Unidade 1 Aula 4 - Cenários Simulados e Indicadores de Cenários

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Simulação Empresarial
Prof. Luciano Bittencourt
luciano.bittencourt@anhanguera.com
Plano de ensino
UNIDADE DE ENSINO 1 – CENÁRIOS EMPRESARIAIS
Seção 1.1 Princípios da Metodologia de Estudos de Caso
Seção 1.2 Estudos de Caso únicos x Multicasos.
Seção 1.3  Cenários Simulados Empresariais
Seção 1.4 Cenários Simulados e Indicadores de Cenários.
UNIDADE DE ENSINO 2 – JOGOS DE EMPRESAS
Seção 2.1 Fundamentos da Simulação Empresarial.
Seção 2.2 Ambientes Simulados
Seção 2.3 Jogos Empresariais X Projeções de Ambientes
Seção 2.4 Jogos em Ambientes por Indicadores
Plano de ensino
UNIDADE DE ENSINO 3 – TECNOLOGIAS APLICADAS À COMPETITIVIDADE
Seção 3.1 Tecnologias Aplicadas à Simulação Empresarial
Seção 3.2 Competitividade Empresarial. 
Seção 3.3 Criatividade X Competitividade
Seção 3.4 Vetores de Competitividade
UNIDADE DE ENSINO 4 – ANÁLISE DE INDICADORES
Seção 4.1 Indicadores Internos
Seção 4.2 Indicadores Externos
Seção 4.3 Ferramentas de Análise de Indicadores
Seção 4.4 Relatórios de Análise de Indicadores.
Cenários simulados e indicadores de cenários
A ideia é apresentar os indicadores que alimentam a construção dos cenários simulados empresariais e veremos como estes cenários servem para que o gestor empresarial observe o caminho estratégico que deve ser seguido. 
Iremos observar cada indicador com a premissa de que eles podem ser utilizados em separado e em conjunto, para então, dependendo do setor em que a empresa atua ou se está sendo considerada determinada operação, podermos analisar em que situações o cenário simulado deverá ou poderá ser adotado. 
Indicadores para simulação de 
cenários empresariais
Devemos considerar que alguns cenários simulados empresariais são desenhados com base em dados e informações alicerçadas sob a premissa quantitativa, e que outros estão baseados em premissa qualitativa. 
Há ainda cenários baseados em dados e informações de natureza quanti-qualitativa. Estas informações, como observamos, são obtidas por meio de pesquisas internas e externas e servem para que a empresa tenha o panorama de seus problemas, riscos, oportunidades, forças e ameaças. 
Porter (1989) afirma que os indicadores de desempenho de uma empresa servem para que ela tome suas decisões estratégicas, mas também para que seja possível para a empresa ter a perspectiva de como ela está em relação ao cenário real presente no ambiente estratégico. 
Dessa forma os indicadores utilizados para que sejam desenhados os cenários simulados também podem ser indicadores que a empresa deve considerar no contexto de sua realidade.
O contexto real de uma empresa exige que ela possua informações devidamente documentadas pelos diferentes setores da organização.
Este processo de documentação e arquivamento de dados e informações exige que os atores envolvidos no processo se utilizem de ferramentas de gestão, bancos de dados, sistemas de monitoramento e sistemas de informações gerenciais que possam ofertar estes registros de maneira prática e imediata, como pode ser observado na ilustração do diagrama a seguir:
Fluxo de disponibilidade de informações
O diagrama procura exemplificar como ocorreria em uma situação hipotética o fluxo de disponibilidade de informações para que os tomadores de decisões possam então utilizar-se da inteligência estratégica e tomar a melhor decisão a partir dos indicadores de cenários. 
Devemos considerar que as informações alimentam esse sistema de inteligência estratégica e possibilitam a realização do desenho dos cenários estratégicos, sendo que estes cenários poderão retratar a realidade ou irão servir para tornar possível a elaboração das simulações de cenários. 
Mintzberg (2002) defende que os indicadores devem ser considerados como demonstrativos de desempenho da empresa em suas diferentes áreas de atuação, sendo então possível tomarmos como verdade que podemos ter indicadores de desempenho para cada função organizacional: 
a) marketing; b) produção; c) finanças; d) logística; e) operações; f) estratégia; g) gestão de pessoas.
Fora dessas áreas, ainda temos as correlatas, que podem estar ligadas ao negócio em si da empresa. 
Por exemplo: 
Uma cooperativa de produção de grãos deverá observar a premissa de que existem indicadores de desempenho inerentes ao cooperativismo, sendo estes possivelmente alicerçados em informações como o cumprimento das normas institucionais do cooperativismo, a completude de obrigações para com os cooperados etc.
Assim, o fluxo de informações apresentado no diagrama tem como finalidade demonstrar como as informações inerentes a cada indicador devem estar à disposição do gestor tomador de decisões. 
No diagrama notamos que temos duas fontes de dados e informações caracterizadas como pesquisas: 
Uma pesquisa interna 
Uma pesquisa externa
Temos também uma fonte de dados e informações que se caracterizam como registros avulsos, que potencialmente se referem a documentos ou registros isoladamente tomados, como notas de processos, memorandos e relatórios que emanam dos diferentes setores da empresa. 
Estes dados e informações seguem um fluxo para a criação de bancos de dados, sendo que estes bancos alimentam então o sistema de inteligência estratégica. 
Assim, a inteligência estratégica configura o conjunto de subsídios para que sejam desenhados os cenários que refletirão a realidade ou o cenário simulado desejado para que o gestor possa tomar suas decisões.
Porter (1989) afirma que a estratégia poderá configurar a condição de atingimento da empresa a partir das ações previamente determinadas e dos objetivos esperados. 
É possível inferir que o gestor, de posse dos indicadores e com a configuração do cenário simulado desejado, pode então desenhar uma estratégia adequada para que seu planejamento seja bem-sucedido, atingindo os objetivos e evitando problemas de realização das ações. 
Fluxo de indicadores e tomada de decisões
Temos em primeiro lugar, da esquerda para a direita, os indicadores de vendas que foram obtidos a partir de pesquisa interna ou registros avulsos do setor (relatórios, gráficos, notas emitidas). 
Estes têm a finalidade de representar as informações que alimentariam o cenário sobre vendas da empresa.
A alimentação se dá ao banco de dados por meio de sistemas de gestão (nesse caso, por sistemas de informação gerencial ou de marketing). Com base nas informações catalogadas e devidamente sistematizadas, é possível desenhar o cenário de vendas que servirá aos gestores para a tomada de decisões em inteligência estratégica. 
A área tomadora de decisões (diretores, proprietário ou gerentes de nível superior) toma as decisões e alimenta novamente o sistema, pois nesse momento as decisões influenciarão novamente o setor de vendas, seja por meio de novas estratégias e atitudes, seja pela aquisição de materiais para divulgação de produtos e/ou serviços, por campanhas publicitárias ou por contratação de pessoal.
Os gestores podem adotar também a projeção de cenários nesse contexto antes de as decisões serem tomadas efetivamente no cenário real. Assim, por meio dos cenários simulados, os gestores têm como antecipar ou explorar possibilidades, como observamos anteriormente, usando os cenários exploratórios ou os cenários antecipatórios. 
São indicadores que podem ser utilizados em cenários simulados e que devem ser compreendidos: 
• Indicadores internos: Indicadores inerentes ao ambiente e a processos internos da empresa. Como já observamos, podem estar presentes em pesquisas internas e registros internos, como relatórios, gráficos etc. 
• Indicadores externos: Indicadores inerentes ao ambiente mercadológico ou ao ambiente estratégico, oriundos de pesquisas externas, dados e informações do mercado.
Quanto aos indicadores internos, são considerados comuns:
Indicadores de produtividade.
Indicadores de pontualidade.
Indicadores de produção.
Indicadores de qualidade.
Indicadores de vendas
6. Indicadores de perdas.
7. Indicadores de gastos. 
8. Indicadores de receitas. 
9. Indicadores de satisfação. 
10. Indicadores financeiros.Devemos perceber que estes indicadores têm como alicerces as áreas funcionais da organização (marketing, recursos humanos, produção, logística, finanças etc.).
No tocante aos indicadores externos, podemos elencar os mais comuns:
1. Indicadores de market share (participação no mercado). 
Indicadores de reclamações de clientes. 
Indicadores de pontualidade de entregas dos fornecedores.
Indicadores econômicos. 
Indicadores de Balanced Scorecard.
6. Indicadores de riscos e ameaças.
7. Indicadores de oportunidades.
8. Indicadores de inovação e competitividade do setor.
9. Indicadores de rejeição do mercado.
10. Indicadores de concorrentes.
São indicadores de observação e monitoramento do mercado e demonstram esferas dos setores de marketing, estratégia, relacionamento com clientes e consumidores. Por fim, esses indicadores alinhados aos de ordem interna servirão para que os cenários sejam desenhados.
Devemos lembrar, de acordo com Yin (1994), que cenários se configuram como estudos de caso único ou multicasos e podem ser trabalhados em qualquer instância no contexto das pesquisas. 
Assim, podemos nos apropriar do fato de que os cenários simulados empresariais podem ser: 
• Casos únicos de ordem interna ou externa. 
• Multicasos de ordem interna ou externa.
É possível que o gestor tenha desenhado um estudo de caso único sobre vendas ou sobre perdas no setor de produção e, por meio dele, obtenha um cenário simulado que esteja próximo da realidade, a fim de que situações de tomada de decisão sejam analisadas. 
Da mesma maneira, podemos ter um estudo multicasos que envolva participação de mercado e concorrentes, com o objetivo de fazer com que a empresa tenha um cenário simulado no qual consiga projetar sua atual situação em contraste com um cenário de possibilidades em que mudanças em sua estratégia gerassem mudanças em sua posição de mercado e afetassem os concorrentes.
O mesmo ocorre em um estudo multicasos de ordem interna, em que sejam configurados cenários que interliguem o interesse em analisar a produtividade em relação à qualidade e o turnover (rotatividade de colaboradores), em um contexto no qual o gestor tenha de tomar decisões e possa projetar cenários que envolvam contratação de colaboradores mais qualificados, compra de maquinários mais modernos ou a aplicação de um programa de treinamento e capacitação alinhado com um programa motivacional que incentive melhorias na produtividade e possa minimizar ou encerrar o problema de rotatividade. 
Encerrando o processo de análise, o gestor poderá optar pelas melhores alternativas vinculadas ao contexto estratégico e pela melhor condição de decisão.