Ferramentas da Qualidade

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Nara Stefano
Ferramentas 
da Qualidade
Unidade 4
Livro didático 
digital
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Diretora Editorial 
ANDRÉA CÉSAR PEDROSA
Projeto Gráfico 
MANUELA CÉSAR ARRUDA
Autor 
NARA STEFANO
Desenvolvedor 
CAIO BENTO GOMES DOS SANTOS
Olá. Meu nome é Nara Stefano. Tenho Pós-Doutorado 
em Engenharia de Produção da Universidade Federal de 
Santa Catarina, tenho Doutorado em Engenharia de Produção 
pela Universidade Federal de Santa Catarina. Fiz Mestrado em 
Engenharia de Produção, com ênfase na área da qualidade e 
Produtividade da Universidade Federal de Santa Maria. Graduação 
em Economia pela Universidade Federal de Santa Maria. Com 
experiência empresarial na área de Economia e Administração 
com ênfase em Economia Industrial, Métodos Quantitativos e 
Custos. Faço diversas assessorias e consultorias em empresas 
de serviços (pequeno e médio porte) com relação à gestão e 
implementação de métodos de custeio, principalmente o Activity 
Based Costing, com várias implantações desses sistemas. Atuo, 
principalmente, nos seguintes temas de pesquisa: melhoria da 
performance dos negócios utilizando inteligência artificial (lógica 
fuzzy) e avaliação do desempenho; avaliação e diagnóstico da 
aprendizagem tecnológica em incubadoras; evidenciação da 
Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual em empresas de 
médio e grande porte; implantação de Planejamento Estratégico 
e Sistemas da qualidade; Gestão de custos; Gestão em serviços; 
Análise multicriterial; Gestão da inovação e empreendedorismo. 
Tenho mais de 5 anos de experiência na elaboração de materiais 
para EaD, experiência em escrita e revisão de livros na área de 
Administração, Economia, Contabilidade, Logística e Engenharia 
de Produção.
Sou apaixonado pelo que faço e adoro transmitir minha 
experiência de vida àqueles que estão iniciando em suas 
profissões. Por isso fui convidada pela Editora Telesapiens a 
integrar seu elenco de autores independentes. Estou muito feliz 
em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho. 
Conte comigo!
Autor 
NARA STEFANO
INTRODUÇÃO: 
para o início do 
desenvolvimen-
to de uma nova 
competência;
DEFINIÇÃO: 
houver necessidade 
de se apresentar 
um novo conceito;
NOTA: 
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE: 
as observações 
escritas tiveram 
que ser prioriza-
das para você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado 
ou detalhado;
VOCÊ SABIA? 
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e 
links para aprofun-
damento do seu 
conhecimento;
REFLITA: 
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou 
discutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO: 
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das 
últimas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma ativi-
dade de autoapren-
dizagem for aplicada;
TESTANDO: 
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
Iconográficos
Olá. Meu nome é Manuela César de Arruda. Sou a responsável pelo pro-
jeto gráfico de seu material. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de 
aprendizagem toda vez que:
SUMÁRIO
Introdução......................................................................................10
Competências................................................................................11
Desdobramento da função qualidade (QFD) e 
benchmarking...............................................................................12
O que é QFD (função da qualidade ou quality function 
deployment)?.........................................................................................................12
Versões do QFD e a matriz da qualidade........................................20
Aplicabilidade e benefícios do QFD....................................................27
Benchmarking.....................................................................................................34
Bibliografia.....................................................................................48
Ferramentas da Qualidade 9
UNIDADE
04
Ferramentas da Qualidade10
Em um mercado cada vez mais competitivo as 
empresas enfrentam grandes desafios principalmente para 
atender às necessidades de seus clientes e funcionários. 
As incertezas e riscos têm contribuiu para tornar a liderança 
e o gerenciamento particularmente complexos e difíceis. 
As organizações são obrigadas a incorporar todos os 
esforços para melhorar continuamente seus produtos e 
serviços para melhor satisfazer seus clientes e, ao mesmo 
tempo, obter lucros e aumentar sua competitividade. A 
eficácia da melhoria do produto realizada em diferentes 
estágios varia significativamente. Assim, se, por exemplo, 
o retorno relativo do esforço de melhoria realizado nos 
estágios de fabricação, embalagem e entrega for de um 
para um. O mesmo esforço realizado no estágio de design e 
planejamento do produto renderia retornos em uma ordem 
superior a dez para um, pois os problemas seriam evitados 
numa fase anterior e envolvidos não teriam que enfrentar 
esses tipos de problemas. Para tanto existem “meios” para 
melhorar esse contexto. Pois é, a implantação do QFD 
ou função de qualidade é uma ferramenta útil que pode 
ajudar uma empresa a avançar para um desenvolvimento 
de produto mais proativo. Mas além do QFD há também o 
benchmarking que atua na melhoria dos processos, e essas 
ferramentas podem ser utilizadas juntas ou separadas. 
Entendeu? Ao longo desta unidade letiva você vai mergulhar 
neste universo das ferramentas da qualidade!
INTRODUÇÃO
Ferramentas da Qualidade 11
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 4. Nosso 
objetivo é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes 
competências profissionais até o término desta etapa de 
estudos:
1. Conhecer a ferramentas QFD (função da qualidade 
ou quality function deployment).
2. Verificar as versões do QFD e matriz da qualidade.
3. Analisar a aplicabilidade e os benefícios do QFD.
4. Conhecer o benchmarking.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo 
ao conhecimento? Ao trabalho!
COMPETÊNCIAS
Ferramentas da Qualidade12
Desdobramento da função qualidade 
(QFD) e benchmarking
Ao término deste capítulo você será capaz de entender 
como operacionalizar a ferramenta QFD e o benchmarking, 
sendo essas ferramentas em conjunto ou separadas. Mas 
é importante alertar que o uso dessas ferramentas assim 
como qualquer requer cautela e conhecimento. Pois, 
profissionais que tentaram utilizar essas ferramentas sem 
a devida instrução e conhecimento tiveram problemas ao 
coloca-las em prática. E então? Motivado para desenvolver 
esta competência? Então vamos lá. Avante!
O que é QFD (função da qualidade ou 
quality function deployment)?
A qualidade do design, do planejamento e 
desenvolvimento dos produtos, portanto, envolve muito 
mais do que o design do produto ou serviço e sua capacidade 
de atender aos requisitos do cliente. A adequação do 
processo de design real tem uma influência profunda no 
desempenho de qualquer organização e muito pode ser 
aprendido examinando empresas de sucesso e como suas 
estratégias de pesquisa. Pois, design e desenvolvimento 
estão ligadas aos esforços de marketing e operações. 
Neste contexto temos o QFD (Quality Function Deployment).
O QFD foi desenvolvido no Japão e surgiu no final dos 
anos 1960, como um novo método para o desenvolvimento 
de novos produtos, entre as várias atividades do TQM (Total 
Quality Management ou Gestão da qualidade total). Havia 
duas razões principais para o desenvolvimento desse 
método: (1) como projetar um produto que pode atender 
aos requisitos do cliente e (2) a necessidade de elaborar 
gráficos de controle de qualidade do processo, antes da 
produção real.
Ferramentas da Qualidade 13Embora o método QFD fosse simples, foi dito como 
um avanço considerável em relação aos auxílios até então 
praticamente inexistentes ao planejamento de projeto. 
Em particular, produziu um efeito estimulante dentro 
da corporação nos esforços do pessoal envolvido para 
trabalhar com o método.
O que torna o QFD (Figura 1) único é que o foco principal 
são os requisitos do cliente. O processo é conduzido pelo 
que o cliente deseja, não por inovações em tecnologia. 
Consequentemente, é necessário mais esforço para obter 
as informações necessárias para determinar o que o cliente 
realmente deseja.
Figura 1 – Quality Function Deployment (QFD)
Fonte: Freepik
Em 1984, Don Clausing introduziu o QFD na Ford, em 
eu foi implementado como um método estrutural. Assim, 
o QFD tem estado associado a outros métodos, como os 
métodos estatísticos de Taguchi para redução de “ruído” ou 
o AHP (Processo Hierárquico Analítico) ou a análise FMEA 
(Análise de Modos de Falhas e Efeitos), a fim de fornecer 
suporte integrado ao planejamento do projeto.
Ferramentas da Qualidade14
IMPORTANTE:
O criador do QFD, Akao, descreve-o como 
um método para desenvolver qualidade no 
planejamento de produtos e serviços que visa 
satisfazer o cliente. Em seguida, traduzir a 
demanda do cliente em metas de planejamento 
e nos principais pontos de garantia de qualidade 
a serem utilizados durante toda a fase de 
produção. 
Quando tratamos do QFD é importante destacar que 
esse método surgiu focado no processo de desenvolvimento 
de novos produtos (e posteriormente serviços), então 
vamos dar uma olhada nesta temática? Primeiro, devemos 
esclarecer o termo “produto’ e para isso precisamos entender 
o que diferencia um produto físico de um “serviço”. Existem 
dois aspectos principais (MARITAN, 2015):
I. Um serviço é intangível em comparação com um 
produto. Assim, como um produto é um objeto identificado 
por características físicas e palpáveis, um serviço é 
identificado apenas pelo desempenho. É difícil padronizar 
um serviço e, aplicar o conceito de conformidade a 
especificações típicas do setor manufatureiro. Além disso, 
é complexo avaliar e gerenciar a qualidade de um serviço: 
testes e verificações são muito complexos, tão complexos 
quanto entender como o usuário final percebe a qualidade 
oferecida.
II. A oferta contemporânea de um serviço contrasta 
com a sequencialidade dos processos de produção e 
consumo do produto. Um serviço não pode ser separado 
do contexto de seu fornecimento e consumo enquanto um 
produto pode ser. Um serviço não pode ser armazenado. 
Como consequência, a falta de qualidade em um serviço 
é transferida diretamente para o consumidor, sem a 
possibilidade de corrigi-lo. O impacto do comportamento 
Ferramentas da Qualidade 15
humano em um serviço é muito forte, mas menor em um 
produto. Com um serviço, existe um problema de coerência 
em relação ao comportamento de todas as pessoas 
envolvidas e sua confiabilidade.
Apesar das dificuldades de gerenciamento inerentes 
a um serviço, o cliente (Figura 2) consome uma experiência 
entregue por um produto e não pelo próprio produto físico. 
Há uma tendência crescente na manufatura de avançar para 
produtos altamente personalizados, a serem oferecidos 
em um ambiente volátil.
Figura 2 – O cliente
Fonte: Freepik
O conceito de customização em massa refere-se a um 
processo de planejamento de código de cliente de produtos e 
serviços; os compradores de produtos manufaturados querem 
mais do que o próprio produto físico. Em outras palavras, nós, 
como clientes, sempre queremos uma combinação complexa 
de produtos e serviços (PSS – Product-Service System ou 
Sistema Produto-Serviço), que podem ser mais ou menos 
inclinados a um objeto ou serviço físico.
Ferramentas da Qualidade16
No desenvolvimento de produtos com serviços 
aprimorados, a funcionalidade tradicional de um produto 
é estendida pela incorporação de serviços para melhor 
resposta às necessidades do cliente e maiores formas de 
diferenciação do produto.
Por fim, pode-se considerar o desenvolvimento de 
produtos como um processo pelo qual uma organização 
transforma dados sobre oportunidades de mercado e 
possibilidades técnicas em ativos de informação para 
produção comercial.
Dessa forma, há quatro fases do desenvolvimento de 
produto, ou seja:
1. Conceito de produto – antecipa a satisfação futura do 
cliente, incluem metas técnicas, previsão das necessidades 
do cliente, viabilidade prévia do processo.
2. Plano de produto – especifica a função do produto, 
escolha dos principais componentes e protótipo mecânico, 
viabilidade do processo, mock-up, estilo, custos-alvo, 
primeiras compensações técnicas.
3. Design de produto – representa a estrutura do 
produto, design detalhado, design de componentes, 
protótipo detalhado, testes funcionais.
4. Projeto do processo – representa o processo de 
produção, testes piloto. 
Agora que já vimos alguns aspectos dos produtos e 
serviços e sobre o desenvolvimento de novos produtos 
voltamos ao QFD. Assim ele é um sistema para assegurar 
que as necessidades do cliente conduzam o planejamento 
do produto e o processo de produção. Ou ainda, o QFD é 
um processo de planejamento orientado ao cliente.
No geral, poderíamos descrever o QFD como um 
método de suporte à decisão proativo e poderoso, aplicado 
em contextos de relacionamento. Ele foi desenvolvido 
com base no ambiente econômico e é baseado em uma 
Ferramentas da Qualidade 17
sequência de matrizes matemáticas bidimensionais, que 
ligam diferentes áreas do desenvolvimento de novos 
produtos e serviços. O objetivo é calcular indicadores 
numéricos de classificação, ser representados graficamente 
e criar um banco de dados fácil de entender, útil para o 
tomador de decisão.
Assim, depois que o projeto de um produto (Figura 3) é 
definido, o QFD permite que a fase de design se concentre 
nos principais requisitos do cliente, nos elementos que são 
definidos como muito importantes para ele. Ao abordar 
esses elementos, a fase de concepção dos produtos 
(design) é reduzida para se concentrar nos itens que o 
cliente realmente deseja.
Figura 3 – Definindo um projeto de produto
Fonte: Freepik
Ao concentrar esforços, menos tempo será gasto em 
redesenho e modificações. Atualmente, a economia foi 
estimada em um terço à metade do tempo gasto usando 
meios tradicionais. Se um novo produto levasse dezoito 
meses do conceito ao mercado, o uso do QFD poderia 
reduzir o tempo para nove a doze meses, com poucas ou 
Ferramentas da Qualidade18
nenhuma mudança no produto, uma vez que ele está no 
mercado.
Do ponto de vista operacional, o QFD é mais adequado 
para atingir os seguintes objetivos:
a. Definir características do produto que atendam aos 
requisitos efetivos do cliente.
b. Atribuir, em formulários estruturados, todas 
as informações consideradas necessárias para o 
desenvolvimento de um novo produto ou serviço.
c. Efetuar uma análise comparativa do desempenho 
dos produtos contra a dos concorrentes (análise comparativa 
do perfil do produto ou benchmarking técnico).
d. Garantir que todos os responsáveis por cada etapa 
do processo sejam constantemente informados sobre 
a relação entre a qualidade da saída dessa etapa e a 
qualidade do produto final.
e. Para reduzir a necessidade de aplicar modificações e 
correções durante estágios avançados de desenvolvimento, 
porque, desde o início, todos devem estar conscientes 
sobre os fatores que podem influenciar na evolução do 
projeto.
f. Minimizar o tempo alocado à interação com o cliente.
g. Garantir total coerência entre o planejamento do 
produto e o planejamento dos processos de produção 
relativos (facilitando a integração entre as várias funções 
do produto e enfatizando as interações).
h. Aumentar a capacidade de uma empresa reagir, 
para que os erros que possam resultar de uma interpretação 
incorreta de prioridades e objetivos sejam reduzidos ao 
mínimo.
i. Ter documentação autoexplicativa sobre o projeto à 
medidaque ele evolui.
Ferramentas da Qualidade 19
EXPLICANDO MELHOR:
Outra maneira de pensar em QFD é comparar o 
ciclo de desenvolvimento do produto com o corpo 
humano. QFD seria o “esqueleto”, que fornece forma 
e estrutura ao ciclo e serve como a estrutura que 
liga todas as atividades em um pacote completo. 
Sem a estrutura, haveria atividade, porém seria 
vulnerável a influências externas, como mudanças 
de pessoal, redesenho do produto, gerenciamento 
inconstante e assim por diante. O QFD documenta 
todas as informações pertinentes para manter 
todos no caminho certo. Quando decisões críticas 
são tomadas, elas são documentadas para que 
todas as pessoas da equipe não apenas tomem 
consciência delas, mas também as comprem. 
Uma vez usado o QFD, há uma tendência de se 
perguntar como as coisas já foram realizadas antes. O 
perigo é usar o QFD como um fim para si mesmo. O QFD 
é simplesmente uma ferramenta a ser utilizada quando 
apropriado. Como todas as ferramentas, existem maneiras 
adequadas e impróprias de usá-lo.
Portanto, o processo QFD começa quando 
procuramos identificar (ou precisa dos requisitos do 
cliente), que geralmente são expressos em termos 
de características qualitativas, amplamente definidas 
como, por exemplo, agradáveis de olhar, fáceis de usar, 
funcionando adequadamente, seguras, duradouras, 
elegantes, confortáveis etc. Durante o processo 
desenvolvimento de produto, cliente os requisitos são 
convertidos sucessivamente em requisitos internos da 
empresa, chamados especificações de design.
Ferramentas da Qualidade20
SAIBA MAIS:
Quer se aprofundar no tema “QFD”? 
Recomendamos o acesso à seguinte fonte de 
consulta e aprofundamento: Artigo: “Análise de 
distribuição de carga horária de um currículo 
de um Curso Superior de Tecnologia utilizando 
conceitos de QFD” (TEIXEIRA) acessível pelo link 
https://revista.feb.unesp.br/index.php/gepros/
article/view/1357 (Acesso em 15/09/2019). 
Versões do QFD e a matriz da qualidade 
Existem dois modelos QFD dominantes: (i) o de quatro 
fases, também conhecido como modelo de Clausing 
ou modelo ASI (American Supplier Institute) e (ii) modelo 
Matrizes de Akao.
O modelo de quatro fases (Figura 4) é usado para 
o desenvolvimento de produtos e abrange as etapas 
básicas para tanto, enquanto o modelo de matriz também 
é projetado para o TQM e abrange uma série de atividades 
como planejamento da confiabilidade, engenharia de valor, 
análise de custos e controle de qualidade na fabricação 
implícitos ou opcionais no Modelo de Quatro Fases.
https://revista.feb.unesp.br/index.php/gepros/article/view/1357
https://revista.feb.unesp.br/index.php/gepros/article/view/1357
Ferramentas da Qualidade 21
Figura 4 – Modelo de quatro fases do QFD
Fonte: Chan e Wu (2002, p. 25)
Medidas 
técnicas 
Casa da 
qualidade 
Desdobramento 
das partes 
Planejamento 
dos processos 
Planejamento 
da produção 
I II III IV
Característica 
das partes 
Operações de 
processos 
Requerimentos 
da produção 
N
e
ce
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Embora, na prática, os dois modelos sejam mais 
diferentes em estilo do que em conteúdo, o Modelo de 
Quatro Fases mais simples é mais amplamente descrito e 
usado, especialmente nos EUA (Estados Unidos).
Como amplamente utilizado, o Modelo de Quatro 
Fases divide um processo de desenvolvimento de produto 
em quatro fases ou etapas usando quatro matrizes. A 
primeira fase é coletar as necessidades do cliente (ou 
requisitos do cliente, atributos do cliente) chamadas “O 
que” e depois transformá-las em medidas técnicas (ou 
requisitos técnicos, especificações de design do produto, 
características de engenharia, medidas de desempenho, 
características de qualidade substitutas) chamadas “Como”.
Essa fase é fundamental no desenvolvimento do 
produto que a matriz QFD correspondente recebe um 
nome especial chamado “casa da qualidade” (ou matriz 
QFD). A casa da qualidade (veremos mais adiante) vincula 
as necessidades do cliente às respostas técnicas da equipe 
de desenvolvimento para atender a essas necessidades. 
Também podem ser chamadas de planejamento do 
produto ou planejamento de requisitos do cliente.
Ferramentas da Qualidade22
A segunda fase transforma as medidas técnicas 
priorizadas na primeira fase em características “partes”, 
denominadas implantação das partes. As principais 
características das partes são transformadas na terceira fase, 
denominada “planejamento do processo”, em parâmetros 
ou operações do processo. Finalmente transformadas na 
quarta fase, denominada “planejamento da produção”, em 
requisitos ou operações de produção. O modelo de quatro 
fases é geralmente representado de forma conceitual.
IMPORTANTE:
A ideia do QFD não é complexa, pois fornece 
uma ligação formal entre objetivos (“O que”) e 
respostas (“Como”), é um método sistemático 
para desenvolver ou implantar o “Como” a 
partir do “O que” para definir prioridades. O 
QFD também é um repositório de todas as 
informações. 
O Modelo de Quatro Fases divide o QFD em fases 
interligadas para implantar totalmente as necessidades do 
cliente, fase por fase. Cada fase é descrita por uma matriz de 
“O que” e “Como” e os resultados importantes de cada fase 
(“Como”), gerado a partir das entradas da fase (“O que’), são 
convertidos na próxima fase como suas entradas (novo “O que”).
De fato, a fase da casa da qualidade é de importância 
fundamental e estratégica no sistema QFD. Pois é nessa 
fase que as necessidades do cliente para o produto são 
identificadas e, incorporando as prioridades competitivas 
da empresa, são transformadas em medidas técnicas. 
Em outras palavras, a casa da qualidade vincula a voz do 
cliente à voz da equipe de desenvolvimento por meio da 
qual os planos detalhados de processo e produção podem 
ser desenvolvidos nas outras fases do sistema QFD.
Ferramentas da Qualidade 23
A casa da qualidade (ou matriz da qualidade) é 
a estrutura da abordagem ao gerenciamento do QFD. 
Originou-se no Japão em 1972 no estaleiro Kobe da 
Mitsubishi, mas foi desenvolvido de várias maneiras pela 
Toyota e seus fornecedores e muitas outras organizações.
O conceito de casa da qualidade, inicialmente 
chamado de tabelas de qualidade, foi utilizado com sucesso 
pelos fabricantes de circuitos integrados, borracha sintética, 
equipamentos de construção, motores, eletrodomésticos, 
roupas e eletrônicos, principalmente japoneses. 
A casa da qualidade, fornece estrutura para o ciclo 
de projeto e desenvolvimento, muitas vezes comparado à 
construção de uma casa, devido ao formato das matrizes 
quando elas são montadas.
A chave para construir a casa é o foco nos requisitos do 
cliente, para que os processos de design e desenvolvimento 
sejam orientados mais pelo que o cliente precisa do que 
pelas inovações em tecnologia. Isso garante que mais 
esforço seja usado para obter informações vitais do cliente. 
Isso pode aumentar o tempo de planejamento inicial em 
um projeto de desenvolvimento específico, mas o tempo 
geral, incluindo design e reprojeto, levado para trazer um 
produto ou serviço ao mercado será reduzido.
A casa da qualidade compreende seis partes 
principais, conforme Figura 5. É uma maneira estruturada e 
sistemática de transformar as necessidades dos clientes de 
um produto em medidas técnicas priorizadas que podem 
ser implementadas para desenvolver planos de processo 
e produção. Embora a casa do conteúdo de qualidade seja 
diferente nas suas várias apresentações.
Ferramentas da Qualidade24
Figura 5 – Casa da qualidade (ou matriz QFD)
Fonte: Chan e Wu (2002, p. 26)
E
Matriz de 
correlação
C
Medidas técnicas 
(“Como”)
F
Matriz técnica
B
Matriz de 
planejamento
A
Necessidade 
do cliente
D
Matriz de 
relacionamento entre 
necessidades do cliente 
(“O que”) e Medidas 
técnicas (“Como”)
A construção começa com os requisitos do cliente, 
que são determinadospela “voz do cliente” – as atividades 
de marketing e pesquisa de mercado. Eles são inseridos 
nos blocos à esquerda da matriz de relacionamento central.
Compreender e priorizar os requisitos do cliente pela 
equipe do QFD pode exigir o uso de análises competitivas 
e compatíveis, grupos focais e a análise do potencial do 
mercado. Os requisitos principais ou amplos devem levar 
ao detalhamento. Segundo Carpinetti (2016, p. 106) a casa 
da qualidade é:
A entrada desse sistema é a voz do cliente, na forma de 
expressões linguísticas. O processo pode ser claramente 
visto como o conjunto de atividades relacionadas a 
seguir: a sistematização (ou conversão) dos requisitos 
Ferramentas da Qualidade 25
exigidos pelos clientes, considerando-se o peso relativo 
entre eles; a transformação dos requisitos exigidos pelos 
clientes em características de qualidade (ou extração de 
características a partir de requisitos); a identificação das 
relações entre requisitos e as características de qualidade; 
e a conversão dos pesos relativos dos requisitos em 
pesos relativos das características. A saída do sistema 
é a qualidade projetada, ou um plano para o projeto do 
produto, com especificação das características técnicas 
do produto.
Depois que os requisitos dos clientes são 
determinados e inseridos na tabela, a importância de cada 
um é classificada e as classificações são adicionadas. O uso 
da “técnica de ênfase” ou comparação pode ser útil aqui.
IMPORTANTE:
Cada requisito do cliente deve ser examinado 
em termos de classificação do cliente; pode ser 
perguntado a um grupo de clientes como eles 
percebem o desempenho do produto ou serviço 
da organização versus o dos concorrentes. 
Estes resultados são colocados à direita da 
matriz central. Portanto, as classificações de 
importância dos requisitos do cliente e as 
classificações de concorrência aparecem da 
esquerda para a direita em toda a casa. 
Quanto a implementação do QFD existe algumas 
etapas a serem seguidas estas são as seguintes (Quadro 1):
Ferramentas da Qualidade26
Quadro 1 – Etapas para a implementação do QFD
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
Etapas Breve descrição
Passo 1 
(Planejamento 
de produtos)
Inicia com os requisitos do cliente, de-
finidos por frases específicas e detalha-
das com as próprias palavras do cliente 
usadas para descrever as características 
desejadas do produto.
Passo 2 
(Priorizar e 
ponderar)
A importância relativa que os clientes atribuí-
ram a cada característica. Isso pode ser feito 
em uma escala (por exemplo, 1 a 5) ou em 
termos de porcentagens que somam 100%.
Passo 3 
(Avaliação 
competitiva)
Para quem quer ser de classe mundial, 
conhecer ou vencer a concorrência, é 
essencial saber como seus produtos se 
comparam (benchmarking). Especifica-
mente, as características identificadas nas 
etapas 1 e 2 fornecerão uma vantagem 
competitiva estratégica?
Passo 4 
(Design do 
processo)
É aqui que as características do produto no 
ponto de vista do cliente atendem às carac-
terísticas mensuráveis de engenharia e que 
afetam diretamente as percepções do cliente.
Passo 5 
(continuando 
com o Design)
A matriz de relacionamento central indica o 
grau em que cada característica de engenha-
ria afeta as características do cliente. Os pon-
tos fortes dos relacionamentos são inseridos.
Passo 6 
(continuando 
com o Design)
O teto da matriz casa da qualidade incen-
tiva a criatividade, permitindo alterações 
entre as etapas 4 e 5, a fim de avaliar 
possíveis trocas entre as características 
da engenharia e do cliente.
Passo 7 
(Planejamento 
dos processos)
A saída do processo de design vai para o 
planejamento do processo, em que são 
determinados os principais processos 
(por exemplo, corte, estampagem, solda-
gem, pintura, montagem etc.). Esta etapa 
pode ter sua própria matriz.
Passo 8 
(Controle do 
processo)
A saída da etapa 7 vai para o controle do 
processo, em que os fluxos e controles 
necessários do processo são projetados.
Ferramentas da Qualidade 27
Portanto, a implementação bem-sucedida do QFD não 
é nada simples, uma vez que uma ideia refinada acaba se 
deteriorando no processo, e os processos ficarão confusos 
enquanto os seres humanos estiverem envolvidos. Mas o 
principal benefício do QFD é atrair as pessoas pensando 
juntos nas direções certas.
SAIBA MAIS:
Quer se aprofundar no tema “QFD”? 
Recomendamos o acesso à seguinte fonte de 
consulta e aprofundamento: Artigo: “Método 
QFD como ferramenta para desenvolvimento 
conceitual de uma proposta de incubadora de 
negócios para fomento do empreendedorismo” 
(MELLO; SANTOS; ABRAHÃO) acessível pelo link 
https://revista.uniabeu.edu.br/index.php/RU/
article/view/1826 (Acesso em 15/09/2019). 
Aplicabilidade e benefícios do QFD
O primeiro passo para a aplicabilidade do QFD é 
formar uma equipe multifuncional (Figura 6). Seu objetivo 
é atender às necessidades do mercado e traduzi-las de 
forma que possam ser satisfeitas na unidade operacional e 
entregues aos clientes.
https://revista.uniabeu.edu.br/index.php/RU/article/view/1826 (Acesso em 15/09/2019)
https://revista.uniabeu.edu.br/index.php/RU/article/view/1826 (Acesso em 15/09/2019)
Ferramentas da Qualidade28
Figura 6 – Equipe multifuncional para trabalhar o do QFD
Fonte: Freepik
Como em todos os problemas organizacionais, a 
estrutura da equipe do QFD deve ser decidida com base 
nos requisitos detalhados de cada organização. Uma coisa, 
no entanto, é clara – deve ser mantida uma estreita ligação 
em todos os momentos entre o planejamento (design), o 
marketing e as funções operacionais representadas na equipe.
Como já vimos a equipe do QFD deve responder a três 
perguntas “Quem”, “O que” e “Como”, ou seja (OAKLAND, 
2003):
 Quem são os clientes?
 O que o cliente precisa?
 Como as necessidades serão atendidas?
O “Quem” pode ser decidido perguntando-se o 
seguinte: “Quem se beneficiará com a introdução bem-
sucedida deste produto, serviço ou processo?” Depois que 
os clientes são identificados, “o Que” pode ser verificado por 
meio de processos de entrevistas, questionários ou grupos 
focais ou pelo conhecimento e julgamento dos membros 
da equipe do QFD.
Ferramentas da Qualidade 29
O “Como” é mais difícil de determinar e consistirá 
nos atributos do produto, serviço ou processo em 
desenvolvimento. Isso constituirá muitas das etapas de 
ação de um plano estratégico (Figura 7) QFD.
Figura 7– Plano estratégico para trabalhar com o QFD
Fonte: Freepik
“Quem”, “O que” e “Com” são inseridos em uma 
matriz ou grade QFD de casa da qualidade. Os “O que” 
são registrados em linhas e os “como” são colocados nas 
colunas.
Um projeto completo de QFD levará à construção de 
uma sequência de diagramas de qualidade, que traduzem 
os requisitos do cliente em etapas específicas do processo 
operacional. Por exemplo, a “sensação” que os clientes 
gostam do volante de um carro pode se traduzir em uma 
especificação para 45 graus padrão de dureza de polímero 
sintético, que por sua vez se traduz em etapas específicas 
do processo de fabricação. Também incluindo o uso de 
certos catalisadores, temperaturas, processos e aditivos.
As primeiras etapas da aplicabilidade do QFD levam 
a uma consideração do produto como um todo e as 
Ferramentas da Qualidade30
etapas subsequentes à consideração dos componentes 
individuais. 
Mas, quais são os benefícios do uso do QFD? Como o 
QFD é um processo orientado ao cliente, ele cria um forte 
foco no cliente. O uso QFD tendem a olhar além do feedback 
habitual do cliente e tentam definir os requisitos em um 
conjunto de necessidades básicas, que são comparadas 
com todas as informações competitivas disponíveis. Dessa 
forma, todos os concorrentes são avaliados igualmente da 
perspectiva do cliente e da perspectiva técnica.
NOTA:
Quando essas informações estão disponíveis, 
por meio de um ranking de Pareto, os requisitos 
são priorizados e os gerentes pode efetivamente 
colocar recursos em que se pode fazer o melhor 
possível– nos requisitos que são significativos 
para o cliente e que podem ser adotados. 
Um exemplo disso é uma peça de plástico na porta de 
um carro que foi deformada pelo calor extremo ao ficar em 
um estacionamento o dia inteiro. A solução encontrada foi 
usar um polímero que não fosse tão sensível às mudanças 
de calor por longos períodos de tempo. Logo foi realizado 
algo sobre a deformação, não sobre o calor.
Outro benefício do QFD é que ele estrutura a 
experiência e as informações em um formato conciso. 
Em muitas empresas, há muitas informações disponíveis, 
mas não reunidas em um documento. O QFD coloca essas 
informações em um formato estruturado fácil de assimilar.
Essas informações contêm toda a lógica necessária 
para escolher o design, identificar trade-offs e listar 
aprimoramentos futuros. Isso é importante para os 
momentos em que há pessoal que sai do projeto e novas 
Ferramentas da Qualidade 31
pessoas são incorporadas, pois a documentação permite a 
rápida integração de ideias e progresso.
O QFD também é flexível o suficiente para se adaptar 
às novas informações, pois a estrutura da matriz cresce ou 
diminui com base nas informações recebidas. Em essência, 
o QFD produz um “documento vivo” (Figura 8), que reage à 
entrada e define melhor as necessidades reais.
Figura 8– Documentação gerada pelo QFD
Fonte: Freepik
O processo QFD é um processo muito robusto. Isso 
significa que as coisas podem ser alteradas na estrutura, 
mas quando feitas corretamente, os principais resultados 
não são alterados. Por exemplo, uma pratica de QFD 
envolveu o desenvolvimento de 25 requisitos dos clientes. 
O líder do projeto decidiu abordar as oito primeiros para 
um trabalho de desenvolvimento adicional. Ele estava 
preocupado que, se as classificações de importância 
mudassem, a prioridade dos requisitos mudaria.
Foi criado um programa de computador para que 
todas as classificações de importância pudessem ser 
Ferramentas da Qualidade32
alteradas, mantendo todo o resto constante. O resultado foi 
que os oito principais itens sempre foram os oito principais, 
que apenas a ordem da ocorrência foi alterada.
Outro exemplo, o item ‘número um’ pode passar para 
o ‘número três’ na lista de prioridades. Isso ajuda bastante 
a abrandar as preocupações que os gerentes possam ter 
ao realizar a pratica do QFD. À medida que as pessoas 
trabalham neste processo a equipe cresce. Porque é uma 
das melhores abordagens para o desenvolvimento do 
trabalho em equipe, uma vez que todas as decisões são 
baseadas em consenso e ocorre uma boa quantidade 
de discussões (úteis). Essa discussão permite que todos 
expliquem suas opiniões, cheguem a um consenso e 
avancem no projeto.
Ainda podemos destacar os seguintes benefícios do 
uso do QFD:
a. Coordenar as atividades e habilidades 
interfuncionais dentro de uma organização. Isso deve levar 
a produtos e serviços projetados, produzidos, operados e 
comercializados para que os clientes queiram comprá-los 
e continuar fazendo isso.
b. O uso de informações competitivas no QFD deve 
ajudar a priorizar recursos e estruturar a experiência e as 
informações existentes. Isso permite a identificação de 
itens que podem ser usados.
c. Reduções no número de alterações no design, e 
essas reduções, por sua vez, limitarão os problemas pós-
introdução e reduzirão o tempo de implementação.
d. Como o QFD é baseado em consenso, promove 
o trabalho em equipe e cria comunicações em interfaces 
funcionais, além de identificar as ações necessárias. Deve 
levar a uma ‘visão global’ do processo de desenvolvimento, 
a partir da consideração de todos os detalhes.
Ferramentas da Qualidade 33
Mas, além dos benefícios da ferramenta QFD 
também, há as dificuldades na sua implementação, pode-
se destacar as seguintes:
a. Determinar quem é o cliente e identificar suas 
necessidades; em particular, quando o mercado é novo.
b. Informações do cliente coletadas apenas pelo 
departamento de marketing, causando dificuldade aos 
engenheiros na interpretação das necessidades do cliente.
c. As matrizes desenvolvidas são muito grandes e 
tornando confuso os cálculos.
d. Falha em estender o QFD para além do estágio de 
planejamento do produto, perdendo assim a integração do 
melhor desempenho com confiabilidade e custo.
e. Mistura do “O que” com “Como” e “Como” com “O 
que”, assim, ignorando algumas das etapas e deixando de 
prestar atenção aos detalhes.
f). Nenhum feedback interno dos resultados.
g. Um escopo de projeto muito amplo, causando 
dificuldade de foco.
h. Desejo dos engenheiros de chegar a uma 
especificação de projeto muito cedo, fechando assim 
outras opções possíveis que valem a pena.
i. Não comparecimento a reuniões e mudança de 
prioridades.
Portanto, se o QFD for introduzido sistematicamente, 
ele deve adicionar estrutura às informações, gerar uma 
estrutura para a análise de sensibilidade e fornecer 
documentação, que é adaptável à mudança. Para entender 
o impacto total do QFD, é necessário examinar as mudanças 
que ocorrem na equipe e na organização durante o processo 
de desenvolvimento. O principal benefício do QFD é, 
obviamente, o aumento da satisfação e lealdade do cliente, 
que pode ser medido em termos de, por exemplo, reduções 
nas reivindicações de garantia e repetição de negócios.
Ferramentas da Qualidade34
SAIBA MAIS:
Quer se aprofundar no tema “Aplicabilidade do 
QFD”? Recomendamos o acesso à seguinte fonte 
de consulta e aprofundamento: Artigo: “Avaliação da 
qualidade dos serviços bancários online: Proposta 
de integração dos modelos SERVQUAL, Kano 
e QFD” (SANTOS; CANDIDO) acessível pelo link 
http://www.scielo.mec.pt/scielo.php?pid=S2182-
84582016000200016&script=sci_arttext&tlng=es 
(Acesso em 15/09/2019). 
Benchmarking
Desenvolver uma definição única e abrangente de 
benchmarking (Figura 9) não é fácil. É comumente aplicado 
a uma ampla variedade de atividades que as organizações 
se comprometem a comparar seus níveis de desempenho 
(ou performance) com os outros ou identificar, adaptar e 
adotar práticas que acreditam melhorar o desempenho.
Figura 9– Benchmarking
Fonte: Freepik
http://www.scielo.mec.pt/scielo.php?pid=S2182-84582016000200016&script=sci_arttext&tlng=es
http://www.scielo.mec.pt/scielo.php?pid=S2182-84582016000200016&script=sci_arttext&tlng=es
Ferramentas da Qualidade 35
O benchmarking pode ser aplicado aos produtos, 
serviços e práticas de uma organização. De maneira mais 
ampla, o benchmarking pode ser aplicado a qualquer área 
em que se quer comparar o desempenho ou aprender 
com outras pessoas. Também a prática do benchmarking 
envolve comparar os concorrentes mais difíceis de uma 
empresa, para saber onde estão os pontos fortes e fracos 
em relação a eles ou os líderes do setor. Dessa forma, 
para que se possa estar ciente dos mais altos níveis de 
desempenho alcançados. 
Existem diferentes maneiras de visualizar o 
benchmarking. Assim considerar-se-á, que o benchmarking 
consiste em duas fases básicas (STAPENHURST, 2009): 
1. Desempenho de benchmarking (ou seja, dados) 
para:
 quantificar os níveis de desempenho de diferentes 
participantes;
 identificar a lacuna entre os participantes, 
geralmente entre os melhores e outros participantes, a fim 
de: quantificar o ganho potencial para cada participante 
operar no melhor nível.
2. Mudando nossas práticas para melhorar nosso 
desempenho, possivelmente, mas não necessariamente, 
aprendendo com outros participantes.
Para esclarecer o que é o benchmarking, é útil 
considerar o que não é o benchmarking, ou seja (Quadro 2):
Ferramentas da Qualidade36
Quadro 2 – O que NÃO é benchmarking
Fonte: Elaborado pela autora
NÃO é o turismo industrial onde as empresas se visi-
tam, desfrutam de um dia de folga ou mesmo de uma 
viagem pela metade do mundo, mas nenhuma compa-
ração ou análise objetiva ocorre. Tais atividades fazem 
com que o benchmarking seja visto como irrelevante e 
uma vantagem para os poucos favorecidos. Portanto, é 
uma pesquisa planejada comalto retorno sobre o inves-
timento.
NÃO é uma ferramenta de avaliação de pessoal. Isso 
levará à resistência ao benchmarking, falsificando da-
dos, atrasando o projeto ou desacreditando o estudo. 
No entanto é útil identificar onde e como melhorar os 
processos.
NÃO é uma atividade de copiar e colar. Copiar o que 
outra pessoa fez na organização e esperar que ela 
funcione pressupondo que sua organização tenha uma 
cultura, um ambiente operacional e problemas seme-
lhantes àquele em que está sendo copiado. No entanto, 
é uma fonte potencial de ideias, informações, métodos, 
práticas etc. que pode ser apropriado adaptar, adotar e 
implementar.
NÃO é um evento único. Na melhor das hipóteses, isso 
levará à obtenção de uma vantagem competitiva, mas 
é provável que seja consumida à medida que outras 
organizações continuarem a melhorar. É parte de uma 
cultura de se esforçar para ser o melhor, ou entre os 
melhores, naquilo que a organização faz. Mas existem 
exceções, no entanto, por exemplo, o benchmarking 
pode ser usado para resolver problemas específicos ou 
justificar decisões.
Ferramentas da Qualidade 37
Muitas empresas usam o benchmarking para ser tão 
bom quanto seus concorrentes. Porém, há muito pouco 
que pode ser ganho se o objetivo for apenas atingir o 
status quo. O benchmarking é uma ferramenta de melhoria 
contínua (Figura 10); deve ser utilizado por empresas 
que estão se esforçando para alcançar um desempenho 
superior em seus respectivos mercados. Somente então 
o benchmarking pode ser adequadamente utilizado como 
uma verdadeira ferramenta de melhoria contínua.
Figura 10 – Melhoria continua e o benchmarking
Fonte: Freepik
Quando se trata de benchmarking a perspectiva mais 
utilizada é que este é o processo de comparar e medir 
continuamente uma organização com líderes de negócios 
em qualquer lugar do mundo para obter informações que 
ajudarão a organização a tomar medidas para melhorar seu 
desempenho.
Na maioria das vezes quando se trata de benchmarking 
surge uma confusão com o termo “análise competitiva”. 
O benchmarking faz referência a setores de negócios 
externos para obter informações, a análise competitiva 
Ferramentas da Qualidade38
mostra como as empresas se comparam apenas aos seus 
concorrentes. Uma análise competitiva produz um ranking 
em comparação aos concorrentes diretos; não mostra 
como melhorar os processos de negócios. Essa é a principal 
diferença entre o benchmarking e uma análise competitiva.
O benchmarking, comparado com uma análise 
competitiva, fornece uma compreensão profunda dos 
processos e habilidades que criam desempenho superior. 
A menos que o profundo entendimento seja alcançado, 
pouco benefício é obtido com o benchmarking. A 
pergunta deve ser feita: “Qual é o objetivo ao se utilizar o 
benchmarking? ”Se o objetivo é apenas atender a algum 
padrão da indústria, há pouco a ganhar com o investimento 
em benchmarking para ser superior.
De acordo com Wireman (2015) é improvável que 
uma análise competitiva leve ou destaque oportunidades 
significativas de avanço que possam mudar paradigmas 
enraizados há muito tempo de qualquer segmento de 
mercado específico. Isso ocorre porque os paradigmas de 
negócios são semelhantes para empresas parecidas em 
mercados semelhantes.
Enquanto uma análise competitiva pode resultar em 
melhorias incrementais para um negócio, as estratégias 
inovadoras são derivadas de uma perspectiva externa. Ao 
se descobrir e entender as melhores práticas externas, 
podem ser obtidos melhores resultados nas melhorias dos 
processos de negócios.
Nos últimos tempos, análises competitivas ajudaram 
as empresas a melhorar suas respectivas posições no 
mercado. O benchmarking assume no ponto em que termina 
uma análise competitiva. O benchmarking permitirá que as 
empresas passem de uma posição comercial de paridade 
para uma posição de superioridade. As lições aprendidas 
das melhores empresas podem ajudar qualquer empresa.
Ferramentas da Qualidade 39
IMPORTANTE:
Uma das principais diferenças entre 
benchmarking e análise competitiva é o nível 
de documentação. Uma análise competitiva se 
concentra em atender a algum tipo de padrão 
da indústria publicado. Isto é, tudo o que pode 
ser necessário é algum número publicado. Em 
comparação, o benchmarking se concentra não 
em um número, mas no processo que permite 
que esse padrão não seja apenas alcançado, 
mas também superado. 
Existem vários tipos de benchmarking, mas os mais 
usuais são mostrados no Quadro 3.
Ferramentas da Qualidade40
Tipo de 
benchmarking Breve descrição
Interno 
Considera diferentes departamentos 
ou processos dentro de uma empre-
sa. Esse tipo de benchmarking tem 
algumas vantagens, pois os dados 
podem ser coletados facilmente. 
Também é mais fácil comparar os da-
dos porque muitos dos fatores ocul-
tos (facilitadores) não precisam ser 
verificados com atenção.
Benchmarking 
competitivo
Envolve parceiros externos em indús-
trias ou processos similares. Em muitos 
projetos de benchmarking, até con-
correntes são utilizados. Isso pode ser 
difícil em alguns setores, mas muitas 
empresas estão abertas a compartilhar 
informações, desde que não sejam 
proprietárias. Em muitos casos, esse 
tipo de benchmarking se concentra 
em atender um “número”, em vez de 
melhorar qualquer processo comercial 
específico. Pequenas melhorias ou 
incrementais são observadas, mas os 
paradigmas para negócios competiti-
vos são semelhantes. Isso indica que 
o processo de melhoria será lento ao 
contar com benchmarking competitivo 
ou similar do setor.
Melhores 
práticas do 
benchmarking
Concentra-se em encontrar o líder in-
discutível no processo que está sendo 
comparado. Esta pesquisa cruzará 
setores da indústria e localizações 
geográficas. Essa abordagem oferece 
a oportunidade de desenvolver “es-
tratégias inovadoras” para um setor 
específico.
Quadro 3 – Tipos de benchmarking
Fonte: Elaborado pela autora
Ferramentas da Qualidade 41
O processo de benchmarking consiste em cinco 
fases, ou seja, planejamento, análise, integração, ação e 
maturação. A seguir vamos ver cada uma delas.
1) Planejamento
Esta fase é formada pelas seguintes etapas:
A) Identificar função para o benchmark
Começa com o estabelecimento de uma ou mais 
medidas de produção a serem comparadas, que podem ser 
um produto ou mercadoria, uma quantidade de produção 
econômica, quantidades de mercadorias embarcadas ou 
unidades de atividade, como milhas de veículos percorridas. 
Ao identificar um resultado específico de interesse, isto é, 
a organização pode determinar mais facilmente a função 
responsável por esse resultado. Isto é, recomenda-se que 
se selecionem prioridades que sejam facilmente aceitáveis 
para a organização e demonstrem uma clara recompensa 
na realização do estudo de benchmarking.
B) Identificar as melhores organizações da categoria 
nessa função
um componente importante da elaboração de um 
estudo de benchmarking é a seleção das organizações 
a serem usadas para fins de comparação. A escolha de 
entidades para comparação pode ser orientada por vários 
critérios, incluindo o desejo de comparar com um tipo de 
operação semelhante, inovação ou a disponibilidade de 
parceiros de negócios.
C) Selecionar medidas de desempenho
Em um estudo de benchmarking, métricas e 
medidas identificadas em relatórios como relatórios de 
sustentabilidade corporativa podem ser usadas. Mas como 
parte do planejamento de um estudo de benchmarking, 
Ferramentas da Qualidade42
talvez seja necessário desenvolver medidas de 
desempenho.
D) Identificar métodos de coleta de dados
Um estudo abrangente de benchmarking deve 
incluir um plano detalhado de coleta de dados. Este plano 
descreve os dados existentes e registra que a organização 
pretende obter, os dados originais a serem coletados e a 
linha do tempo, métodos e contatos envolvidos na coleta 
dos dados. É recomendado que as organizações pesquisem 
minuciosamente os dados que estão disponíveis ao público 
nos parceirosde benchmarking antes de solicitar dados às 
organizações. Analisando primeiro os dados existentes, a 
organização que usará o benchmarking terá uma noção 
melhor do que está disponível.
2) Análise
Esta fase inclui o início da coleta de dados e uma 
avaliação dos resultados, engloba as seguintes etapas:
A) Coletar dados interna e externamente
O conhecimento detalhado fornece contexto ao estudo 
e ajudará a determinar a receptividade da organização a novos 
processos e práticas. Esta informação é melhor obtida falando 
com responsáveis pelos processos internos antes de coletar 
dados externamente dos parceiros de benchmarking. Para 
coletar dados das organizações parceiras, é aconselhável 
desenvolver protocolos estruturados que descrevam as 
principais perguntas para discussão. Esses protocolos 
devem descrever as questões de interesse que informarão o 
mapeamento do processo e ajudarão a identificar as variáveis 
que contribuem para a conversão dos processos em resultados.
B) Medir e comparar a “lacuna” atual de desempenho
O instrumento de coleta de dados dever apresentar 
práticas pesquisadas e métricas internas à organização, 
Ferramentas da Qualidade 43
um entendimento do desempenho atual da organização já 
deve existir antes da coleta de dados. Depois que os dados 
são coletados, o desempenho das organizações parceiras 
deve ficar mais claro.
C) Identifique as melhores práticas para fechar a lacuna
É importante que as organizações projetem níveis 
futuros de desempenho com base naquilo que esperam 
que a adoção ou modificação de práticas se amplie, reduza 
ou tenha um impacto mínimo na lacuna de desempenho 
identificada.
3) Integração
Esta fase refere-se à atividade de estabelecer 
metas ou objetivos operacionais para a transformação 
organizacional. As duas principais etapas da integração são 
a comunicação de resultados de benchmarking para obter 
aceitação e o desenvolvimento de planos de ação.
A) Comunicar descobertas de benchmark para obter 
aceitação.
É uma das mais críticas para a integração bem-
sucedida de novas práticas. Para obter aceitação e 
implementar mudanças, é importante que todos os 
funcionários entendam a lógica das mudanças, tenham 
conhecimento específico de como as mudanças devem 
ser implementadas e tenham voz no processo. Assim, a 
aceitação deve ser obtida desde o nível operacional até o 
nível Gerencial. O apoio da parte superior é fundamental 
para os funcionários adotarem novas práticas.
B) Desenvolver plano de ação
Começa com a construção das declarações dos 
princípios operacionais (que são integradas às metas 
de desempenho). A organização deve então delinear 
Ferramentas da Qualidade44
estratégias específicas e decisões táticas que ajudem 
a implementar novas práticas a partir de resultados de 
benchmarking, iniciando uma série de projetos. As metas 
de desempenho estabelecidas para esses projetos devem 
se tornar uma parte essencial dos objetivos diários de 
negócios e corporativos da organização.
4) Ação 
Embora o plano de ação estabeleça a base para quais 
etapas e recursos serão necessários para implementar 
práticas, essa fase se refere ao processo de executar essas 
etapas e adquirir os recursos necessários. Essa fase inclui 
a tradução das descobertas do benchmarking para os 
funcionários do idioma, ou seja:
A) Implementar ações específicas e monitorar o 
progresso
Para monitorar o progresso em relação a ações 
específicas, é importante observar as mudanças nas tarefas 
e no comportamento. Embora a implementação adequada 
das tarefas seja essencial para alcançar o resultado desejado. 
Também é importante obter apoio atitudinal dos funcionários 
para garantir que as tarefas sejam executadas no nível em 
que deveriam ser e com a integridade pretendida.
5) Maturação 
Essa fase refere-se ao ponto em que o benchmarking 
se institucionaliza dentro da organização e é visto como 
um componente crítico do processo de gerenciamento. A 
maturidade também se refere à fase em que a mudança 
está começando a ser realizada e os resultados desejados 
começam a se manifestar. As duas principais etapas da 
maturidade incluem:
A) Fechar lacuna de desempenho
Ao aplicar as melhores práticas, as lacunas de 
desempenho negativas são eliminadas. Um teste decisivo 
Ferramentas da Qualidade 45
para determinar se foram feitos avanços efetivos na 
obtenção dos resultados é se a organização está sendo 
reconhecida por meio de solicitações de participação 
em outros estudos de benchmarking ou do recebimento 
de prêmios da indústria. A organização pode comunicar 
seu sucesso criando um sistema para compartilhar o 
conhecimento adquirido com outras pessoas no setor.
B) Práticas totalmente integradas ao processo – para 
que a organização se torne líder no setor, as melhores 
práticas identificadas por meio de benchmarking devem 
ser totalmente incorporadas aos processos de negócios e 
alcançar os resultados desejados. Uma vez que as práticas 
tenham sido implementadas com sucesso, a organização 
pode procurar realizar comparações e fazer uma avaliação 
comparativa de outras áreas operacionais da empresa.
As organizações utilizam benchmarking por vários 
motivos, incluindo: para melhorar a cultura organizacional; 
melhorias nos processos; como uma ajuda para o 
planejamento, orçamento e definição de metas; para 
resolver problemas específicos; construir uma rede de 
pessoas que pensam da mesma forma e etc.
Embora o conceito de benchmarking seja relativamente 
simples, as dificuldades envolvidas no andamento de um projeto 
desse tipo, muitas vezes impendem que este tenha êxito.
SAIBA MAIS:
Quer se aprofundar no tema “benchmarking”? 
Recomendamos o acesso à seguinte fonte de 
consulta e aprofundamento: Artigo: “Benchmarking 
com foco na satisfação dos usuários do
transporte coletivo por ônibus” (BARCELOS et al) 
acessível pelo link https://www.revistatransportes.
org.br/anpet/article/view/1335/657 (Acesso em 
11/09/2019). 
https://www.revistatransportes.org.br/anpet/article/view/1335/657
https://www.revistatransportes.org.br/anpet/article/view/1335/657
Ferramentas da Qualidade46
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu 
mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza 
de que você realmente entendeu o tema de 
estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que 
vimos. Vimos que o QFD fornece uma estrutura 
poderosa para o desenvolvimento de produtos, 
serviços e processos. Quando usado de maneira 
eficaz, pode trazer um foco correto no cliente para 
os projetos que apresentarão um alto grau de 
satisfação com a confiabilidade e o custo. Reduz o 
ciclo de desenvolvimento do projeto e resulta em 
menos alterações de engenharia. Dessa forma, 
o produto ou serviço que o cliente recebe não 
apenas atende às suas necessidades. Mas, se a 
interface do cliente foi realizada corretamente, 
pode haver recursos inesperados do produto 
que causarão satisfação e lealdade ao produto. 
Também haverá um encadeamento comum em 
todas as operações, que pode ser rastreado até 
o que o cliente realmente deseja. Assim, o QFD 
é uma metodologia e, por si só, não soluciona 
projetos ruins, elimina desperdícios, resolve 
problemas de recursos ou impede que sejam 
feitas alterações desnecessárias de engenharia. 
Para tanto, requer um programa realista e um 
entendimento de que precisa de atenção aos 
detalhes. Além disso, o comprometimento da 
gerência, o entendimento adequado da técnica, o 
trabalho em equipe multifuncional, o treinamento 
eficaz são ingredientes vitais para o sucesso. Vimos 
também que o benchmarking é uma técnica para 
a melhoria contínua dos processos de negócios. 
Assim, é importante assegurar que o benchmarking 
seja pensado de maneira semelhante, ou seja: 
o objetivo é a melhoria contínua do processo 
de benchmarking usado para cada projeto, 
Ferramentas da Qualidade 47
compartilhando os sucessos, armadilhas e 
falhas de cada projeto, promovendo assim o 
aprendizado contínuo. Também é necessário 
garantir que o benchmarking seja incorporadoà 
cultura de melhoria contínua de uma organização. 
É bem provável que um projeto de benchmarking 
gere outros projetos de benchmarking adicionais. 
Pois, um projeto, além das economias geradas, 
também é útil para promover a compreensão dos 
principais indicadores de desempenho e medidas 
de qualidade. 
Ferramentas da Qualidade48
BIBLIOGRAFIA
CARPINETTI, Luiz Cezar Ribeiro. Gestão da qualidade: 
conceitos e técnicas. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2016.
CHAN Lai-Kow; WU, Ming-Lu. Quality Function 
Deployment: a Comprehensive Review of Its Concepts and 
Methods, Quality Engineering, 15:1, 23-35, 2002. Disponível 
em: <http://dx.doi.org/10.1081/QEN-120006708>. Acesso 
em 15 de set. de 2019. MARITAN, Davide. Practical Manual 
of Quality Function Deployment. London: Springer, 215.
OAKLAND, John S. Total Quality Management: text 
with cases. Third edition, United Kingdom: Elsevier, 2003.
STAPENHURST, Tim. The benchmarking book: a how-
to-guide to best practice for managers and practitioners. 
Elsevier: LOndres, 2009.
WIREMAN, Terry. Benchmarking best practices in 
maintenance, reliability and asset management: updated 
for iso 55000. Third Edition, Industrial Press, Inc., Haviland 
Street, South Norwalk Connecticut, EUA, 2015.