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GESTÃO DE PESSOAS E LIDERANÇA
Olá, estudante,
A disciplina trata sobre a gestão estratégica de pessoas nas organizações e a práticas gerenciais que permeiam os vários subsistemas de recursos humanos: recrutamento e seleção, cargos e salários, avaliação de desempenho, desenvolvimento de pessoas e qualidade de vida no trabalho. A disciplina aborda ainda temas relacionados ao comportamento humano nas relações de trabalho: motivação, desempenho, comprometimento e liderança. Também constituem objeto de estudo questões como cultura e poder organizacional.
Desejamos bons estudos!
Corpo Docente Tutorial Ânima
Gestão de
Pessoas e Liderança
Autora: Ma. Kátia Rodrigues Montalvão Paias
Revisora: Maria Juliana
O mundo está em constante transformação, assim como a economia e o modo de produção. Todas essas transformações têm afetado a forma que as pessoas vivem e, principalmente, as empresas, as quais precisam passar por uma reestruturação para continuar competindo e sendo lucrativas. Essas mudanças são reflexos da Indústria 4.0, que está alicerçada na troca de dados, nas famosas fábricas inteligentes, as quais são compostas por máquinas e robôs. O que caracteriza essa indústria são os dispositivos conectados à internet, capazes de gerar informações em tempo real.
Desse modo, este estudo de caso relata o processo de uma empresa que está passando pela transformação que a Indústria 4.0 exige. Ela está investindo em maquinários modernos que farão 70% do trabalho manual que os operários realizam. Assim, a liderança da empresa, juntamente com o departamento de gestão de pessoas, terá que fazer essas mudanças, escolhendo os colaboradores que serão desligados. Logicamente, não será uma tarefa fácil, por isso, é preciso a sua ajuda, já que é um especialista em gestão de pessoas. Vamos lá?
Gestão de Pessoas e Liderança
Roteiro de
Estudos
Autora: Ma. Kátia Rodrigues Montalvão Paias
Revisora: Maria Juliana
Constantemente, a sociedade passa por transformações, as quais impactam significativamente o modo de relacionamento, visto que modifica a forma de comunicação, produção e trabalho. Essas transformações estão ligadas aos avanços tecnológicos que têm revolucionado a indústria, fenômeno esse denominado Quarta Revolução Industrial.
Nesse contexto, uma empresa precisa estar preparada para mediar tais mudanças, principalmente no que diz respeito à gestão de pessoas e liderança, porque ela é uma área responsável pela implantação dessas transformações, que podem gerar tanto impactos positivos quanto negativos para a empresa, que deve estar preparada para resolvê-los de modo eficaz.
Caro(a) estudante, ao ler este roteiro, você vai:
· compreender as atividades da gestão de pessoas e liderança;
· estudar o profissional de gestão de pessoas e suas atividades;
· analisar a relação entre o comportamento humano e ambiente de trabalho;
· entender como é possível realizar o desenvolvimento de pessoas;
· analisar os desafios para a gestão de pessoas e liderança: tendência e perspectiva.
Introdução
A gestão de pessoas e todos os líderes presentes dentro da empresa são responsáveis pela implantação das mudanças dentro de uma organização e pela identificação das necessidades organizacionais. Assim, são funções que identificam a necessidade de desligamento, de abertura de uma nova vaga, de recrutamento, de treinamento e desenvolvimento, de melhoria nos setores, do clima organizacional, dentre outras atividades.
Assim, o profissional de gestão de pessoas precisa estar preparado para desenvolver todas as suas atividades, já que o clima organizacional necessita muito de que elas sejam desenvolvidas de modo eficaz. É importante destacar que o comportamento humano dentro de uma empresa muitas vezes dependerá do clima organizacional e da forma como a gestão de pessoas e a liderança enxergam os colaboradores.
Por fim, é preciso que a empresa invista no desenvolvimento de pessoas e em treinamentos para que elas se sintam motivadas e lutem pelas causas organizacionais. Um dos principais desafios para a gestão de pessoas e liderança é a adaptação às novas tendências que a indústria e as mudanças tecnológicas têm proporcionado, como a Quarta Revolução Industrial e a flexibilização da mão de obra. 
Gestão de Pessoas e Liderança
A função gestão de pessoas é derivada das áreas de Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos, que surgiram antes do termo gestão de pessoas (GIL, 2016). Essas áreas lidavam com a gestão dos funcionários das empresas, cujo objetivo era fazer com que as pessoas apenas cumprissem as suas atividades e as metas estabelecidas, com o intuito de gerar lucro para as organizações (GIL, 2016). A partir disso, surgiu, dentro da Administração, no final do século XX, uma linha cuja finalidade era fazer com que o termo administração de Recursos Humanos fosse substituído por gestão de pessoas, embora aquele ainda seja utilizado dentro das empresas (GIL, 2016).
Na década de 70, as atribuições do gerente de Recursos Humanos eram: “[...] recrutamento e seleção; cargos e salários; treinamento e desenvolvimento; planos de carreira; avaliação de desempenho; benefícios sociais; saúde e segurança; relações trabalhistas e sindicais” (ARAUJO; GARCIA, 2017, p. 357). No final dos anos 70 até meados dos anos 90, as atividades desenvolvidas pelo setor de Recursos Humanos eram integralmente realizadas pelos gerentes de Recursos Humanos, dificilmente eram repassadas para consultores, profissionais liberais ou empresas terceirizadas (ARAUJO; GARCIA, 2017).  
Já no final dos anos 90, várias mudanças ocorreram no mundo por causa da revolução da informação, da globalização e da abertura do mercado internacional. Desde então, as empresas têm passado por transformações, como as organizações do trabalho flexível e adaptável, obrigando as pessoas a se adaptarem continuamente (ARAUJO; GARCIA, 2017).
Além dessas, outra mudança ocorreu em relação às decisões organizacionais. Estas passaram a ser tomadas de acordo com as demandas de mercado, assim, as pessoas, impreterivelmente, têm que ser comprometidas e envolvidas com a empresa (ARAÚJO; GARCIA, 2017). Além disso, o mercado é altamente competitivo e, para transitá-lo interna e externamente, a empresa precisa constantemente se adaptar, exigindo pessoas atualizadas com o mercado. Da mesma forma, a alta concorrência em nível global exige pessoas com ótima formação profissional e com constante aprimoramento e aperfeiçoamento (ARAUJO; GARCIA, 2017).
É por conta desse contexto que, no final do século XX, o departamento de Recursos Humanos teve que se modernizar. Assim, este passou a ser denominado gestão de pessoas, com o intuito de atender às exigências impostas pelas mudanças ocorridas (ARAUJO; GARCIA, 2017). O novo termo surgiu para acabar com a visão de que as pessoas eram meros recursos, os quais estavam equivalentes aos recursos materiais e financeiros (GIL, 2016). Portanto, a gestão de pessoas surge com o objetivo de desfazer a imagem pejorativa que estava arraigada ao termo Recursos Humanos. Desde então, a classificação de empregados ou funcionários também foi substituída por cooperadores, colaboradores ou parceiros (GIL, 2016).
É importante deixar claro que mudar os termos não significa que a empresa tenha comprometimento com as pessoas que trabalham nela. Porém a alteração dos termos demonstra que houve uma mudança importante em relação à concepção acerca das pessoas e das organizações (GIL, 2016).
Outra questão significativa para a gestão de pessoas é a liderança. Não basta ser gestor, é preciso ser líder de pessoas. Normalmente, confunde-se liderança com gestão, entretanto um líder é diferente de um gestor. Este busca apenas a concretização dos objetivos por meio do planejamento de planos e da monitoração de seus resultados, enquanto aquele influencia a equipe na busca pela concretização de objetivos (OLIVEIRA et al., 2018). Portanto, a liderança não é a pessoa ou as pessoas que ocupam um determinado cargo, mas sim a maneira pela qual é exercido o “poder”, por isso, nemsempre um gestor é um líder (OLIVEIRA et al., 2018).
O Artigo 1º, que altera o Artigo 443 da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), cria o contrato intermitente. Com essa alteração, deu-se o direito ao empregador de contratar mão de obra por contrato intermitente, ou seja, quando surgir a necessidade da empresa. No entanto, como o empregado receberá somente pelas horas trabalhadas, isso pode gerar alguns impactos, visto que se a carga horária desse colaborador for menor que a de uma salário mínimo, ele não contribuirá o suficiente para a sua aposentadoria. Nesse caso, deverá ser feito um complemento pelo próprio colaborador, ou a empresa deverá somar à contribuição dos meses seguintes, ou seja, acrescentar o valor aos impostos dos próximos meses.
O gestor está focado nas execuções das atividades, já o líder está interessado nas pessoas e na maneira pela qual elas desenvolverão e conduzirão as atividades de sua equipe para alcançar os objetivos traçados, de modo que todos os integrantes se envolvam e, pelo coletivo, busquem o melhor para todos (OLIVEIRA et al., 2018). Assim, é possível compreender a diferença de um gestor e de um líder pelas atitudes apresentadas no quadro a seguir.
	Atitudes de um gestor:    
	Atitudes de um líder:
	Manda fazer as atividades.
Conduz a equipe para alcançar um objetivo. Impõe sua opinião.
Controla as atividades e os resultados.
Protege as pessoas que tem afinidade e persegue as que não têm.
É autoritário.
Comanda a equipe com as suas ordens.
Usa as pessoas para alcançar os objetivos.
O clima é pesado, gera insegurança nas pessoas e ameaça.
Gera medo nas pessoas.
Não se expressa de forma clara.  
	Solicita para as pessoas a atividade.
Treina a equipe.
Ouve sugestões da equipe.
Delega atividades e funções e confia na equipe.
Observa cada um da equipe e sabe aproveitar as habilidades de cada um.
É democrático.
Pergunta para todos os envolvidos na equipe.
Desenvolve as pessoas.
As pessoas o respeitam e o admiram.
Inspira os colaboradores.
Comunica-se bem.  
Quadro 1 - Gestor ou líder?
Fonte: Adaptado de Oliveira et al. (2018).
LIVRO
Técnicas de entrevista: estruturação e dinâmica para entrevistados e entrevistadores
Autor: Charles J. Stewart
Editora: AMG
Ano: 2015
Comentário: o livro apresenta os princípios fundamentais dos diferentes tipos de entrevistas, destacando as atuais pesquisas da área. A obra enfatiza aspectos da comunicação interpessoal, focando na ética e na igualdade de oportunidade de emprego para todos.
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 Disponível na Minha Biblioteca.
O Profissional de Gestão de Pessoas e suas Atividades
Segundo Chiavenato (2014), a gestão de pessoas é um processo, pois é composta por várias atividades integradas entre si. Estas têm como objetivo alcançar resultados sinergísticos para a empresa e para as próprias pessoas. Assim, a área em questão é formada por seis processos básicos e dinâmicos: processos de agregar pessoas, processos de aplicar pessoas, processos de recompensar pessoas, processos de desenvolver pessoas, processos de manter pessoas e processos de monitorar pessoas (CHIAVENATO, 2014).
Nos processos de agregar pessoas, ocorre o recrutamento e a seleção de novos colaboradores para trabalhar na empresa (CHIAVENATO, 2014). Os critérios de recrutamento e seleção dependem das necessidades da empresa e do cargo específico, cuja descrição é a demonstração coerente das tarefas e a especificação da função. Para recrutar e selecionar um novo colaborador, deve-se identificar as exigências necessárias do cargo para o desempenho das tarefas (GIL, 2016).
Quando uma empresa abre vagas para recrutar e selecionar um novo colaborador, os critérios para a seleção deste são definidos pela redação da descrição e da especificação do que cada cargo precisa, e isso será encontrado na descrição sumária e no detalhamento de suas especificações (GIL, 2016).
A descrição sumária é a elaboração da ideia global do cargo. Por exemplo: cargo: professor; cargo: caixa; cargo: gestor financeiro. O detalhamento, por sua vez, é a descrição coerente e padronizada das tarefas desenvolvidas no cargo. Por exemplo: ministrar aulas; elaborar provas; corrigir provas; lançar notas; atender os pais. Já as especificações são quando se define a qualificação exigida do ocupante do cargo. Por exemplo: formação escolar; conhecimento especializado; experiência.  
Os critérios necessários para o preenchimento da vaga devem ser atendidos na seleção dos colaboradores, os quais devem atender a esses critérios. No momento de desligamento de colaboradores, é preciso verificar a descrição de cargos e identificar as pessoas que não atendem e não executam as tarefas do cargo. Outra questão importante a ser levada em consideração é verificar o comportamento dos colaboradores, se eles cumprem os horários, se tem bom relacionamento interpessoal, se são pessoas fáceis de se adequarem a mudanças etc. O ideal é desligar da empresa os colaboradores que não atenderem às exigências específicas do cargo ou remanejá-los para outro cargo em que a pessoa consiga realizar as atividades (GIL, 2016).  
Nos processos de aplicar pessoas, são descritas as atividades que serão desempenhadas pelos colaboradores, bem como é definido como estes serão orientados e acompanhados em relação ao seu desempenho (CHIAVENATO, 2014). É nesse momento que são detalhados os processos de modelagem do trabalho, de desenho organizacional e de cargos, além de estabelecer os critérios para a análise e descrição de cargos, de orientação das pessoas e de avaliação de desempenho (CHIAVENATO, 2014).
Nos processos de recompensar pessoas, é definida a forma de incentivos, de remuneração e de benefícios que a empresa adotará (CHIAVENATO, 2014). Tais processos abrangem o treinamento que a empresa fará com os colaboradores, o plano de desenvolvimento, as possibilidades de aprendizagem que a empresa dará interna e externamente e a política de gestão do conhecimento que a empresa adotará (CHIAVENATO, 2014).
No caso dos processos de manter pessoas, verificam-se as questões ambientais e psicológicas que a empresa disponibilizará para o seu quadro de colaboradores, o clima organizacional, a qualidade de vida, a higiene e a segurança (CHIAVENATO, 2014).
Por conseguinte, nos processos de monitorar pessoas, ocorrem a elaboração dos critérios para acompanhar e controlar as atividades dos colaboradores e verificar os seus resultados. Aqui, são determinados o banco de dados e os sistemas de informações gerenciais (CHIAVENATO, 2014).
Outra atividade essencial que o gestor de pessoas deve desenvolver é a avaliação de desempenho, visto que esta motiva os colaboradores e fornece informações precisas sobre suas atividades, que devem ser avaliadas constantemente, o que pode ser mensal, trimestral, semestral ou anual. Normalmente, as empresas avaliam o desempenho dos colaboradores pelas competências, as quais são a somatória do conhecimento, da habilidade e de atitudes do colaborador, portanto, este deve ter conhecimentos técnicos e científicos acerca da sua atividade e saber aplicá-los na prática por meio de atitudes que são capazes de resolver problemas (CHIAVENATO, 2014).
O Artigo 2º, que altera o Artigo 4-A da Lei nº 6.019/1974, possibilita a terceirização da atividade-fim da empresa. Assim, as empresas podem transferir sua principal atividade a outras empresas. Por exemplo: uma indústria de confecção pode transferir a uma empresa de prestação de serviços a confecção de suas roupas, terceirizando, desse modo, a atividade. Da mesma forma, uma empresa de software terceiriza o desenvolvimento de programas, transferindo-o a uma empresa prestadora de serviços.
Nesse contexto, cabe ao gestor de pessoas desenvolver a gestão de desempenho, verificando se cada colaborador tem atendido às competências de suas funções. É importante destacar, ainda, que a gestão de competência deve servir como critério para promover os colaboradores e escolher aqueles que poderão ser desligados em uma reestruturação de cargo, dentre outras decisões (CHIAVENATO, 2014).
Comportamento Humano e Ambientede Trabalho
McGregor (1971 apud SILVA, 2013) examinou as possíveis suposições de motivação existentes no ambiente de trabalho. De acordo com Silva (2013), o autor considerou os fatores que motivam os gestores e os colaboradores. Sendo assim, a Teoria X tem a administração tradicional como critério, enquanto a Teoria Y tem, em seu fundamento, uma administração participativa e democrática (SILVA, 2013). McGregor (1971 apud SILVA, 2013) afirmou, em suas teorias, que todas as decisões administrativas influenciam o comportamento dos colaboradores, por isso, para se ter uma administração bem-sucedida, é necessário predizer e controlar o comportamento das pessoas dentro da organização (SILVA, 2013).
Assim, as atitudes dos gestores de pessoas devem ser direcionadas por suposições que eles têm sobre o comportamento humano dentro da organização (CHIAVENATO, 2014). Embora tenha diferença entre as Teorias X e Y, McGregor (1971 apud SILVA, 2013) defendeu o diálogo democrático, o qual proporciona um ambiente agradável às pessoas. Portanto, o gestor de pessoas tem que entender que a motivação ocorre por meio do autocontrole e do autodesenvolvimento que as pessoas desenvolvem.
Em relação a essas diferenças, a Teoria X afirma que as pessoas têm, em sua essência, uma tendência a ser indolentes, naturalmente passivas, irresponsáveis, almejando apenas os benefícios econômicos, além de serem resistentes a mudanças, não terem ambições, não gostarem de trabalhar e nem de receber ordens (SILVA, 2013). Essa teoria também defende a ideia de que as pessoas são indiferentes às necessidades da empresa, ingênuas e nada brilhantes. Por fim, segundo essa teoria, o gestor de pessoas deve ser coercitivo e restringir o comportamento das pessoas na empresa (SILVA, 2013).
Diferentemente, a Teoria Y acredita que as pessoas gostam de trabalhar e são confiáveis, bem como defende a ideia de que elas podem ser autodirigidas e criativas, no entanto, para isso, é necessário motivá-las (SILVA, 2013). Além disso, a teoria sustenta a ideia de que qualquer gestor nesse ramo necessita expandir o potencial das pessoas por meio de seu gerenciamento e da integração de suas metas individuais às metas estabelecidas pela empresa (SILVA, 2013). Para esquematizar as diferenças entre ambas as teorias, veja o quadro “Diagrama: Teorias X e Y”.
	Teoria X 
	Teoria Y
	· As pessoas têm a essência preguiçosa e indolente, a qual é voltada para o trabalho, ou seja, não gostam de trabalhar.
· Não almejam responsabilidade. 
· Preferem ser conduzidas por outras pessoas.
· Têm pouca capacidade criativa para resolver os problemas da organização. 
· São motivadas apenas pelas necessidades fisiológicas e de segurança. 
· Necessitam ser controladas e obrigadas a buscar os objetivos da organização. 
	· As pessoas gostam de trabalhar, mas as condições precisam ser favoráveis.
· Se comprometem com realização dos objetivos organizacionais. 
· Têm criatividade para resolver os problemas da empresa.
 
· São motivadas pelos níveis de necessidades, como as necessidades sociais, de estima, de autorrealização, fisiológicas e de segurança. 
· São criativas, desde que sejam estimuladas. 
Quadro 2 - Diagrama: Teorias X e Y – visão da empresa pela perspectiva das Teorias X e Y
Fonte: Adaptado de Silva (2013).
Desse modo, a Teoria X exerce, no ambiente de trabalho e no comportamento humano, um forte controle externo, gerando um clima organizacional direcionado para a produção e é autocrática. Nesse ambiente, o papel do gestor é de exercer um controle diretivo em relação às ações das pessoas e de assistir de perto a todas as suas ações. Além disso, defende a ideia de que as pessoas são naturalmente preguiçosas, sem ambição, porque têm baixo nível de motivação própria, necessitando ser conduzidas (SILVA, 2013).
Já a Teoria Y é focada nas pessoas e defende um ambiente de trabalho democrático, cujo controle é interno. O gestor de pessoas exerce uma ampla supervisão, com o intuito de apoiar as pessoas, tendo por foco seu crescimento e desenvolvimento, proporcionando a elas autonomia. De acordo com essa teoria, faz parte da natureza das pessoas gostar de trabalhar, porque sempre buscam fazer o melhor e são motivadas pelo autocontrole e pelo autodesenvolvimento (SILVA, 2013).
Conclui-se, assim, que a motivação do comportamento das pessoas no ambiente dependerá das pressuposições que a liderança da empresa tem a respeito da natureza delas (CHIAVENATO, 2014). Além disso, a manutenção das pessoas requer alguns cuidados, como proporcionar a elas condições físicas, psicológicas e sociais. Esses cuidados, aliados à garantia das relações amigáveis entre o sindicato e cooperativas, fazem com que o ambiente de trabalho seja agradável, o que motiva os colaboradores a permanecer na empresa, a desenvolver o seu trabalho e a buscar a conquista dos objetivos organizacionais (CHIAVENATO, 2014).  
Outro detalhe importante a que o gestor de pessoas deve se ater é alinhar as pessoas e os seus desempenhos e competências às estratégias e às metas da empresa. Esse alinhamento somente será possível se a empresa promover um bom relacionamento com os colaboradores (CHIAVENATO, 2014).  
Outras ações que o gestor de pessoas deve desenvolver para motivar as pessoas são as descritas a seguir.
Identifique as necessidades dos funcionários: cada pessoa é única e tem uma necessidade específica, portanto, o gestor de pessoas tem que estar atento às necessidades individuais de cada colaborador. É necessário estar sensível às diferenças de cada um e dedicar tempo para compreendê-las, podendo até individualizar metas e recompensas.  
Valorize as pessoas: o gestor deve valorizar todas as pessoas, portanto, não deve favorecer e nem desprezar ninguém. É fundamental evitar intrigas entre os membros da equipe para que não haja desmotivação no ambiente de trabalho (GIL, 2016).
Reconheça os avanços: nas empresas, sempre há metas a serem cumpridas e objetivos a serem alcançados, assim, é essencial valorizar o progresso de cada pessoa. É preciso fazer um trabalho de acompanhamento durante as conquistas das metas. Se for necessário, corrija as falhas e indique melhorias (GIL, 2016).  
Encoraje iniciativas: deve-se proporcionar um ambiente de trabalho agradável e favorável para que as pessoas tomem iniciativas. Criar sistemas de recepção de sugestões, caixas de sugestões, premiações para as sugestões, dentre outras ações, ajuda as pessoas a se sentirem motivadas (GIL, 2016).
Enriqueça as funções: a motivação e o interesse pela atividade desempenhada têm a ver com a sensação que ela desperta na pessoa ao ser executada. Portanto, dividir equipes com habilidades que possam ser trocadas entre os membros e torná-las responsáveis pela execução de tarefas menores enriquecem as funções (GIL, 2016).
Delegue autoridade: delegar autoridade auxilia a despertar e a desenvolver talentos. Delegar o comando das atividades que não precisam ser feitas pela gerência motiva a equipe (GIL, 2016).  
Faça avaliações: as avaliações devem ser feitas com o objetivo de desenvolver as pessoas, e não de puni-las, culpá-las ou de recompensar alguém (GIL, 2016).  
Promova mudanças: deve-se verificar o nível de satisfação das pessoas em relação a todas mudanças que ocorrerem na empresa, de modo que suas opiniões devem ser levadas em consideração com seriedade (GIL, 2016).  
Vincule recompensas ao desempenho: é preciso que as pessoas entendam o vínculo, existente na empresa, entre as recompensas e o seu desempenho. Os colaboradores não podem perceber ou achar que as recompensas acontecem independente de seu desempenho, porque, assim, elas podem contribuir para diminuí-lo, já que vão ter recompensas (GIL, 2016).
LIVRO
Recrutamento, seleção e competências
Autor: Márcia Regina Banov
Editora: Atlas
Ano: 2015
Comentário: a seleção de pessoal é a porta de entrada das pessoas que vão compor o quadro pessoal de qualquer organização. Assim, ter profissionais preparados para selecionar os membros de suas equipes é um dos pontos cruciais para que as empresassejam criativas, competitivas e atinjam os objetivos organizacionais delas. O livro visa abordar, de maneira simples e coloquial, temas e técnicas de recrutamento, seleção de pessoal e competências para estudantes e profissionais de recursos humanos, bem como para pessoas de vários setores da organização que entrevistam e escolhem os membros da equipe delas. Sugere-se a leitura do Capítulo 8, que aborda questões éticas no recrutamento e na seleção de pessoal.
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Desenvolvimento de Pessoas
A visão da gestão de pessoas considera que as pessoas são o principal patrimônio da empresa, o qual é composto desde o operário até o principal executivo. Mediante todas as transformações que têm ocorrido no mundo, como as mudanças tecnológicas, a competitividade e a concorrência da indústria interna e internacional, dentre tantas outras, é necessário que a empresa invista no desenvolvimento de seus colaboradores (CHIAVENATO, 2014).
É importante destacar que as empresas mais bem-sucedidas desenvolvem os seus colaboradores. Essas organizações investem em treinamentos para terem o retorno que almejam, compreendem que treinamento é um investimento, e não uma despesa (CHIAVENATO, 2014).  
Segundo Gil (2016), para garantir o aumento das vantagens competitivas no mercado, as empresas precisam investir em seus colaboradores por meio do treinamento, da educação corporativa e do desenvolvimento das pessoas.
Educação corporativa são todas as atividades que a empresa promove com o objetivo de identificar, modelar, difundir e aperfeiçoar as competências fundamentais para o seu sucesso (GIL, 2016). O treinamento é um processo educacional de curto prazo com o objetivo de ampliar a capacidade dos colaboradores para executarem as atividades relacionadas ao seu cargo (GIL, 2016).
Já o desenvolvimento é focado no crescimento e no desenvolvimento profissional das pessoas, com o objetivo de proporcionar crescimento e oportunidades. Seu foco está nas promoções que o colaborador poderá ter, na preparação dele para futuras promoções e no desenvolvimento de suas competências: conhecimentos, habilidades e atitudes, o que difere o desenvolvimento do treinamento, que é focado no presente, ou seja, focado nas atividades que a pessoa já desempenha na empresa (GIL, 2016).
	TREINAMENTO
	DESENVOLVIMENTO
	Processo de aprendizagem
	Processo de aprendizagem
	Voltado para o condicionamento da pessoa; para a execução de tarefas
	Voltado para o crescimento da pessoa em nível de conhecimento, habilidade e atitude
Quadro 3 - Treinamento X desenvolvimento
Fonte: Araújo e Garcia (2017, p. 77).
LIVRO
Recrutamento e seleção com foco na transformação digital
Autora: Marcia Regina Banov
Editora: Atlas
Ano: 2020
Comentário: a obra aborda vários termos tecnológicos e os relaciona com o recrutamento e com a seleção de pessoas. Big data, chatbot, compliance, consultor interno, deep learning, employer branding, fit cultural do candidato, gamificação, hard e soft skills são alguns dos temas abordados no livro. Sugere-se a leitura do Capítulo 1, Parte 1.
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Desafios para a Gestão de Pessoas e Liderança: Tendência e Perspectiva
Mediante as transformações ocorridas na economia e no mercado, o líder e a gestão de pessoas são os responsáveis por detectar os momentos certos de implantar mudanças, de executá-las e de motivar todos os envolvidos durante esses processos. Por isso, é preciso que você, gestor de pessoas, esteja preparado para essas tarefas (CHIAVENATO, 2014).  
Os líderes e os gestores devem estar atentos às complexidades que a gestão de pessoas enfrentará, as quais estão relacionadas às tecnologias, porque demandará uma mão de obra muito qualificada, aumentando o padrão de exigência em relação às pessoas. No entanto não será uma tarefa simples e rápida para a empresa qualificar esses colaboradores, pelo contrário, as qualificações que as mudanças tecnológicas exigem são de níveis gerenciais, e não técnicos. As novas demandas do mercado são voltadas para as áreas de Engenharia de sistemas e de software, para a robótica, para a biomedicina etc., resultando na necessidade de união de diversas áreas, como a ciência (química, biologia etc.) que, agora, une-se à tecnologia, ou, até mesmo, em uma situação análoga a essa: em uma célula de produção de roupas, há as pessoas que pegam o tecido e o cortam para levar até às costureiras. Com a aquisição de uma máquina de alta tecnologia, a empresa não precisará mais das pessoas para pegar o tecido e nem para cortá-lo, já que a máquina executará esses processos (DUTRA, 2016).  
Assim, os líderes e os gestores de pessoas precisam entender que as exigências não serão apenas relacionadas à qualificação e/ou à formação das pessoas, mas também serão referentes à capacidade de resposta às demandas da empresa (DUTRA, 2016).
Por causa dessas mudanças, ocorrerá uma inversão relacionada ao investimento no desenvolvimento das pessoas na sociedade. As pessoas passarão a investir menos no conhecimento (saber) e na habilidade (saber fazer). Em contrapartida, investirão mais na competência, que é a capacidade que o indivíduo tem de articular conhecimentos, habilidades e atitudes com o contexto em que ele está inserido (DUTRA, 2016).  
Ocorrerão, frequentemente, trocas de carreiras profissionais por parte das pessoas e das demandas das empresas, já que a tecnologia muda constantemente, e as profissões, rapidamente, têm sofrido mudanças. Desse modo, a reciclagem profissional será frequentemente necessária. Portanto, os líderes e gestores terão que se envolver nesse processo, tais como: sindicatos, associações profissionais, governo, escolas, organizações do terceiro setor etc. (DUTRA, 2016), pois devem se importar com o clima de uma organização, com o alcance das metas organizacionais e com o desempenho profissional de cada colaborador. Diante dessas mudanças, as empresas têm sido pressionadas a rever a forma de gerir as pessoas, no entanto é preciso que alguns cuidados sejam tomados, tais como: desarticulação conceitual, exploração do trabalhador, desarticulação com as pessoas e descolamento estratégico.
Desarticulação conceitual: muitas empresas, em seu discurso, afirmam ser modernas, porém, na prática, são retrógradas e sobrecarregam as pessoas que permanecem tempo integral na empresa. Por exemplo, cobram datas e entregas de projetos das pessoas que trabalham de forma interna na empresa, para que elas cobrem os terceirizados, quando, na verdade, é o terceiro que tem que ser cobrado. Assim, o que a empresa prega em termos de modernidade não consegue se sustentar, e as pessoas que trabalham na empresa desacreditam nas mudanças e ficam desmotivadas (DUTRA, 2016).  
Exploração do trabalhador: o discurso de modernidade e as vantagens em grande escala são voltados para a empresa, no entanto as pessoas também precisam estar cientes deles. Um exemplo é quando a empresa cobra padrões elevados de entrega das atividades, projetos e prestação de serviços de determinado colaborador, mas ela não oferece a ele nenhuma valorização e/ou nenhum desenvolvimento (DUTRA, 2016).  
Descolamento estratégico: a empresa passa a adotar um modelo de gestão de pessoas que tem pouquíssimo comprometimento com os objetivos estratégicos da organização e/ou do negócio. Por exemplo, a empresa é uma prestadora de serviços de manutenção elétrica, porém os eletricistas são terceirizados, ou seja, são chamados apenas quando tem demanda. Essa forma de relação de trabalho não gera compromisso entre o prestador de serviços e a empresa, porque aquele não se sente parte desta. Assim, ele preenche a sua agenda com outros serviços além do da empresa e, quando surge de última hora uma demanda na empresa, o prestador de serviços poderá deixá-la na mão, porque já agendou outro cliente por fora (DUTRA, 2016).  
Desarticulação com as pessoas: as empresas, muitas vezes, têm um modelo de gestão que consideram alinhado com os objetivos estratégicos da organização, que são o lucro, a política de cargos e salários e as promoções.No entanto as pessoas se sentem desarticuladas em relação a suas próprias expectativas e necessidades. Assim, as práticas de gestão de pessoas passam a não ter credibilidade, porque os futuros colaboradores não terão esperança e nem expectativas dentro da empresa (DUTRA, 2016).
LIVRO
Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações
Autor: Idalberto Chiavenato
Editora: Manole
Ano: 2014
Comentário: Esse livro auxiliará na resolução do estudo de caso e nos problemas que você pode encontrar em sua liderança. O estudo é voltado para as ações de um gestor de pessoas: agregar, recompensar, desenvolver, monitorar, manter e aplicar pessoas.  
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Conclusão
Para adequar a produção e a gestão das empresas no atendimento às transformações causadas pela Quarta Revolução Industrial, a gestão de pessoas e a liderança têm que estar alinhadas. Somente com um trabalho de cooperação será possível adequar a empresa às novas demandas do mercado, já que o sistema de produção tem substituído a mão de obra operacional pela tecnologia, além de que cada vez mais é exigida mão de obra mais qualificada e especializada.
Dessa forma, a gestão de pessoas e a liderança são as responsáveis pela implantação dessas mudanças dentro da empresa, principalmente em relação à condução de todos os colaboradores ao alcance das novas metas estabelecidas, à reestruturação dos novos cargos, à recolocação dos colaboradores em novas funções, dentre outras atividades.
Referências
ARAÚJO, L. C. G. de; GARCIA, A. A. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
BANOV, M. R. Recrutamento, seleção e competências. São Paulo: Atlas, 2015.
BANOV, M. R. Recrutamento e seleção com foco na transformação digital. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2020.
BRASIL. Lei nº 6.019, de 3 de janeiro de 1974. Dispõe sobre o Trabalho Temporário nas Empresas Urbanas, e dá outras Providências. Brasília, DF: Presidência da República, [2021]. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l6019.htm. Acesso em: 22 set. 2021.
BRASIL. Lei nº 13.467, de 13 de julho de 2017. Altera a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) [...] a fim de adequar a legislação às novas relações de trabalho. Brasília, DF: Presidência da República, [2017]. Disponível em: https://www.in.gov.br/materia/-/asset_publisher/Kujrw0TZC2Mb/content/id/19173773/do1-2017-07-14-lei-no-13-467-de-13-de-julho-de-2017-19173618. Acesso em: 9 dez. 2010.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis estratégicos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
OLIVEIRA, L. Y. M. et al. Gestão de pessoas. Porto Alegre: SAGAH, 2018.
SILVA, R. O. da. Teorias da administração. 3. ed. São Paulo: Pearson, 2013.
STEWART, C. J. Técnicas de entrevista: estruturação e dinâmica para entrevistados e entrevistadores. [s. l.]: AMG, 2015.
Dica do
‍ Professor
Autora: Ma. Kátia Rodrigues Montalvão Paias
Revisora: Maria Juliana
Dica 01: Planejamento Estratégico de Pessoas
Para você resolver o problema apresentado no videocase , é necessário identificar, na empresa, as pessoas que trabalham por uma causa, e não para a organização. As pessoas que trabalham por uma causa buscam cumprir a missão, os valores e a visão da empresa, e não apenas receber o salário no final do mês, porque cumprem suas tarefas.
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Fonte: CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas : o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014.
Dica 02: Descrição e Especificação de Cargos
A descrição de cargos é essencial para a gestão de pessoas, pois é por meio dela que o gestor acompanhará o desempenho de cada um em sua própria função. Assim, conseguirá saber se o colaborador desempenha as atividades para a função para a qual foi contratado.
Essas dicas auxiliarão na escolha dos colaboradores que terão de ser desligados e na dos que permanecerão.
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Fonte: GIL, A. C. Gestão de pessoas : enfoque nos papéis estratégicos.  2. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
Dica 03: Perfil de Estilos de Gestão
Depois de reestruturar o quadro de colaboradores, é necessário ter um trabalho de motivação e recolocação dos colaboradores que permaneceram na empresa. Assim, você precisa saber qual o melhor estilo de gestão a ser desenvolvido nesse processo.
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Fonte: ARAÚJO, L. C. G. de; GARCIA, A. A. Gestão de pessoas : estratégias e integração organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2017.