UCA001_Simulacao_Empresarial_Tema12

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Alianças estratégicas nas organizações
Nara Medianeira Stefano
Introdução 
As alianças estratégicas são acordos cooperativos entre clientes, fornecedores e envolvidos 
com a organização (stakeholders). Ocorrem também entre outras organizações, como universida-
des, hospitais e terceiro setor. Elas são parcerias de longo prazo criadas para alcançar metas das 
partes interessadas. Contando com o melhor que cada membro tem a proporcionar, são capazes 
de gerar resultados que as organizações sozinhas não poderiam alcançar.
Nesta aula trataremos das alianças estratégicas nas organizações, fazendo a análise da influência 
dos stakeholders nas decisões. Também estudaremos as decisões individuais e em grupos, instrumen-
tos de apoio à decisão (análise estratégica), teoria de aprendizagem empresarial e competitividade. 
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • compreender a importância das alianças estratégicas;
 • identificar as teorias aplicadas às estratégias organizacionais.
1 Análise e influência dos stakeholders nas decisões
Conforme Costa, Silva e Gomez, dentro de um contexto organizacional dinâmico, é essencial 
construir um modelo que possibilita reconhecer a influência dos stakeholders sobre a organização, 
bem como entender sobre as relações que delas decorre. “A discussão sobre a influência que o 
relacionamento com os stakeholders (elementos-chave no relacionamento e poder) exercem no 
gerenciamento das organizações, é importante para o entendimento de como se constroem os 
processos gerenciais” (COSTA, SILVA e GOMEZ, 2010, p. 03).
Quadro 1 – Classificação dos stakeholders
Classificação Elemento Descrição
Dormente Poder
Pouca ou nenhuma interação com a organização, porém 
deveriam receber atenção diferenciada pelo poder que podem 
chegar a exercer, caso consigam urgência e legitimidade.
Discricionário Legitimidade
Não têm poder para influenciar a organização nem deman-
das urgentes.
Exigentes Urgência
Geralmente levam suas demandas aos ouvidos dos gestores; 
mas, enquanto não conseguem outro desses elementos, não 
têm grande relevância.
Dominante
Poder e 
legitimidade
Formam a aliança dominante na organização e suas reivindi-
cações importam para os gestores.
Dependentes
Urgência e 
legitimidade
Não têm poder e por isso dependem dos outros.
Perigosos Poder e urgência Podem usar de poder coercitivo e afetar a organização.
Definitivos
Poder, legitimidade 
e urgência
É um indivíduo influente na organização, já que possui os 
três elementos, portanto eles recebem maior prioridade e 
atenção nas tomadas de decisão.
Fonte: adaptado de COSTA, SILVA e GOMEZ, 2010. 
Observe que os stakeholders de uma organização podem influenciar uma ou mais ações, 
mesmo frente às resistências.
FIQUE ATENTO!
A organização torna-se dependente dos stakeholders nos processos decisórios, 
pois são eles que podem afetar o alcance dos seus objetivos (e também ser afeta-
dos de alguma forma). 
2 Decisões individuais e em grupo
Nas organizações, os indivíduos necessitam discutir suas ideias, buscar consonâncias, reali-
zar alianças e até embates. Em algumas situações, é mais adequado uma decisão em grupo; em 
outras, uma decisão individual será mais acertada.
Muitas vezes as decisões individuais podem se diferenciar das tomadas em grupo. Isso acon-
tece porque uma escolha depende de diversos fatores, desde conhecimento até emoções. As téc-
nicas de decisão em grupo têm o objetivo de criar equipes de especialistas para que tratem de um 
determinado problema e colaborem com múltiplas alternativas para alcançar a melhor solução. 
Quadro 2 – Tomada de decisão em grupo
Vantagens Desvantagens
Pode se chegar a uma solução de 
qualidade e acuracidade.
Processo que demanda muito tempo.
Expansão do compartilhamento de infor-
mação entre os indivíduos.
Necessidade consenso de horários e dias 
disponíveis para as reuniões do grupo.
Opiniões diversas sobre diferentes as-
suntos e troca de experiências.
Possibilidades de impasses quanto a 
decisão.
Quantidade maior de alternativas para se 
resolver o(s) problema(s).
Ocorrência de discussões e pressões 
entre os indivíduos.
Fonte: elaborado pela autora, 2017.
EXEMPLO
Para a tomada de decisão em grupo existem algumas técnicas, como o método 
Delphi. Ele consiste em enviar vários questionários a um grupo de voluntários. Os 
participantes não se encontram com os outros, nem sabem quem são os demais. 
Outros métodos que auxiliam neste tipo de tomada de decisão são: Técnica Nomi-
nal, Brainstorming, Indagação Dialética e Advogado do Diabo.
A tomada de decisão em grupo possui vantagens em relação a individual, mas na organiza-
ção é preciso que um líder oriente e controle as ideias que irão surgir, a fim de que se chegue à 
meta desejada. 
SAIBA MAIS!
Para o aprofundamento sobre a tomada de decisão, o artigo “A pesquisa em tomada 
de decisão estratégica no alto escalão: evolução e base intelectual do tema” oferece 
um estudo interessante. Disponível em: <https://periodicos.ufsc.br/index.php/adm/
article/view/2175-8077.2014v16n40p11>. 
https://periodicos.ufsc.br/index.php/adm/article/view/2175-8077.2014v16n40p11
https://periodicos.ufsc.br/index.php/adm/article/view/2175-8077.2014v16n40p11
3 Instrumentos de apoio a decisão: análise estratégica
O objetivo da análise estratégica é compreender a posição estratégica da organização por 
meio da identificação do cenário das principais influências no presente e futuro da organização. 
Também se preocupa como avaliar as oportunidades oferecidas pelo ambiente e entender as 
competências da organização.
FIQUE ATENTO!
Antes de tomar decisões que atuem diretamente sobre seu negócio, as empresas 
precisam considerar vários pontos relevantes para o seu desempenho. E só então 
construir um plano para agir no que foi levantado (com ações, objetivos, metas e 
iniciativas que direcionarão a organização para o caminho desejado). Ou seja, pen-
sar de forma estratégica.
Para ajudar na realização da análise estratégica das organizações, podemos citar duas 
ferramentas, a Análise SWOT e o Modelo das 5 Forças de Porter. A matriz de SWOT (Strenghts, 
Weaknesses, Opportunities e Threats) identifica as oportunidades e ameaças, forças e fraquezas, 
além de seus relacionamentos. Uma maneira de representar a matriz é pela construção de um 
retângulo, dividido em quatro partes.
Figura 1 – Matriz SWOT
Fonte: Kheng Guan Toh/Shutterstock.com 
Assim temos:
 • forças – variáveis internas e controláveis que proporcionam condição favorável para a 
organização, quanto ao seu ambiente;
 • fraquezas – variáveis internas e controláveis que provocam condição desfavorável 
para a organização, quanto ao seu ambiente;
 • ameaças –variáveis externas e não controláveis pela organização, que podem originar 
condições desfavoráveis;
 • oportunidades – variáveis externas e não controláveis pela organização, que podem origi-
nar condições favoráveis, desde que a mesma tenha interesse e condições de desfrutá-las.
Quanto ao Modelo das Cinco Forças de Porter, criado em 1980, esse é o mais utilizado para 
a compreensão de vantagem competitiva. 
Figura 2 – As cinco forças de Porter 
Ameaça a novos
entrates no
mercado
Ameaça dos
produtos e serviços
substitutos
Poder de barganha
dos fornecedores
Poder de barganha
dos clientes
Firma Rivalidade entre
competidores
 
Fonte: adaptado de LAUDON e LAUDON, 2012.
As cinco forças de Porter fornecem uma visão geral da empresa, seus concorrentes e seu 
ambiente.
EXEMPLO
Sam Walton, o fundador do Walmart, no início, quando tinha uma pequena loja, cos-
tumava visitar a concorrente que ficava perto da sua, e antes de abrir, planejava 
promoções e fazia anúncios invariavelmente diferenciados daqueles do seu con-
corrente (ENDEAVOR BRASIL, 2015.
SAIBA MAIS!
Para aprofundar seus conhecimentos, o artigo intitulado “A telefonia móvel celular 
na cidade de São Paulo: uma descrição de sua indústria sob a ótica das forças com-
petitivas de Michael Porter”,apresenta a aplicabilidade das cinco forças de Porter. 
Disponível em: <https://revistafae.fae.edu/revistafae/article/view/247/168>.
4 A teoria de aprendizagem empresarial e a 
competitividade
A Aprendizagem Organizacional (AO) apresenta-se como uma política de desenvolvimento 
ligada à estratégia da organização e empregada como instrumento de absorção do aprendizado 
das pessoas. A aprendizagem transcende o nível individual para o organizacional no momento 
que os conhecimentos, visões, ações e práticas, sobrepõem-se ao indivíduo em particular e são 
compartilhados pelo coletivo.
https://revistafae.fae.edu/revistafae/article/view/247/168
Portanto, a capacidade de AO pode ser compreendida como os recursos tangíveis e intan-
gíveis que a organização possui. Ou seja, um conjunto de habilidades que visam salientar formas 
para a aquisição de vantagem competitiva.
Portanto, o termo Aprendizagem Organizacional ou Empresarial representa como as organi-
zações aprendem ou se relacionam com o meio a fim de manter-se em constante crescimento, 
adicionando vantagens competitivas (PICOLI; TAKAHASHI, 2016).
FIQUE ATENTO!
A aprendizagem organizacional é um processo importante e básico por meio do 
qual a informação e o conhecimento podem ser processados. Desta forma, os atri-
butos, comportamentos, capacidades e desempenho de uma organização podem 
ser alterados.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 • conhecer como se dá a relação entre stakeholders e organizações;
 • observar as vantagens da decisão em grupo sobre a individual;
 • compreender a importância da análise estratégica como ferramenta de apoio a decisão;
 • verificar a importância da aprendizagem empresarial ou organizacional para a empresa.
Referências 
COSTA, Ana Carolina Vital da; SILVA, Minelle Enéas da; GOMEZ, Carla Regina Pasa. A influência dos 
stakeholders no processo decisório: um estudo em uma organização do terceiro setor. SIMPOI, 
São Paulo, SP, 2010. Anais.... Disponível em: <http://www.simpoi.fgvsp.br/arquivo/2010/artigos/
E2010_T00475_PCN47096.pdf>. Acesso em: 02 set. 2017.
ENDEAVOR BRASIL. Fortaleça seu posicionamento e seus diferenciais com as 5 forças de Por-
ter. 2015. Disponível em: <https://endeavor.org.br/5-forcas-de-porter/>. Acesso em: 03 set. 2017.
LAUDON, Kenneth; LAUDON, Jane Price. Management information system: managing the digital 
firm. 12. ed. New Jersey: Pearson Education, 2012.
NOGUEIRA, Marco Antonio; CRISPIM, Sergio Feliciano. A telefonia móvel celular na cidade de São 
Paulo: uma descrição de sua indústria sob a ótica das forças competitivas de Michael Porter. 
Revista FAE, Curitiba, v. 14, n. 2, p. 130-147, 2011. Disponível em: <https://revistafae.fae.edu/revis-
tafae/article/view/247/168>. Acesso em: 02 set. 2017. 
http://www.simpoi.fgvsp.br/arquivo/2010/artigos/E2010_T00475_PCN47096.pdf
http://www.simpoi.fgvsp.br/arquivo/2010/artigos/E2010_T00475_PCN47096.pdf
https://endeavor.org.br/5-forcas-de-porter/
https://revistafae.fae.edu/revistafae/article/view/247/168
https://revistafae.fae.edu/revistafae/article/view/247/168
PICOLI, Florindo Rhaoni; TAKAHASHI, Adriana. Capacidade de absorção, aprendizagem organiza-
cional e mecanismos de integração social. RAC, Rio de Janeiro, v. 20, n. 1, art. 1, p. 1-20, Jan./
Fev. 2016. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rac/v20n1/1415-6555-rac-20-01-00001.pdf>. 
Acesso em: 02 set. 2017.
SERRA, Bernardo Paraiso de Campos; SERRA, Fernando Ribeiro; TOMEI, Patricia. A pesquisa em 
tomada de decisão estratégica no alto escalão: evolução e base intelectual do tema. Revista de 
Ciência da Administração, v. 16, n. 40, p. 11-28, 2014. Disponível em: <https://periodicos.ufsc.br/
index.php/adm/issue/view/2196/showToc>. Acesso em: 03 set. 2017. 
http://www.scielo.br/pdf/rac/v20n1/1415-6555-rac-20-01-00001.pdf
https://periodicos.ufsc.br/index.php/adm/issue/view/2196/showToc
https://periodicos.ufsc.br/index.php/adm/issue/view/2196/showToc
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