Gestão do Fator Humano - UNIDADE II

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Unidade II
GESTÃO DO 
FATOR HUMANOFATOR HUMANO
Prof. José Benedito Regina
Relembrando...
objetivo geral da função GFH
 Promover a integração da organização 
com suas pessoas, visando a obter a 
máxima satisfação possível para todos 
os seus stakeholders.
Focos possíveis para o 
desenvolvimento para a função GFH
Dois focos complementares:
Unidade 1 
Processos formais:
 recrutamento/seleção;
 ambientação de novos funcionários; ambientação de novos funcionários;
 treinamento e desenvolvimento etc.
Unidade 2
CO - Comportamento Organizacional: 
b d d õ tit d d abordagem de ações e atitudes das 
pessoas no trabalho.
Tópicos desta unidade II
CO – Comportamento 
Organizacional
 Introdução ao estudo do comportamento 
organizacional.
 Personalidade.
 Percepção.
 Motivação Motivação. 
 Comunicação.
 Trabalho em equipe.
 Liderança.
 Conflitos e estresse no ambiente de Conflitos e estresse no ambiente de 
trabalho.
 Cultura organizacional e mudança.
Unidade II 
CO – Comportamento 
Organizacional: objetivos
 Identificar e atuar sobre os aspectos que 
envolvem a relação do indivíduo com o 
trabalho.
 Discriminar as diferentes formas de 
interação humana nas práticas 
organizacionais.
 Compreender a importância das pessoas 
nas organizações, buscando identificar 
sua contribuição para o desenvolvimento 
e o crescimento das empresas.
Sobretudo:
contribuir para entender e integrar os 
conteúdos dos processos GFH vistos na 
unidade 1, anterior. 
Introdução ao estudo do 
comportamento organizacional: o 
homem e o trabalho
“O valor do trabalho não reside no fato de 
que se façam coisas, mas em que coisas 
sejam feitas pelo homem, portanto, as 
fontes de dignidade do trabalho devem 
buscar-se, principalmente, não em sua 
dimensão objetiva mas em sua dimensãodimensão objetiva, mas em sua dimensão 
subjetiva.” 
(ZAVATTARO, 1999)
 As organizações, em especial, são esse 
espaço privilegiado onde acontece, 
ti t t d t b lh d hpraticamente, todo o trabalho do homem 
moderno.
O que é o CO – Comportamento 
Organizacional?
 Na prática, o CO seria o “comportamento 
da organização”, representado pelo 
produto das ações e pelas atitudes de 
todas as pessoas da organização no 
ambiente de trabalho.
“A disciplina CO refere-se ao estudo 
sistemático dessas ações e atitudes que as 
pessoas apresentam dentro das 
organizações.” (ROBBINS, 2004, p.2)
 Algumas disciplinas contribuem para o 
estudo do comportamento 
organizacional: Psicologia, Sociologia, 
Antropologia e Ciências Políticas.
Objetivos do estudo do CO
Robbins (2004, p.5-6) nos coloca que os 
objetivos do estudo do CO seriam:
 Explicar: no sentido de entender as 
causas que levam ou levaram a pessoa a 
se comportar daquela maneira.
 Prever: antecipar aos tipos de 
comportamento que possam ser 
apresentados.
 Controlar o comportamento humano: 
esse controle não deve ser manipulativoesse controle não deve ser manipulativo 
ou ferir a liberdade individual. Ex.: 
entender como levar as pessoas a se 
esforçarem mais.
Níveis de análise no estudo do 
comportamento organizacional
Personalidade
 Personalidade vem do latim persona, que 
significa a “máscara do ator”. 
“Algumas pessoas são calmas e passivas, 
enquanto outras são agitadas e agressivas. 
Quando as descrevemos no que concerne a 
características como calma, passividade, 
agitação, agressividade, ambição ou 
lealdade, estamos classificando-as de 
acordo com as traços de personalidade. A 
personalidade de um indivíduo é, portanto, 
a combinação dos traços que utilizamosa combinação dos traços que utilizamos 
para descrevê-lo”. 
(ROBBINS, 2004 p.34)
Personalidade
 O que há em comum na maioria das 
definições é que esses traços e essas 
características individuais são 
relativamente estáveis e distinguem uma 
pessoa das demais.
 Conceito muito complexo: um dado de 
muitas faces... Cada estudioso a define 
pelo que consegue ver dela. 
 É difícil ver todas as faces...
Personalidade
Cinco grandes traços de personalidade, 
fundamentais e relevantes, que diferenciam 
as pessoas: 
 sociabilidade (relacionamento);
 consciência/meticulosidade (foco emconsciência/meticulosidade (foco em 
objetivos);
 estabilidade emocional (segurança e 
variação de humor);
 extroversão (bem-estar nos 
relacionamentos);relacionamentos);
 abertura (maleabilidade de crenças e 
interesses).
(PERVIN, apud Griffin e Moorhead, 2006) 
Personalidade
 O conhecimento desses traços permite 
aos líderes uma melhor compreensão do 
comportamento de seus colaboradores.
 Portanto, é importante ter abertura para 
se perceber as diferenças individuais 
que, se adequadamente entendidas e 
respeitadas, podem levar a níveis 
interessantes de sinergia organizacional. 
 Devemos, porém, ter muito cuidado para 
não rotularmos as pessoas, uma vez que 
outros fatores também podem interferir 
no seu comportamento.
Percepção
 O que você vê nesta figura? 
Percepção
 Cada pessoa compreende a realidade de 
forma diferente.
 O fato de uma pessoa perceber algo de 
uma determinada forma não exclui a 
percepção diferente do outro (certo-
errado).
 A não percepção do ponto de vista do 
outro pode acarretar problemas nos 
níveis prático e relacional.
 Percepções diferentes podem alterarPercepções diferentes podem alterar 
relacionamentos, aprofundando-os ou 
não.
Conceito de percepção
 Processo em que as pessoas 
selecionam, organizam e interpretam 
informações existentes, por meio de 
suas impressões sensoriais (tato, olfato, 
paladar, audição e visão) com a 
finalidade de dar sentido ao ambientefinalidade de dar sentido ao ambiente.
ou
 modo como vemos objetos e situações.
 Vemos o mundo da forma como fomos 
condicionados a vê-lo (nossa posição).condicionados a vê lo (nossa posição).
 Na verdade, quando descrevemos o que 
vemos, estamos descrevendo a nós 
mesmos, nossas percepções e nossos 
paradigmas.
Percepção
 Autopercepção: como cada um se 
percebe, ou o conceito de si.
Varia de acordo com as relações que 
mantemos, o trabalho que desenvolvemos e 
como lidamos com os nossos sucessos e 
nossos fracassos.
 Heteropercepção: como percebemos os 
outros (gestos, voz, ação, reação etc.) 
O comportamento (atitude, conduta) das 
pessoas é que nos leva a percebê-las e 
julgá-las.
Distorções da percepção
 Distorção é o fenômeno pelo qual 
transformamos a realidade para que ela 
se adapte a nossa cultura, crença, 
valores e até mesmo às impressões e às 
intenções momentâneas.
Distorções da percepção
 Percepção seletiva. 
 Efeito de halo: impressão da pessoa a 
partir de uma só característica.
 Projeção: atribuição das características 
próprias a outra pessoa.próprias a outra pessoa.
 Estereótipo: juízo formado a respeito da 
pessoa, segundo a percepção do grupo a 
qual pertence.
 Efeito de contraste: avaliação da pessoa 
a partir de comparaçãoa partir de comparação.
Percepção na organização
Atividades/processos da GFH que podem 
sofrer impacto da nossa percepção:
 entrevistas de emprego;
 avaliação de desempenho;
 tomada de decisão; tomada de decisão;
 definição de estratégias;
 lealdade do empregado;
 esforço do empregado;
 políticas da organização: de políticas da organização: de 
recrutamento, benefícios, treinamento, 
promoção etc.
Pontos-chave na administração da 
percepção
 Aumentar a frequência de observações e 
em situações diferenciadas.
 Procurar um leque amplo de 
informações.
 Tentar enxergar a situação como outrosTentar enxergar a situação como outros 
o fariam (empatia).
 Estar consciente das distorções 
perceptivas.
 Quanto melhor a compreensão de mim 
mesmo maior a possibilidade demesmo, maior a possibilidade de 
compreensão do outro.
Interatividade
Com relação aos conceitos sobre 
percepção, indique a alternativa incorreta:
a) Cada pessoa compreende a realidade de 
forma diferente.
b) O fato de uma pessoa perceber algo de b) O ato de u a pessoa pecebe a go de
uma determinada forma exclui a 
percepção diferente do outro.
c) Percepções diferentes podem acarretar 
problemas nos níveis prático e relacional.
d) Percepções diferentes podem alterard) Percepções diferentes podem alterar 
relacionamentos, aprofundando-os ou 
não.
e) Percepção pode ser classificada em 
autopercepção e heteropercepção.
Motivação
Motivação = motivo para a ação
É aquilo que leva alguém a fazer algo.
 Fatores que provocam, canalizam e 
sustentam o comportamento do 
indivíduo.indivíduo.
 Forças internas do indivíduo que 
respondem pelo nível, pelo rumo e pela 
persistência do esforço despendido no 
trabalho.
 Estado interno que pode resultar de uma Estado interno que pode resultar de uma 
necessidade. É descrito como ativador 
de comportamento, geralmente, dirigido 
para a satisfação da 
necessidade.
Motivação
 A motivação é intrínseca, mas as 
organizações podem fornecer estímulos 
ou incentivos, com o objetivo de 
despertar o interesse ou a necessidade 
das pessoas.
Ciclo motivacional
Motivação/frustração
 O bloqueio ou o impedimento de 
alcançar um objetivo faz com que a 
pessoa se frustre. 
Formas de comportamento frustrado:
Mecanismos de defesa:Mecanismos de defesa:
 agressão;
 racionalização;
 regressão;
 fixação;ç ;
 resignação.
Teorias motivacionais mais 
amplamente contempladas pelas 
organizações
Teorias de conteúdo: enfatizam o que 
motiva as pessoas:
 Maslow: hierarquia das necessidades.
 Herzberg: teoria dos dois fatores.
 McGregor: teoria X e Y.
 McClelland: necessidades adquiridas.
Teoria de processo: foca como as pessoas 
se mobilizam:
 Vroom, Porter e Lawler: expectativa.
 J. Stacy Adams: equidade.
 Edwin Locke: estabelecimento de 
objetivos.
Teoria do reforço: trata da manutenção da 
motivação:
 Skinner e outros. 
Teorias motivacionais mais 
amplamente contempladas pelas 
organizações
Aqui, vamos dar destaque às duas 
primeiras teorias de conteúdo, a saber: 
 Maslow: hierarquia das necessidades.
 Herzberg: teoria dos dois fatores.
Teorias de conteúdo: teoria da 
hierarquia das necessidades de 
Maslow
 É a mais clássica das teorias de 
motivação e a mais conhecida de todas.
Autorrealização
Teorias de conteúdo: teoria da 
hierarquia das necessidades de 
Maslow
Autorrealização
Teorias de conteúdo: teoria dos 
dois fatores de Herzberg
Teorias de conteúdo: comparação 
Maslow x Herzberg
Modelo da hierarquia
De necessidades de
Maslow
Autorrealização
Necessidades
de
Autorrealização
Comunicação
A palavra “comunicação” vem do latim 
comunicare, que significa “por em comum, 
trocar informações por meio de ideias, 
relatos de sentimentos e emoções”.
Três propósitos da comunicação 
organizacional (o que “por em comum”):
 compartilhar informações (metas, 
direção, resultados, decisões);
 alcançar ação coordenada;
 expressar sentimentos e emoções expressar sentimentos e emoções.
(GRIFFIN e MOOREHEAD, 2006)
Comunicação
 Feedback – “fecha” o ciclo.
 Sem ele não há comunicação
Funções da comunicação na 
organização
1. Controle: controlar o comportamento 
dos membros (normas, regulamentos).
2. Motivação: quando esclarece o que deve 
ser feito, como o funcionário está se 
saindo e o que pode ser melhorado.
3. Expressão emocional: expressão de 
sentimentos.
4. Informação: a comunicação fornece 
informações, permitindo a tomada de 
decisão.decisão.
Problemas na comunicação
Quando ela se estabelece mal ou não se 
realiza entre pessoas ou grupos, nós 
dizemos que há:
 Ruído: quando uma mensagem é 
distorcida ou mal-interpretada.
 Filtragem: quando a comunicação é 
recebida em parte, a comunicação existe, 
mas não é recebida por inteiro.
 Bloqueio: quando a mensagem não é 
captada e a comunicação é interrompida.captada e a comunicação é interrompida.
Alternativa: usar bem o feedback
Barreiras no processo de 
comunicação
 Barreiras pessoais: interesses, emoções, 
deficiências no ouvir, medo, 
preconceitos, diferença de status, 
percepção seletiva.
 Barreiras físicas: interferências que 
ocorrem no ambiente.
 Barreiras semânticas: palavras, 
símbolos, gestos.
Alternativa:
 Trabalhar adequadamente o feedback Trabalhar adequadamente o feedback
Importância do feedback 
nas relações interpessoais
Feedback
No processo de comunicação:
 é o retorno da informação. Elemento 
fundamental, sem ele não há 
comunicação.comunicação.
Nas relações interpessoais:
 é um processo de ajuda para a mudança 
de comportamento;
 é a comunicação verbal ou não verbal 
dirigida a uma pessoa ou grupo, no 
sentido de fornecer-lhes informações 
sobre como sua conduta está nos 
afetando.
Feedback: características 
fundamentais
1. Descritivo, ao invés de avaliativo: 
quando não há julgamento.
2. Específico ao invés de geral: indicar o 
comportamento em uma determinada 
situação.
3. Compatível com as necessidades de 
ambos: comunicador e receptor.
4. Dirigido: para comportamentos que o 
receptor possa modificar.
5 Solicitado ao invés de imposto5. Solicitado, ao invés de imposto.
6. Oportuno.
7. Deve ser esclarecido para 
assegurar uma boa 
comunicação.
Interatividade
Qual das afirmativas a seguir, sobre 
feedback está incorreta? 
a) ele fecha ciclo do processo de 
comunicação
b) fornece ao outro informações sobreb) fornece ao outro informações sobre 
como sua conduta está nos afetando.
c) é um processo de ajuda para a mudança 
de comportamento
d) deve conter julgamentos 
e) deve ser oportuno
Trabalho em equipe 
Por que formamos grupos?
Para as pessoas, grupos atuam em:
 Necessidade social (Maslow).
 Companheirismo.
 Identificação.
 Apoio.
 Proteção.
 Orientação.
P i õPara os organizações:
 Empresas não funcionam sem equipes
Grupos nas organizações
Formais
 Aprovado pela organização.
 Possui poder legítimo.
 Formado para realizar um trabalho 
específicoespecífico.
 Seguem regras da organização.
Informais
 Surgem de forma espontânea, sem 
planejamento em função de proximidade, p j ç p ,
interesses comuns ou necessidade das 
pessoas.
 A comunicação é informal.
 São livres: têm regras próprias.
Papel emocional da equipe
 Racionalização: comportamento “todo 
mundo faz assim”.
 Modelação: comportamento reproduzido 
na qualidade de modelo.
 Derivativo para carências afetivas:Derivativo para carências afetivas: 
transferência para a equipe da demanda 
de afeto.
 Preservação da coesão: encontrar 
energia para superar dificuldades.
 Espaço para catarse: manifestações Espaço para catarse: manifestações 
emocionais.
 Útero protetor: conforto emocional.
Condições que influem nas equipes, 
nas organizações
 Estratégia da organização.
 Estruturas de autoridade.
 Regulamentos formais.
 Recursos organizacionais.
 Seleção de recursos humanos.
 Avaliação de desempenho e sistema de 
recompensa.
 Cultura organizacional.
 Instalações físicas de trabalho Instalações físicas de trabalho.
Vantagens do trabalho em equipe
 Melhor tratamento das informações.
 Redução da ansiedade nas situações de 
incerteza.
 Maior geração de ideias.
 Interpretação menos rígida dos fatos e 
das situações.
 Maior probabilidade de evitar erros de 
julgamento.
 Maior aceitação das diferenças 
individuais.
M lh it t d Melhor aproveitamento das 
potencialidades individuais.
 Maior chance de sucesso em 
ações complexas.
 Melhora a tomada de decisão
Possíveis aspectos negativos do 
trabalho em equipe
 Criação da cultura do “consenso 
obrigatório”.
 Radicalização em torno das decisões 
tomadas.
 Sentimento de identidade excessivo,Sentimento de identidade excessivo, 
podendo dificultar a aceitação de novos 
integrantes.
 Redução da ousadia em tomadas de 
decisão: equipes tendem a ser mais 
conservadoras que indivíduos isolados,conservadoras que indivíduos isolados, 
perde-se a responsabilidade sobre a 
decisão.
Causas do mau funcionamentoda equipe
1. Liderança despreparada ou sem perfil 
para a tarefa.
2. Escolha dos participantes sem 
preocupação com o perfil, a tarefa e a 
disponibilidade de tempo.
3. Falta de preocupação em fixar missão a 
perseguir e objetivos a alcançar.
Liderança: algumas definições
“Processo interpessoal, pelo qual os 
gerentes tentam influenciar os empregados 
a realizar objetivos de trabalho 
estabelecidos.” 
(HAMPTON, 1992, p. 386)
“É o processo de influenciar e dirigir os 
comportamentos das pessoas em direção 
ao alcance de objetivos.” 
(CHIAVENATO, 2003, p. 366)
“É o processo de direcionar oÉ o processo de direcionar o 
comportamento dos outros para realização 
de algum objetivo.” 
(CERTO, 2003, p. 315)
 Conceito central = influência
A liderança e o trabalho em equipe
 Não há equipe sem liderança. 
 O líder possui o poder de enfraquecer ou 
fortalecer os vínculos emocionais que 
dão consistência à equipe, portanto, 
cabe ao líder descobrir as habilidades de 
cada um, respeitar as diferenças e 
preparar novos líderes.
 Liderar: é diferente de mandar
 É fazer com o outro faça o que deve 
fazer, sentindo-se satisfeito em fazê-lofazer, sentindo se satisfeito em fazê lo
Os três estilos clássicos de 
liderança
Bases da liderança
A liderança baseia-se em três aspectos ou 
forças: 
 Forças no gerente: motivação interna do 
líder e fatores externos que ele sofre.
 Forças no subordinado: motivaçãoForças no subordinado: motivação 
externa, proveniente do líder e fatores 
externos que atuam sobre os 
subordinados.
 Forças na situação: condições pelas 
quais a liderança é exercida.quais a liderança é exercida. 
(SANCHES, Cida. 2009, p. 4)
Liderança segundo Peter F. Drucker 
(ruptura com a teoria dos traços)
Líderes natos podem existir, mas, com 
certeza, poucos dependerão deles. A 
liderança deve e pode ser aprendida. 
O que define o líder são estas quatro 
condições: 
1. A única definição de líder é possuir 
seguidores. Algumas pessoas são 
pensadoras; outras, profetas. Os dois 
papéis são importantes e muito 
necessários, mas, sem seguidores, não 
podem existir líderes.
Liderança segundo Peter F. Drucker 
(ruptura com a teoria dos traços) 
cont.
2. Um líder eficaz não é alguém amado e 
admirado. É alguém cujos seguidores 
fazem as coisas certas. Popularidade 
não é liderança; resultados, sim;
3. Os líderes são bastante visíveis, 
portanto, servem de exemplo;
4. Liderança não quer dizer posição, 
privilégios, títulos ou dinheiro. Significa 
responsabilidade. 
(SANCHES, Cida. 2009, p. 18-19)( , , p )
Liderança: as várias abordagens
Abordagem comportamental (1940-60)
 Dá ênfase aos estilos de comportamento 
dos líderes. 
 Estudos das universidades de Ohio e 
Michigan.Michigan. 
 O estudo mais famoso é a grade 
gerencial de Blake & Mouton:
 orientação para a produção (tarefa); 
 orientação para o funcionário 
(relacionamento).
Liderança: as várias abordagens
Abordagem contingencial (a partir de 1970)
dá ênfase às influências do ambiente e da 
tecnologia.
 Teoria da contingência de Fiedler.
 Teoria caminho-objetivo de RobertTeoria caminho objetivo de Robert 
House.
 Modelo de liderança situacional de 
Hersey & Blanchard.
A seguir, vamos destacar esse último 
modelomodelo.
Liderança situacional de Hersey & 
Blanchard
A liderança situacional baseia-se em uma 
inter-relação entre: 
 a quantidade de orientação e direção
(comportamento e tarefa) que o líder 
oferece; 
 a quantidade de apoio socioemocional
(comportamento de relacionamento) 
dado pelo líder;
 o nível de prontidão (maturidade 
psicológica e de conhecimento dopsicológica e de conhecimento do 
trabalho) dos subordinados no 
desempenho de uma tarefa, função ou 
objetivo específico.
Liderança: abordagem 
contingencial (a partir de 1970)
Interatividade
Qual é a afirmativa incorreta, de acordo 
com o pensamento de Peter Drucker? 
a) Não existem lideres natos.
b) A liderança deve e pode ser aprendida. 
c) O que define um líder é possuirc) O que define um líder é possuir 
seguidores.
d) Um líder eficaz não é alguém amado e 
admirado, mas sim alguém cujos 
seguidores fazem as coisas certas. 
e) Liderança significa responsabilidade.
Conflito e estresse 
no ambiente de trabalho
 Conflitos são inerentes à vida em grupo. 
 São gerados por necessidades e desejos 
individuais, principalmente de poder e 
afetividade.
“É a existência de ideias, sentimentos,É a existência de ideias, sentimentos, 
atitudes, interesses antagônicos, diferentes 
que colidem, que se chocam.” 
(CHIAVENATO, 2002)
Conflito: definições
O conflito pode ser encarado como:
 Positivo (funcional): se utilizado a nosso 
favor, para enriquecimento 
pessoal, como algo construtivo.
 Negativo (disfuncional): se percebidoNegativo (disfuncional): se percebido 
como algo destrutivo.
Conflito
O conflito não é necessariamente ruim, pois 
ele:
 ajusta o relacionamento interpessoal.
 provoca o diálogo, forçando a expressão 
de ideias e reivindicações, favorecendo ode ideias e reivindicações, favorecendo o 
feedback.
 ativa o espírito criativo e inovador, na 
busca das soluções.
 contribui para um aprimoramento no 
senso de propósito e direção expondosenso de propósito e direção, expondo 
as adversidades e as posições 
contrárias.
Causas de conflitos
 Modelos mentais: imagens, experiências, 
expectativas que geram a nossa 
percepção de mundo.
 Fatos: cada um percebe diferente e nem 
sempre há um acordo quanto às 
explicações sobre o fato.
 Objetivos/métodos: clareza quanto ao 
objetivo a ser atingido e estratégias 
divergentes.
 Valores: diferença nos critérios deValores: diferença nos critérios de 
apreciação.
 Divergências intelectuais, interesses 
divergentes.
Comportamentos para 
lidar com o conflito
 Competição: busca da satisfação de 
seus próprios interesses.
 Colaboração: as partes conflitantes 
desejam satisfazer os interesses de 
ambas.
 Não enfrentamento ou abstenção: fuga 
ou tentativa de suprimir.
 Acomodação: uma das partes abre mão 
em detrimento do outro.
 Concessão ou transigência: as partes Concessão ou transigência: as partes 
abrem mão de algo.
Estresse
 Aparece quando o organismo se 
submete a estímulos que ameacem sua 
homeostase (equilíbrio orgânico).
 Nessa situação, ele tende a reagir com 
um conjunto de respostas específicas, 
que instituem uma síndrome, que é 
desencadeada independentemente da 
natureza do estímulo.
Estresse
O estresse pode ser observado em duas 
dimensões:
 Como processo: é tensão diante de uma 
situação de desafio, por ameaça e 
conquista.
 Como estado: é o resultado positivo 
(eustresse) ou negativo (distresse) do 
esforço gerado pela tensão mobilizada 
pela pessoa.
Eustresse: tensão que não leva à doença.Eustresse: tensão que não leva à doença.
Distresse: reações psicofisiológicas que 
podem desencadear situações de doenças.
Estresse
Os estressores advêm:
 tanto do meio externo: como frio, calor, 
condições de instabilidade etc.;
 quanto do ambiente social: como 
trabalho e outras interações dastrabalho e outras interações das 
pessoas;
 do mundo interno: como os 
pensamentos e as emoções: angústia, 
medo, alegria, tristeza etc.
Síndromes associadas ao estresse
 Somatizações: sensações e distúrbios 
físicos com forte carga emocional e 
afetiva.
 Fadiga: desgaste de energia física ou 
mental.
 Depressão: uma combinação de 
sintomas em que prevalece a falta de 
ânimo, a descrença pela vida e uma 
profunda sensação de abandono e 
solidão.
Estressores relacionados ao 
trabalho
Griffin e Moorhead (2006) identificaram 3 
causas ligadas às exigências do trabalho:
 Exigências físicas: estressores 
associados ao ambiente de trabalho 
(frio, iluminação etc).
 Exigências da função: pode advir da 
indefinição funcional, pouca orientação 
ou treinamento ou conflitos de funções.
 Exigências interpessoais: estressores 
nos relacionamentos.nos relacionamentos.Estresse
 A pessoa que sabe lidar com os agentes 
estressores, tantas vezes inevitáveis, 
torna-se sociável, segura, de presença 
agradável, equilibrada, bem-vinda nos 
grupos que frequenta.
 A esse tipo de pessoa que sabe enfrentar 
os fatores estressores do cotidiano foi 
dado o nome de pessoa resiliente.
Cultura organizacional e mudança
Edgar Schein define cultura como:
 o conjunto de pressupostos básicos que 
um dado grupo inventou, descobriu ou 
desenvolveu ao aprender a lidar com 
problemas de adaptação externa e 
integração interna e que funcionaramintegração interna e que funcionaram 
bem o suficiente para serem 
considerados válidos e que, portanto, 
podem ser levados a novos membros 
como forma correta de perceber, pensar e 
sentir em relação a estes problemas.ç p
Cultura organizacional
 Não seria possível entender, administrar 
ou melhorar (mudar) uma organização se 
não compreendermos sua essência 
cultural (entender a “alma” da 
organização).
 A cultura organizacional tem fortes 
influências no conjunto de respostas que 
a organização oferece ao ambiente 
externo e interno.
 A cultura organizacional ajuda e orienta 
os membros a se adequarem 
internamente para melhor lidar com as 
questões externas.
Funções da cultura organizacional
Pontos positivos:
 senso de identidade;
 papel de divisor de fronteiras;
 favorece o comprometimento;
 estimula a estabilidade do contexto estimula a estabilidade do contexto 
social.
Pontos dificultadores:
 podem funcionar como barreiras às 
mudanças necessárias; 
b i à di id d difi lt d barreira à diversidade, dificultando a 
contratação de novos funcionários que 
não sejam parecidos com a maioria dos 
membros da organização;
 barreira a fusões e aquisições.
O iceberg da cultura organizacional
O iceberg da cultura organizacional:
componentes visíveis da 
organização
Visiveis:
 São os aspectos operacionais e de 
tarefas (racionais).
Aquilo que a organização reconhece e quer 
divulgar:divulgar:
 estrutura organizacional;
 descrições de cargos;
 objetivos, estratégias, planos;
 tecnologias e práticas organizacionais;g p g ;
 métodos e procedimentos;
 medidas de produtividade física e 
financeira;
 políticas e diretrizes de pessoal.
O iceberg da cultura organizacional:
componentes invisíveis da 
organização
Invisiveis:
 São os aspectos sociais e psicológicos 
(afetivos).
Nem sempre a organização os reconhece e 
quer trabalhar com eles, embora existam equer trabalhar com eles, embora existam e 
tenham muita força!
 Padrões de influência e de poder.
 Percepções e atitudes.
 Sentimentos e normas de grupos.
 Valores e expectativas.
 Padrões de interações informais.
 Normas grupais.
 Relações afetivas.
Alguns elementos da cultura
 Valores: definições do que é importante 
para atingir o sucesso. Devem resistir ao 
teste do tempo. Exemplo: importância do 
consumidor, padrões de desempenho, 
qualidade e inovação, etc.
 Crenças e pressupostos: aquilo que é 
tido como verdade na organização. 
Exemplo: o sucesso depende do 
trabalho.
Alguns elementos da cultura
 Ritos, rituais e cerimônias: são 
atividades planejadas para tornar a 
cultura mais visível e coesa. Seriam os 
processos de integração, admissão etc.
 Histórias e mitos: são narrações e 
eventos, que informam sobre os mitos 
das organizações, às vezes sem 
sustentação nos fatos.
 Tabus: proibições, com ênfase no não 
permitido. Ex.: namoro entre 
funcionários, por exemplo, não vem 
escrito nos manuais.
Alguns elementos da cultura
 Normas: as regras que falam sobre o 
comportamento esperado e adotado pelo 
grupo.
 Heróis: são as personagens, natos ou 
criados, que condensam a força da 
organização. Ex.: Ford, Bill Gates, 
Antonio Hermínio, Olavo Setúbal, o 
fundador, etc.
 Processo de comunicação: inclui a rede 
de relações, papéis informais, “rede 
peão,” etc. Tem a função de transmitir e 
administrar a cultura. 
Cultura: papel da GFH
Como “a guardiã da cultura”, a GFH tem o 
papel fundamental de disseminar, 
promover, manter e implementar mudanças 
culturais:
 definindo perfis compatíveis com os 
valores organizacionais;
 elaborando sistemas que contemplem a 
competência e a lealdade;
 promovendo eventos que destaquem o 
comportamento esperado;comportamento esperado;
 veiculando histórias que reforcem os 
valores da organização etc.
Mudança cultural
 As organizações sofrem influências dos 
ambientes interno e externo 
continuamente e precisam identificar 
mecanismos para o gerenciamento das 
mudanças que ocorrem no dia a dia.
A d lt l i li lt A mudança cultural implica alterar as 
noções básicas das pessoas sobre o que 
é ou não um comportamento adequado 
na empresa ou seja, não apenas nas 
normas, mas nos valores, por exemplo.
 A verdadeira mudança começa na base A verdadeira mudança começa na base 
do iceberg: se, por exemplo, valores e 
crenças não forem modificados, qualquer 
mudança será superficial e passageira.
Fases do processo de mudança
Para Kurt Lewin, a mudança envolve 3 
fases:
1. Descongelamento: preparação da 
organização para mudar. “Derreter”, 
desaprender o velho para poder moldar o 
novo.
2. Mudança: introdução do novo 
(processos, valores etc.).
3. Recongelamento: reforços para 
estabilizar e garantir as inovaçõesestabilizar e garantir as inovações 
realizadas.
Para isso, é necessário:
 neutralizar as forças restritivas;
 fortalecer as forças propulsoras.
Última palavra
 Gerir implica mudar = é buscar sempre 
um novo patamar desejado pela 
organização.
 Sair de onde estamos para chegar a um 
outro ponto desejado significa mudar.
 Mudar é sinônimo de sobrevivência. 
 Para isso, é preciso agir.
 Todas as ações para mudar em uma 
empresa serão realizadas por suas 
pessoaspessoas.
 Fica fácil compreender a importância da 
GFH na sobrevivência das organizações. 
Última palavra
Pois a GFH, é a guardiã:
 dos processos que tentarão integrar 
suas pessoas e fazê-las agir.
 do tratamento do comportamento 
organizacional, que aborda as ações dasorganizacional, que aborda as ações das 
pessoas.
Interatividade
A respeito da cultura de uma organização, 
qual das afirmações abaixo é incorreta?
a) A cultura é composta por aspectos 
racionais e afetivos.
b) A cultura promove senso de identidade.b) A cultura promove senso de identidade.
c) Nunca atrapalharia a fusão de 
organizações.
d) Favorece o comprometimento das 
pessoas.
e) Estimula a estabilidade e o contexto 
social.
ATÉ A PRÓXIMA!