“distrair” a lógica para exercitar sua criatividade, despertando e usando todos 
os sentidos a seu favor. Questões como o desenvolvimento da capacidade de 
estabelecer analogias, descoberta de padrões e a percepção de conexões são 
facilitadas por meio do uso combinado dos dois hemisférios, permitindo a 
harmonia entre razão e emoção. 
Adquirindo tal habilidade, o indivíduo poderá ampliar sua capacidade de 
perceber melhor o que se passa no ambiente interno e externo, descobrindo 
novas soluções (até então impensadas quando apenas um hemisfério estava 
sendo acionado) e despertando o processo de aprendizagem, que pode auxiliar 
na condução de mudança e do desenvolvimento. 
Novas condições podem ser atingidas a partir dos estímulos promovidos 
durante o processo de desenvolvimento, levando à mudança. Os indivíduos 
podem despertar sua criatividade, encontrando formas de resolver problemas e 
enfrentar desafios apresentados. As simulações promovidas por técnicas como 
os jogos de empresas podem contribuir para o desenvolvimento, auxiliando 
pessoas tímidas, por exemplo, na ampliação de sua capacidade de expressão.
Leia mais sobre o resgate do potencial criativo na obra Jogos de Empresa (GRAMIGNA, 
1995).
Neste sentido, os jogos de empresas podem ser considerados importante 
instrumento, integrante no universo da aprendizagem, capaz de auxiliar no 
processo de mudança e desenvolvimento. Diferente do modelo de ensino 
tradicional (no qual a figura principal é o professor), os jogos propõem que o 
aluno esteja no centro do processo de aprendizagem, participando ativamente 
da construção do conhecimento. Permitindo o relacionamento entre teoria e 
prática, os jogos promovem a conexão entre o conhecimento e suas aplicações, 
revelando não somente como fazer, mas também por que fazer.
Na técnica, utiliza-se a simulação para criar um ambiente fictício, como 
uma empresa, por exemplo, onde os participantes do jogo assumem importantes 
papéis, transformando-se nos gestores da operação. Eles então traçam objetivos 
e metas, montam estratégias, tomam decisões e avaliam os resultados de suas 
ações por meio de feedbacks fornecidos ao longo do jogo. Estes resultados 
demandam novos planos e ações, conduzindo os participantes a um exercício 
91Desenvolvimento e mudança: forças propulsoras e restritivas
continuado, em que a tomada de decisão e o pensamento estratégico são 
fundamentais. Tudo isso ocorre em um ambiente desafiador, competitivo e 
dinâmico, onde as relações entre agentes e o trabalho em equipe são impor-
tantes fatores, fazendo com que todos contribuam com habilidades, vivências, 
experiências pessoais e formação teórica.
Por meio da metodologia dos jogos e da simulação por ela proposta, o 
exercício da tomada de decisão e atuação ante os resultados obtidos é realizado 
longe da pressão e da responsabilidade que o dia a dia real de uma empresa 
impõe, permitindo que os participantes estejam livres para pensar e agir, sem 
medo de errar, incentivando a criatividade, favorecendo o aprendizado e a 
promoção da mudança.
O processo de ensino por meio dos jogos de empresas promove a chamada 
aprendizagem vivencial, baseada no aprender fazendo. Martinelli (1987) 
comenta que, por meio da metodologia dos jogos, o aprendiz, que antes era 
um simples espectador de uma palestra, passa a ser participante de um evento 
simulado, uma parte viva dos acontecimentos. Assim, tem ativadas as mes-
mas sensações que antes já tinha, visão e audição, mas agora somadas aos 
sentimentos e às emoções que se sobrepõem durante a vivência. Dessa forma, 
o jogo, simulando o real, aumenta as chances de o educando assimilar o que 
foi aprendido.
Leia mais sobre aprendizagem vivencial na obra Jogos de Empresa (GRAMIGNA, 1995).
Podemos então dizer que os jogos promovem a combinação entre teoria e 
prática, acionando o processo de mudança e estimulando o desenvolvimento, 
por meio do uso combinado de racionalidade e criatividade. Na busca pelo 
equilíbrio, os participantes utilizam a lógica ao mesmo tempo em que lidam 
com os sentimentos e emoções sentidos ao longo da vivência. Conhecimentos 
são ampliados, habilidades são desenvolvidase atitudes são fixadas, permi-
tindo a vinculação entre o aprendizado e suas possíveis aplicações futuras no 
ambiente real, viabilizando o desenvolvimento de seus participantes, trazendo 
harmonia à relação entre eles e o meio. 
 Simulação gerencial 92
1. O desenvolvimento pode ser 
ilustrado como a passagem entre 
duas situações, em que o indivíduo 
vai de uma condição A para uma 
condição B. Em seu contexto, é 
correto afirmar que: 
a) O desenvolvimento e a 
promoção de mudanças 
correspondem a dois processos 
totalmente independentes.
b) O processo de desenvolvimento 
é algo que acontece de 
forma natural e simples.
c) O desenvolvimento acontece 
independentemente de 
fatores como pensamento e 
comportamento dos indivíduos.
d) O desenvolvimento pode 
ser caracterizado como 
qualquer mudança para 
melhor, por menor que seja.
e) O processo de desenvolvimento 
pode ser iniciado pelo agente 
facilitador e depois atribuído ao 
indivíduo, que se integra a ele.
2. O processo de desenvolvimento 
pode ser comparado a um caminho 
que deve ser percorrido para que 
uma nova condição seja alcançada. 
Podemos dizer que o processo 
de desenvolvimento é composto 
por quantos estágios? 
a) Apenas um único e importante 
estágio, que corresponde à 
busca pelo desenvolvimento.
b) Dois estágios, representando 
o conhecimento e a 
vontade das pessoas.
c) Três estágios: conhecimento, 
vontade e desenvolvimento.
d) Quatro estágios: conhecimento, 
vontade, desenvolvimento 
e ação individual.
e) Cinco estágios: conhecimento, 
vontade, desenvolvimento, ação 
individual e ação conjunta.
3. O processo de desenvolvimento 
é suscetível a estímulos, que 
podem ser positivos ou negativos, 
representando forças que atuam nos 
indivíduos e, consequentemente, 
sobre o processo. Sobre essas forças, 
podemos considerar que: 
a) Correspondem às chamadas 
forças restritivas e propulsoras.
b) Entre esses estímulos estão 
as crenças individuais, que 
representam forças propulsoras.
c) A eterna insatisfação humana 
integra a lista das forças restritivas 
do processo de desenvolvimento.
d) A busca pelo perfeccionismo 
representa uma força 
propulsora do processo de 
desenvolvimento, fazendo o 
indivíduo buscar o seu melhor.
e) A capacidade e o potencial 
ilimitado da mente humana 
representam uma das forças 
restritivas do processo de 
desenvolvimento, por não serem 
suficientemente conhecidos.
4. “Ninguém desenvolve ninguém. 
Tudo se inicia na própria pessoa.” 
A frase de Gramigna (1995, p. 4) 
revela uma estreita relação entre 
o processo de desenvolvimento e 
93Desenvolvimento e mudança: forças propulsoras e restritivas
GRAMIGNA, M. R. M. Jogos de empresas. São Paulo: Makron Books, 1995.
MARTINELLI, D. P. A utilização de jogos de empresas no ensino de administração. 1987. 
Dissertação (Mestrado em Administração) – Departamento de Administração da 
FEA/USP, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1987.
SCHULTZ, D. P.; SCHULTZ, S. E. História da psicologia moderna. São Paulo: Cultrix, 2000.
a mente humana, sobre a qual é 
verdadeiro afirmar: 
a) O homem já conhece muito 
sobre sua mente, o que 
facilita muito o processo 
de desenvolvimento.
b) A capacidade da mente humana 
já é praticamente toda utilizada 
pelo homem, restando uma 
pequena (porém importante) 
parte a desenvolver.
c) A mente humana é composta 
por dois hemisférios cerebrais 
com funções diferenciadas: o 
lado esquerdo é voltado para a 
emoção enquanto o lado direito 
é responsável pela razão.
d) O processo de desenvolvimento 
se ocupa da escolha de 
um dos hemisférios e da 
ampliação das capacidades 
por ele comandadas.
e) A promoção da mudança 
está diretamente relacionada 
às características próprias 
de cada indivíduo, como 
pensamento e comportamento.
5. Os jogos de empresas integram 
o universo da aprendizagem, 
correspondendo a uma importante 
ferramenta de auxílio ao processo de 
ensino e desenvolvimento, sobre a 
qual podemos considerar: 
a) Busca permitir que o aprendiz 
reforce os conhecimentos 
e habilidades já adquiridos, 
e sobre os quais estarão 
baseadas suas atitudes.
b) O modelo de ensino no 
qual os jogos de empresa se 
encaixam tem o professor 
como figura central do 
processo de aprendizagem.
c) O processo de ensino por 
meio dos jogos de empresas 
promove a chamada 
aprendizagem vivencial, baseada 
no “aprender fazendo”.
d) A técnica dos jogos de empresas 
é realizada em um ambiente 
real, para que os alunos possam 
de fato praticar a gestão de 
uma empresa e sentir o peso 
de suas decisões, por meio 
dos resultados obtidos.
e) Os jogos de empresas são um 
exercício simulado, unicamente 
baseado na racionalidade, que 
permite o desenvolvimento 
do pensamento estratégico.
 Simulação gerencial 94
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
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