UCA001_Simulacao_Empresarial_Tema11

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Introdução ao processo 
de decisão gerencial
Nara Medianeira Stefano
 Introdução
Um dos desafios enfrentados pelas empresas de diferentes portes tem sido o processo de 
tomada de decisão, principalmente pelo aumento da complexidade gerencial e das constantes 
mudanças do mercado. Aqui iremos tratar da introdução do processo, especificamente sobre as 
estratégias, a influência da cultura, as ferramentas, os estilos de tomada de decisão e o modelo 
racional de decisão. Você conhecerá um pouco da dinâmica de um conflito no ambiente de traba-
lho, suas causas, evolução e consequências. 
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • conhecer os principais processos de decisão;
 • identificar os diferentes estilos de decisões e as consequências para as empresas.
1 Estratégia na tomada de decisões
A estratégia significa a construção das metas e os propósitos da organização, ou seja, é à 
adoção de um conjunto de ações e alocação de recursos necessários para levar adiante tais metas.
Figura 1 – Estratégia sob aspectos fundamentais
Fonte: Chad McDermott/Shutterstock.com
EXEMPLO
Uma empresa que comercializa os produtos que requerem maiores custos da sua 
indústria, segue uma estratégia de extremidade superior. Bem como o indivíduo que 
aceita as funções desafiadoras, o que pode ser descrito como seguir uma estraté-
gia de alto risco.
Quando se investiga a literatura especializada da área, percebe-se que há diversos caminhos 
e definições sobre estratégia. Um desses caminhos é a tomada de decisão. Podemos afirmar que 
a tomada de decisão está fortemente ligada à estratégia e sua forma do uso. 
Figura 2 – Tomada de decisão 
Fonte: pedrosek/Shutterstock.com
A estratégia enquanto forma de fazer algo, necessita adicionar-se à tomada de decisão. A 
estratégia é a ligação entre a decisão e o objetivo desejado da organização.
FIQUE ATENTO!
Sem a estratégia, o objetivo não poderia ser alcançado e a tomada de decisão per-
deria seu sentido. 
2 Influência da cultura na tomada de decisões
Para Chiavenato (2014), os aspectos da Cultura Organizacional (CO) são análogos à um ice-
berg, onde existem os aspectos formais (a parte visível, que são os métodos, estrutura organi-
zacional, tecnologia adotada etc...) e os aspectos informais (a parte inferior, que fica submersa, 
compreende os valores, crenças, sentimentos, atitudes, normas grupais).
A partir dessa analogia, podemos afirmar que os aspectos informais compõem a parte sólida 
e menos volátil, o conjunto de valores constituídos em uma organização, não possuem a mesma 
facilidade de mudar dos formais.
Figura 3 – Analogia da cultura organizacional 
Fonte: Niyazz/Shutterstock.com 
A CO é um conjunto de valores, crenças e tecnologias que pode colaborar para a ligação 
dos diferentes membros de uma organização, considerando os diversos níveis hierárquicos para 
atingir os objetivos organizacionais. A variável responsável para que a CO alcance todos os níveis 
é a informação.
Por meio da informação pode-se entender a CO, como se dão os processos de mudança e 
quais alternativas podem ser buscadas para que a tomada de decisão seja conduzida.
SAIBA MAIS!
Será interessante aprofundar um pouco mais o conhecimento sobre o tema Cultura 
Organizacional. Para isto, leia o artigo “Cultura e clima organizacional: uma análise 
na empresa Novo Trigo, de Balneário Camboriú/SC”. Disponível em: <https://www.
aedb.br/seget/arquivos/artigos14/45120574.pdf>.
3 Ferramentas de decisão e estilos 
de tomada de decisão
Tomadas de decisão corretas são essenciais para manter a empresa no caminho almejado e 
garantir que ela cresça e se desenvolva em um ambiente altamente volátil. Para tanto, muitas ferra-
mentas estão disponíveis para auxiliar na tomada de decisão (Fundação Nacional da Qualidade, 2016).
Quadro 1 – Ferramentas para tomada de decisão
Ferramentas Descrição
Diagrama de causa 
e efeito
Desenvolvida com a ideia de fazer as pessoas pensarem sobre as causas e 
possíveis razões que fazem com que o problema ocorra. O diagrama é criado 
em cinco etapas: definição do problema, estruturação do diagrama, agrupa-
mento das informações, classificação das causas e conclusão do diagrama.
Análise de cenários
É uma ferramenta de gestão que possibilita estabelecer estratégias, conside-
rando um cenário futuro. 
Análise SWOT
Utilizada para realizar análise de ambiente (interno e externo). Analisa as 
forças (strenghts), fraquezas (weaknesses), oportunidades (opportunities) e 
ameaças (threats).
Árvore de análise de 
problemas
Ferramenta utilizada, a partir de um problema central, para identificar causas 
e efeitos. 
Árvore de decisão
Consiste numa representação gráfica das alternativas disponíveis geradas a 
partir de uma decisão inicial.
Fluxograma
É a visualização gráfica de atividade(s) envolvida(s) no(s) processo(s) da em-
presa, usando simbologias adequadas.
Fonte: FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE, 2016; ENDEAVOR BRASIL, 2015.
FIQUE ATENTO!
Cada ferramenta, com suas características, pode auxiliar de forma individual ou em 
conjunto com outras para a análise de dados que resulta na tomada de decisão.
Em todos os níveis de uma empresa, os gestores tomam decisões e estas, por sua vez, estão 
atreladas à sobrevivência da empresa. Logo, as decisões são meios e não fins. Por isso é impor-
tante destacar o estilo de tomada de decisão.
EXEMPLO
Quando se deseja jogar uma partida de tênis, o que é levado em consideração? Pri-
meiramente, considera-se três aspectos nos quais a decisão está baseada. Ou seja, 
relativos às condições climáticas (sol, nuvens e chuva). Por sua vez, o aspecto sol 
depende da umidade (se elevada – aí não se joga; se normal – joga-se) e a chuva 
depende das condições do vento (se forte – sim, joga-se; caso contrário, não); caso 
se tenha apenas nuvens, aí joga-se. Percebam, assim, que decidir jogar uma partida 
de tênis ou não é como o nosso dia-a-dia, cheio de decisões a serem tomadas.
Na perspectiva de Rowe (1998) o estilo de tomada de decisão do gestor se reflete nas suas 
necessidades, mas na capacidade de resolver problemas, em sintonia com as suas capacidades 
cognitivas e de liderança. Rowe (1998) descreveu quatro estilos de tomada de decisão.
 • Diretivo – esse tipo de gestor se orienta para assuntos de ordem técnica, são autori-
tários e têm grande necessidade por poder. Seguem procedimentos e são agressivos, 
focando os resultados a nível interno da organização, em um alcance pequeno de ação 
e com controle rígido.
 • Comportamental – preferem a persuasão, gostam de aconselhar e não são muito pro-
pensos ao controle. Apresentam grande facilidade de comunicação e são receptivos às 
sugestões, reagem aos estímulos por instinto.
 • Analítico – são indivíduos que têm êxito nas soluções complexas, se destacam com 
soluções para períodos de crise, trabalham com uma estrutura hierárquica bem defi-
nida e eficazmente. 
 • Conceitual – são indivíduos carismáticos, com grande poder de relacionamentos usam 
a criatividade para encontrar as melhores soluções. Possuem apreço pelas questões 
éticas e o perfil indicado para tratar com ambientes dúbios. 
Portanto, o processo decisório varia segundo o nível organizacional ocupado, mas também 
conforme outros envolvidos (stakeholders).
SAIBA MAIS!
O artigo “Estilos de decisão de funcionários públicos: uma aplicação na Prefeitura 
Municipal de Porto Velho-Rondônia” mostra alguns modelos de estilo de tomada 
de decisão para quem deseja ter um maior aprofundamento acerca do assunto. 
Disponível em: <http://www.periodicos.unir.br/index.php/rara/article/view/573>.
4 O modelo racional de decisão
O modelo de tomada de decisão deve ser racional sistematizado e estruturado, pois pressu-
põe regras e procedimentos pré-definidos, que devem ser seguidos para que se possa atingir um 
bom resultado (LOUSADA; VALENTIM, 2011).
FIQUE ATENTO!
No modelo racional, prevalece uma estrutura organizacional burocrática e as diretri-
zes da organização são definidaspor meio de regras formais.
O processo de decisão racional tem ampla aplicação em situações nas quais as alternati-
vas estão bem definidas, a informação é clara e o ambiente é relativamente estável (FRANKLIN; 
KENSKI; OPADIUK, 2011). 
No processo decisório racional, para se fazer uma escolha, o indivíduo tem que identificar 
todas as alternativas existentes, antecipar as consequências de cada alternativa e avaliá-las con-
forme os objetivos e preferências.
Os principais questionamentos do modelo racional de decisão são: 
 • qual é o problema; 
 • quais são as alternativas; 
 • quais são os custos e vantagens de cada alternativa; 
 • o que deve ser observado como padrão para tomar decisões em situações similares.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 • compreender a relação entre estratégia e Cultura Organizacional, bem como seus 
conceitos;
 • aprender o papel da CO na empresa e na tomada de decisão;
 • conhecer algumas das principais ferramentas que auxiliam na tomada de decisões;
 • entender o modelo racional de decisão.
Referências 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da 
moderna administração das organizações. 9. ed. São Paulo: Manole, 2014.
ENDEAVOR BRASIL. 5W2H: é hora de tirar as dúvidas e colocar a produtividade no seu dia a dia. 
2015. Disponível em: <https://endeavor.org.br/5w2h/>. Acesso em: 26 de ago. 2017.
FRANKLIN, Marco Antonio; KENSKI, Víctor Wolowski; POPADIUK, Silvio. Modelo racional de tomada 
de decisões e seus pressupostos. Revista de Administração da UNIMEP, v. 9, n. 3, p. 137-162, 
2011. Disponível em: <http://www.redalyc.org/html/2737/273721469007/>. Acesso em: 27 de 
ago. 2017. 
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ). Oito ferramentas para apoiar a tomada de deci-
sões nas organizações. 2016. Disponível em: <http://www.fnq.org.br/informe-se/noticias/oito-fer-
ramentas-para-apoiar-a-tomada-de-decisoes-nas-organizacoes>. Acesso em: 26 de ago. 2017.
LOUSADA, Mariana, VALENTIM, Marta Ligia Pomim. Modelos de tomada de decisão e sua relação 
com a informação orgânica. Perspectivas em Ciência da Informação, v.16, n.1, p .147-164, jan./
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ROWER, Alan; MASON, Richard, DILCKEL, Karl. Strategic management: a methodological approach. 
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uma aplicação na Prefeitura Municipal de Porto Velho-Rondônia. Revista de Administração e 
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