Administração de Recursos Humanos

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Administração de Recursos Humanos: 
 
 Com o passar dos anos, a função de gerir pessoas começou a ganhar cada vez mais 
espaço no âmbito administrativo. Mesmo assim, fazer com que os gestores compreendam a 
valorização de seus funcionários não se trata de uma tarefa fácil. Essa atividade demanda 
planejamento e tempo. Por isso, deve-se perceber que a administração de recursos humanos 
evoluiu qualitativamente ao longo dos últimos anos, não havendo apenas uma mudança no nome 
“Recursos Humanos”, como também mudanças práticas na gestão de pessoas. Nos dias de hoje, 
os colaboradores não são mais vistos como parte do processo, mas sim como os responsáveis 
pelo diferencial que tal processo pode apresentar. 
 
 A Administração de Recursos Humanos é uma base para a criação das políticas sociais 
da empresa. Está voltada ao fator principal que garante o funcionamento de qualquer 
organização: as pessoas. Toda instituição deve preocupar-se com a motivação de seus 
funcionários, uma vez que eles colaboram para a manutenção e funcionamento diário da 
empresa. Os empresários não devem deixar de dar atenção aos seus colaboradores, 
principalmente pelo possível reflexo direto nos lucros da empresa. Treinamentos, avaliações, 
bonificações, políticas de cargos e salários são recursos que podem ser utilizados para o 
melhoramento motivacional. 
 
 A expressão "Gestão de Pessoas" visa substituir "Administração de Recursos Humanos", 
que, ainda mais comum entre todas as expressões utilizadas nos tempos atuais para designar 
os modos de lidar com as pessoas nas organizações. Os argumentos em prol desta mudança 
na nomenclatura ressaltam que o termo "Administração de Recursos Humanos" é muito restritivo, 
pois implica a percepção das pessoas que trabalham numa organização apenas como recursos, 
ao lado dos recursos materiais e financeiros. 
 
 Para trabalhar com pessoas, primeiro deve-se compreender o comportamento humano e 
também o conhecimento de vários sistemas e práticas de recursos humanos. A necessidade de 
mão-de-obra e também a legislação contribuíram para a inclusão das mais diversificadas forças 
de trabalho, quebrando muitos paradigmas. Até meados dos anos 80, as empresas até poderiam 
empregar mulheres, idosos e portadores de deficiência, mas era evitado e quando ocorria, 
geralmente não se estendia por muito tempo. Os gestores naquela época não possuíam uma 
visão estratégica de recursos humanos e sociais e consequentemente não investiam na 
contratação da "minoria". 
 
 Com o passar dos anos, e também com a contribuição trazida pelos estudos feitos pelos 
mais diversos pensadores da área de humanas mostrando que o investimento no emprego de 
mulheres, negros, idosos, analfabetos e portadores de deficiência, isto é, todos aqueles que até 
então eram tidos como "os excluídos", “a minoria” pela sociedade ajudaria na construção e 
manutenção da imagem da organização. 
 
 A partir deste momento, os gestores passaram a rever muitos conceitos e investir nestas 
contratações. O cumprimento das leis criadas e a preocupação em evitar uma autuação, fizeram 
com que muitas empresas mudassem seus sistemas internos e externos de captação de mão-
de-obra. Hoje, as organizações fazem o possível para tornar o seu quadro de funcionários o mais 
diversificado possível, primeiramente para mostrarem-se socialmente responsáveis e também 
 
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para impedir um acompanhamento judicial que abalaria a sua imagem de empresa preocupada 
com o bem-estar da comunidade em geral. 
 
Funções da Administração de Recursos Humanos: 
 A gestão de recursos humanos é, a par da Gestão Financeira, da Gestão Comercial e 
da Gestão da Produção, uma das funções tradicionais da gestão das organizações e que tem 
como missão estabelecer o sistema que rege as relações entre os seus colaboradores, definir a 
melhor adequação de cada um deles à função que irá realizar, e estabelecer a integração 
dos colaboradores. Em suma, a gestão de recursos humanos é não mais do que a utilização 
eficiente dos colaboradores através do uso efetivo dos seus talentos e habilidades com vista ao 
atingir dos objetivos da organização, sem esquecer o bem-estar dos próprios colaboradores. 
Para isso a gestão de recursos humanos inclui um conjunto de funções e atividades que podem 
ser sintetizadas no seguinte: 
• Planejamento de Recursos Humanos; 
• Recrutamento e seleção; 
• Integração dos recursos humanos; 
• Análise e descrição de funções; 
• Avaliação de desempenho; 
• Remunerações e incentivos; 
• Higiene e segurança no trabalho; 
• Formação profissional e desenvolvimento pessoal; 
• Análise, controle e auditoria de recursos humanos. 
1) Planejamento de Recursos Humanos: 
 O Planeamento de Recursos Humanos consiste em determinar aquilo que deve ser feito 
para conseguir os colaboradores necessários à prossecução dos objetivos organizacionais. Para 
um bom Planeamento é necessário: 
• O conhecimento preciso da natureza dos objetivos da organização; 
• Conhecimento do mercado de trabalho e das disponibilidades internas; 
• Domínio de técnicas de planejamento. 
2) Recrutamento e Seleção: 
• Recrutamento: corresponde a um conjunto de técnicas e métodos destinados a atrair 
candidatos capazes de ocupar determinados cargos ou desenvolver determinadas 
tarefas na organização. O recrutamento pode fazer-se no interior 
da organização (recrutamento interno) ou no exterior da organização (recrutamento 
externo). 
• Seleção: É a fase que se segue ao recrutamento e corresponde à escolha das pessoas 
conforme as necessidades da organização e as aspirações das próprias pessoas. Pode 
dizer-se que a seleção corresponde à comparação entre os perfis dos candidatos e as 
exigências do cargo ou função. 
3) Integração dos Recursos Humanos: 
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http://knoow.net/cienceconempr/gestao/gestao-comercial/
http://knoow.net/cienceconempr/gestao/gestao-da-producao/
http://knoow.net/cienceconempr/gestao/gestao/
http://knoow.net/cienceconempr/gestao/organizacao/
http://knoow.net/cienceconempr/gestao/colaborador/
http://knoow.net/cienceconempr/gestao/colaborador/
http://knoow.net/cienceconempr/gestao/colaborador/
http://knoow.net/cienceconempr/gestao/objectivos-organizacionais/
http://knoow.net/cienceconempr/gestao/organizacao/
http://knoow.net/cienceconempr/gestao/colaborador/
http://knoow.net/cienceconempr/gestao/objectivos-organizacionais/
http://knoow.net/cienceconempr/gestao/objectivos-organizacionais/
http://knoow.net/cienceconempr/gestao/planeamento/
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 Decidida a seleção dos novos funcionários, segue-se a sua integração na organização. Cada 
funcionário fica com determinada função e é integrado numa carreira. Para isso é efetuada uma 
apresentação da organização, das instalações e dos restantes colaboradores. 
 
4) Análise e Descrição de Funções: 
 A análise de funções consiste na investigação sistemática das tarefas, obrigações e 
responsabilidades de uma função e dos conhecimentos, capacidades e experiência de que uma 
pessoa necessita para desempenhar as funções de forma adequada. 
 A descrição de funções constitui um sumário e um retrato fiel das tarefas, objetivos e 
responsabilidades de uma determinada função. 
 
5) Avaliaçãode Desempenho: 
 Após o exercício da função para a qual o funcionário foi selecionado, torna-se necessária 
a avaliação do desempenho. A avaliação de desempenho consiste na sistemática apreciação do 
comportamento do indivíduo na função que ocupa, suportada na análise objetiva do seu 
comportamento e comunicação ao mesmo do resultado da avaliação. 
 A atividade da avaliação implica as seguintes fases: 
• Observação do comportamento a medir; 
• Medição do comportamento; 
• Comunicação do resultado de forma a motivar o trabalhador. 
 
6) Remuneração, Incentivos e Benefícios: 
 Entende-se por salário a compensação periódica como forma de pagamento do trabalho; 
Incentivos são recompensas destinadas a compensar e encorajar os empregados que 
demonstrem uma performance superior à média e podem ser individuais, de grupo ou da 
organização; Benefícios são recompensas recebidas por todos os funcionários pelo simples 
facto de serem funcionários da organização (p.e. refeições, viagens, carro da empresa, …). 
 
7) Higiene e Segurança no Trabalho: 
 Por higiene do trabalho entende-se o conjunto de normas e procedimentos que visam a 
proteção da integridade física e mental do trabalhador. A segurança no trabalho é, por seu lado, 
o conjunto de medidas técnicas destinadas a prevenir acidentes. 
 A elaboração de um plano de higiene e segurança no trabalho supõe o diagnóstico da 
situação e a avaliação do trabalho afim de se definirem as medidas mais adequadas. 
 
8) Formação Profissional e Desenvolvimento Pessoal: 
http://knoow.net/cienceconempr/gestao/organizacao/
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 O desenvolvimento individual não inclui apenas a formação no sentido de aumentar as 
capacidades com vista à execução de uma tarefa específica, mas a educação em sentido mais 
geral, de forma a aumentar o nível de conhecimentos e a capacidade de resposta às mudanças 
no ambiente exterior à organização. 
 O processo de formação implica 4 fases: 
• Diagnóstico da situação (identificação e análise das necessidades e conversão das 
necessidades em objetivos de formação; 
• Programação (quem treina; que conteúdos; que metodologias usar); 
• Implementação (aplicação dos programas); 
• Avaliação (verificação das alterações provocadas pela formação). 
 
9) Controle e Auditoria de Recursos Humanos: 
 Não basta a avaliação da performance dos trabalhadores numa dada organização para se 
ter uma ideia exata dos recursos humanos no seu conjunto; torna-se necessário também fazer 
uma avaliação de carácter macro, isto é, da organização no seu conjunto. Uma das técnicas 
utilizadas na avaliação do estado de espírito da organização é a análise de clima, a qual é 
efetuada através de questionários que procuram medir o sentimento das pessoas relativamente 
aos regulamentos, regras e procedimentos, à justiça das recompensas, à camaradagem e 
espírito de grupo, ao apoio dos superiores, entre outros. 
 A auditoria de recursos humanos é uma forma de avaliar a gestão de pessoal 
na organização e pode ser efetuada através de questionários, entrevistas e estatísticas de 
pessoal. 
 
 
Complexidade e diversidade da administração de recursos humanos: 
 
 Segundo Nakata & Yokomizo (2008), administrar complexidades é uma atividade que exige 
conhecimentos multidisciplinares, flexibilidade e competências coerentes com cada contexto. 
Na busca por soluções na gestão empresarial, os gestores frequentemente enfrentam 
problemas que envolvem aspectos difíceis de serem compreendidos na íntegra e que 
influenciam suas decisões e consequências. Eles lidam constantemente com mudanças do 
mercado e novos desafios surgem: suas ações tornam-se mais difíceis quanto mais complexas 
forem as características de suas organizações, o que faz com que a complexidade seja um fator 
a ser fortemente considerado. 
 As organizações podem ser comparadas a um organismo vivo: o corpo humano é 
composto por milhares de milhões de células, e o mais surpreendente é que esse fenômeno 
quantitativo é também um complexo qualitativo, já que as partes o constituem não seguem um 
simples padrão ordenado, mas também não estão desordenados como moléculas de um gás 
(MORIN, 1974). As células que formam um organismo podem ser comparadas às pessoas, que 
devem fazer sua parte e constituir a essência da organização. 
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 O desempenho humano pode refletir a capacidade cognitiva do pensar complexo ou a 
influência do pensamento sistêmico (HUNSBERGER et al., 1992). Por exemplo, segundo uma 
pesquisa salarial realizada no nordeste de Ohio, Estados Unidos, revelou que os executivos de 
RH tiveram seus salários aumentados em 23% no ano de 2003, e em 30% no ano de 2004: tal 
aumento é atribuído não só à melhoria da economia, mas também aos novos níveis de 
competências necessários para acompanhar a crescente complexidade das relações com os 
empregados (PRISINSKY, 2005). 
 De acordo com Morin (1990), a palavra complexo deve ser entendida em seu sentido 
literal, ou seja, aquilo que se tece em conjunto. O pensamento complexo é fundamentalmente 
o pensamento que trabalha com incertezas e que é capaz de conceber a organização; é o 
pensamento que consegue reunir, contextualizar e globalizar, mas também reconhecer o 
individual; é algo comunicativo entre si, como um tear que une os fios (MORIN, 1990). 
 Segundo Morin e Le Moigne (2001, p. 20): “A complexidade é um tecido de constituintes 
heterogêneos inseparavelmente associados: coloca o paradoxo do uno e do múltiplo. A 
complexidade é efetivamente o tecido de acontecimentos, ações, interações, retroações, 
determinações, acasos, que constituem o nosso mundo fenomenal. Mas então a complexidade, 
apresenta-se com os traços inquietantes da confusão, do inextricável, da desordem, da 
ambiguidade, da incerteza.... Daí a necessidade, para o conhecimento, de pôr em ordem nos 
fenômenos ao rejeitar a desordem, de afastar o incerto, isto é, de selecionar os elementos de 
ordem e de certeza, de retirar a ambiguidade, de clarificar, de distinguir, de hierarquizar...” 
 Maturana e Varela (1972), por sua vez, tratam o tema da complexidade no contexto da 
biologia, usando o termo autopoiesis, que pode ser definido como autoprodução ou auto-
organização. Um sistema autopoiético é uma unidade organizada como uma rede de processos 
de produção, que se transformam e se destroem; seus componentes, por meio de suas 
interações e transformações, regeneram-se continuamente e efetuam uma rede de processos e 
relações (MATURANA; VARELA, 1972). 
 
Modelos de Gestão de Pessoas: 
 Antes de definir modelo de gestão de pessoas, é importante distinguir gestão de pessoas 
e recursos humanos (RH). Para Fischer (1998, p. 22), a diferença entre as duas definições não é 
somente semântica, pois o conceito tradicional de sistema de administração de RH descreve 
uma função administrativa que visa “obter e manter uma força de trabalho – composta de 
pessoas diligentes, capazes, competentes, solidárias, coesas, motivadas e aperfeiçoadas – 
entusiasticamente dedicadas a contribuir com seus melhores esforços”. Isso se resume a um 
conjunto de procedimentos que buscam somente a eficiência dos processos.O modelo de gestão de pessoas, por sua vez, é a maneira pela qual a empresa se organiza 
para orientar o comportamento humano no trabalho; através de estratégias, políticas ou 
processos de gestão, as empresas implementam diretrizes e atuam como orientadoras dos 
gestores em sua relação com os empregados (FISCHER, 2002). 
 Ou seja, é possível dizer que o modelo de gestão de pessoas é mais complexo que a 
administração de RH, pois além de ser um conceito mais profundo, um modelo pode abranger 
a forma pela qual a empresa envolve seus empregados nas suas definições estratégicas, ou pela 
qual estimula um determinado tipo de comportamento na relação com os stakeholders, ou até 
 
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mesmo o desenvolvimento tecnológico e outros temas organizacionais relevantes. Amplia-se, 
portanto, a análise, superando a ideia de que o todo se limita a partes interligadas de 
ferramentas organizadas sistemicamente (FISCHER, 1998). 
 Albuquerque (2002) conceitua a administração estratégica de recursos humanos, que está 
mais relacionada à gestão de pessoas, pois entre suas características podem ser destacados os 
seguintes pontos: há reconhecimento dos impactos do ambiente organizacional externo, da 
competição e da dinâmica do mercado de trabalho; há foco no longo prazo, considerando todas 
as pessoas da empresa, e não somente o grupo da alta hierarquia, e a estratégia corporativa 
está integrada com as demais estratégias funcionais. 
 
Os desafios da sociedade, o funcionamento das organizações e a gestão de recursos 
humanos: 
 Antes mesmo da moderna visão de Gestão de Recursos Humanos, um homem inovou 
conceitos na Gestão de Pessoas. O professor e escritor Peter Drucker, nascido em 19 de 
novembro de 1909, em Viena, Áustria e falecido em 11 de novembro de 2005, em Claremont, 
Califórnia, EUA, durante mais de 60 anos criou conceitos que fizeram da Gestão um campo 
legítimo de estudos acadêmicos. O ponto-chave de seus estudos tratava de que as pessoas eram 
o bem mais importante em uma organização. 
 A influência de seus pensamentos foi tão grande que ele frequentemente é chamado de 
Pai da Gestão de Pessoas. Entre tantos estudos desenvolvidos, relato três pensamentos que 
norteiam este artigo. 
1 – O AUTOGERENCIAMENTO: Empresas estão passando por mudanças radicais em suas 
estruturas, no trabalho que elas desenvolvem, no tipo de conhecimento que elas precisam e no 
tipo de pessoas que elas empregam. Com novas necessidades e objetivos, Drucker diz que hoje 
precisamos nos auto gerenciar mais do que em qualquer época. 
2 – O QUE FAZEM OS LÍDERES EFICAZES? Drucker descobriu, em seus 65 anos de experiência em 
consultoria, o que os líderes eficazes têm em comum. Mais do que ter um mesmo estilo, esses 
líderes exemplares têm práticas similares e elas estão dentro de três grandes áreas: a primeira 
área consiste em práticas que dão aos líderes o conhecimento que eles precisam. A segunda 
área dá a eles a ajuda necessária para transformar esse conhecimento em ação. E por último, 
na terceira área, estão as práticas que asseguram que toda a organização se sinta responsável e 
comprometida. 
3 – A DISCIPLINA DA INOVAÇÃO: Quanto de inovação é inspiração e quanto é trabalho pesado? 
A criatividade dos empreendedores, segundo Drucker, nasce do comprometimento com a 
prática constante da inovação. 
 Dentro de situações e desafios competitivos, vivenciados individualmente ou pelos grupos de 
pessoas nas organizações as atitudes variam muito diante da mesma realidade. A maioria fica indiferente, 
muitos acomodados, alguns não querem amolação ou dor de cabeça, outros se envolvem, poucos 
participam e apenas a minoria toma iniciativas, e agem no sentido de resolver problemas e superar 
dificuldades na Gestão de Pessoas. É comum encontrar muitos que lamentam, criticam e propagam a 
dificuldade, com certo ar de superioridade, sempre em busca de explicações e justificativas para se isentar 
da culpa. Raramente encontramos aquele que aguçado pela curiosidade natural do ser humano observa, 
pergunta, comenta, discute, e prontamente se envolve na busca das soluções. 
 
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 No mundo globalizado, estamos descobrindo o obvio: que integrar pessoas e processos, leva às 
grandes oportunidades. A criatividade e capacidade de planejar diferenciam os profissionais do Mercado. 
Este que é envolvido pelos acontecimentos, sente-se desafiado a participar, agir, sugerir soluções, 
enfrentar os problemas, superar dificuldades, ceticismo e críticas, mas agindo, tomando iniciativas, 
fazendo acontecer. Entretanto, há um tipo de pessoa que estimulada pela percepção aguda da realidade 
presenciada, por sua necessidade individual, pela análise de uma situação de oportunidade no seu 
ambiente de trabalho ou comunidade, de um modo geral, assume atitudes que chamamos de proativa. 
Este que está antenado no mercado de trabalho do mundo moderno é o: Líder Gestor de Recursos 
Humanos. 
 Ter a formação em Recursos Humanos não significa necessariamente que este profissional tenha 
que atuar em um departamento administrativo meramente burocrático. Muito pelo contrário, o graduado 
em Gestão de Recursos Humanos tem grande importância no alinhamento entre os objetivos individuais 
e os de crescimento competitivo nas organizações. A percepção da realidade, a criatividade, o entusiasmo, 
a iniciativa, o conteúdo teórico e prático, a determinação e sua perseverança compõem neste profissional 
a capacidade de realizar a integração de forças motrizes entre pessoas e processos, indispensáveis ao 
crescimento de qualquer organização. 
 As facilidades, os recursos e todo o bem-estar que desfrutamos hoje, surgiram em função da 
determinação e da perseverança de inventores, cientistas, exploradores e pesquisadores, mas 
principalmente da iniciativa, da imaginação, do senso de oportunidade e da capacidade de realização dos 
empreendedores e inovadores na gestão de pessoas, que ousaram e decidiram investir tudo na 
concretização daquilo que imaginaram. Logo, descobrimos um novo mundo, onde tudo depende de nossa 
postura frente aos desafios na Gestão de Recursos Humanos, principalmente, como um 
profissional dinâmico na geração do conhecimento. 
 A globalização proporciona uma nova realidade em todos os segmentos empresarias, onde seus 
profissionais não serão mais qualificados por um excelente currículo, domínio de língua estrangeira ou da 
expressão: “ele é competente”, estes, serão apenas os pré-requisitos de mercado. Não será suficiente 
saber muita coisa, mas utilizá-lo produtivamente. Para isso o curso de Gestão em Recursos Humanos, 
forma seus analistas e gestores de pessoas que por sua vez deverão contribuir na elaboração de projetos 
que possam nortear a integração de boas práticas profissionais para o desenvolvimento competitivo das 
organizações. 
 Mais do que saber, este profissional hoje, deverá dominar as relações de causa e efeito e os 
desdobramentos entre setores e seus integrantes, ou seja, deter o conhecimento e acumular vivência 
para desenvolver e produzir resultados corporativos. 
 O tão sonhado futuro das relações entre o capital intelectual e o capital financeiro, chegou! O 
profissional de RH disputado será aquele que souber aprender rápido, com todos, todos os dias, em todas 
as ocasiões e oportunidades. Será aquele que fará a diferença no grupo em qualquer situação ou 
circunstâncias, com uma liderança servidora que trará no contexto globalizado, diferenciais competitivos, 
preservando as estratégias organizacionais sem perder o foco na qualidade de vida de seus liderados. 
Cabe ao profissionalde Gestão de Recursos Humanos o desenvolvimento do potencial humano para 
harmonizar o trabalho em equipe a fim de realizar grandes conquistas. 
 
Evolução da administração de recursos humanos da concepção básica a sistêmica: 
 Evolução, segundo Michaellis (2002, pág 239) significa progresso, transformação lenta e progressiva 
de uma ideia, fato, ação etc. E para tanto, é de importância considerável trazer a evolução da área de 
Recursos Humanos para os dias atuais buscando entender sua trajetória ao longo dos anos. 
http://academiaagir.wordpress.com/2009/09/22/profissional-do-futuro/
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 A Gestão de Recursos Humanos (GRH) não construiu um corpo teórico próprio. O seu 
suporte conceptual reside nas teorias organizacionais e comportamentais, construídas a partir 
do estudo das estruturas e dos processos organizacionais, por isso é natural que a sua evolução 
reflita as insuficiências e as vantagens das teorias que lhe serviram de base (Neves, 2000: 3). 
 Entre as teorias organizacionais que mais influenciaram as diversas concepções e práticas 
da GRH contam-se a abordagem clássica, a burocracia, as relações humanas, a abordagem 
sistêmica e a abordagem contingencial. Com a perspectiva das abordagens clássicas (cujos 
autores de referência são Frederick Taylor, Henry Fayol e Max Weber) da organização 
desenvolveu-se uma concepção redutora dos indivíduos os quais são classificados de acordo 
com as suas aptidões técnicas, necessidades económicas e capacidades de gestão (Sainsaulieu, 
1997). 
 A complexidade do fator humano só viria a ser apreendida na sequência do movimento das 
relações humanas3 (do qual Elton Mayo é pioneiro) o qual sublinha a dimensão informal da 
organização e reconhece a dimensão humana no conjunto dos vários elementos (técnicos, 
económicos ou de mercado) que compõem a organização (Neves, 2000: 3). 
 O conteúdo empírico e teórico da Escola das Relações Humanas vem demonstrar que o 
aumento da produtividade não depende exclusivamente das condições técnicas, mas sim das 
condições sociais e organizacionais5 (Handel, 2003: 79), ou seja, da motivação, da moral e da 
satisfação no trabalho. 
 Para Sainsaulieu (1997) este movimento viria a constituir uma nova forma de racionalidade 
centrada na integração do fator humano nos diversos contextos da produção, da comunicação 
e da organização em geral. Desta forma, passam a estar disponíveis duas alternativas possíveis 
para pensar a organização: na base da racionalidade técnica e económica (abordagem clássica) 
ou na base dos problemas humanos (relações humanas) como ponto de partida para a 
construção de uma nova racionalidade centrada nas pessoas e nas relações entre elas 
(Sainsaulieu, 1997: 61). 
 A abordagem sistêmica das organizações (já presente na teoria sociotécnica 6), cuja 
origem remonta à década de 1950, contesta as perspectivas tecnocráticas e psicossociologias e 
apresenta-se como uma abordagem da organização mais alargada (embora se mantenha 
prescritiva e não suficientemente descritiva) que considera de forma integrada as condições 
internas (elementos técnicos e sociais, ou seja, a utilização eficaz do suporte material e a 
organização racional das ações dos agentes humanos) e as condições externas (o ambiente da 
empresa) (Ortsman, 1969; Ibert, 2002). 
 As teorias da contingência (e.g. Joan Woodward, Alfred Chandler, Thomas Burns, G. M. 
Stalker, R. Lawrence e Jay Lorsch; Peter Blau ou Henry Mintzberg) com origem na década de 
1970, procuram explicar a existência de uma relação funcional entre as condições ambientais 
(variáveis independentes) e as técnicas administrativas (variáveis dependentes) que permitem 
levar as organizações a atingir eficazmente os seus objetivos (Chiavenato, 1983: 551). 
 De fato, as teorias da contingência sugerem que perante ambientes complexos, 
ameaçadores e concorrenciais as estruturas internas das empresas se tornem flexíveis, 
orgânicas, comunicativas e participativas e as relações informais. Inversamente, um ambiente 
simples e previsível permitirá formas organizacionais com tendência para a simplicidade racional 
e para o formalismo burocrático (Sainsaulieu, 1993: 6). 
 
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 O Desenvolvimento Organizacional surge no início da década de 1960, a partir de “um 
complexo conjunto de ideias a respeito do homem, da organização e do ambiente, no sentido 
de propiciar o crescimento e desenvolvimento segundo as suas potencialidades” (Chiavenato, 
1983: 408-409). Esta abordagem centra-se nos conceitos de mudança e de capacidade de 
adaptação da organização à mudança (Chiavenato, 1983; Bilhim, 1996) e, para além destes 
desenvolve outros conceitos dinâmicos como sejam a organização (sistemas mecânicos e 
orgânicos, designação de Paul Lawrence e Jay Lorsch) a cultura organizacional, o 
desenvolvimento, as fases da organização e a crítica às estruturas convencionais (pela 
incapacidade de gerar atividade inovadora e de se adaptarem à mudança) (Chiavenato, 1983). 
 
Origem e Evolução da Função Recursos Humanos: 
• A Administração do Pessoal: 
Esta fase primitiva da função, que Besseyers des Horts (1987) situa temporalmente entre o final 
do século XIX e os anos 1960 é dominada pela “gestão previsional dos efectivos” (Gilbert, 1999). 
Em termos conceituais, este modelo coincide com a abordagem clássica da organização, na qual 
dominam as lógicas tayloristas/fordistas, e posteriormente o movimento das relações humanas. 
 No período entre as duas Guerras mundiais as relações sociais tornam-se mais complexas, 
face à agudização dos conflitos sociais entre capital e trabalho (Neves, 2000: 10) e, por isso, os 
elementos da gestão do pessoal passam a ser frequentemente negociados contratualmente 
com os parceiros sociais. A resposta das grandes empresas para lidar com a complexidade social 
traduziu-se na organização de serviços de pessoal com a finalidade de fazer respeitar a disciplina 
da organização do trabalho e administrar o pessoal (Besseyers das Horts, 1987: 150). Neste 
contexto era frequente procurar que ex-militares e juristas integrassem os departamentos de 
pessoal (que funcionavam em sistema fechado), como garante da ordem e da disciplina (Bilhim, 
2004: 38). 
 Na sequência da II Guerra Mundial a emergência das multinacionais “deu origem a uma 
fase nova em que as mega organizações dominam literalmente o mercado” (Lopes, 2005: 4). A 
década de 1950 coincide com o desenvolvimento da legislação social, os serviços de pessoal, 
agora tendencialmente designados Direção de Relações Humanas, são dirigidos por pessoal 
administrativo com formação jurídica, encarregues de fazer cumprir a lei. Os temas prioritários 
são a motivação e a satisfação do pessoal e as práticas de gestão centram-se nas remunerações, 
nas promoções e na formação (Besseyers des Horts, 1987: 150). Nesta fase, progride-se no 
sentido do reconhecimento do papel dos indivíduos no sistema organizacional e assume-se o 
pressuposto de que a motivação e a satisfação dos trabalhadores influenciam positivamente a 
produtividade global da empresa. A função assume uma postura mais técnica e propõe políticas 
e processos de trabalho que tomam em consideração a pessoa e o social e que sejam coerentes 
com a evolução da organização. No que concerne ao perfil dos técnicos de RH, as empresas 
mostram agora uma preferência pelo recrutamento de pessoal com formação em ciências 
sociais (e.g. Sociologia e Psicologia) (Bilhim, 2004: 39). 
 Num contexto em que a concepção da organização do trabalhoainda era puramente 
taylorista os serviços de pessoal não são mais do que uma parte da administração geral da 
empresa, já que a ênfase é colocada nos gabinetes de métodos. Os problemas de pessoal são 
 
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geridos pelas chefias com base em regulamentos, imposição da disciplina e da experiência 
profissional (Sainsaulieu, 1997: 66). 
 
• A Gestão de Pessoal: 
 Este período, cronologicamente situado entre as décadas de 1960 e 1980, assinala a 
ruptura com a administração de pessoal e a entrada num novo paradigma sustentado numa 
lógica qualitativa da GRH, por oposição à lógica quantitativa que vinha prevalecendo e a função 
pessoal é dominada por preocupações humanistas, redescobrem-se os interlocutores sociais da 
empresa e aposta-se na motivação no trabalho. 
 De fato, a contestação à organização científica do trabalho contribuiu para aproximar os 
parceiros sociais (sindicatos e associações profissionais) da empresa devido, entre outros 
fatores, à alteração estrutural da mão-de-obra nomeadamente a elevação dos níveis de 
escolaridade e a transformação dos valores e representações face ao trabalho (Brandão e 
Parente, 1998: 25). 
 É no âmbito desta concepção da gestão do pessoal que são formalmente criadas as 
Direções de Pessoal e que os profissionais da função adquirem o estatuto de gestores 
equiparados aos outros quadros da empresa. Desenha-se uma visão mais generalista e moderna 
da função que visa promover a integração de elementos de gestão do pessoal com vista a 
aumentar a produtividade global da empresa (numa perspectiva de minimização de custos) e a 
desenvolver os indivíduos que, motivados, contribuirão melhor para a performance da empresa 
e, neste sentido, as práticas chave são a formação e a participação (Besseyers des Horts, 1987: 
150). 
 Sob a orientação humanista, a possibilidade de conciliação entre objetivos económicos e 
sociais e a concepção do pessoal como um custo começa a ceder a favor da concepção do 
pessoal como um recurso. Ou seja, começa a vigorar a ideia de que as pessoas podem dar 
contributos para melhorar a organização do trabalho e o funcionamento da organização. Neste 
contexto, alarga-se o âmbito da função expresso no interesse pela definição de “políticas 
centradas na formação dos chefes de pessoal, na definição de zonas de participação dos 
trabalhadores nas decisões e nas comunicações informais” (Sainsaulieu, 1997: 68) por oposição 
às concepções burocráticas que tendiam a privilegiar os aspectos formais da comunicação. A 
nível das práticas são privilegiadas “a gestão das carreiras, a formação de adultos, o 
aconselhamento ao pessoal, a informação e os critérios de recrutamento” (Sainsaulieu, 1997: 
66). Desta forma, a “gestão previsional das carreiras” – que consiste na procura antecipada dos 
indivíduos adequados aos empregos disponíveis e que tem como principais instrumentos a 
definição de funções, apreciação do potencial e organogramas de substituição - é o modelo de 
gestão do pessoal que vigora até meados da década de 1970 (Gilbert, 1999). 
 
• A Gestão dos Recursos Humanos: 
 Esta concepção da função, também designada como “fase da gestão integrada” (Bilhim, 
2004) inspira-se nos múltiplos contributos do Desenvolvimento Organizacional, da Gestão 
Estratégica e das Teorias da Contingência. Para Sainsaulieu (1993), a concepção da GRH que se 
desenvolve a partir da crise com início nos anos 1980 é uma resposta estrutural e de gestão às 
 
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alterações produzidas no ambiente das empresas. Especificamente, as alterações ambientais 
são a “intensificação da competição internacional, globalização dos mercados e ‘ameaça’ da 
gestão das empresas japonesas, (…) emergência de culturas empresariais ditas de excelência; 
(…) emergência do papel do conhecimento no trabalho e da responsabilização dos 
trabalhadores, e (…) importância atribuída ao cliente” (Tavares e Caetano, 1999: 39). 
 Consequentemente, o desafio que se coloca à abordagem da GRH é o de responder às 
“mudanças verificadas no mercado de trabalho, no mercado dos produtos, nas expectativas da 
força trabalhadora, na complexidade crescente dos processos de gestão, no aparecimento de 
novas formas não normalizadas de trabalho, na mudança da importância do coletivismo para 
uma abordagem mais individualista das relações entre as pessoas e a organização, no 
surgimento de uma certa confiança na gestão, no declínio, em certas áreas, da taxa de 
sindicalização dos trabalhadores e na sequência de todas as mudanças relacionadas com a 
introdução de novas tecnologias de informação no contexto organizacional” (Tavares e Caetano, 
1999: 38-39). 
 Perante as alterações contextuais e a multiplicidade de fatores a ter em conta no processo 
de tomada de decisão, aumenta a percepção de que os dirigentes têm um papel decisivo para a 
organização e multiplica-se o interesse pela análise das suas tarefas, tal como anteriormente se 
fez para as tarefas de execução, e investe-se nos métodos de seleção para encontrar dirigentes 
com “elevado potencial” e nos princípios de decisão em grupo. 
 Com a abordagem da GRH a função pessoal assume a “gestão previsional dos empregos” 
(Gilbert, 1999) e desenvolve novas práticas no domínio da animação de grupos de trabalho, da 
formação e da requalificação profissionais ou da gestão das mobilidades, do recrutamento e da 
internacionalização dos RH (Sainsaulieu, 1993). 
 Construíram-se várias perspectivas no sentido de definir a GRH, algumas delas a partir da 
oposição entre esta concepção e a GP. Os elementos sobre os quais se constrói a distinção das 
duas concepções são vários, como se pode confirmar pela variedade de definições que a seguir 
se apresentam. 
 Para Tavares e Caetano a GRH distingue-se da GP por “colocar a ênfase na gestão da 
cultura, ao invés de se centrar nas regras e nos procedimentos, e, ainda pelo facto de se 
entenderem os RH, e a vinculação destes à organização, como um dos principais fatores da 
vantagem competitiva da empresa” (Tavares e Caetano, 1999: 39). 
 Na perspectiva de Walton as duas concepções distinguem-se a partir do sistema de valores 
que preconizam. Assim, à complacência e controlo da força de trabalho, características da 
gestão tradicional, contrapõem-se a implicação e a autonomia dos trabalhadores na GRH. Esta 
mudança de pressupostos implica, segundo o autor “o estabelecimento de um contrato 
psicológico diferente, baseado numa implicação recíproca e em altos níveis de confiança mútua. 
Os trabalhadores são incentivados a contribuírem para a inovação e para a mudança 
organizacional (…) [em troca de] garantias implícitas de segurança do seu posto de trabalho” 
(Walton, 1985 apud Tavares e Caetano, 1999: 47). 
 A abordagem de Beer et al centra-se na importância da função RH e na sua relação com o 
sucesso organizacional. Assim, os autores defendem que o exercício da função não deve 
restringir-se aos especialistas em GRH, mas deve ser alargada aos gestores de linha. Esta 
perspectiva identifica quatro atividades genéricas dirigidas ao pessoal que são comuns a todas 
 
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as organizações: “desenvolvimento de processos de influência dos empregados, análise e 
planeamento dos fluxos de recursos humanos, desenvolvimento de sistemas de recompensas e 
desenho de sistemas de trabalho” (Beer et al, 1985 apud Tavares e Caetano, 1999: 48). As 
atividades em causa desenvolvem-se em função dos objetivos e das políticas prioritárias(estratégicas), determinadas a partir das influências externas. As políticas de RH procuram os 
seguintes resultados: “aumentar a implicação organizacional, desenvolver competências 
organizacionais, incrementar a congruência interna das atividades desenvolvidas na organização 
e aumentar a eficácia organizacional” (Beer et al, 1985 apud Tavares e Caetano, 1999: 39) de 
modo a melhorar o desempenho organizacional e o bem-estar do indivíduo e da sociedade. 
 Para Guest a explicação para a passagem da GP à GRH reside na adopção de práticas 
opostas, nomeadamente o “planeamento de efetivos” proativo, estratégico, integrado e de 
longo prazo; o “contrato psicológico” baseado no envolvimento dos trabalhadores; o 
autocontrole (por oposição ao controlo externo); o relacionamento individual numa base da 
confiança; a flexibilidade e polivalência dos papéis e a máxima utilização do investimento (Guest, 
1987 apud Neves, 2000: 8). 
 Segundo Neves, a GRH define-se por ser simultaneamente “um conjunto de 
conhecimentos e uma atividade, estruturando-se cada um em estreita interdependência (…) é 
algo de bastante heterogéneo que visa conseguir resultados, influenciando os comportamentos 
e atitudes das pessoas mediante um sistema de gestão” (Neves, 2000: 12). 
 Em resumo, a designação GRH revela “uma evolução ao longo da qual os conceitos de 
administração, custos, formação e negociação coletiva vêm sendo progressivamente 
substituídos pelos conceitos de gestão, investimento, desenvolvimento, negociação individual e 
trabalho em equipa” (Neves, 2000: 11). Esta transformação é, no entender de Neves 
“indiretamente reveladora da erosão dos fatores competitivos tradicionais e, diretamente, 
mostra a importância de considerar-se os RH sob a forma de aptidões e de qualificações 
individuais e grupais, como fator de vantagem competitiva e estratégica para a sobrevivência 
das organizações” (Neves, 2000: 11). Sendo assim cada vez mais “estratégia global e setorial se 
interpenetram e condicionam, tornando os RH um fator de continuidade entre a herança 
cultural da organização e o desenvolvimento coletivo das suas competências, numa perspectiva 
de desenvolvimento face ao futuro” (Neves, 2000: 11). 
 
• A Gestão Estratégica dos Recursos Humanos: 
 Para Besseyer des Horts a visão contemporânea da função começa a desenhar-se com a 
proximidade dos anos 1990, altura em que se colocam às empresas múltiplos desafios de 
natureza tecnológica, económica, social e político-legal, face aos quais as empresas mobilizam 
todos os seus recursos, inclusive os RH. A estrutura responsável pela função assume como 
missão a mobilização e desenvolvimento das pessoas, agora consideradas como um recurso no 
qual é necessário investir e, nesta perspectiva, os RH são considerados os primeiros recursos 
estratégicos da empresa e a própria função torna-se mais importante e adquire o estatuo de 
grande função estratégica (Besseyers des Horts, 1987: 150). 
 A Gestão Estratégica dos Recursos Humanos (GERH) distancia-se da visão quantitativa e 
coletiva da anterior abordagem e propõe uma GRH qualitativa e individual. O movimento de 
individualização da GRH privilegia a “gestão previsional das competências” (Gilbert, 1999) e a 
 
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noção de competência torna-se central, ou seja, as empresas tornam-se mais atentas ao 
conteúdo dos empregos do que ao seu volume. Inseridas num ambiente que persiste em ser 
turbulento e em mutação permanente, as empresas procuram, por um lado, adaptar-se a esse 
ambiente e, por outro lado, desenvolver a empregabilidade16 dos seus trabalhadores, por duas 
vias: i) internamente, pelo desenvolvimento da polivalência, o aumento da mobilidade funcional 
e a prevenção da exclusão; ii) externamente, acompanhando o assalariado na aquisição de 
competências reconhecidas e válidas no mercado de trabalho (Gilbert, 1999: 71). 
 Kovács entende a empregabilidade como “a oportunidade e a capacidade de as pessoas 
adquirirem competências que lhes permitam encontrar, manter e enriquecer a sua atividade e 
mudar de emprego. A empregabilidade significa possibilidades acrescidas ao longo da vida de 
trabalho: transição bem-sucedida da escola para o primeiro emprego, reentrada no mercado de 
trabalho a partir de uma situação de desemprego, mobilidade horizontal e vertical entre e 
dentro de empresas, aptidão para responder a conteúdos e requerimentos de emprego” 
(Kovács, 2002: 82-83). 
 De fato nos anos 1990 produziram-se desenvolvimentos profundos na função RH, quer ao 
nível do contexto quer ao nível do conteúdo, cujo impacto é evidenciado por tensões e 
contradições, que apontam para a necessidade de redefinição das atribuições e missões da 
função em torno de três domínios: “novas formas de organização e novos contratos 
psicológicos; a necessidade de estabelecer relações de partenariado no sistema de emprego; a 
imperiosidade da dinamização de formas de organização muito flexíveis, múltiplas e paralelas” 
(Sparrow e Marchington, 1988 apud Ceitil, 1998: 60). 
 De modo complementar pode dizer-se ainda que o conceito de gestão estratégica de RH 
“integra as políticas da GRH da organização com a estratégia corporativa, as filosofias de 
emprego, os valores nucleares da empresa, as competências organizacionais e os processos de 
negócio que acrescentam valor à organização” (Tavares e Caetano, 1999: 52). Esta nova 
concepção da gestão das pessoas nas organizações “pressupõe uma força de trabalho altamente 
implicada para com a organização, altamente flexível nos papéis que assume e nas aptidões que 
desenvolve e de muita qualidade. Estes objetivos atingem-se através de uma grande atenção 
prestada a elementos chave, como sejam a seleção, a socialização, a formação e o 
desenvolvimento de sistemas de recompensas” (Tavares e Caetano, 1999: 52). 
 Ulrich identifica dois grandes eixos das políticas de GERH: o eixo “estratégico” (de longo 
prazo) e o eixo “operacional” (de curto prazo). Por sua vez, as atividades da GERH devem 
abranger os processos (estratégicos e operacionais) e as pessoas. A partir da conjugação dos 
eixos estratégico e operacional Ulrich define quatro objetivos para a GERH: “gestão estratégica 
dos recursos humanos, gestão da transformação e da mudança, gestão das infra-estruturas 
organizacionais e gestão das contribuições dos colaboradores” (Ulrich, 1996 apud Tavares e 
Caetano, 1999: 52). 
 De um modo geral, estes quatro objetivos propostos por Ulrich para a GRH têm, como 
observam Tavares e Caetano, correspondência nas perspectivas que dominam a GERH, 
designadamente: i) ligação entre os processos estratégicos da organização e o planeamento dos 
RH, ii) desenvolvimento das políticas e da gestão dos processos de mudança, iii) identificação 
das capacidades e das competências individuais e organizacionais e iv) identificação de relações 
contingenciais entre as estratégias da organização e as práticas de GRH (Tavares e Caetano, 
1999: 53-59). 
 
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 Em suma, até aos anos 1960 predomina uma gestão das pessoas de cariz 
predominantemente administrativo. A função é desempenhada por especialistas que aplicam 
técnicas específicas para tratar os problemas do quotidiano da empresa. A partir daí, e até à 
década de 1980, prevalece a fase de gestão, na qual se privilegiam as políticas de cariz humano 
e social e uma perspectiva de médio prazo na evolução da empresa. Após os anos 1980, a função 
entra na fase de desenvolvimento e procura responder aos desafios atuais por via da conciliação 
das opções econômicas, a aspiração ao lucro e a evolução dos RH (Beznosiuk,1991 apud Peretti, 
1998: 34). 
 
Gestão por Competências: 
A gestão por competências tem o objetivo de fornecer à área de recursos humanos e gestores 
das empresas ferramentas para realizar gestão e desenvolvimento de pessoas, com clareza, foco 
e critério. Essas ferramentas são alinhadas às atribuições dos cargos e funções de cada 
organização. 
• Subsistemas da gestão por competências: 
 
1) Mapeamento e mensuração por competências: 
Através do mapeamento e mensuração por competências são identificados os conhecimentos, 
habilidades e atitudes necessários para a execução das atividades de um cargo ou função e 
mensurados os graus ideais para cada grupo de competências que uma pessoa que assuma o 
cargo ou função deve ter para atingir os objetivos da empresa. 
2) Seleção por competências: 
Por meio da seleção por competências, são realizadas entrevistas comportamentais, visando 
identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego. Antes devem ser 
identificadas as competências necessárias para determinada atividade. 
3) Avaliação por competências: 
Através da avaliação por competências, é verificado se o perfil comportamental e técnico dos 
colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos e funções. 
4) Plano de desenvolvimento por competências: 
Por meio do plano de desenvolvimento por competências, procura-se aperfeiçoar e 
potencializar o perfil individual de cada empregado através de ações de desenvolvimento. 
 
Serviços mais usuais em Recursos Humanos: 
 
• Assessment: 
É um método de avaliação que consiste na análise de comportamentos baseada em múltiplos inputs, 
utilizando múltiplas técnicas, métodos e instrumentos de avaliação, baseados nas competências a avaliar. 
Tem a participação de vários observadores. 
 
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• Headhunting: 
Abordagem confidencial e direta de quadros superiores, com o objetivo de selecionar os profissionais que 
se destacam no seu setor de atividade, quer pelos seus conhecimentos técnicos quer pela sua experiência. 
• Interim management: 
É um serviço de Recursos Humanos em que se pode ter pessoas disponíveis em poucos dias, em oposição 
aos processos de recrutamento para posições permanentes, sempre mais demorados até concluir uma 
admissão. A temporalidade destes projetos permite que especialistas muito experientes estejam 
disponíveis para projetos exigindo menores competências. O foco está totalmente na missão a 
desempenhar. 
A grelha de competências técnico-profissionais é uma ferramenta que, acoplada a uma base de dados, 
permite ter todos os principais indicadores relativos a colaboradores ou potenciais colaboradores. 
• Outplacement: 
O outplacement é uma forma de ajudar os indivíduos a prosseguirem a sua vida profissional e na maior 
parte dos casos isto significa arranjar uma nova oportunidade profissional. 
A empresa prestadora de serviços nesta área pode trabalhar num caso individual ou num grupo de 
pessoas. Por exemplo, em caso de necessidade de redimensionamento de mão de obra por razões 
estruturais ou outras, é comum as entidades mais organizadas, prepararem os trabalhadores alvos a 
serem sacrificados para os desafios do mercado. Outro exemplo regular, é o das (grandes) empresas de 
consultoria e/ou auditoria que não tem interesse, fora de um quadro de pessoal restrito e especializado, 
em contratar pessoal efetivo (por tempo indeterminado) para muitas categorias; assim optam após 2 a 5 
anos efetivos dos seus trabalhadores, a inseri-los no mercado de trabalho, iniciando pelos seus clientes, 
o que de certo modo acaba também facilitando a empresa de consultoria nas suas intervenções 
subsequentes e criando aliados. 
• Outsourcing: 
O ato de terceirizar um serviço não considerado central para o negócio, para que seja executado por uma 
entidade externa. Tal processo que permite a uma organização não se ater a recursos cujo desempenho 
não é crítico para a organização, para se empenhar em atividades que constituem fatores críticos de 
sucesso. 
• Recrutamento e seleção: 
Tem por objetivo atrair e selecionar os profissionais mais adequados para o desempenho de uma 
determinada função. Os processos seletivos podem ser compostos por entrevistas, dinâmicas de grupo e 
testes psicológicos, entre outros, ou por conjugação de vários destes, dependendo da política ou prática 
da organização. Uma seleção objetiva, isenta, criteriosa e ajustada, além de ser o espelho de uma 
organização, acaba contribuindo bastante para a performance de uma empresa. 
Recrutamento é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente 
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. O recrutamento é feito a partir das 
necessidades presentes e futuras de Recursos Humanos da organização. 
Seleção de pessoal é a escolha dos candidatos recrutados que melhor se ajustam no cargo em aberto. O 
objetivo básico da seleção de pessoal é escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da 
organização. 
Processo de aplicação consiste na análise e descrição de cargos e avaliação de desempenho 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Headhunter
 
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Clima Organizacional: O clima organizacional afeta a motivação, o desempenho e a satisfação no trabalho. 
Ele cria certos tipos de expectativas cujas consequências se seguem em decorrência de diferentes ações. 
As pessoas esperam certas recompensas, satisfações e frustrações na base de suas percepções do clima 
organizacional. O clima organizacional é o conjunto de fatores que interferem na satisfação ou 
descontentamento no trabalho. É o conjunto de variáveis que busca identificar os aspectos que precisam 
ser melhorados, em busca da satisfação e bem-estar dos colaboradores. 
Educação corporativa é a prática coordenada de gestão de pessoas e de gestão do conhecimento tendo 
como orientação a estratégia de longo prazo de uma organização. 
 
Desenvolvimento de Liderança e Papel Estratégico do Novo Líder: 
 O objetivo primário da delegação é conseguir que o trabalho seja feito por outra pessoa. 
Não apenas tarefas simples como ler instruções e girar uma alavanca, mas também a tomada 
de decisões e mudanças que dependem de novas informações. Com delegação, seu pessoal tem 
a autoridade para reagir a situações sem ter que consultá-lo a todo instante. 
 A arte de saber delegar é cada vez mais uma necessidade dentro de uma organização, 
principalmente no que se refere à sua gestão. Delegação é, fundamentalmente, confiar sua 
autoridade a outros. Isto significa que eles podem agir e tomar iniciativas independentes; e que 
eles assumem responsabilidade com você na realização das tarefas. Se algo dá errado, você 
também é responsável uma vez que você é o gerente; o truque é delegar de tal modo que coisas 
sejam feitas para não dar errado. 
Líder do passado 
• Ser um chefe; 
• Controlar as pessoas; 
• Centralizar a autoridade; 
• Estabelecer os objetivos; 
• Dirigir com regras e regulamentos; 
• Confrontar e combater; 
• Mudar por necessidade e crise; 
• Ter um enfoque "eu e meu departamento". 
Líder do Presente: 
• Ser um coach e facilitador; 
• Empowerment; 
• Distribuir a liderança; 
• Conciliar visão e estratégia; 
• Guiar com valores compartilhados; 
• Colaborar e unificar; 
• Ter um enfoque mais amplo; 
• Ter um enfoque de "minha empresa". 
 
Gestão Estratégica de Empresas: 
 
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 A gestão estratégica é o processo de desenvolvimento e execução de uma série de ações 
competitivas para ampliar o sucessoda organização, tanto no presente como no futuro. 
Também fornece condições de acrescentar novos elementos de reflexão e ação sistemática e 
continuada, buscando avaliar a situação atual, elaborar projetos e mudanças estratégicas, 
acompanhando e gerenciando os passos da implementação. 
 O direcionamento estratégico possibilita selecionar as prioridades em função da gravidade 
dos problemas enfrentados pela organização, para isso há diferentes tipos de gestão estratégica: 
gestão da estratégia da competitividade, gestão estratégica do portfólio, gestão da flexibilização 
e da vulnerabilidade e gestão estratégica da capacitação. 
 A gestão da estratégia da competitividade diz respeito ao resultado, positivo ou negativo, 
de um confronto da instituição em questão com seus concorrentes, na disputa pela preferência 
do seu público alvo. Já gestão da estratégica do portfólio é o conjunto das áreas estratégicas da 
entidade, atuais e futuras na qual cada área estratégica é uma particular combinação de produto 
ou serviço com um segmento de mercado ou de público alvo para a qual a instituição decide 
formular uma estratégia específica. 
 Gestão da flexibilização e da vulnerabilidade compreende que a sobrevivência das 
entidades pode estar ligada mais à sua flexibilidade e agilidade para enfrentar desafios e 
ameaças do que ao seu porte, à sua liquidez ou estabilidade ou ao seu poder e domínio. Por fim 
a Gestão estratégica da capacitação entende-se como o grau de preparação e adequação da 
empresa ou entidade para atender seu mercado, atual e futuro e executar as ações estratégicas 
necessárias para o cumprimento de seu propósito. 
 Este processo de gestão irá implementar o plano, objetivando a obtenção dos melhores 
resultados, reavaliando e reformulando constantemente todo o processo, conforme as 
exigências e mudanças nos contextos do ambiente organizacional interno e externo, visando 
suprir o maior desafio da gestão estratégica que é a efetividade prática no alcance dos objetivos 
organizacionais. Como toda função de Gestão, é evidente a necessidade de uma dinâmica 
permanente de planejamento, execução, monitoramento, avaliação, ajuste e reajuste. 
 Toda empresa que possui estratégia precisa ter uma missão e uma visão. Com estratégia 
uma empresa atinge seus objetivos, antecipa seus problemas, além de ter uma vida mais longa, 
diminuindo o risco de insucesso. Há vários tipos de estratégias, tais como, redução de custo, 
estabilidade, infração, parceria. Toda a empresa que possui estratégia tem que ter uma "missão 
visão". 
 Gestão traz autonomia para um planejamento, administração de uma empresa ou 
empreendimento, o profissional que atua como gestor é esperado ter uma visão ampla ao seu 
redor em relação ao objetivo proposto dentro de uma empresa, junto com essa função logo 
apresenta Estratégia para poder desenvolver com habilidade com sucesso na missão que foi 
apresentada. (BITENCOURT, 2001) 
 Na área da saúde o Enfermeiro tem características dentro da estratégia, a começar pela 
constante busca de conhecimento e atualização, com a habilidade de Administrar, gerenciar, 
planejar e colocar em prática seus conhecimentos adquiridos em cursos específicos, mostrando 
assim que tem base para poder exercer a função para trabalhar em equipe sabendo usufruir de 
recursos em um bem comum, entre a empresa (hospital) e a quem a procura, uma das 
estratégias utilizada, é o atendimento humanizado ao cliente, quem faz uso desse recurso já 
 
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está um passo à frente de outras instituições, pois o cliente se mostrando satisfeito com atenção 
lhe prestada, volta a procurar o serviço de atendimento em caso de necessidade retornando a 
mesma instituição para atende lo. (MIRANDA, pág. 112-122, 2004). 
Com tudo que é apresentado sobre Gestão Estratégia de Empresa, é fundamental que o 
profissional que estará atuando como gestor, apresente dinamismo, pro - atividade, ter 
habilidade para desenvolver o projeto ou organizar uma equipe com missão, visão, valores 
alcançando tudo com conhecimento cientifico para facilitar o objetivo em outras palavras ter 
competência, para se enquadrar as exigências. (DE MOURA,2006) 
Dentro do assunto de Estratégia, é relacionado a criatividade de organização, sabendo usar 
recursos que lhe foi apresentado desde de matéria prima a mão de obra, destacando com bom 
uso e resultado satisfatório com baixo custo. (DE LUIZ, p. 13-25, 2001)