Controladoria - Resumo AV1

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Controladoria – Resumo AV1 – Aula 1, 2, 3, 4, 5 e 6
Objetivos da disciplina
A R A D A 
Aplicar a terminologia contábil no controle organizacional (dimensões exercidas pela controladoria) para gerar informações úteis para auxiliar ao gestor na tomada de decisão.
Reconhecer as funções do Controller com base na legislação e pronunciamentos contábeis a fim de que o profissional tenha conhecimentos teóricos para sua futura atuação profissional.
Analisar a gestão e o sistema de informações gerenciais da empresa, com base na legislação contábil fiscal e comercial, justificando a importância da controladoria no ambiente empresarial.
Desenvolver uma visão sistêmica empresarial combinada com o planejamento e orçamento, com base na legislação contábil, comercial e nos pronunciamentos contábeis.
 Avaliar a importância da controladoria no setor de custos operacionais, na sua execução e controle com base na legislação contábil, fiscal e comercial.
Conceito de Controladoria
"A Controladoria é estratégica para a empresa, ela possui muitas funções." Você concorda com essa afirmação?
A Controladoria é uma área que coordena as informações sobre gestão econômica, mas que não substitui a responsabilidade dos gestores por seus resultados obtidos, porém, busca induzi-los à otimização do resultado econômico.
Pode ser definida como um órgão de controle ou um conjunto de funções daquele que exerce o controle (controller).
Consiste num conjunto de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica. 
Enfoques/Perspectivas da Controladoria
1. Órgão Administrativo: possuindo uma missão, função e princípios norteadores definidos no modelo de gestão do sistema empresa. (MFP)
2. Área de Conhecimento Humano: possuindo fundamentos, conceitos, princípios e métodos oriundos de outras ciências. (FCPM)
Divisão da Controladoria 
1. Controladoria Administrativa
2. Controladoria Contábil
3. Métodos definidos no Modelo de Gestão da empresa
Função de Controller
Para exercer a função de controller requer conhecimento da atividade para poder executá-la, interação e liderança para acompanhar a dinâmica do processo e exata dimensão do negócio para o qual está recebendo total confiança.
· A atuação do controller deve ser no sentido de informar, educar, influenciar e persuadir, nunca impor.
· O controller pode e deve exercer influência junto aos demais gestores, e o faz pelo conhecimento da ciência da gestão econômica.
· Ajudar a equipe gerencial no processo de tomada de decisões;
· Garantir a fidedignidade das informações para que as práticas do controle interno estejam em conformidade com as políticas e procedimentos estabelecidos pelas empresas.
Por meio dos sistemas de informações de apoio às operações, o setor possibilita ao Controller sua efetiva participação no processo de planejamento estratégico.
Função da Controladoria
Fornecer aos administradores das empresas, a informação, que eles precisam para atingir seus objetivos de modo eficiente e eficaz.
· Projeções para zelar pelo bom desempenho e crescimento da empresa;
· Planejamento Estratégico do que precisa ser melhorado, gerar conhecimento e disseminar informações necessárias;
Stakeholders:
Objeto da Controladoria
É o estudo e a prática das funções de planejamento, controle, registro e a divulgação de fenômenos da administração econômica e financeira das empresas em geral.
Missão da Controladoria
A Controladoria tem a missão de viabilizar e otimizar a aplicação dos conceitos de gestão econômica e resultados econômicos dentro da empresa, garantindo sua continuidade por meio da integração dos esforços das diversas áreas; zelar pela eficácia do seu processo de gestão, para finalidades internas e externas, disponibilizando todas as informações necessárias para que seus usuários atinjam plenamente seus objetivos. 
Simular Compreender situações Subsídio na Tomada de Decisão
A Controladoria tem missão específica e objetivos a serem alcançados, não pode ser entendida com órgão de staff, mas sim como uma atividade operacional (de linhas). 
- Asseguradora da Eficácia Empresarial
A Controladoria no Brasil
Teve origem no Brasil pela atuação dos contadores (primeiros profissionais capacitados para a função), no entanto começou em obras literárias no final dos anos 80 e 90 (antes disso não havia uma definição para Controladoria, pois era utilizada apenas como uma palavra estrangeira onde muitos desconheciam.
Surgiu devido à necessidade de otimizar resultados das decisões tomadas. 
Premissa da sua existência: a ciência contábil tem o instrumento adequado para o controle empresarial e otimização do resultado econômico.
A função foi introduzida no Brasil como linguagem comercial e administrativa, através da prática internacional (países industrializados). O executivo tinha a tarefa de controlar ou verificar as contas.
Origem da Controladoria
Originaram no governo da Inglaterra, onde os tesoureiros tinham o título de “controller”. Surgiu devido às necessidades organizacionais, no que diz respeito ao fluxo de informações e suporte no processo decisório.
A origem se deu no final do século XIX e no início do século XX, com o advento da Revolução Industrial, tendo a influência de 4 fatores:
1. Aumento da complexidade das organizações;
2. Globalização física das empresas;
3. Crescimento nas relações governamentais;
4. Aumento das fontes de capital.
- Em 1789 o Departamento de Tesouraria estabeleceu a função de comptroller, sendo a função estendida posteriormente ara as agências e repartições federais, estaduais e municipais. Logo depois, para as corporações de estrada de ferro dos EUA.
- Em 1931 foi criado o Controller Institute of America, atualmente conhecido por Financial Executive Institute.
 Finalidade da Controladoria
Realizar rígido controle dos negócios das empresas, subsidiárias ou filiais, impulsionado por:
a) Verticalização;
b) Diversificação;
c) Expansão geográfica das organizações; e 
d) Aumento da complexidade das atividades.
Controladoria x Contabilidade
Contabilidade é a ciência que estuda e pratica as funções de orientação, controle e registros relativos aos atos e fatos da administração econômica. É um processo de identificação, mensuração e comunicação de informação econômica para a tomada de decisão. Permite a formação de julgamentos e decisões pelos usuários da informação.
Já a Controladoria é a evolução e utilização da Ciência Contábil em sua plenitude.
Teoria do Lucro (mensuração e comunicação) Teoria da Decisão (modelos de decisão e produtividade)
Estrutura da Controladoria
Se dá em duas grandes áreas:
1. Contábil e Fiscal: informações societárias, fiscais e funções de guarda de ativos (demonstrativos a serem publicados, controle de inventários, etc)
2. Planejamento e Controle: orçamento, projeções, simulações, custos e contabilidade por responsabilidade.
Obs: é preciso um setor que realize o acompanhamento do negócio, dos dados estatísticos, análise de mercado, ambiental, conjuntural, projeções de cenários, elaboração e acompanhamento de projetos, análise e investimentos, etc.
Desenho Organizacional
Depende do nível de autoridade e responsabilidade definidas para a área de controladoria, assim como do ambiente organizacional no qual ela se insere, podendo variar conforme variam as organizações. 
· Quanto mais verticalizada for uma empresa, maior sua dificuldade de comunicação e motivação devido aos controles serem mais eficazes.
A estrutura organizacional depende do porte, tipo de atividade, origem do capital acionário e da complexidade das atividades da organização, bem como do modelo de gestão adotado pelos principais administradores.
Visão Sistêmica do Negócio
Um sistema é formado por ENTRADAS, PROCESSOS e SAÍDAS. 
Entradas de recursos (humanos, financeiros, materiais e tecnológico)
Processos: É a ação, tratamento e utilização dos recursos, que são processados na organização;
Saída: são os resultados dos recursos processados (bens ou serviços). 
Um fator importante no sistema é a retroalimentação, que é realizada pelo feedback. Assim, as informaçõessão encaminhadas a entrada do sistema para melhorar a sua execução.
Sistemas Abertos e Fechados
- Sistema Aberto: tem relação com outros sistemas.
- Sistemas Fechados: não mantém relação com o meio ambiente.
Observação: As organizações são sistemas abertos, pois elas se relacionam com o mercado (clientes, fornecedores, outras empresas, concorrentes, etc.)
Empresa
É uma unidade produtora que visa criar riquezas, transacionando em dois mercados: um fornecedor e outro consumidor.
Toda empresa exercer uma atividade econômica que se caracteriza por eventos econômicos (consumo, troca ou produção de recursos escassos).
Subsistemas Empresariais 
Para que ocorra o crescimento da riqueza é necessária a ação do homem, que está presente nos vários subsistemas que compõem o sistema-empresa.
1. Subsistema Institucional
Influencia todos os demais subsistemas e proporciona a interação da empresa com os sistemas ambientais externos.
2. Subsistema Organizacional
É como a empresa está organizada (tipo de estrutura, definição da amplitude administrativa, o grau de delegação de poder e atribuição de responsabilidade, entre outros)
Obs: É influenciado pelo subsistema institucional.
3. Subsistema de Gestão
É caracterizado pelo processo de planejamento, execução e controle.
Obs: É influenciado pelo subsistema institucional e apoiado pelo subsistema de informação.
4. Subsistema de Informação 
Seu objetivo principal é dar suporte informativo ao subsistema de gestão, tanto no aspecto gerencial (planejamento e controle), quanto no âmbito da execução.
Obs: Tem como finalidade prover relatórios apara usuários internos e externos.
5. Subsistema Físico-Operacional
É um conjunto de elementos físicos (excluindo-se as pessoas) necessários à execução.
Ex: compras, produção, vendas, finanças, manutenção, etc.
6. Subsistema Sócio-Psico-Cultural
Reflete o comportamento dos indivíduos da organização, considerando seus fatores pessoais, comportamentos e estrutura organizacional.
Obs: Busca harmonizar as características pessoais e eliminar ou minimizar as divergências.
Ambiente de Negócio
Ambiente de interação entre as empresas; empresas e pessoas, empresas e o Estado e entre empresas, pessoas e Estado. 
- Atingir objetivos e interação com o mesmo segmento.
Exemplo: O mercado de calçados, todos os atores (as empresas concorrentes, fornecedores, clientes e Estado) vão trabalhar e negociar calçados.
Ambiente Interno x Ambiente Externo
- Interno: onde se relacionam os recursos humanos, financeiros e insumos da empresa.
- Externo: mobilidade de recursos e competição.
Cinco Forças de Porter
Verifica o posicionamento da empresa em seu mercado.
As análises são feitas com base nas perspectivas:
1. Rivalidade entre concorrentes;
2. Poder de negociação com os clientes;
3. Poder de negociação com os fornecedores;
4. Ameaça de entrada de novos concorrentes;
5. Ameaça de entrada de produtos substitutos;
Modelo de Gestão
É um conjunto de princípios estabelecidos pela administração, de como a empresa deve ser gerida.
- Representação abstrata e simplificada de objetos, sistemas, processos ou eventos reais.
- Meio pelo qual os gestores devem assegurar-se de que estão minimizando os riscos, tendo em vista a busca da eficiência e da eficácia.
- Modelo de Gestão ideal: deve ter um processo de gestão dinâmico, flexível e oportuno, isto é, adaptável às mudanças, como estilo participativo, voltado a eficácia empresarial.
Obs: Existe sempre na empresa um modelo de gestão, embora nem sempre definido formalmente.
Gestão
É o processo de completar eficientemente atividades, por meio de pessoas.
Gestão Empresarial
Pode-se dividir em 3 vertentes:
1. Gestão Operacional
- Está disseminada por todas as áreas de atividades;
- Possui ênfase na execução;
- Preocupação com o “modus operandi” de cada área.
2. Gestão Financeira
- Enfatiza os problemas de caixa e liquidez, de forma a subsidiar a tomada de decisão.
3. Gestão Econômica
- É um conjunto de decisões e ações orientado por resultados, mensurados segundo conceitos econômicos.
- Enfatiza a otimização do resultado do todo e não maximiza as partes isoladas.
GECON: é um modelo gerencial de APO, que incorpora um conjunto de conceitos integrados dentro de um enfoque holístico e sistêmico buscando a eficácia empresarial.
Planejamento, Controle e Estratégia Empresarial
 Planejamento: autoanálise/autoconhecimento que verifica o potencial no mercado e define os objetivos da empresa.
- sistema de feedback: manutenção de padrões e assegurar que as atividades da organização estão em conformidade com os planos desenvolvidos no planejamento.
- controle: é necessário durante e ao termino de um período
Obs: trabalhar cenários e perspectivas na projeção de objetivos, utilizando informações econômicas, geográficas, políticas, concorrência e posicionamento do mercado.
Tipos de Planejamento 
· Planejamento Estratégico (de longo prazo e realizado pela alta cúpula da organização)
É o processo pelo qual se decidem os programas que a empresa adotará e a quantidade aproximada de recursos a serem reservados para cada um desses programas, nos vários anos.
(De onde estou Para onde quero ir)
· Planejamento Tático (de médio prazo e realizado pela gerência média da organização)
· Planejamento Operacional (de curto prazo e realizado pela equipe a nível operacional)
Consiste na definição de políticas e metas operacionais da empresa, consubstanciadas em planos para um determinado período de tempo, em consonância com as diretrizes estratégicas estabelecidas.
(Políticas, objetivos, ações e procedimentos)
Obs: O planejamento desenvolve a capacidade de conhecimento interno e externo das organizações para que as criações dos objetivos tenham fundamentos.
· Estratégia: significa a escolha de meios para realizar objetivos.
Os objetivos são definidos no planejamento é a estratégia é a opção escolhida pela organização para alcançar os objetivos estabelecidos.
- Direcionar a empresa;
- Estabelecer uma posição de mercado e vantagens competitivas;
- Perspectiva do esperado do futuro.
Estratégias Formuladas (abandonas e não realizadas) x Realizadas (emergentes)
· Barreiras na implementação da Estratégia
- Barreira da visão;
- Barreira da Gestão;
- Barreira dos Recursos;
- Barreira das Pessoas.
Balanced Scorecard (BSC)
É um modelo que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais, que direcionam comportamentos e o desempenho. 
Mede o desempenho sob 4 perspectivas (equilíbrio e visão integrada/relações de causa e efeito):
1. Financeira: priorizar a receita, crescimento de mercado, lucratividade e geração de fluxo de caixa (Como enxergamos nossos acionistas?) 
2. Cliente: clareza do segmento de clientes e mercados (Como os clientes nos percebem?)
3. Processos internos: destacar os processos mais críticos para obtenção de um desempenho superior para clientes e acionistas (Que processos agregam valor?)
4. Aprendizado e Crescimento: motivo para investimentos significativos, reciclagem de funcionários, tecnologia, sistemas de informação e melhoria dos procedimentos organizacionais (Somos capazes de sustentar e inovar?)
Por que as empresas precisam do BSC?
A fonte de valor move-se dos ativos tangíveis para os ativos intangíveis. Os fatores não-financeiros influenciam as decisões de valuation.
- Execução da estratégia;
- Credibilidade da gestão;
- Inovação (novos produtos);
- Atrair e reter pessoas talentosas.
BSC como Sistema Gerencial
- Esclarecimento da visão;
- Comunicação e vinculação;
- Planejamento e estabelecimento de metas;
- Feedback e Aprendizado Estratégico.
Mapas Estratégicos
- Ajuda na visualização da estratégia;
- É uma arquitetura para a descrição da estratégia;
- É um meio lógico e abrangente;
- Constrói as bases do sistema gerencial.
Indicadores
 
Controle
Elementos necessários ao Controle:
· O Gestor;
· A Controladoria;
· O Sistema de Informação;
· O Manual da Organização;
· Os Critérios de Avaliação; e 
· Accountability.
Processo de Gestão
Acompanhamento (Processos, Indicadores e Metas)
· Processos -sequência contínua de fatos ou operações que apresentam certa unidade ou que se reproduzem com certa regularidade.
· Indicadores - são ferramentas de gestão para se realizar a medição do desempenho de uma organização, de um determinado processo ou de um funcionários.
· Meta - é o objetivo de forma quantificada.
A atividade de acompanhamento e de verificação é denominada de controle.
Fluxo de Gestão
Planeja (estabelecer objetivos) Elabora a estratégia (execução dos objetivos definidos) Controla (verifica se tudo está sendo executado de acordo)
Orçamento
É um instrumento (recurso empregado para se alcançar um objetivo) de planejamento das atividades de uma organização.
Obs: O orçamento projetando as receitas e os gastos, projeta também o lucro (principal objetivo das organizações privadas).
· Planejamento Orçamentário
É projetado para o período de um ano, trata-se de um instrumento de planejamento de médio ou curto prazo (tático ou operacional).
 Painel de Desempenho x Mapa Estratégico (visualizar os exemplos no slide da aula 5)
Indicadores
- Comunicam valores, prioridades e direção.
- Poucos e vitais;
“Onde o desempenho é medido o desempenho melhora. Onde o desempenho é medido e divulgado melhora ainda mais”.
Gerenciamento por Diretrizes e Rotinas
· Diretrizes: são orientações, guias, rumos. São linhas que definem e regulam um caminho a seguir. São instruções ou indicações para se estabelecer um plano, uma ação, um negócio etc. As diretrizes são formadas pela missão, visão e pelos objetivos da empresa.
- O gerenciamento pelas diretrizes é voltado para solucionar problemas relativos as prioridades da organização.
Obs: As diretrizes serão realizadas nos níveis operacionais;
· Rotina: assegura que as atividades produzam os resultados esperados pelos clientes internos e externos, eliminando o retrabalho e redundâncias de tarefas. Adequa o tempo e o número de pessoas, para que não haja uma sobrecarga de trabalho.
- O gerenciamento por rotina procura manter a confiabilidade e a competitividade do nível de controle gerencial das atividades do dia a dia.
Obs: É preciso desenvolver planos operacionais que realmente representem os planos e estratégias desenvolvidas. Os níveis operacionais estão em todas as áreas da organização e não somente na produção.
- Aprovado o planejamento e definida as estratégias as organizações têm que transmitir para a equipe as diretrizes;
O BSC NÃO:
· é um novo sistema de indicadores financeiros;
· fornece um diagnóstico operacional;
· gera a estratégia empresarial.
O BSC É:
· é uma prática que suporta o modelo de gestão estratégica;
· é um processo para efeitos gerenciais;
· é um instrumento para concretizar e comunicar a estratégia.
Usuários do BSC: Vivo, Petrobrás, Bndes, Bayer, Brasil Telecom, entre outros.
Gestão do Capital de Giro
A gestão do capital de giro envolve um processo contínuo de tomada de decisões voltadas principalmente para preservação da liquidez da empresa com objetivo de gerir cada item do ativo e passivo circulantes, de tal forma que um nível aceitável de capital circulante líquido seja mantido.
Fórmula: CCL = AC – PC
Fatores que comprometem a gestão financeira a curto prazo:
· Desempenho das vendas aquém do esperado;
· Falta de controle das despesas;
· Prejuízo;
· Má administração do ativo e passivo circulantes;
· Excesso de investimentos em ativos não circulantes.
Indicadores de Atividade (giro e prazo)
A fim de possibilitar uma melhor gestão do capital de giro é importante se conhecer o giro (ou a quantidade de dias) de cada um dos itens que compõem o ciclo operacional e financeiro.
Giro do Estoque (GE)
Fórmula: GE = CMV / Estoque Médio
Estoque Médio = Ef + Ei / 2
CMV = Ei + C + Devolução de Compra – Devolução de Venda – Ef ou CMV = Ei+C-Ef
Prazo Médio de Permanência em Estoque (PMPE)
Fórmula1: PMPE = n / GE 
Fórmula2: PMPE (Estoque Médio x n) / CMV
Giro das Contas a Receber (CGR) 
Fórmula: CGR = Vendas a prazo/ Contas a Receber Médio
Prazo Médio de Recebimento (PMR)
Fórmula1: PMR = n / CGR
Fórmula2: PMR = (Contas a Receber Médio x n) / Vendas a prazo
Giro das Contas a Pagar (GCP) 
Fórmula: GCP = Compras a prazo / Contas a Pagar Médio
Prazo Médio de Pagamento (PMP)
Fórmula1: PMP = n / PMP
Fórmula2: PMP = (Contas a Pagar Médio x n) / Vendas a prazo
Ciclo Operacional (CO)
Compreende o período de tempo que vai do ponto em que a empresa adquire a matéria-prima e se utiliza da mão-de-obra no seu processo produtivo, até o ponto em que recebe o dinheiro pela venda do produto resultante.
Ciclo Financeiro ou de Caixa (CC)
É o período de tempo em que os recursos da empresa se encontram comprometidos entre o pagamento dos insumos e o recebimento pela venda dos produtos.
· CC Positivo = desfavorável
· CC Negativo = favorável
Análise Dinâmica do Capital de Giro (Modelo Fleuriet)
- Pressupõem que para pagar os compromissos de curto prazo, a empresa deve realizar integralmente seu ativo circulante.
- Avaliam o desempenho passado, uma vez que os indicadores são o resultado das atividades anteriores em termos de política de estocagem, de crédito, de compras, taxas de rentabilidade e do nível de utilização de recursos de terceiros.
Earning Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (EBITDA)
É um indicador financeiro que mostra se os ativos operacionais estão gerando caixa.
Lucro Líquido
(+) Provisão para IRPJ + CSLL
(+) Despesas financeiras
(+) Depreciação
(=) EBITDA
Return on Investment (ROI)
É o método mais comum para avaliar desempenho em termos financeiros, uma vez que reúne os principais ingredientes da rentabilidade (receitas, custos e investimentos).
Fórmula1 = ROI = Receita – Custo / Custo
Fórmula2 = ROI = (Lucro Operacional / Receita) x (Receita / Ativos Operacionais)
Residual Income (RI)
É a diferença entre o lucro contábil e o custo imputado do investimento.
O custo imputado do investimento é a taxa de retorno (custo de oportunidade) multiplicada pelo valor do ativo.
Fórmula = Lucro Operacional – (Custos Fixos x Taxa de Retorno)
Fases do Processo
Fases do Processo
Finalidade
Finalidade
Produto
Produto
Planejamento 
Estratégico
Garantir a Missão e a 
Continuidade
Diretrizes e Políticas 
Estratégicas
Fases do Processo
Fases do Processo
Finalidade
Finalidade
Produto
Produto
Planejamento 
Estratégico
Garantir a Missão e a 
Continuidade
Diretrizes e Políticas 
Estratégicas
Planejamento 
Operacional
Otimizar o Resultado a
Médio e a Longo Prazo
Plano Operacional
Planejamento 
Operacional
Otimizar o Resultado a
Médio e a Longo Prazo
Plano Operacional
Programação
Otimizar no Curto 
Prazo
Programa Operacional
Programação
Otimizar no Curto 
Prazo
Programa Operacional
Execução
Otimizar o Resultado 
de cada Transação
Transações
Execução
Otimizar o Resultado 
de cada Transação
Transações
Controle
Corrigir e Ajustar para
Garantir a Otimização
Ações Corretivas
Controle
Corrigir e Ajustar para
Garantir a Otimização
Ações Corretivas