Praticas de Manutencao

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PRÁTICAS DE MANUTENÇÃO 
EDIÇÃO Nº 1 – 2017 
 
 
 
 
 
 
ENG. EDUARDO IORGOF ROCHA 
 
APRESENTAÇÃO 
 
Este livro pretende levar seu leitor em uma viagem que, à primeira 
vista, pode nem ser tão emocionante, mas apresenta variáveis que elevam o 
conceito da manutenção a um patamar incipiente no Brasil e demonstram a 
grandeza do desafio que muito profissionais da área vão ter que “comprar” para 
manter a sua empresa viva e saudável em um mercado cada vez mais 
competitivo. 
A manutenção tem passado por vários estágios de evolução, sendo 
uma área muito dinâmica, com o poder de afetar diretamente os resultados 
esperados pelos acionistas. É crítica e deve ser muito bem administrada. Por 
estes motivos, o profissional tem que se manter sempre muito atualizado com 
relação ao aparecimento de novas ferramentas, estratégias e formas de 
participação colaborativa. Este deve ter consciência de que carrega em si o 
peso de uma imensa responsabilidade. 
Pretende-se aqui fazer um passeio histórico no desenvolvimento da 
manutenção industrial e falar sobre novos conceitos administrativos que 
impactaram o seu comportamento e orientam a sua forma de atuar. Graves 
mudanças aconteceram a partir da Segunda Guerra Mundial. Tanto mudanças 
tecnológicas como comportamentais influenciaram pesadamente no 
comportamento das empresas. Surgiram WCM e, mais recentemente, a 
indústria 4.0, que promete exterminar muitas profissões com as quais 
convivemos atualmente. Inteligência artificial, robôs, internet, telecomunicações 
e integração são as palavras-chaves na construção de um futuro imediato. É 
um assunto empolgante e, para quem gosta, tem muita coisa nova 
acontecendo e para acontecer. Espero que apreciem. 
 
 
Sumário 
CAPÍTULO 1 ................................................................................................................... 6 
1. INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO INDUSTRIAL ............................................... 6 
1.1. Manutenção, do que se trata? ..................................................................... 7 
1.2. A evolução da manutenção ........................................................................ 12 
1.3. Enquanto subárea da gestão de produção ................................................. 13 
1.3.1. KANBAN ..................................................................................................... 17 
1.3.2. JIT (Just in time) .......................................................................................... 18 
1.3.3. Kaizen ......................................................................................................... 22 
1.3.4. Lean Manufacturing ou Produção Enxuta .................................................. 25 
1.4. A quarta revolução ..................................................................................... 27 
1.5. Exercícios ................................................................................................... 30 
CAPÍTULO 2 - CaracterÍsticas básicas de manutenção ................................................ 33 
2. INTRODUÇÃO ............................................................................................. 33 
2.1. Características básicas de manutenção ...................................................... 34 
2.1.1. Manutenção corretiva ................................................................................ 34 
2.1.2. Tipos de manutenção corretiva .................................................................. 35 
2.1.3. Manutenção preventiva ............................................................................. 37 
2.1.3.1. O que é manutenção preventiva? .............................................................. 37 
2.1.3.2. Como a manutenção preventiva contribui? ............................................... 38 
2.1.3.3. Organização do plano de Manutenção Preventiva..................................... 39 
2.1.3.4. Ponto ideal de manutenção corretiva x preventiva (taxa de menor custo)40 
2.1.4. Manutenção Preditiva ................................................................................ 56 
2.1.4.1. Algumas técnicas de monitoramento ........................................................ 58 
2.1.5. FMEA e FTA ................................................................................................ 59 
2.2 Exercícios ................................................................................................... 61 
CAPÍTULO 3 - Manutenção de classe mundial ............................................................ 64 
3. INTRODUÇÃO ............................................................................................. 64 
3.1 World Class Manufacturing (WCM) ou Manufatura de Classe Mundial .... 65 
3.2 A Manutenção no Contexto da Manufatura de Classe Mundial (WCMM) . 66 
3.2.1 Os pilares do PTM ...................................................................................... 69 
3.3 Gestão de ativos ......................................................................................... 71 
3.4 Pirâmide de manutenção ou Sistema de Gestão de Ativos (SGM) ............. 73 
3.5 Auditoria .................................................................................................... 74 
3.5.1 O que é uma auditoria? .............................................................................. 74 
3.6 Exercícios ................................................................................................... 77 
CAPÍTULO 4 - Tendências atuais das empresas (manutenção – setor estratégico de 
apoio) ......................................................................................................................................... 80 
4. INTRODUÇÃO ............................................................................................. 80 
4.1. Fator competitividade nas empresas ......................................................... 81 
4.2. Como a estratégia e a qualidade influenciam na competitividade ............. 84 
4.2.1. Estratégia ................................................................................................... 84 
4.2.2. Qualidade ................................................................................................... 88 
4.3. Vantagem competitiva ............................................................................... 89 
4.4. Manutenção competitiva – Indicadores ..................................................... 90 
Bibliografia .................................................................................................................. 94 
 
 
 
 
 
 
ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES 
FIGURA 1 - MANUTENÇÃO INÍCIO DO SÉCULO XX - FONTE DO AUTOR .......................................................................... 7 
FIGURA 2 - MANUTENÇÃO PREVENTIVA - FONTE DO AUTOR ...................................................................................... 8 
FIGURA 3 - FERRAMENTA ESTRATÉGICA - FONTE DO AUTOR ..................................................................................... 10 
FIGURA 4 - IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA - FONTE DO AUTOR ..................................................................................... 11 
FIGURA 5 - ETAPAS DA EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO - FONTE (MORAES, 2004) ...................................................... 13 
FIGURA 6 - MÉTODO KANBAN E SUPERMERCADOS - FONTE BLOG DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO INDUSTRIAL ................. 17 
FIGURA 7 - MUDA, MURA OU MIRI - FONTE CITISYSTEMS ....................................................................................... 22 
FIGURA 8 - PRODUÇÃO ENXUTA - FONTE BLOG DO DAVID ....................................................................................... 26 
FIGURA 9 - CICLO DE VIDA ÚTIL EM UM EQUIPAMENTO - FONTE: (MORO & AURAS, 2007) .......................................... 35 
FIGURA 10 - CUSTO DA MANUTENÇÃO PARA CADA FASE- FONTE: (MORO & AURAS, 2007) ..........................................37 
FIGURA 11 - 8 PILARES DO WCM - FONTE QUALITYWAY ........................................................................................ 66 
FIGURA 12 - PIRÂMIDE DE MANUTENÇÃO - FONTE EBAH ......................................................................................... 73 
FIGURA 13 - PASSOS DA AUDITORIA - FONTE: (ALMEIDA, 2008) ........................................................................... 76 
FIGURA 1 - DO PONTO A PARA O B - FONTE DO AUTOR............................................................................................ 84 
FIGURA 2 - LOGOTIPO DA WASE ........................................................................................................................ 85 
FIGURA 3 - ESTRATÉGIA - FONTE DO AUTOR .......................................................................................................... 86 
FIGURA 4 - FÉRIAS NA PRAIA - FONTE PIXAPLAY ..................................................................................................... 87 
 
 
INDICE DE TABELAS 
TABELA 1 - COMPARAÇÃO MANUTENÇÃO CORRETIVA - FONTE (MAJOR & COUTO, 2013) ........................................... 35 
TABELA 2 - A EVOLUÇÃO DA TPM. FONTE - (MORAES, 2004) .............................................................................. 68 
TABELA 3 - OS 8 PILARES DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL - CITYSYSTEMS ........................................................... 70 
TABELA 4 - MODELO DE GERENCIAMENTO E TÉCNICAS DE MANUTENÇÃO - ADAPTADO DE (MÁRQUEZ, 2009) ............... 91 
 
 
CAPÍTULO 1 
 
1. INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO INDUSTRIAL 
 
Caro(a) aluno(a), 
 
Neste capítulo, objetiva-se introduzir o conceito de manutenção e 
trabalhar um pouco do que trata o assunto: sua evolução histórica e como se 
relaciona com a produção, relacionamento nem sempre muito amistoso. 
Também pretende-se apresentar algumas técnicas que revolucionaram a forma 
de se administrar empresas. 
 
Conteúdo desta unidade 
 
Do que trata a manutenção industrial, suas origens e ramificações. As 
três gerações diferentes e como se diferenciaram. Produção-manutenção: uma 
não trabalha sem a outra. Fala-se, ainda, de técnicas como o Kanban, JIT (Just 
in time), Lean e fechamos com a indústria 4.0, que promete revolucionar o 
mundo em que vivemos. 
 
Espero que aproveitem bem. 
 
 
1.1. MANUTENÇÃO, DO QUE SE TRATA? 
 
Manutenção não é um conceito novo. A novidade está no grau de 
importância que assume hoje em uma economia altamente competitiva, que 
não deixa margens ao acaso. Para entender o tema, deve-se fazer a devida 
associação com a criação da indústria e reportar-se aos primórdios da Primeira 
Revolução. De início, servia para consertar equipamentos quando quebravam. 
Foi no fim do século XIX e começo do século XX, impulsionada pela produção 
em série, impingida pelo fordismo, que seu entendimento começou a se 
transformar até chegar no estágio atual. Até Ford era feita pelos próprios 
operadores e considerada como atividade secundária. A produção em série 
mudou este senário com o estabelecimento de programas mínimos de 
produção e equipes foram criadas para que os reparos no maquinário fossem 
executados em intervalos de tempo menores que os praticados até então. Veja 
a Figura 1. 
 
 
Figura 1 - Manutenção início do século XX (Fonte: autor) 
 
A palavra manutenção1 tem sua origem do latim MANUTENTIO, “ato de 
segurar na mão”, formado por MANUS, “mão”, mais TENERE, “agarrar, 
segurar” e cujo significado2 é: ação de manter, sustentar, consertar ou 
conservar alguma coisa ou algo. Conservação, preservação, subsistência, 
 
1
 http://origemdapalavra.com.br/site/palavras/manutencao/ 
2
 https://www.significados.com.br/manutencao/ 
http://origemdapalavra.com.br/site/palavras/manutencao/
https://www.significados.com.br/manutencao/
sustentação e conserto. O Michaelis a entende como: “Ato de conservar ou de 
fazer durar algo em bom estado; preservação”. 
Com o final da Segunda Guerra Mundial, em um cenário de 
reconstrução da economia mundial, as necessidades produtivas careciam de 
agilidade e confiabilidade. A manutenção corretiva, aquela que acontecia após 
a falha ou quebra, não comportava mais a realidade vivida. Não era suficiente 
somente reparar; preveni-las passou a ser igualmente importante. 
No final da década de 1950 e início da década de 1960, a indústria 
eletrônica e a de aviação comercial criaram a Engenharia de Manutenção, bem 
conhecida nos dias de hoje. Equipes de especialistas foram montadas, pois 
observou-se que se gastava mais tempo para se diagnosticar as falhas do que 
para dar cumprimento ao reparo. A estatística começou a ser utilizada como 
ferramenta e “planejar & controlar” passaram a ser atividades primordiais do 
departamento. 
 
 
Figura 2 - Manutenção Preventiva (Fonte: autor) 
 
Sem dúvida, W. Edwards Deming foi o mais famoso guru da qualidade 
e um de seus precursores. Colaborou no famoso estudo do comportamento 
nas organizações e é referenciado com experiências de Hawthorne onde 
verificou-se que o fator que motivava mais os empregados era a atenção 
dispensada pela gerência, afetando para melhor a sua produtividade. Mais 
tarde, foi apresentado a Walter A. Shewhart, que concebeu e desenvolveu o 
CEP (Controle Estatístico de Processo), que permitiria determinar o nível de 
variação inerente a um processo de produção. Shewhart teve um impacto tão 
profundo que acabou influenciando Dening a definir qualidade como a 
conformidade de um produto com as especificações técnicas que lhe foram 
atribuídas. 
Durante a Segunda Grande Guerra, Deming também colaborou no 
esforço para derrotar os inimigos dos EUA. Foi convidado pela Universidade de 
Stanford, que solicitou seu auxílio. Ele viajou pelos Estados Unidos e ensinou 
mais de 30.000 alunos os conceitos do controle estatístico de produção. Os 
resultados foram tão satisfatórios que, como membro honorário, viu a criação 
da American Society for Quality Control (ASQC) em 1946. Nessa época, 
fundou uma empresa de consultoria que ajudava as organizações com o CEP 
(G O M E S, 2004). 
Pode-se dizer que a era da qualidade começou na década de 1920, 
com W. A. Shewhart, quando questionou como variava na produção bens e 
serviços. Foi ele o criador do Controle Estatístico de Processo (CEP) e do 
famoso ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action) e se tronou conhecido com 
Ciclo de Deming da Qualidade (Longo, 1995). 
Logo após a Segunda Guerra Mundial, o Japão tem o início de sua 
reconstrução. Para isso, a Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) 
convida W. E. Deming para treinar industriais e empresários e fazer palestras 
pelo país. Deming passou a divulgar e a ensinar o CEP e a falar sobre a gestão 
da qualidade. 
Longo (1995) continua falando sobre a mudança silenciosa da postura 
gerencial japonesa no trato da gestão da qualidade. O estilo dessa revolução 
se coloca de modo oposto a outra revolução que ocorria de forma simultânea: a 
barulhenta revolução tecnológica ocidental. Vale ressaltar que o Japão é 
chamado hoje de potência mundial em função do trabalho iniciado nesta 
ocasião. 
A década de 1970 se destacou pela relevância atribuída à 
disseminação das informações. As variáveis socioculturais e políticas assumem 
tal relevância a ponto de determinar o estilo gerencial. Nesse período, a 
engenharia de manutenção desenvolveu critérios bem mais sofisticados 
baseados em controles, possíveis com o aparecimento dos computadores, 
diminuindo a burocracia e enfatizando ainda mais o controle e o planejamento. 
A Engenharia de Manutenção se dividiu em duas: estudos de 
ocorrências crônicas e planejamento e controle da manutenção cujo objetivo 
era desenvolver, implantar e analisar resultados. 
Foi também na década de 1970 que surgiu a Terotecnologia que 
propunha obter ciclos de vida dos equipamentos mais econômicos combinandoavaliações técnicas, estudos financeirose e confiabilidade, além de métodos de 
gestão. É a origem da atual “Manutenção Centrada no Negócio” em que os 
custos orientam a manutenção com influência nas decisões estratégicas da 
empresa, como indica a Figura 3. 
Na mesma época, o TPM (Total Productive Maintenance) foi criado 
pela indústria japonesa que envolve o ciclo produtivo ocioso para rotinas da 
manutenção. 
 
Figura 3 - Ferramenta estratégica (Fonte: autor) 
 
Já na década de 1980, o planejamento estratégico é consolidado e 
combina novas técnicas de gestão e estratégia. Essas novas técnicas levam 
em conta variáveis técnicas, políticas, sociais, informacionais e econômicas. 
Leva em conta como a qualidade impacta estrategicamente no mercado e nos 
consumidores. Considera que a sociedade competitiva atual pode ameaçar a 
sobrevivência da empresa. 
O Desempenho e a competitividade podem afetar negativamente a 
produtividade e a qualidade pelas seguintes causas (Longo, 1995): 
 Deficiências na capacitação dos recursos humanos; 
 Modelos gerenciais ultrapassados, que não geram motivação; 
 Tomada de decisões que não são sustentadas adequadamente 
por fatos e dados; e 
 Posturas e atitudes que não induzem à melhoria contínua. 
 
Nesse período, os microcomputadores foram desenvolvidos permitindo 
ao departamento de manutenção o desenvolvimento de ferramentas próprias 
incrementando substancialmente seus resultados independentemente do 
computador central, reduzindo o envolvimento humano, a necessidade de 
comunicação e de interação com analistas de sistemas não familiarizados com 
as atividades, como indica a Figura 4. 
 
 
Figura 4 - Importância estratégica (Fonte: do autor) 
 
Depois da década de 1980 até o final do século XX, o mercado mudou 
seu comportamento drasticamente. Surgiu um consumidor bem mais exigente, 
elevando, assim, o nível da qualidade requisitada. O desempenho dos 
equipamentos passou a ser vital, colocando a manutenção em um novo 
patamar de relevância. Fato é que a ISO 9000, em 1993, incluiu a manutenção 
no processo de certificação, aumentado a confiabilidade na operação, 
reduzindo custos e prazos de manufatura e entrega; salvaguardando a 
segurança do trabalho e a preservação do meio ambiente. O seu grau de 
importância equivale hoje ao da produção, com relevância estratégica através 
do registro e análise de informações, aprimorando significativamente o 
desempenho das organizações. 
 
 
1.2. A EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO 
 
Para que se possa entender de uma forma um pouco mais didática a 
evolução da manutenção, esta pode ser dividida em 3 etapas distintas segundo 
Moraes (MORAES, 2004), como mostra a Figura 5. 
A 1ª geração vai de 1930 a 1940 – “Quebrou-consertou”. Serviços 
como o de limpeza, reparos corretivos e lubrificação eram executados sempre 
após a quebra. É a famosa manutenção corretiva. Pouco mecanizada, com 
equipamentos simples e superdimensionados, sendo a produtividade a 
prioridade e a manutenção não sistematizada. Os registros eram feitos de 
forma manual e os controles apontados. 
A 2ª geração vai de 1940 a 1970 – Sofreu grandes pressões do 
período relativo ao pós-guerra quando havia um aumento de demanda por todo 
tipo de produto e a mão de obra era reduzida. Forte apelo à mecanização e 
complexidade crescente nas instalações industriais. Nesse período, é criada a 
manutenção preventiva, em que as intervenções eram realizadas em intervalos 
regulares e, quando comparado aos custos operacionais, os de manutenção 
eram considerados elevados. Sistemas manuais de planejamento, registro de 
tarefas e ocorrências de manutenção. Computadores grandes e lentos, por 
vezes, também executavam essas tarefas. 
A 3ª geração inicia-se na década de 1970 e vai até os dias de hoje. O 
processo de mudança nas indústrias é acelerado substancialmente. Percebe-
se que as paralizações dos equipamentos aumentam os custos e afeta a 
qualidade dos produtos, surgindo a necessidade de acompanhamento em 
momento real. 
Caracteriza-se pelo aumento da confiabilidade dos equipamentos, 
melhoria na relação custo/benefício, intervenções com base na análise de risco 
de falha, melhoria da qualidade, controle de riscos de segurança, preocupação 
com o meio ambiente, computadores portáteis com ferramentas 
especificamente desenvolvidas para a manutenção e o surgimento de equipes 
multidisciplinares de trabalho. 
 
Figura 5 - Etapas da evolução da Manutenção - Fonte (MORAES, 2004) 
 
1.3. ENQUANTO SUBÁREA DA GESTÃO DE PRODUÇÃO 
 
Para se compreender a evolução da manutenção industrial é 
necessário um entendimento das mudanças que ocorreram com a 
administração da produção. O aparecimento de novas técnicas administrativas 
mudou radicalmente a concepção da indústria moderna. 
A primeira Revolução Industrial ocorreu no período de1760 a 1850 (a 
base era a indústria têxtil e a energia a vapor) dentro da Grã-Bretanha. Segue 
até 1914, quando se espalha pelo mundo (Europa, Américas e Ásia). Surgem 
novas fontes de energia como a hidráulica e a do petróleo. A invenção da 
locomotiva e do barco a vapor revolucionam o transporte. 
A segunda Revolução Industrial vai de 1914 a 1945 com a conclusão 
da Segunda Grande Guerra (1939-1945). Estava baseada nas indústrias de 
bens de capital (carvão, ferro e aço). Os seus alicerces foram muito melhor 
sedimentados, propiciando um maior crescimento econômico. 
O surgimento das fábricas, a extensão da divisão do trabalho e a 
adaptação dos trabalhadores às máquinas foi gerida pela importância 
econômica provinda do capital, pois este financiava a produção e os 
equipamentos. Sendo assim, assumia, naturalmente, o controle do processo 
produtivo. Esse controle fez com que o trabalhador e o seu trabalho vivessem 
em função das máquinas que operavam e das fábricas que os empregavam. 
Foi uma mudança radical para os padrões da época sem dúvida alguma. 
O mais antigo princípio inovador do modo capitalista de produção foi a 
divisão manufatureira do trabalho, e de uma forma ou de outra a 
divisão do trabalho permaneceu o princípio fundamental da 
organização industrial. A divisão do trabalho na indústria capitalista não 
é de modo algum idêntica ao fenômeno da distribuição de tarefas, 
ofícios ou especialidades da produção através da sociedade, 
porquanto, embora todas as sociedades conhecidas tenham dividido 
seu trabalho em especialidades produtivas, nenhuma sociedade antes 
do capitalismo subdividiu sistematicamente o trabalho de cada 
especialidade produtiva em operações limitadas. Esta forma de divisão 
do trabalho torna-se generalizada apenas com o capitalismo. 
(BRAVERMAN, 1977) 
 
Obsolescência Programada: 
Quando algo se torna obsoleto? Bem, hoje esse processo é muito 
rápido, não é? Isso tem uma história bem interessante, iniciada na primeira 
metade do século XX. Com a quebra da bolsa nos EUA, em 1929, muitas 
famílias perderam tudo. Havia uma falta muito grande de empregos e as coisas 
não caminhavam bem. Em um dado momento, por causa da tremenda queda 
nas vendas, alguém teve a brilhante ideia se reduzir a vida dos bens de 
consumo para aumentar as vendas. 
Essa história começou a se revelar por causa de uma lâmpada. A 
lâmpada de Livermore (cidade da Carolina do Norte), onde foi encontrada uma 
remanescente, que funcionava desde 1901. Existe um documentário bastante 
interessante chamado “A conspiração da lâmpada3”, no qual a história é 
 
3
 https://www.youtube.com/watch?v=4e7DfC0ytlY 17/11/2016 14:47 
https://www.youtube.com/watch?v=4e7DfC0ytlY
contada e também mostra Thomas Edison em uma propaganda comercial 
falando exatamente sobre a sua durabilidade (LONDON, 1933). The New 
Prosperity é o primeiro a publicar essa nova estratégia de crescimento com a 
promessa de crescimento da indústria e aumento de empregos para a 
população. Acreditava tanto naideia que defendia a obrigatoriedade da mesma 
por lei. 
No período de 1939 a 1945 vivenciamos a Segunda Grande Guerra, 
quando os países do Eixo saíram derrotados (Itália, Japão e Alemanha) e os 
Aliados (União Soviética, Estados Unidos, Império Britânico e China) foram os 
vencedores. Os EUA se destacaram entre os vitoriosos em uma economia 
globalmente destruída e que precisava se recompor. 
 
A nossa enorme economia produtiva exige que façamos do consumo 
nossa forma de vida, que tornemos a compra e uso de bens em rituais, 
que procuremos a nossa satisfação espiritual, a satisfação do nosso 
ego, no consumo. Precisamos que as coisas sejam consumidas, 
destruídas, substituídas e descartadas a um ritmo cada vez maior. 
Victor Lebow
4
 
 
Com essa sugestão ao então presidente dos EUA, Dwight David 
Eisenhower, em 1955, Victor Leblow iniciou era do consumo. Vale a pena 
ressaltar que o país dispunha de uma tremenda força industrial oriunda do 
famoso esforço de guerra, que foi usada com eficiência para torná-lo a nação 
mais poderosa do mundo. 
Essa política nos levou a um problema de sustentabilidade muito bem 
abordado no documentário “A história das coisas5”, que o expõe de uma forma 
bastante interessante. 
A terceira revolução ainda é muito pouco conhecida, pois a estamos 
vivenciando – o seu término e o início da quarta. Com certeza, é um tema 
extremamente atual e desafiador. 
 
4
 http://ablemesh.co.uk/PDFs/journal-of-retailing1955.pdf 17/11/2016 15:29 
5
 https://www.youtube.com/watch?v=Gca-MdxG-Ow 17/11/2016 15:49 
http://ablemesh.co.uk/PDFs/journal-of-retailing1955.pdf
https://www.youtube.com/watch?v=Gca-MdxG-Ow
As novas tecnologias de ponta estão muito associadas às áreas 
produtivas. Nesse período, aparecem os produtos de alto valor agregado, 
mesmo consumindo uma quantidade reduzida de matéria-prima. 
Nesse período, testemunhamos o aparecimento do computador e, junto 
com eles, dos softwares, da microeletrônica junto como os chips, dos 
transistores e das placas de circuito integrado. A robótica assume posição de 
destaque na indústria; as telecomunicações e a informática revolucionam o 
mercado. Rádio, televisão, telefonia fixa e móvel, biotecnologia e indústria 
aeroespacial são outras inovações de alto impacto na sociedade, sem falar em 
muitas outras coisas. Mudanças radicais aconteceram neste período em tal 
grandeza que algo parecido fora sonhado por poucos até então. Produtos com 
alta interdependência e com a obsolescência programada despertando a ânsia 
do consumismo nas pessoas. 
Hoje não se compra um produto novo só porque quebrou. Novos 
conceitos de obsolescência foram introduzidos nessa época e podemos 
percebê-los até a atualidade. Quem já não comprou um celular novo porque o 
seu, apesar de ainda funcionar perfeitamente, não possui as novas 
funcionalidades? Pode-se chamar isso de obsolescência tecnológica. Quem já 
não comprou um tênis novo ou uma roupa de grife porque estava na moda e 
todo mundo estava usando? Obsolescência percebida é aquela que 
acompanha as alterações dos valores sociais. Tudo isso nos faz comprar, 
comprar e comprar. Vale ressaltar que o marketing tem uma posição de 
destaque em todo esse consumismo e tem como fundamento a utilização das 
novas tecnologias como o rádio, a televisão e a internet para gerar e perpetuar 
novas necessidades. O desenvolvimento das comunicações e do transporte 
permite a sua globalização. 
Nesse cenário, constata-se o seguinte: 
 Desenvolvimento da ciência e da tecnologia sem precedentes; 
 Consolidação do sistema capitalista; 
 Surgimento de empresas multinacionais e globais; 
 Descentralização industrial; 
 Flexibilização do trabalho; e 
 Terceirização da economia. 
A substituição do homem pela máquina cada vez mais se torna uma 
realidade e impulsiona as economias dos mais desenvolvidos. 
Neste período, novas técnicas administrativas foram implementadas, 
tais como JIT, o Kanban, o KAIZEN e o TPM. Foram elas o trampolim para todo 
esse desenvolvimento. 
 
1.3.1. KANBAN 
O sistema de puxar tem por objetivo reduzir ao máximo os estoques 
(intermediários e finais) e o uso de recursos, conseguindo, assim, o melhor 
resultado possível. 
O uso de sistema de supermercados (TARDIN, 2001) com o controle 
feito no final do processo é o sistema utilizado pelo STP. O método Kanban 
controla os níveis dos supermercados. “Kan” significa cartão e “Ban”, controle, 
ou seja, Kanban significaria controle por cartões. 
 
 
Figura 6 - Método Kanban e Supermercados (Fonte: Blog de Engenharia de produção 
industrial
6
) 
 
6
 http://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.com.br/2009/04/sistema-toyota-de-
producao.html 
http://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.com.br/2009/04/sistema-toyota-de-producao.html
http://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.com.br/2009/04/sistema-toyota-de-producao.html
O controle pode ser feito por cartões ou qualquer outro método visual 
que o possibilite. Na Figura 6 pode-se notar um carrinho que abastece os 
supermercados. As prateleiras com as caixas coloridas são os supermercados 
propriamente ditos. Cada cor indica algum tipo de peça ou matéria-prima para 
ser usada na montagem do carro que está passando. Quando uma caixa está 
vazia, substitui-se por outra. Cada prateleira pode ser considerada como nível 
de prioridade. Um supermercado com 4 prateleiras, sendo que 3 estão com as 
caixinhas vazias, deve indicar um ponto crítico, devendo ser abastecido. O 
processo anterior inicia-se até que as prateleiras estejam cheias. Os níveis 
críticos são determinados em função do tempo de processo para a reposição. 
O processo anterior pode abastecer, simultaneamente, vários 
supermercados distintos. Fica fácil perceber que se tem um ponto só de 
planejamento. Este ponto é o pedido do cliente. As demais etapas estão em 
fluxo (o carro passando) ou no consumo de produtos finais (material no 
supermercado) segundo o nosso exemplo. 
 
1.3.2. JIT (JUST IN TIME) 
Just ln Time não é uma Ciência, uma vez que não tem por 
objetivo estabelecer hipóteses, teorias ou leis sobre a realidade 
organizacional. (...) o JIT se coloca no campo do Conhecimento 
Técnico, cujo objetivo é a transformação da realidade mediante 
uma relação de caráter normativo com os fenômenos que a 
compõem. (MOTTA, 1993) 
Seguindo a mesma linha de raciocínio, continua: 
O Just in Time é, única e exclusivamente, uma técnica que se 
utiliza de várias normas e regras para modificar o ambiente 
produtivo, isto é, uma técnica de gerenciamento, podendo ser 
aplicada tanto na área de produção como em outras áreas da 
empresa. (MOTTA, 1993) 
 
O que Motta (1993) tenta nos passar é que o JIT é uma verdadeira 
revolução. É uma tremenda mudança de paradigma que se traduz em um 
verdadeiro impacto sobre as sistemáticas gerências de até então. A sua 
filosofia prega fazer na quantidade certa, no tempo certo e no lugar certo. 
Simples e certeiro, implica em uma nova postura organizacional. 
Pires (2004, p. 29) apresenta algumas vantagens agregadas por este 
sistema em seu livro: 
 
Grandes avanços na redução dos tempos de 
setup 
Sistemas como SMED (Single Minute Exchange Of 
Dies – troca rápida de ferramental), desenvolvidos por Shingo 
(1985) na Toyota, sistematizando uma série de procedimentos 
tecnológicos e organizacionais, proporcionaram reduções sem 
precedentes nos tempos de setup, viabilizando uma redução 
drástica nos lotes de produção e um significativo aumento na 
flexibilidade produtiva. 
 
Fábricas focadas em um mix reduzido de produtos 
Muitas plantas japonesas trabalhavam com o conceito 
de fábrica dentro de fábrica, baseadas nos princípios da 
Tecnologia de Grupo e focadas em um mix relativamente 
reduzido de produtos. Isso diminuía a complexidade da 
gestão produtiva e canalizava esforços na direção de metasmais claras e objetivas. 
 
Produção puxada via sistema kanban 
A lógica da produção puxada, estabelecida pelo 
sistema kanban no controle da produção, criou uma cultura de 
produção voltada à demanda real, com uma significativa 
redução dos ciclos produtivos e aumento da responsabilidade 
e do comprometimento por todos os elos da cadeia de 
suprimentos. 
 
Atenção na racionalização e gestão dos 
processos logísticos 
O sistema praticado no Japão, diferentemente do que 
era vigente no Ocidente até então, destacava a importância 
da racionalização e da adequada gestão dos processos 
logísticos em suas dimensões básicas: gestão de estoques e 
transporte. Estabeleceu-se, nessa época a lógica do mínimo 
estoque e do lote econômico utilitário, reduzindo-se 
drasticamente os níveis de inventário. Com o crescimento da 
frequência de reposição, cresceram também o número de 
viagens e, com eles, a importância do transporte. 
Estabeleceu-se também o imperativo da redução dos ciclos 
de produção, com o intuito principal de se reduzir o custo de 
inventário e do capital imobilizado nos inventários. 
Segundo Bañolas e Silva7, JIT significa “no momento certo” e é uma 
verdadeira fonte de lucros e de redução de custos de uma determinada 
empresa. O sistema busca ampliar sistematicamente a competitividade das 
empresas entregando ao consumidor produtos: 
 Na quantidade certa; 
 No momento preciso; 
 De forma segura; 
 A um preço acessível; 
 Na quantidade demandada. 
Para se conseguir tais metas, devem contribuir todas as empresas da 
cadeia. Em outras palavras, fornecedores vão ter que ser desenvolvidos. 
Precisarão de suporte técnico e gerencial e deverão receber estímulos para 
melhorar o atendimento à empresa cliente e ao consumidor final. 
Coriat (1994) diz que o JIT interno é extremamente limitado em sua 
eficácia e é necessário estender o trabalho aos fornecedores (JIT externo) para 
que os resultados sejam significativos. Ressalta ainda que não é implantado 
sem sacrifícios. Os fornecedores sofrem muita pressão e, em contrapartida, 
devem usufruir de suas benesses. 
Antunes (ANTUNES apud SHINGO, 1996) diz que, para ser mais 
competitivo, as empresas da cadeia devem: 
 Responder com rapidez às constantes flutuações do mercado; 
 Ter flexibilidade; 
 Ter qualidade; 
 Reduzir custos; 
 Melhorar o atendimento; 
 
7
 http://www.prolean.com.br/wp-content/uploads/2011/12/18.pdf 
 Incentivar a inovação. 
Estoque é um fator crítico além de ser um dos tipos de perdas da 
produção e o JIT busca, na prática, a redução de custos pela eliminação das 
perdas. Logo, a redução dos estoques é um de seus objetivos. 
O sucesso do JIT está intimamente ligado ao relacionamento cliente-
fornecedor. Este é um item crítico, pois depende da performance do sistema 
como um todo para se ter o resultado esperado. 
Pouco ou nenhum estoque são necessários. A redução dos estoques 
intermediários aumenta com a frequência dos abastecimentos nos quais a 
qualidade e a eficiência são vitais e isso só se torna possível pela eficácia do 
desenvolvimento de fornecedores. 
A gestão se dá através do perfeito entendimento entre fornecedores, 
distribuidores e clientes na busca contínua da harmonização entres as taxas de 
produção e demanda do cliente final. O resultado de um bom processo logístico 
se verifica a partir de menores inventários, da redução nos lead times e da 
redução dos custos logísticos totais. 
 
 
1.3.3. KAIZEN 
 
 
Figura 7 - Muda, Mura ou Miri (Fonte: Citisystems
8
) 
 
 
 “(...) Sistema de Gestão Kaizen (KMS) que tem por objectivo 
introduzir na empresa uma dinâmica de mudança para melhor (este é o 
significado da palavra Kaizen), através de um forte envolvimento dos 
colaboradores a todos os níveis. Só há Kaizen quando os 
colaboradores mudam os seus hábitos diários de trabalho. Um hábito 
diário, tanto na forma de pensar como na forma de trabalhar, existe no 
cérebro de cada um de nós sob um conjunto de ligações entre 
neurónios. Estas ligações estão tão fortemente estabelecidas e 
reforçadas por tantos anos de prática, que funcionam quase sem 
termos que pensar nelas conscientemente. Simplesmente executamos 
um trabalho sem pensar muito. É um processo inconsciente, tal como 
conduzir um automóvel. 
 
 Para haver melhoria, tem que haver mudança de hábitos e, 
logo, tem que haver mudanças no nosso cérebro. Isto só se consegue 
praticando (falar e discutir não chega). Treinando todos os dias. 
Experimentando coisas novas e treinando até o processo ficar bem 
“enraizado” no nosso cérebro. Até substituirmos velhas ligações entre 
neurónios por outras novas ligações. (Coimbra, 2008) 
 
 
8
 https://www.citisystems.com.br/muda-mura-muri/ 15/12/2016 10:44 
https://www.citisystems.com.br/muda-mura-muri/
Sistema de Gestão Kaizen (KMS), basicamente, é uma mudança de 
cultura (Kaizen Institute, 2008) no sentido de melhoria continuada e são 7 os 
seus princípios que devem adquirir o valor de crença para serem efetivos. São 
eles: 
1. Gemba Kaizen; 
2. Desenvolvimento das Pessoas; 
3. Normas Visuais; 
4. Processo e Resultados; 
5. Qualidade em 1º lugar; 
6. Eliminação de Muda (desperdício); 
7. Abordagem Pull Flow. 
 
Gemba Kaizen 
“Período intensivo de trabalho de melhoria com um grupo de pessoas 
cujo objectivo é desenhar e implementar melhorias num curto espaço de tempo 
(normalmente, 5 dias)” (Kaizen Institute, 2008). 
Gemba quer dizer: O lugar onde o valor é acrescentado9. 
 
Desenvolvimento das Pessoas 
Não existe mudança se não houver mudança de hábitos e cada tipo de 
melhoria exige uma mudança de hábito. Assim sendo, alguém e/ou um grupo 
de pessoas vão ter que abandonar hábitos velhos e adquirir novos. A melhoria 
contínua exige que a mudança aconteça desde o topo até a base, sem 
distinção de cargos ou salários. É um esforço coletivo. 
Para alcançar tal objetivo, fortalecer as 7 crenças é condição sine qua 
non. 
 
Normas visuais 
Utilização de normas visuais é uma excelente ferramenta. Quem já 
não ouviu dizer que uma imagem vale mais do que mil palavras? Deve-se levar 
em conta que uma norma é um caminho reconhecido como o mais eficiente 
para se desempenhar uma determinada tarefa e é impreterível defini-lo, pois, 
 
9
 http://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.com.br/2011/03/entendendo-o-
gemba.html 15/12/2016 16:24 
http://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.com.br/2011/03/entendendo-o-gemba.html
http://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.com.br/2011/03/entendendo-o-gemba.html
caso contrário, a “muda” – veja Figura 7 – não será eliminada e a variabilidade, 
em função da atividade ser executada por várias pessoas, também persistirá. 
 
Processo e resultados 
Processos e resultados assumem igual valor. Tradicionalmente, os 
resultados são bem valorizados, só que aqui o processo é tão importante 
quanto. 
 
Qualidade em 1º lugar 
Aqui tem-se 3 fundamentos: a orientação é sempre para o mercado, a 
próxima operação é o cliente e sempre mais melhorias. 
 
Eliminação do Muda 
A eliminação do desperdício está intimamente relacionada com o pull 
flow ou fluxo de tração. A produção sendo tracionada. São 7 as causas de 
desperdício: 
1. Defeitos (qualidade interna ou falhas externas); 
2. Espera de pessoas; 
3. Movimento de pessoas; 
4. Sobre processamento; 
5. Espera de materiais; 
6. Movimento de materiais; 
7. Excesso de produção. 
 
 
 
1.3.4. LEAN MANUFACTURING OU PRODUÇÃO 
ENXUTA 
 
Há de conferir o máximo número de funções e 
responsabilidades a todos os trabalhadores que adicionam 
valor ao produto na linha, e a adotar um sistema de tratamento 
de defeitos imediatamente acionado a cada problema 
identificado, capaz de alcançar a sua causa raiz (WOMACK, 
JONES, & ROOS, 1992). 
 
A produção artesanal possui profissionaisaltamente especializados, 
faz uso de ferramentas manuais e produz produtos específicos, um de cada 
vez. 
A produção em massa tem profissionais especializados para 
projetarem seus produtos. Estes são fabricados por trabalhadores 
semiespecializados ou sem especialização alguma em equipamentos caros 
para finalidades específicas na produção de grandes quantidades. Máquina 
parada é uma regalia que deve ser evitada por razão do alto custo das 
máquinas envolvidas, assim sendo, produzem uma certa quantidade de 
estoque sempre que necessário. Têm uma baixa variedade de produtos por 
motivo do alto investimento e produzem grandes quantidades, reduzindo o 
preço para a felicidades da clientela. 
O Lean Manufacturing não se enquadra nas duas especificações 
acima. Sua filosofia principal é produzir mais com menos em uma combinação 
de técnicas gerenciais e equipamento. 
Este processo combina as vantagens tanto da produção artesanal 
quando da produção em massa com melhores resultados. Quando comparada 
à produção artesanal, produz em maior quantidade a um custo menor. Quando 
comparada à produção em massa, produz com menos esforço humano, 
espaço físico e utiliza equipamentos mais baratos. E como ele faz tudo isso? 
Simples, utiliza-se do Kaizen. A gerência monta grupos de trabalho junto às 
máquinas com diversas habilidades e vários níveis hierárquicos. 
 
 
 
Figura 8 - Produção enxuta (Fonte: Blog do David
10
) 
 
Veja de que forma na explicação da Figura 8 do blog do David: 
1. Um problema é detectado; 
2. Aciona-se a sinalização (lâmpada, placa, alarme, etc); 
3. A liderança chega rapidamente ao local; 
4. O problema é anotado no quadro de produção; 
5. O supervisor convoca o pessoal dos setores de apoio 
para a resolução do problema. 
 
As metas utilizadas pela produção enxuta são as seguintes: 
 Zero defeitos; 
 Tempo zero de preparação (setup); 
 Estoque zero; 
 Movimentação zero; 
 Quebra zero lote unitário (uma peça); 
 Lead time zero. 
 
 
 
10
 https://davidkond.wordpress.com/category/lean-manufacturing/ 16/12/2016 15:44 
https://davidkond.wordpress.com/category/lean-manufacturing/
1.4. A QUARTA REVOLUÇÃO 
A quarta revolução está acontecendo agora. O termo smart factories foi 
utilizado pela primeira vez em 2011 durante a Hannover Fair. Logo, é tudo 
muito novo, mas vamos conhecer um pouco mais no artigo abaixo de Adriano 
Gama Filho: 
Uma nova revolução está ocorrendo no mundo produtivo. O 
mundo virtual e o real se confundem, as modernas tecnologias 
da informação estão sendo combinadas com processos 
industriais tradicionais, promovendo grandes mudanças nas 
diversas áreas de produção. Essa é a “Indústria 4.0“, a 4ª. 
Revolução Industrial. 
Trata-se de um projeto no âmbito da estratégia de alta 
tecnologia promovida pelo governo alemão que promove a 
informatização da Manufatura. Busca-se chegar à fábrica 
inteligente (Smart Manufacturing) que se caracteriza pela 
capacidade de inteligência artificial, sistemas físicos e 
cibernéticos eficiência dos recursos e a integração de clientes e 
parceiros de negócios. 
O desafio de dominar esse grau de complexidade exige 
conhecimento e ferramentas de software adequadas para 
projetar e construir as instalações e sistemas relevantes. 
Na manufatura inteligente tudo está interligado neste ambiente 
de produção, o produto em si é uma parte ativa do processo de 
produção. Esta integração perfeita dos mundos físico e virtual 
só é possível porque cada elemento existe, simultaneamente, 
tanto como um físico e um modelo virtual. 
O sistema é capaz de analisar as demandas de vendas dos 
produtos, analisar estoques, medir a produção e propor a 
programação ideal e fabricar mediante os dados analisados, 
tornando mais flexível o processo para atender à 
crescente demanda por personalização em massa. 
A base é uma conexão de dados transparente entre todas as 
fases do processo de agregação de valor. Para cada produto, 
ao lado de sua descrição física real, uma representação virtual 
continua a passar por um maior 
desenvolvimento. Consequentemente, uma integração dos 
mundos real e virtual é o foco daqueles na vanguarda do 
desenvolvimento e implementação da manufatura inteligente. 
A manufatura inteligente pressupõe a descentralização e o 
controle, a comunicação ocorre em cada etapa para determinar 
que peças adicionar ou etapas de montagem para 
implementar. 
Com certeza esta revolução industrial a medida que avançar 
trará grandes mudanças nos processos produtivos 
impulsionando avanços significativos aos processos de 
fabricação, agregação de valores e gestão. Há quem diga que 
o mouse substituirá as ferramentas. 
Cabe lembrar que, por mais automação que esta revolução 
venha se firmar, temos que ter as pessoas certas no lugar 
certo. É fundamental para alavancar ganho tecnológico, e para 
a realização dos objetivos de manufatura inteligente. 
Segundo o Departamento de Educação dos Estados Unidos, 
“60% dos novos empregos que vão surgir no século 21 exigirão 
habilidades possuídas por apenas 20% da força de trabalho 
atual”. 
Dessa forma, além de desenvolver novas tecnologias, também 
será necessário esclarecer onde as pessoas vão estar situadas 
dentro do processo de produção no futuro, e como a interação 
entre pessoas e máquinas ocorrerá. 
Para observar esta revolução, a Alemanha vem centralizando o 
projeto da Indústria 4.0 e nos Estados Unidos, uma iniciativa 
conhecida como a Smart Manufacturing Leadership Coalition – 
SMLC, ou Coalisão da Liderança para Manufatura Inteligente, 
também está trabalhando sobre o futuro da indústria 
transformadora. “ 
(Fonte: Eng. Adriano Gama Filho
11
 - Baseado no artigo de 
Paulo Roberto dos Santos. É Gerente Regional de Produtos 
para as Américas na Festo Brasil) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11
 http://www.mgtech.com.br/consult/industria-4-0/ 21/11/2016 10:45 
http://www.mgtech.com.br/consult/industria-4-0/
 
1.5. EXERCÍCIOS 
 
 
1. Descreva as 3 gerações vivenciadas pela manutenção. 
Resposta: 
 
2. Explique o que é obsolescência programada. 
Resposta: 
Quando algo se torna obsoleto? Hoje esse processo é muito rápido. 
Isso tem uma história bem interessante que teve início na primeira metade do 
século XX. Com a quebra da bolsa nos EUA em 1929, muitas famílias 
perderam tudo. Havia uma falta muito grande de empregos e as coisas não 
caminhavam bem. Em um dado momento, por causa da tremenda queda nas 
vendas, alguém teve a brilhante ideia de reduzir a vida dos bens de consumo 
para aumentar as vendas. 
Essa história começou a se revelar por causa de uma lâmpada. A 
lâmpada de Livermore (cidade da Carolina do Norte) onde foi encontrada uma 
remanescente que funcionava desde 1901. Existe um documentário, bastante 
interessante, chamado A conspiração da lâmpada12. A história é contada e 
mostra Thomas Edison em uma propaganda comercial falando exatamente 
sobre a sua durabilidade (LONDON, 1933). The New Prosperity é o primeiro a 
publicar essa nova estratégia de crescimento com a promessa de crescimento 
da indústria e aumento de empregos para a população. Acreditava tanto na 
ideia que defendia a obrigatoriedade dela por lei. 
 
12
 https://www.youtube.com/watch?v=4e7DfC0ytlY 17/11/2016 14:47 
https://www.youtube.com/watch?v=4e7DfC0ytlY
No período de 1939 a 1945, vivenciamos a Segunda Grande Guerra, 
quando os países do Eixo saíram derrotados (Itália, Japão e Alemanha) e os 
Aliados (União Soviética, Estados Unidos, Império Britânico e a China) foram 
os vencedores. Os EUA se destacaram entre os vitoriosos em uma economia 
globalmente destruída e que precisava se recompor. 
 
A nossa enorme economia produtiva exige que façamos do 
consumo nossa forma de vida, que tornemos a compra e uso 
de bens em rituais, que procuremosa nossa satisfação 
espiritual, a satisfação do nosso ego, no consumo. Precisamos 
que as coisas sejam consumidas, destruídas, substituídas e 
descartadas a um ritmo cada vez maior. Victor Lebow
13
 
 
Com essa sugestão ao então presidente dos EUA, Dwight David 
Eisenhower, em 1955, Victor Leblow iniciou a era do consumo. Vale a pena 
ressaltar que o país dispunha de uma tremenda força industrial oriunda do 
famoso esforço de guerra, que foi usada com eficiência, para se tornar nação 
mais poderosa do mundo. 
Essa política nos levou a um problema de sustentabilidade, muito bem 
abordado no documentário A história das coisas14. 
 
3. Na Terceira Revolução Industrial, novas técnicas administrativas foram 
criadas. Cite algumas delas. 
Resposta: 
Neste período novas técnicas administrativas foram implementadas tais 
como JIT, o Kanban, o KAIZEN e o TPM. 
 
4. Explique o sistema Kanban, a ideia de puxar a produção e como 
funciona. 
Resposta: 
O sistema de puxar tem por objetivo reduzir ao máximo os estoques 
(intermediários e finais) e o uso de recursos, conseguindo, assim, o melhor 
resultado possível. 
 
13
 http://ablemesh.co.uk/PDFs/journal-of-retailing1955.pdf 17/11/2016 15:29 
14
 https://www.youtube.com/watch?v=Gca-MdxG-Ow 17/11/2016 15:49 
http://ablemesh.co.uk/PDFs/journal-of-retailing1955.pdf
https://www.youtube.com/watch?v=Gca-MdxG-Ow
O uso de sistema de supermercados (TARDIN, 2001), com o controle 
feito no final do processo, é o sistema utilizado pelo STP. O método Kanban 
controla os níveis dos supermercados. “Kan” significa cartão e “Ban”, controle, 
ou seja, Kanban significaria controle por cartões. 
O controle pode ser feito por cartões ou qualquer outro método visual 
que o possibilite. Na Figura 6 pode-se notar um carrinho que abastece os 
supermercados. As prateleiras com as caixas coloridas são os supermercados 
propriamente ditos. Cada cor indica algum tipo de peça ou matéria-prima para 
ser usada na montagem do carro que está passando. Quando uma caixa está 
vazia, substitui-se por outra. Cada prateleira pode ser considerada como nível 
de prioridade. Um supermercado com 4 prateleiras, sendo que 3 estão com as 
caixinhas vazias, deve indicar um ponto crítico e deve ser abastecido. O 
processo anterior inicia-se até que as prateleiras estejam cheias. Os níveis 
críticos são determinados em função do tempo de processo para a reposição. 
O processo anterior pode abastecer, simultaneamente, vários 
supermercados distintos. Fica fácil perceber que se tem um ponto só de 
planejamento. Este ponto é o pedido do cliente. As demais etapas estão em 
fluxo (o carro passando) ou no consumo de produtos finais (material no 
supermercado) segundo o nosso exemplo. 
 
5. Explique o que é a smart factories ou a indústria 4.0. 
Resposta: 
Uma nova revolução está ocorrendo no mundo produtivo. O mundo 
virtual e o real se confundem, as modernas tecnologias da informação estão 
sendo combinadas com processos industriais tradicionais, promovendo 
grandes mudanças nas diversas áreas de produção. 
Essa é a “Indústria 4.0“, a Quarta Revolução Industrial. 
Trata-se de um projeto no âmbito da estratégia de alta tecnologia promovida 
pelo governo alemão que promove a informatização da Manufatura. Busca-se 
chegar à fábrica inteligente (Smart Manufacturing), que se caracteriza pela 
capacidade de inteligência artificial, sistemas físicos e cibernéticos eficiência 
dos recursos e a integração de clientes e parceiros de negócios. 
 
 
CAPÍTULO 2 - CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE 
MANUTENÇÃO 
 
2. INTRODUÇÃO 
 
Caro(a) aluno(a), 
 
Neste capítulo, objetiva-se aprofundar o tema e abordar suas 
características mais básicas: os tipos de manutenção e seus diversos 
enfoques; o tipo de resultado produzido por cada enfoque; quando optar por 
um ou por outro, entre outros, são tópicos fundamentais para qualquer 
profissional da área. 
 
Conteúdo desta unidade 
Manutenção corretiva e seus aspectos básicos; quando optar por uma 
ou por outra; manutenção preditiva, uma forma bem avançada de se trabalhar, 
e sua aplicabilidade. Complementando o assunto, discutiremos um pouco na 
ferramenta FMEA e FTA. 
 
Espero que aproveitem. 
 
 
 
2.1. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE MANUTENÇÃO 
 
2.1.1. MANUTENÇÃO CORRETIVA 
 
Existem dois grandes grupos, também conhecidos como manutenção 
corretiva não previsível (não planejadas) e manutenção corretiva previsível 
(planejadas) 
 
Não planejadas: 
Conhecida também como corretiva. “Significa deixar as instalações 
continuarem a operar até que quebrem. O trabalho de manutenção é realizado 
somente após a quebra do equipamento ter ocorrido [...]”. (SLACK, 
CHAMBERS, & JOHNSTON, 2002). 
Podem acontecer a qualquer momento de forma inesperada ou 
ocasional. Monchy a classifica como manutenção catastrófica ou manutenção 
bombeiro (MONCHY, 1987). São defeitos repentinos em equipamentos que 
trabalham em regime contínuo. 
Os reparos ocasionais são aqueles que ocorrem quando o problema 
não para a máquina. Estas são paradas por situações outras – falta de matéria-
prima, ociosidade, etc. – e aproveita-se o ensejo para que a manutenção 
ocorra. 
 
Planejadas: 
Existe ainda a manutenção corretiva planejada. A previsão é realizada 
a partir de um acompanhamento preditivo detectivo ou até mesmo por uma 
decisão gerencial em se trabalhar até que a falha aconteça. O planejamento 
pressupõe que, deste modo, o fato aconteça da forma mais barata, segura e 
rápida. 
Veja a Tabela 1 para um comparativo entre as duas. 
 
 
Tabela 1 - Comparação Manutenção corretiva - Fonte (Major & Couto, 2013) 
 
 
2.1.2. TIPOS DE MANUTENÇÃO CORRETIVA 
 
Existem dois tipos de manutenção corretiva: o reparo e a reforma. Para 
que se entenda melhor suas diferenças, veja o gráfico da Figura 9 - ciclo de 
vida útil em um equipamento (Fonte: MORO; AURAS, 2007. 
 
 
Figura 9 - ciclo de vida útil em um equipamento (Fonte: MORO; AURAS, 2007). 
 
1) Fase de amaciamento - os defeitos internos do equipamento se 
manifestam pelo uso normal e pelo autoajuste do sistema. 
Normalmente estes defeitos estão cobertos pela garantia de 
fábrica. 
2) Vida útil do componente - esta é a fase de pouquíssimas quebras 
e/ou paradas e é a fase de maior rendimento do equipamento; 
3) Envelhecimento - os vários componentes vão atingindo o fim da 
vida útil e passam a apresentar quebras e/ou paradas mais 
frequentes. É a hora de decidir pela reforma total ou sucateamento. 
(Fonte: MORO; AURAS, 2007). 
 
A região 1 é a fase do amaciamento. Vê-se claramente um crescimento 
no número apresentado de defeitos em função da acomodação dos recém-
instalados componentes e de possíveis falhas internas. Na região 2, os defeitos 
permanecem constantes, fase em que o equipamento apresenta o seu melhor 
desempenho. Quando o número de defeitos começa a aumentar novamente, 
fase 3, pode-se afirmar que o ciclo de vida do equipamento está chegando ao 
seu término. 
Reparo: 
Acontece de forma totalmente inesperada. Aplicada na fase 2 do 
gráfico da Figura 9 em sua melhor fase de desempenho. 
Reforma: 
Quando o equipamento entra na fase 3, em seu final de ciclo e não 
desempenha suas funções de forma desejável com custo elevado, há um 
aumento significativo no número de paradas e baixa qualidade. “Define-se 
reforma como a completa análise, desmontagem, substituição e ou 
recuperação dos componentes, limpeza, montagem, testes, pintura, etc.” (Moro 
& Auras, 2007) 
Outro ponto interessante é o custo de manutenção em cada uma 
dessas fases. Veja o gráfico de bacia da Figura 10. 
 
Figura 10 - Custo da manutenção para cada fase (Fonte: MORO; AURAS, 2007). 
 
2.1.3. MANUTENÇÃO PREVENTIVA 
 
A manutenção preventiva, claramente, implica na realização de um 
planejamento anterior com procedimentos e ações antecipadas com o objetivo 
de manter o maquinário semprefuncionando a contento. 
 
2.1.3.1. O QUE É MANUTENÇÃO PREVENTIVA? 
“(...) Visa eliminar ou reduzir as probabilidades de falhas por 
manutenção (limpeza, lubrificação, substituição e verificação) das instalações 
em intervalos de pré-planejados” (SLACK, CHAMBERS, & JOHNSTON, 2002) 
e “é a manutenção efetuada com intenção de reduzir probabilidade de falha de 
um bem ou a degradação de um serviço prestado”. (MONCHY, 1987) 
O que? Quando? E como? São as perguntas que o planejamento de 
manutenção deve responder. Deve conhecer os recursos disponíveis para 
tomar decisões e executá-las de forma satisfatória. 
Todo planejamento gera um programa para ser executado. Este 
responde: quem, em quanto tempo e quando as ações devem ser cumpridas. A 
organização também é fundamental. Ela deve impor a ordem em que os 
serviços são realizados e a estrutura pela qual pretende alcançar seus 
objetivos. 
Uma boa administração intende normatizar as atividades para que não 
haja desperdícios e para que contribua para o aumento da produtividade e 
ordene os diversos fatores da produção. 
Para Slack, Chambers e Johnston (2002), os objetivos da manutenção 
são classificados da seguinte forma: 
Redução de custos: redução de defeitos e ações corretivas em que o 
custo é maior que as ações de prevenção; 
Maior qualidade dos produtos: um equipamento em perfeito 
funcionamento garante a qualidade do produto final; 
Maior segurança: setor produtivo limpo e em boas condições de 
operação propicia maior segurança, confiança e motivação aos 
trabalhadores; 
Melhor ambiente de trabalho: ambiente de trabalho limpo, seguro e 
organizado por meio de atividades de manutenção autônoma 
melhoram o nível de trabalho dos funcionários; 
Desenvolvimento profissional: o programa de Manutenção 
Produtiva Total desenvolve novas habilidades e crescimento 
profissional dos trabalhadores por meio do envolvimento direto das 
decisões de aumento de produtividade da empresa; 
Maior vida útil dos equipamentos: o objetivo do programa é o 
aumento da vida útil dos equipamentos por meio de ações de 
prevenção e melhorias específicas; 
Maior confiabilidade dos equipamentos: bem cuidados, têm 
intervalos de tempo maiores de uma falha para outra, o que resulta em 
maior disponibilidade de velocidade de produção; 
Instalações da produção com maior valorização: instalações bem 
mantidas têm maior valor de mercado; 
Maior poder de investimento: a redução de custos obtida pela MPT 
tem relação direta com aumento de investimentos da empresa; 
Preservação do meio ambiente: com uma boa regulagem das 
máquinas, há uma economia de recursos naturais e diminuição dos 
impactos ambientais 
(MAJOR; COUTO, 2013) 
 
2.1.3.2. COMO A MANUTENÇÃO PREVENTIVA 
CONTRIBUI? 
 
Redução de custos – Redução das paradas desnecessárias e peças 
sobressalentes. Isso deve impactar em redução nas compras, diminuir a 
ociosidade do equipamento e os custos com o retrabalho. 
Qualidade do produto – Fator que distingue o produto no mercado e o 
torna mais competitivo. Equipamento confiável tem impacto direto na 
qualidade. 
Aumento de produtividade – Perde-se menos tempo com atividades 
desnecessárias aumentando, assim, a produtividade e facilitando a chegado do 
produto ao cliente. 
Impacto ambiental – A equipe de manutenção pode ser direcionada 
como linha de frente para equipamentos antipoluentes; deve-se evitar 
desperdícios e descarte de material desnecessário e impróprio. 
Aumento da vida útil dos equipamentos – Normalmente esse fator 
advém dos relacionados acima. 
 
2.1.3.3. ORGANIZAÇÃO DO PLANO DE MANUTENÇÃO 
PREVENTIVA 
Considere uma indústria que ainda não tenha definida a manutenção 
preventiva, onde não haja controle de custos e nem registros ou dados 
históricos dos equipamentos. Se essa indústria desejar adotar a manutenção 
preventiva, deverá percorrer as seguintes fases iniciais de desenvolvimento: 
a) Decidir qual o tipo de equipamento que deverá marcar a instalação da 
manutenção preventiva, que deve ser realizado numa cooperação da 
supervisão de manutenção e de operação; 
b) Efetuar o levantamento e posterior cadastramento de todos os equipamentos 
que serão escolhidos para iniciar a instalação da manutenção preventiva (plano 
piloto); 
c) Redigir o histórico dos equipamentos, relacionando os custos de 
manutenção (mão de obra, materiais e, se possível, lucro cessante nas 
emergências), tempo de parada para os diversos tipos de manutenção, tempo 
de disponibilidade dos equipamentos para produzirem, causas das falhas etc. 
d) Elaborar os manuais de procedimentos para manutenção preventiva, 
indicando as frequências de inspeção com máquinas operando, com máquinas 
paradas e as intervenções. 
e) Enumerar os recursos humanos e materiais que serão necessários à 
implementação da manutenção preventiva. 
f) Apresentar o plano para aprovação da gerência e da diretoria. 
g) Treinar e preparar a equipe de manutenção. 
Se uma empresa contar com um modelo organizacional ótimo, com material 
sobressalente adequado e racionalizado, com bons recursos humanos, com 
bom ferramental e instrumental e não tiver quem saiba manuseá-los, essa 
empresa estará perdendo tempo no mercado. A escolha do ferramental e 
instrumental é importante, porém, mais importante é o treinamento da equipe 
que irá utilizá-los. (MORO; AURAS, 2007) 
2.1.3.4. PONTO IDEAL DE MANUTENÇÃO CORRETIVA 
X PREVENTIVA (TAXA DE MENOR CUSTO) 
 
O texto a seguir foi retirado na íntegra do site da Citisystems15. É 
excelente para o entendimento do tema: 
 
Introdução à Confiabilidade operacional 
O maior desafio para as pessoas que estão envolvidas com a manutenção nas 
indústrias hoje em dia não é apenas saber das técnicas utilizadas 
na manutenção, mas decidir quais delas realmente são ou não são importantes 
para determinado ativo. Se forem realizadas escolhas certas, é possível 
melhorar o desempenho do ativo e ao mesmo tempo reduzir o custo 
de manutenção, aumentando sua confiabilidade operacional. Por outro lado, se 
houver más escolhas, novos problemas são criados enquanto aqueles que já 
existentes tendem a piorar. 
De acordo com a teoria da confiabilidade e da mantenabilidade, 
a manutenção periódica ou preventiva tem a função de reduzir a incidência de 
falha no equipamento. No entanto, se o período de manutenção for muito curto, 
tanto o custo quanto a indisponibilidade aumentam, sem citar o fato de que a 
alta frequência de determinadas atividades pode reduzir a confiabilidade do 
sistema. Por outro lado, se o período de manutenção é muito longo, o alto 
potencial de falha do equipamento irá resultar em perdas indevidas agravadas 
pela perda do lucro cessante. Portanto, uma vez adotada a estratégia de 
realizar a manutenção periódica, estabelecer um período de manutenção 
razoável é a chave para a redução de custos mantendo 
a confiabilidade operacional. Porém, qual a maneira correta de fazer isto? Se 
realizarmos uma pesquisa na literatura, vários métodos são propostos para 
realizar cálculos de forma a encontrar um ponto ótimo de manutenção. Aqui 
será abordado um destes métodos, o que utiliza a análise de Weibull. 
Este post abordará apenas uma parte da Engenharia de confiabilidade, pois 
este assunto é muito vasto e haverá outras oportunidades para aprofudarmos 
mais na teoria da confiabilidade demonstrando outros métodos. 
Espefificamente este artigo será subdividido da seguinte forma: 
Confiabilidade e análise de Weibull 
Exemplo prático do cálculo de confiabilidade envolvendo disponibilidade 
Como calcular os custos de manutenção preventiva e manutenção corretiva? 
Como calcular o ponto ótimo de manutenção baseando-se na confiabilidade e 
nos custos? 
Benefícios da Engenharia de confiabilidade. 
Desafios e dificuldades na implantação da confiabilidade 
Anexo: Como configurar o Excel para utilizar a ferramenta de análise. 
 
15
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1 – Confiabilidade e análise de Weibull 
Para os que não conhecem, a análise de Weibull, também denominada análise 
de dados de vida, é uma ferramenta de análise que, a partir de uma amostra 
representativa, possui a funcionalidade de fazer previsões de um produto 
dentro de uma população. Isto é feito por “encaixe” em uma distribuição 
estatística de dados de vida e esta distribuição pode então ser utilizada para 
estimar características importantes da vida deste produto tais 
como confiabilidade ou probabilidade de falha em um período específico. A 
fórmula de Weibull pode ser representada pela fórmula: 
 
Formula da função de Weibull 
Onde: 
F(t) é a probabilidade de falha para uma determinada amostra; 
t é o tempo até a falha; 
η é a característica de vida ou parâmetro de escala; 
β é o parâmetro de inclinação ou forma 
A análise de Weibull é um método de modelagem de dados conjuntos contendo 
valores maiores que zero (como exemplo, podem ser dados de tempo até a 
falha conhecido como time-to-fail (TTF)). Uma característica importante desta 
análise é que, se houver a possibilidade de fazer uma coleta de 3 amostras, já 
é viável realizar o estudo de confiabilidade. Através da utilização de Weibull, é 
possível responder alguns problemas de engenharia tais como: 
Um operador reporta três falhas de um mesmo componente funcionando pelo 
período de três meses. O gerente da área questiona: “quantas falhas teremos 
no próximo trimeste, semestre ou ano? Quanto vai custar? Qual é a melhor 
ação corretiva para reduzir os riscos e as perdas?” 
Para adquirir peças de reposição e agendar o trabalho da equipe de 
manutenção, quantos componentes serão enviados para revisão mês a mês no 
próximo ano, sabendo-se que o gerente de manutenção quer ter 95% de 
certeza de que as peças em estoque e a mão de obra serão o suficiente? 
O custo de uma falha não prevista de um componente (manutenção corretiva) 
é em torno de 20 vezes o custo de uma manutenção planejada. Qual é o 
intervalo ideal (melhor custo-benefício) que deve ser estabelecido para a 
substituição deste componente? 
2 – Exemplo prático do cálculo de confiabilidade envolvendo disponibilidade 
O efeito de testes e atividades de manutenção realizados em um componente 
baseia-se em duas situações extremas. A primeira delas supõe que o estado 
do componente após a manutenção é “tão bom como novo”, o que significa que 
sua idade é restaurada para zero depois que uma atividade de manutenção é 
executada. A segunta opção assume que a manutenção deixa o componente 
em uma condição “tão ruim quanto velho”, significando que sua idade é a 
mesma depois de realizada a manutenção se comparada com a situação 
imediatamente antes da manutenção. No nosso exemplo de confiabilidade nos 
basearemos na primeira opção, ou seja, a de que após a manutenção o 
componente terá sua idade restaurada. Para realizar os cálculos dos 
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http://www.citisystems.com.br/medidas-zerar-falhas-equipamentos/
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parâmetros, será utilizado o Excel 2010 e o módulo de ferramenta de análise 
deste software. 
Para o exemplo, vamos considerar um cilindro hidráulico que de tempos em 
tempos, devido ao desgaste das gaxetas e anéis de vedação, falha com 
relação à sua função principal, exigindo manutenção corretiva. Será então 
calculado o melhor momento para realizar a manutenção periódica a partir da 
análise dos custos e da confiabilidade. 
Com relação ao cálculo da confiabilidade, primeiramente é necessário que 
tenhamos em mãos a amostragem de tempo até a falha do cilindro. Sendo 
assim, foi coletado em campo o tempo em minutos que o cilindro operou antes 
de cada falha, conforme a Figura 1 abaixo: 
 
Figura 1- Valores de tempo até a falha do cilindro hidráulico 
Pelos valores podemos perceber que, em média, a cada 4 meses e 26 dias 
(210379 minutos), ocorre a falha do cilindro, exigindo manutenção corretiva. 
Aqui foi coletado um total de 10 amostras, porém, a partir de 3 amostragens já 
é possível realizar o estudo de confiabilidade. 
Com os dados de amostragem de tempo até a falha, vamos agora calcular as 
variáveis necessárias para obter os parâmetros da fórmula de Weibull (beta e 
alfa). Não é o intuito deste artigo ir a fundo na estatística e mostrar o porquê 
das fórmulas e sim como utilizar a ferramenta. Sendo assim, voltemos ao 
exemplo: 
A partir dos dados de tempo até a falha, deve-se preencher outra tabela 
conforme indicado na Figura 2 abaixo. Os passos são o seguinte: 
1. Na coluna A, deve-se preencher os dados até a falha e 
logo após ordenar eles do menor para o maior. Feito 
isto, deve-se proceder ao passo 2; 
2. Na coluna B, deve-se numerar em sequência de 
acordo com a quantidade de amostras; 
3. Para preencher a coluna C, é necessário calcular o 
Median Rank. É um conceito da estatística que pode 
ser calculado da seguinte forma: Na célula C15 digite a 
fórmula “=(B15-0,3)/(10+0,4)”. Os valores 0,3 e 0,4 
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são padrões na obtenção do median rank. Já o valor 
“10” foi utilizado porque representa a quantidade de 
amostras. Feito isto, estenda a fórmula para as outras 
células, conforme indicado na Tabela 2. 
4. A coluna D deve conter os valores obtidos através da 
fórmula “1/(1-Median Rank)”. 
5. Da mesma forma, a coluna E deve conter valores 
obtidos através da fórmula “Ln(Ln(1/(1-Median 
Rank)))”, na qual Ln é o logaritmo do valor. 
6. Finalmente, na coluna F deve ser calculado o 
logaritmo do ttf (coluna A), utilizando a fórmula 
“Ln(TTF do Cilindro)”. 
A tabela completa com os valores calculados pode ser visualizada abaixo 
(Tabela 2). 
 
Figura 2 – Valores calculados para análise confiabilidade 
Com a tabela completa, agora é necessário utilizar o recurso de regressão do 
Excel, que faz parte da ferramenta Análise de dados. Deve-se proceder da 
seguinte forma: 
1. Clicar na opção Análise de Dados, localizada no menu Dados. Caso o 
seu Excel não possua esta opção visível, é necessário habilitá-la. Para 
saber como fazer isto, vá até o Item 7 – Anexo deste artigo clicando 
aqui. 
2. Clicar em Regressão. 
3. Clicar em Ok. 
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Figura 3 – Regressao linear no Excel 
Agora, é necessário informar ao Excel quais serão as colunas utilizadas para a 
regressão. Assim, proceda da seguinte forma: 
1. O intervalo Y de Entrada deve ser os dados da coluna E, incluindo o 
cabeçalho. Portanto, é o intervalo compreendido entre o E14 e E24; 
2. O intervalo X de Entrada deve ser os dados da coluna F, incluindo o 
cabeçalho. Portanto, é o intervalo compreendido entre o F14 e F24; 
3. Checar a opção Rótulos. 
4. Checar a opção nova planilha e dar o seguinte nome: “Regressão 
Linear” ou qualquer outro nome que desejar. 
5. Checar a opção “Plotar ajuste de Linha”. 
6. Clicar no botão “Ok”. 
Todos estes passos podem ser visualizados na Figura 4 abaixo: 
 
Figura 4 – Configurar análise de regressao linear no Excel 
O Excel, automaticamente, irá gerar uma planilha com os dados estatísticos 
calculados, bem como o gráfico de regressão. Porém, não temos ainda todos 
os dados necessários. É preciso ainda calcular os parâmetros beta e alfa 
através do seguinte procedimento: 
1 – Na célula A19, digite: “beta (ou parâmetro de forma)”. Na célula B19, digite 
a fórmula: “=B18. Na célula A20, digite: “alfa (ou característica de vida)”. Na 
célula B20, digite a fórmula: “=EXP(-B17/B18). O resultado pode ser 
visualizado na Figura 5. Para este exemplo, temos então o beta=4,2524 e o 
alfa=231126,77. 
 
Figura 5 – Análise de regressão linear no Excel 
O que representam os parâmetros β e α? 
O parâmetro de forma β indica se a taxa de falha está crescente, constante ou 
decrescente. Se β<1, é um indicativo de que o produto está com a taxa de 
falha decrescente. Este cenário é típico da chamada “mortalidade infantil”, 
indicando que o produto falha logo no seu período de “nascimento”. Se β=1, é 
um indicativo de falha constante. São componentes que, após sobreviverem ao 
“nascimento”, possuem uma taxa de falha constante. Se β>1, temos então a 
situação de uma taxa de falha crescente. Este cenário é típico de produtos que 
falham por desgaste como é o nosso caso (β=4,25) em que o beta é muito 
maior do que 1, indicando que o cilindro falha por fadiga após um determinado 
tempo. 
A característica de vida ou parâmetro α é uma medida de escala ou 
propagação com relação à distribuição dos dados. Ele representa o número na 
escala do eixo X em que 63,2% dos cilindros falharam. Fazendo a análise de 
confiabilidade para nosso exemplo em que α=231.126, significa dizermos que 
37% dos cilindros sobrevivem após um período de 231.126 minutos, ou melhor 
dizendo, após 5 meses e 11 dias. 
3 – Como calcular os custos de manutenção preventiva e 
manutenção corretiva? 
Custos de manutenção corretiva 
No nosso estudo de confiabilidade, para o cálculo dos custos de manutenção 
corretiva, devem ser considerados, além do material e da mão de obra 
envolvida na atividade de reparo do componente, o custo das perdas causadas 
pelo lucro cessante. 
Na prática, o lucro cessante pode ser calculado levando-se em consideração o 
tempo em que determinado equipamento ou máquina deveria estar produzindo 
e não produziu. É exatamente o que ocorre quando há quebra ou falha de um 
componente da máquina que faz com que ela fique inoperante. Sendo assim, o 
lucro cessante é determinado quando é computado o lucro que a empresa 
deixou de ganhar durante o tempo em que a máquina ficou parada. Utilizando 
este conceito, vamos calcular os custos de manutenção corretiva para o 
exemplo do cilindro hidráulico. 
No caso do cilindro hidráulico, ao analisar as falhas, foi constatado que quando 
ocorre a mesma, a máquina fica inoperante e sem produzir por um período, em 
média, de 4 horas. Isto ocorre devido à localização do cilindro na máquina e à 
dificuldade de acesso. Este tempo de reparo abrange desde a parada da 
máquina, retirada do cilindro, troca do kit de vedação e gaxetas, recolocação 
na máquina e início de operação. Verificou-se também que, para a manutenção 
corretiva, são utilizados 2 colaboradores com o custo da hora de R$13,00 cada 
um. Além disto, o kit de reparo de vedação e gaxetas custa R$ 300,00. A 
máquina do nosso exemplo produz perfilados e durante estas 4 horas em que a 
máquina ficou parada, ela deixou de produzir 480 perfilados. Sabe-se que cada 
perfilado tem o peso de 1 quilo e que o lucro por quilo produzido é de R$4,00. 
Vamos então calcular o custo de manutenção corretiva para este caso: 
 Custo de mão de obra = qtd de colaboradores x tempo de reparo x 
custo da hora do colaborador = 2 x 4 x 13 = R$ 104,00; 
 Custo de material = custo do kit de reparo = R$ 300,00; 
 Custo de perda por lucro cessante = qtd de produto deixado de 
produzir no período x lucro unitário do produto = 480 x 4 = R$ 1.920,00. 
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Com estas três variáveis, temos então o custo de manutenção corretiva (Cmc), 
que é calculado da seguinte forma: 
Cmc = Custo de mão de obra + Custo de material + Custo de perda por lucro 
cessante 
Cmc = 104 + 300 + 1920 = R$ 2.324,00 
Custos de manutenção preventiva 
A manutenção preventiva é uma manutenção que pode ser programada antes 
de ser realizada. Como isto geralmente é realizado em conjunto com a 
operação, a empresa não considera este tempo para o planejamento da 
produção e por este motivo não ocorre a perda por lucro cessante. Sendo 
assim, no cálculo do custo, deverá ter somente o custo de mão de obra e o 
custo de material. Portanto, o custo de manutenção preventiva (Cmp) será: 
Custo de mão de obra = qtd de colaboradores x tempo de reparo x custo da 
hora do colaborador = 2 x 4 x 13 = R$ 104,00; 
Custo de material = custo do kit de reparo = R$ 300,00. 
Cmp = 104 + 300 = R$ 404,00 
Neste exemplo, consideramos o tempo de reparo da manutenção 
preventiva sendo exatamente o mesmo tempo gasto quando ocorre 
a manutenção corretiva, mas, na prática, este tempo tende a ser bem menor, 
justamente pelo fato de a manutenção ser programada. Com o planejamento 
da atividade, o manutentor terá a disponibilidade imediata do material correto 
no momento da substituição (não haverá o tempo perdido de atender ao 
chamado da operação, deslocar até a máquina, verificar o que ocorreu, buscar 
o material no almoxarifado ou o risco de requisitar o material errado). 
4 – Como calcular o ponto ótimo de manutenção baseando-se 
na confiabilidade e nos custos? 
Custo total de manutenção e confiabilidade 
Até agora, calculamos os custos de manutenção levando em consideração o 
momento em que elas ocorrem, não analisando o custo com o passar do 
tempo. No entanto, para definir a melhor estratégia de manutenção, é 
necessário que seja levado em consideração a probabilidade de falha do 
componente e sua confiabilidade ao longo do tempo. Somente desta forma o 
custo poderá ser analisado fielmente como ocorre na realidade. Por exemplo, 
se, após 3 meses, a probabilidade de um item sofrer manutenção corretiva for 
de 50% e o custo envolvido nesta manutenção for R$ 2000,00, é correto prever 
nos custos da empresa que, em três meses, irá incorrer uma despesa de 
manutenção corretiva com este item no valor de R$1.000. Este resultado é o 
valor de manutenção multiplicado pela probabilidade de falha, ou seja: 
 Cmc (3 meses) = Cmc x probabilidade de falha nos 3 meses 
 Cmc = 2000 x 0,5 = R$ 1.000,00 
Devido aos motivos explicados acima, começa a ficar claro o porquê de utilizar 
a análise de Weibull atrelada aos custos para fechar o estudo da confiabilidade. 
Isto porque a análise de Weibull representa