UCA001_Simulacao_Empresarial_Tema13

Prévia do material em texto

Enfoque na natureza decisória
Nara Medianeira Stefano
Introdução
O ambiente em que as organizações estão inseridas se modifica constantemente, exercendo 
pressão e exigindo que as decisões sejam certeiras. Elas precisam ficar atentas a ele, conhecer 
suas oportunidades e ameaças. Mais do que nunca, a tomada de decisão define a saúde das 
empresas. Nesta aula, iremos tratar do enfoque na natureza decisória, seus riscos, etapas, diag-
nóstico dos problemas empresariais e avaliação das alternativas.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • identificar os problemas e as resoluções que guiam as empresas;
 • reconhecer os diagnósticos possíveis para eficiência nos processos.
1 Os riscos da tomada de decisão
Entre as variáveis que podem impactar na tomada de decisão racional está a incerteza (falta 
de certeza, dúvida) e o risco (perigo, perda). Este último é subjetivo, pois varia na percepção de 
uma pessoa para outra. No caso, o risco influencia a gestão nas organizações da seguinte forma: o 
problema é a complexidade de avaliar o futuro, pois cada decisão estará seguida de determinados 
limites de risco. Assim, tais limites são determinados na visão estratégica da organização.
FIQUE ATENTO!
O processo decisório analisa os impactos das diferentes decisões tomadas e a ges-
tão de risco mede o impacto de acontecimentos que não são controláveis.
A Gestão de Riscos compreende quatro etapas:
 • Comunicação entre as partes interessadas – envolve tanto as internas como as exter-
nas para a definição dos critérios, identificação, avaliação e tratamentos dos riscos.
 • Circunstâncias do risco – aqui são definidos os critérios para gestão de riscos e a fina-
lidade da gestão, são analisadas as óticas interna e externa da organização.
 • Performance dos riscos – os riscos são reconhecidos e avaliados com relação a pro-
babilidade de serem evitados, também, determina-se quais fatores podem e devem ser 
controlados pela organização.
 • Monitoramento dos riscos – a organização determina as prioridades para o tratamento 
dos riscos já descobertos, assim de certa forma, assegurando a saúde da organização 
(ABNT NBR ISSO 31000, 2009).
SAIBA MAIS!
Para aprofundar-se na temática Gestão de Riscos, o artigo “Contribuição das boas 
práticas do mercado para a eficiência na gestão de risco corporativo” apresenta 
um interessante estudo de caso. Disponível em: <https://periodicos.pucpr.br/index.
php/REBRAE/article/view/13700>.
2 Etapas do processo decisório
O processo decisório é algo que está presente na rotina diária das organizações, pois a todo 
momento tomam-se decisões. Esse processo envolve os seguintes elementos: tomador de deci-
são (individuo ou grupo), objetivos, os valores organizacionais, ações, natureza dos problemas e 
as consequências.
EXEMPLO
A tomada de decisão pode ser baseada em instinto, crenças subconscientes ou 
conscientes, valores e intuição.
O processo de tomada de decisão se divide em cinco etapas: “reconhecimento; estudo das 
alternativas; planejamento; implementação; controle” (PERDIGÃO et al., 2012).
https://periodicos.pucpr.br/index.php/REBRAE/article/view/13700
https://periodicos.pucpr.br/index.php/REBRAE/article/view/13700
Quadro 1 – Etapas do processo decisório
1) Etapa de Reconhecimento – reconhecer o problema ou a oportunidade sobre a qual 
 a decisão vai ser tomada.
2) Etapa das Alternativas – consiste em elencar possibilidades para resolver o problema 
 ou aproveitar a oportunidade.
3) Etapa de Planejamento – é a avaliação das vantagens e desvantagens de cada alternativa.
4) Etapa Implementação – corresponde a selecionar a alternativa que melhor se apresentou 
 na etapa anterior. 
5) Etapa Controle – avaliam-se os resultados da decisão.
Fonte: adaptado de MORAES, 2004.
FIQUE ATENTO!
Um modelo bem preciso de tomada de decisão possui certo grau de ambiguidade, 
pois imprecisão e vagueza são características comuns em muitos problemas de 
tomada de decisão.
3 Diagnóstico dos problemas empresariais
Com diagnóstico organizacional ou empresarial, é possível examinar a existência de proble-
mas que estão afetando os resultados, bem como proporcionar indicadores para ações de inter-
venção que colaborem para a melhoria.
FIQUE ATENTO!
A partir do diagnóstico, os processos são analisados conforme as necessidades, sen-
do que o fator principal de tal diagnóstico consiste em auxiliar na tomada de decisão.
Esse diagnóstico tem como objetivo mostrar de forma mais fidedigna a situação real e atual 
da organização e definir onde a organização deseja chegar. Isso é, esse instrumento pode ser visto 
como uma ferramenta de gestão. 
EXEMPLO
O diagnóstico empresarial encontra-se dividido por departamentos: financeiro e fis-
cal, recursos humanos, comercial, marketing, logística, compras, produção.
Para haver êxito em um diagnóstico empresarial, é necessária disciplina. Caso contrário, tudo 
pode sair diferente do planejado. Para a realização do diagnóstico, algumas ferramentas podem 
ser utilizadas. Veja a seguir.
Matriz GUT (Gravidade-Urgência-Tendência) – cada item listado recebe uma nota de 1 
(menos grave) a 5 (muito grave), de acordo com os três critérios. Logo, os valores são multiplica-
dos e o resultado final mostra a prioridade desses itens.
Quadro 2 – Matriz GUT
Pontos Gravidade Urgência Tendência
5
Os prejuízos ou dificuldades 
são extremamente graves
É necessário uma ação 
imediata
Se nada for feito, o agravamento 
será imediato
4 Muito grave Com alguma urgência Vai piorar a curto prazo
3 Grave O mais cedo possível Vai piorar a médio prazo
2 Pouco grave Pode esperar um pouco Vai piorar a longo prazo
1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar ou pode até melhorar
Fonte: KLASSMANN, BREHM e MORAES, 2011, p. 145.
Matriz BCG – Segundo a Endeavor (2015) essa matriz possibilita a análise do ciclo de vida 
dos produtos com base em dois fatores: 
 • crescimento de mercado - verifica como o mercado de uma tal carteira de produtos está 
crescendo, pois isso auxilia para no direcionamento do portfólio de produção da empresa; 
 • participação relativa de mercado - o produto ou carteira de produtos de uma mesma 
linha é comparado considerando sua participação no mercado em relação aos princi-
pais concorrentes. Dependendo da situação em relação aos dois fatores anteriores, 
seus produtos podem ser: estrela, vaca leiteira, interrogação e abacaxi. 
Figura 1 – Matriz BCG
?
Cr
es
ci
m
en
to
 d
o 
M
er
ca
do
Participação relativa de mercado
Ba
ix
o
Al
to
Alta Baixa
Estrela
Vaca leiteira Abacaxi
Em questionamento
Fonte: ENDEAVOR, 2015.
Balanced Scorecard – traduz a missão e as estratégias de uma organização em um conjunto 
abrangente de medidas de desempenho que estabelece o quadro para a medição estratégica e sis-
tema de medição. O BSC materializa a visão e a estratégia da empresa por meio de um mapa com 
objetivos e indicadores de desempenho, organizados em quatro perspectivas: financeira, clientes, 
processos internos e aprendizagem & crescimento. A análise dessas quatro perspectivas fornece 
um diagnóstico que possibilita estabelecer estratégias para melhoria da gestão.
Quadro 3 – Perspectivas do Balanced Scorecard
Para ter sucesso financeiro, como a EMPRESA
mostra-se para seus acionistas ?
Para alcançar a
visão de futuro,
como a Empresa
mostra-se ao
mercado?
Para alcançar a visão de futuro, como a EMPRESA 
sustenta a habilidade de mudar e melhorar?
Para satisfazer
aos acionistas e
ao mercado, quais
os processos de
negócio nos quais 
a EMPRESA deve 
ter excelência?
DIMENSÃO
DE MERCADO
DIMENSÃO
FINANCEIRA
DIMENSÃO
DE PROCESSOS
DIMENSÃO DE
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
visão 
e
estratégia
Fonte: KALLÁS, 2005, p. 1.
4 A avaliação das alternativas nas decisões
A análise de decisão é usada quando um tomador de decisão pretende avaliar o desempenho 
de uma série de soluções para um determinado problema. Estas soluções (também chamadas 
de alternativas) podem ser avaliadas por meiode uma série de critérios. Muitas vezes, eles estão 
competindo uns com os outros, isto é, uma alternativa pode ser superior a outra.
Para identificar a melhor alternativa e um ranking das alternativas quando todos os critérios 
de decisão são considerados simultaneamente, usa-se, por exemplo, os métodos multicritérios. O 
objetivo é fornecer uma ordenação total de opções, das mais as menos preferidas. 
Existem duas linhas de métodos multicritério: Multicriteria Decision-Making (MCDM) e Mul-
ticriteria Decision Aid (MCDA). A diferença entre eles é que o MCDM, linha racionalista, visa o uso 
de modelos matemáticos para explicar uma situação e encontrar uma solução ótima, baseada em 
uma situação reconhecida como real, independentemente dos envolvidos. Já o MCDA possui a 
visão construtivista para um modelo de decisão.
 O processo de análise multicritério deve conter quatro elementos essenciais (SRDJEVIC; 
CVETICANIN, 2012): objetivo, alternativas, critérios e indicadores. O objetivo representa a questão 
prioritária da decisão. As alternativas são as opções de escolha de quem decide, originadas na 
procura de soluções possíveis para a questão prioritária do processo decisório. Os critérios são 
os elementos de ponderação, isto é, os aspectos sob os quais se deseja avaliar as alternativas. Os 
indicadores são variáveis que medem um determinado aspecto das alternativas, servindo como 
elementos de avaliação dos critérios em relação a elas.
SAIBA MAIS!
Para melhor aprofundamento da temática métodos multicritério na tomada de 
decisão, leia o artigo “Método multicritério de tomada de decisão: aplicação ao caso 
da localização espacial de uma Unidade de Pronto Atendimento – UPA 24 h”, que 
mostra sua aplicação. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/gp/v22n4/0104-
530X-gp-0104-530X975-13.pdf>.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 • conhecer como ocorrem os riscos da tomada de decisão;
 • compreender as etapas do processo decisório;
 • verificar a importância do diagnostico empresarial;
 • estudar o que é a avaliação das alternativas nas decisões.
Referências 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS NBR ISSO 31000. Gestão de riscos: princípios 
e diretrizes. 2009. Disponível em: <https://gestravp.files.wordpress.com/2013/06/iso31000-gest-
c3a3o-de-riscos.pdf>. Acesso em: 08 set. 2017.
BRIOZO, Rodrigo Amancio, MUSETTI, Marcel Andreotti. Método multicritério de tomada de deci-
são: aplicação ao caso da localização espacial de uma Unidade de Pronto Atendimento – UPA 24h. 
Revista Gestão e Produção, v. 22, n. 4, p. 805-819, 2015. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/
gp/v22n4/0104-530X-gp-0104-530X975-13.pdf>. Acesso em: 06 set. 2017. 
CHING, Hong Yuh. Contribuição das boas práticas do mercado para a eficiência na gestão de risco 
corporativo. Revista Brasileira de Estratégia, v. 4, n. 3, p. 257-273, 2011. Disponível em: <https://
periodicos.pucpr.br/index.php/REBRAE/article/view/13700>. Acesso em: 06 set. 2017. 
ENDEAVOR BRASIL. Tome melhores decisões de investimento nos seus produtos! Já conhece a 
Matriz BCG?. Agosto, 2015. Disponível em:< https://endeavor.org.br/matriz-bcg/>. Acesso em: 08 
set. 2017.
KALLÁS, David. O que é Balanced Scorecard. 2005. Disponível em: <http://www.mppr.mp.br/arqui-
vos/File/o_que_e_bsc.pdf >. Acesso em: 08 set. 2017.
KLASSMANN, Alexandre Bruzzo, BREHM, Feliciane Andrade, MORAES, Carlos Alberto Mendes. Per-
cepção dos funcionários dos riscos e perigos nas operações realizadas no setor de fundição. Estu-
dos tecnológicos, v. 7, n. 2, p.142-162, 2011. Disponível em: <http://webcache.googleusercontent.
com/search?q=cache:rC4NCiYyf20J:revistas.unisinos.br/index.php/estudos_tecnologicos/arti-
cle/view/4518/1741+&cd=1&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br&client=firefox-b>. Acesso em: 08 set. 2017. 
http://www.scielo.br/pdf/gp/v22n4/0104-530X-gp-0104-530X975-13.pdf
http://www.scielo.br/pdf/gp/v22n4/0104-530X-gp-0104-530X975-13.pdf
https://gestravp.files.wordpress.com/2013/06/iso31000-gestc3a3o-de-riscos.pdf
https://gestravp.files.wordpress.com/2013/06/iso31000-gestc3a3o-de-riscos.pdf
http://www.scielo.br/pdf/gp/v22n4/0104-530X-gp-0104-530X975-13.pdf
http://www.scielo.br/pdf/gp/v22n4/0104-530X-gp-0104-530X975-13.pdf
https://periodicos.pucpr.br/index.php/REBRAE/article/view/13700
https://periodicos.pucpr.br/index.php/REBRAE/article/view/13700
https://endeavor.org.br/matriz-bcg/
http://www.mppr.mp.br/arquivos/File/o_que_e_bsc.pdf
http://www.mppr.mp.br/arquivos/File/o_que_e_bsc.pdf
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:rC4NCiYyf20J:revistas.unisinos.br/index.php/estudos_tecnologicos/article/view/4518/1741+&cd=1&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br&client=firefox-b
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:rC4NCiYyf20J:revistas.unisinos.br/index.php/estudos_tecnologicos/article/view/4518/1741+&cd=1&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br&client=firefox-b
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:rC4NCiYyf20J:revistas.unisinos.br/index.php/estudos_tecnologicos/article/view/4518/1741+&cd=1&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br&client=firefox-b
MORAES, Anna Maris Pereira de. Introdução à administração. 3. ed. Pearson Education: Porto 
Alegre, 2004.
PERDIGÃO, João Gabriel de Lima et al. Processo decisório: um estudo comparativo da tomada 
de decisão em organizações de segmentos distintos. SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E 
TECNOLOGIA – SEGET, 9., Niterói, RJ, 2012. Anais.... Disponível em: <https://www.aedb.br/seget/
arquivos/artigos12/7416262.pdf>. Acesso em: 08 set. 2017.
SRDJEVIC, Zorica; CVETICANIN, Livija. Identifying nonlinear biomechanical models by multicriteria 
analysis. Journal of Sound and Vibration, v. 331, n. 5, p. 1207-1216, 2012. Disponível em: <https://
doi.org/10.1016/j.jsv.2011.10.019>. Acesso em: 08 set. 2017.
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos12/7416262.pdf
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos12/7416262.pdf
https://doi.org/10.1016/j.jsv.2011.10.019
https://doi.org/10.1016/j.jsv.2011.10.019
	_GoBack
	_Hlk491577862
	_Hlk491703954
	_Hlk492651225