Diagnóstico organizacional -livro

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Disciplina: Diagnóstico organizacional 
Autores: M.e Tatiana Souto Maior de Oliveira 
Revisão de Conteúdos: Esp. Orlei Candido Antunes. 
Revisão Ortográfica: Esp. Murillo Hochuli Castex. 
Ano: 2018 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Tatiana Souto Maior de Oliveira 
 
 
 
 
Diagnóstico organizacional 
1ª Edição 
 
 
 
 
 
 
 
 
2018 
Curitiba, PR 
Editora São Braz 
 
 
 
 
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FICHA CATALOGRÁFICA 
 
 
 
OLIVEIRA, Tatiana Souto Maior. 
Diagnóstico organizacional / Tatiana Souto Maior de Oliveira. – Curitiba, 
2018. 
38 p. 
Revisão de Conteúdos: Orlei Candido Antunes. 
Revisão Ortográfica: Murillo Hochuli Castex 
Material didático da disciplina de Diagnóstico Organizacional – 
Faculdade São Braz (FSB), 2018. 
ISBN: 978-85-5475-251-4 
 
 
 
 
 
 
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PALAVRA DA INSTITUIÇÃO 
 
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Apresentação da disciplina 
 
Na disciplina de Diagnóstico Organizacional será realizada uma análise 
do contexto organizacional sob o aspecto social. Para tanto, serão apresentados 
os conceitos básicos que fazem parte dos estudos da organização, como: 
diagnóstico organizacional, cultura organizacional, clima organizacional, entre 
outros. Serão analisadas também as etapas de um diagnóstico organizacional, 
bem como os tipos de pesquisas que permitem analisar esse tipo de ambiente. 
E, para permitir um melhor entendimento dele, serão apresentados os itens que 
compõem uma análise do ambiente interno e os indicadores que permitem o 
monitoramento ambiental das organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Aula 1 – O que é diagnóstico organizacional? 
 
Apresentação da aula 1 
 
Nesta aula será estudado o conceito de diagnóstico organizacional, 
destacando a sua importância e o seu papel dentro da organização. Também 
serão analisados os desafios que são impostos aos profissionais no que tange a 
realização desse diagnóstico. 
 
1.1 Conceito de Diagnóstico Organizacional 
 
Um dos passos importantes quando falamos em compreender o 
funcionamento das organizações é efetivamente conhecer como é o ambiente 
organizacional interno. Esse conhecimento se dá a partir da realização de uma 
análise sistematizada que permeia aspectos operacionais, sociais e culturais de 
uma organização. A esse processo damos o nome de diagnóstico 
organizacional. 
Segundo Howard (1994, p. 8) apud Puentes-Palacios; Peixoto (2015, p. 
20) o diagnóstico organizacional pode ser entendido como: 
 
Um método sistemático para coleta e reunião de informações sobre 
como a organização funciona como um sistema social e uma forma de 
análise sobre o significado dessas informações... é uma atividade 
voltada para a solução de problemas que busca por causas e 
consequências. Ela identifica gaps entre o que é e o que deveria ser. 
 
O diagnóstico é uma ferramenta de grande valor para que a empresa 
consiga manter seu “ritmo” alinhado aos objetivos organizacionais. Quando falo 
em “ritmo”, me refiro não somente à produção, mas, sobretudo, ao 
comprometimento dos colaboradores que são a essência da organização. 
Segundo Rosa (2001, p. 10), o diagnóstico permite uma visão integrada e 
articulada da organização ou de um problema específico, resultando em mais 
agilidade para superar os obstáculos e melhor direcionamento dos 
investimentos, nesse contexto, a autora reforça que quando a empresa altera 
algum processo organizacional é quando o diagnóstico organizacional é 
utilizado. 
 
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Na opinião de Kingeski (2005, p.1), “O diagnóstico organizacional tem 
como objetivo representar o mais fielmente possível a situação real atual da 
organização e definir um outro quadro que represente os objetivos e metas que 
definem para onde a organização quer ir ou aonde deseja chegar.” 
 O diagnóstico organizacional vem sendo bastante associado a processos 
onde há a necessidade de um novo posicionamento organizacional frente ao 
mercado ou quando são introduzidos nas organizações novas metodologias 
operacionais. 
 
Todavia, deve-se destacar que o diagnóstico organizacional pode e 
deve ser compreendido dentro de um contexto, inserido na dinâmica 
da mudança organizacional e assumido como um esforço de 
compreensão da organização como um todo. Desse modo, entende-se 
que o diagnóstico é a base de qualquer processo de mudança 
organizacional, seja ele pontual ou extensivo, incremental ou radical, 
evolutivo ou revolucionário (PUENTES-PALACIOS; PEIXOTO,2015, p. 
20). 
 
Entretanto, é importante ressaltarmos que para que a gestão de pessoas 
possa estar preparada para conduzir um processo de mudança do ambiente 
organizacional sem grandes impactos comportamentais e, mais do que isso, 
para que seja possível a manutenção do ambiente organizacional, é necessária 
que o monitoramento seja realizado constantemente. Assim, o diagnóstico não 
pode ser uma ação isolada e esporádica; deve ser constante. 
 
Amplie Seus Estudos 
SUGESTÃO DE LEITURA 
 
Para uma leitura sobre o início da abordagem 
comportamental nas organizações leia o livro. 
HUXLEY, Aldous Leonard. Admirável Mundo 
Novo, Biblioteca Azul, 2014. 
 
 
 
Ví deo 
 
8 
 
No filme O Germinal, tem-se o cenário das empresas na época 
da industrialização, com a exploração dos trabalhadores e o 
início da abordagem da administração comportamental. 
Assista ao resumo do filme em: https://www.youtube.com/wat 
ch?v=szAkVRCkarY 
 
 
 
1.2 Importância do diagnóstico organizacional 
 
Não é de hoje que o conhecimento está atrelado ao sucesso de uma 
organização. Deste modo, podemos entender o diagnóstico organizacional como 
uma estratégia para que a empresa possa melhor se posicionar no mercado. 
Segundo Carvalho Costa (2013, p. 02) 
 
O diagnóstico contextualizado à área empresarial corresponde, 
segundo Vergara e Carpilovsky, (1998), a um dos produtos mais 
importantes da análise estratégica. Por meio do diagnóstico, o 
profissional que está prestando consultoria ou o próprio gestor deve 
redigir um parecer técnico que sintetize a realidade [...] essa tarefa se 
vê facilitada pelo profundo conhecimento adquirido durante as análises 
dos ambientes externo e interno e pela sua experiência. 
 
Nesse sentido, além dele ser uma estratégia, é também a base para a 
determinação de outras estratégias, já que o seu resultado permite o 
conhecimento da realidade do ambiente interno da organização, peça 
fundamental para o planejamento estratégico. Ainda nesse sentido, podemos 
afirmar que: 
 
Um diagnósticoempresarial pode contribuir para uma melhor tomada 
de decisão, pois é o instrumento que apresenta uma visão global e 
dinâmica da empresa e define um roteiro geral do processo de decisão, 
não se trata de uma avaliação técnica, mas de um procedimento que 
habilita o empresário a obter uma visão clara, simples e precisa do 
conjunto de seu negócio (PERILLO, 2009). 
 
A importância do diagnóstico organizacional está estritamente relacionada 
ao resultado do mesmo, já que por meio dele é possível termos uma visão 
completa de como está a organização, seu funcionamento, seus funcionários, 
seus problemas, suas causas e, sobretudo, podemos descobrir brechas para 
 
9 
 
possíveis ajustes ou mudanças. No que se refere à mudança, ele é peça 
fundamental para a garantia da efetividade desse processo. 
Quando se realiza o diagnóstico de forma permanente, utilizando-o como 
uma ferramenta de monitoramento organizacional, é possível identificar os 
sintomas em qualquer situação. Assim, podemos perceber que o diagnóstico 
organizacional tem um papel preventivo na organização, já que por meio dele é 
possível diagnosticar ou mal ou a causa do problema. 
Olhando desta maneira, o diagnóstico deve ser realizado de forma 
rotineira e não somente no momento em que é necessária uma mudança. 
Segundo Andion (2002) apud Kingeski (2005, p.3): 
 
Compara o diagnóstico com um radar digital ligado 24 horas por dia, 
sempre pronto a captar e manter atualizado o conhecimento da 
empresa em relação ao ambiente e a si própria, visando identificar e 
monitorar permanentemente as variáveis competitivas que afetam a 
sua performance. É com base no diagnóstico que a empresa irá se 
antecipar às mudanças e preparar-se para agir em seus ambientes 
internos e externos. 
 
1.3 Desafios do diagnóstico 
 
Certos da necessidade da realização do diagnóstico de maneira 
frequente, começamos a analisar como o mesmo deve ser realizado e quais 
devem ser os desafios para implementação. 
Em sua essência, o diagnóstico organizacional compreende a análise não 
só de processos organizacionais, mas, muito mais do que isso, o diagnóstico 
organizacional, principalmente no contexto de gestão de pessoas tem como foco 
o entendimento do comportamento organizacional, em relação às relações 
socioculturais que ocorrem nas organizações. 
No diagnóstico organizacional busca-se identificar as nuances 
comportamentais formais e informais de uma organização. A partir dessa 
reflexão, fica fácil percebermos que o diagnóstico organizacional demanda uma 
abordagem multidisciplinar para que o resultado seja satisfatório. A princípio, 
podemos pensar em um planejamento a partir das visões sociológica, 
antropológica, psicológica e administrativa. 
 
10 
 
 
Figura 1- Abordagens necessárias para o Diagnóstico Organizacional 
 
O primeiro desafio que devemos pontuar é a dificuldade de se construir 
uma abordagem multidisciplinar, já que infelizmente na maioria das 
organizações não existem todos esses profissionais ao mesmo tempo. Assim, o 
primeiro passo é identificarmos as lacunas relativas a esses vários recortes. 
A partir do momento em que conseguimos um olhar holístico, nos 
deparamos com a dificuldade de identificar qual informação deve ser coletada; 
qual informação é realmente relevante para o entendimento do contexto 
organizacional. 
Outro ponto importante se refere à interpretação dos dados que são 
coletados, de forma que o resultado represente um cenário fiel da realidade 
organizacional. Segundo Bergamini (1980, p.25), “Não basta receber 
informações, é necessário interpretá-las e desvendar, com isso, o seu real 
significado”. 
Finalmente, destaca-se que o método de coleta de dados também é algo 
delicado, pois um método tradicional, por meio de questionários e entrevistas, 
pode camuflar a realidade. 
 
Não raro, quando as pessoas dentro das organizações percebem que 
se está fazendo um diagnóstico e se sentem crivadas de perguntas, 
colocam-se na defensiva, informando parte do problema e até 
distorcendo dados. Há que se ter habilidade especial de detetive, sem 
criar sensação de pânico ou levantar inseguranças desnecessárias. 
(BERGAMINI, 1980, p.25). 
 
Um diagnóstico é cabível tanto nos bons como nos maus momentos de 
uma empresa, é um instrumento indispensável de gestão, uma técnica gerencial 
de primeira ordem, mesmo que a empresa apresente resultados satisfatórios, 
 
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nesse contexto a resistência dos colaboradores mostra um dos problemas que 
o setor de gestão de pessoas tem no momento de coletar os dados. Assim, pode-
se perceber que a condução de um diagnóstico requer muito planejamento e 
estratégia para que tinha um resultado positivo para a organização 
 
Resumo da aula 1 
 
Nesta aula viu-se o conceito de diagnóstico organizacional, destacando 
seu papel e os desafios impostos aos profissionais no que tange a realização do 
diagnóstico. 
Atividade de Aprendizagem 
Levando em consideração que o diagnóstico é um processo de 
análise organizacional interna, responda: qual a importância do 
diagnóstico organizacional para as organizações e quais os 
principais desafios do diagnóstico? 
 
 
Aula 2 – Componentes do diagnóstico organizacional 
 
Apresentação da aula 2 
 
Nesta aula serão estudados os principais componentes do diagnóstico 
organizacional comportamental, destacando-se a importância de cada um deles 
no dia a dia das organizações e sobretudo na postura estratégica destas. Dentre 
os componentes do diagnóstico organizacional, podemos destacar: a cultura 
organizacional e o clima organizacional, que são duas grandes áreas de estudo 
da área comportamental das organizações. Estas são inseridas no contexto do 
diagnóstico organizacional, pois é por meio do entendimento dessas duas 
grandes áreas que é possível diagnosticá-la. 
 
2.1 Cultura organizacional 
 
Partindo do princípio de que as organizações são, em sua essência, um 
conjunto de pessoas com um objetivo comum e que atualmente a grande maioria 
 
12 
 
das pessoas passa mais tempo no trabalho do que em casa, as empresas 
acabam muitas vezes por criar um ambiente onde efetivamente desenvolvem-se 
relações sociais que vão cristalizando uma cultura. Assim, por meio desses 
relacionamentos que ocorrem diariamente nas organizações, somado a uma 
série de regras e procedimentos que vão inconscientemente moldando e 
incorporando-se a esses relacionamentos, vai-se estruturando o que chamamos 
de cultura organizacional. 
A essência do termo “cultura”, segundo Bourdieu (1974) apud Oliveira 
(2006, p. 50): “Nesse sentido pode-se entender a cultura como um conjunto de 
esquemas fundamentais, previamente assimilados, a partir dos quais se 
engendram uma infinidade de esquemas particulares, diretamente aplicados a 
situações particulares”. 
Desta forma, podemos perceber que, no interior das organizações, cria-
se uma determinada cultura, que, segundo (Gilbert, 2000) apud Oliveira (2006, 
p. 51), “pode ser definida como um programa coletivo que diferencia um grupo 
de pessoas de outras, influenciadas por elementos do passado que têm 
aumentado a probabilidade de sobrevivência deste grupo”. 
Pois bem, traçando um paralelo entre o que existe e é formado nas 
organizações e os conceitos de cultura acima destacados, chegamos à seguinte 
definição de cultura organizacional pode ser entendida como “um conjunto de 
pressupostos, que um grupo inventa, descobre ou aprende para lidar com 
problemas de adaptação externa e integração interna, que são válidos e 
ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir 
em relação a esses problemas” (SCHEIN, 1990 apud OLIVEIRA 2006, P. 1991. 
Seguindo o raciocínio do mesmo autor (2006, p. 56): “um conjunto 
complexo de valores crenças e pressupostos coletivamente compartilhados, que 
definem os modos pelos quais uma empresa conduz seus negócios, 
singularizando-a perante as outras (PETTIGREW,1996 apud OLIVEIRA 2006, 
p.55). 
Assim, pode-se perceber que uma cultura organizacional é formada pelos 
seguintes níveis: 
 
Nível dos artefatos - visíveis, percebido no ambiente construído das 
empresas, como o layout, a maneira das pessoas se vestirem, 
 
13 
 
Nível dos valores - que governam o comportamento das pessoas, que 
determina o posicionamento dos membros e o 
Nível de pressupostos inconscientes – aqueles que determinam como 
os membros de um grupo percebem, pensam e sentem (FLEURY, 
1996; SCHEIN, 1990 apud Oliveira, 2006, p.56). 
 
Vale ressaltar que, quando estamos falando de cultura, temos que ter em 
mente que esta não é algo percebível e que possa ser visualizada no dia a dia; 
a cultura é algo que está em nosso inconsciente e que permeia nosso 
comportamento, sendo esta de grande importância para a gestão empresarial e 
para a condução de qualquer trabalho que envolva pessoas dentro da 
organização, já que “a cultura nas organizações tem sido fator determinante do 
sucesso ou fracasso de várias iniciativas administrativas, sendo destacadas 
principalmente a implementação de novas estratégias, aquisições e sociedades, 
e na introdução de novas tecnologias” (SCHEIN, 1990 apud Oliveira 2006, p.57). 
 
2.2 Cultura organizacional brasileira 
 
Para que se possam identificar as variáveis brasileiras, faz-se necessário 
uma retrospectiva histórico-cultural, como forma de melhor entendimento das 
organizações públicas brasileiras em si. Ela é importante, visto que as 
organizações sofrem grande influência da sua cultura nacional onde estão 
inseridos e, consequentemente, de seus fundadores (FREITAS, 1997). 
Dentre as características da cultura brasileira que podem influenciar as 
organizações, podemos destacar três grandes blocos poder, personalismo 
determinismo e adaptação. 
Segundo Oliveira (2016, p.60), as relações brasileiras são permeadas de 
relações de poder. 
 
O poder é passível de ser considerado uma capacidade fundamentada 
sobre controle de recursos e estende-se a práticas culturais 
relacionada à adesão, permissão, persuasão (CLEGG, 1992). 
O poder institui a relação entre aqueles que detêm os recursos e que, 
por conseguinte determinam as condutas e aqueles que devem seguir 
as regras formuladas pelos primeiros. Trata-se de uma relação entre 
dominação e submissão, líderes e liderados onde as bases desta são 
o medo e a certeza que todos temem a mesma coisa (LEBRUM, 1984; 
BARROS; PRATES, 1996). 
O Brasil desde seu descobrimento foi submetido à convivência com o 
poder como determinante das ações na sociedade, isto é, desde a 
“descoberta” do Brasil e sua posse por parte de Portugal foi instituída 
uma relação entre poderosos e submissos (AIDAR et al, 2002). 
 
14 
 
 
Da mesma forma, percebem-se relações baseadas fortemente no 
personalismo, que, muitas vezes, do ponto de vista profissional, comprometem 
o andamento das organizações 
 
Dentro do cenário brasileiro, desde seus primórdios, o relacionamento 
com as pessoas certas realmente fazia diferença. A conquista de um 
lugar para a viagem às “Índias” dependia fundamentalmente dos 
contatos certos no governo português ou em outro nível menos nobres, 
mas com acesso às embarcações. A determinação dos donatários e a 
divisão das capitanias hereditárias também passaram por laços 
pessoais, como troca de favores pendentes de Portugal (FAORO, 
2000). 
Assim percebe-se em nossa estrutura a formação da cultura do 
favoritismo ou clientelismo onde se consegue um determinado apoio 
em troca de alguns favores. Este se encontra permeando todas as 
relações sociais, servido como base para a maioria das relações 
sociais da sociedade brasileira (NOGUEIRA, 1988 apud 
OLIVEIRA,2016, p.60). 
 
Outra característica detectada em nossa sociedade que permeia as 
organizações é a tendência ao determinismo, que é percebida principalmente 
pela acomodação das pessoas. 
 
Após a formação social do Brasil e a sua conseqüente estruturação em 
classes,percebe-se a cristalização destas, isto é, uma distinção clara 
frente à possibilidade de cada indivíduo que as compõe. Este fato é 
percebido na forma como as estruturas amarravam o conformismo 
entre os membros de cada classe social. Assim por mais que negros, 
índios e outros buscassem uma mudança, havia constantemente a 
premissa de que este era um caminho difícil e praticamente improvável. 
A premissa de que cada um tem seu lugar faz com que o conformismo 
com a situação estabelecida se multiplique por todo o Brasil. Esta é 
transmitida por meio da família, escola, onde historicamente foi-nos 
ensinado que não é educado fazer muitas perguntas (DA’ MATTA, 
1997 apud OLIVEIRA,2016, p.65). 
 
 
Ainda pensando em características que podem estar presentes nas 
organizações, percebe-se um movimento de reação ao determinismo, que vem 
determinando a sobrevivência e evolução de muitas organizações. Esta 
característica está calcada na flexibilidade dos brasileiros que vêm permeando 
o mercado. Segundo (OLIVEIRA,2016, p.66): 
 
Paradoxalmente o Brasil é conhecido internacionalmente pela sua 
capacidade deimprovisação, isto é, pelo seu jeitinho. Este tem como 
base o caráter mestiço da cultura brasileira no que diz respeito à junção 
 
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de várias tradições que traz inúmeras formas de perceber um mesmo 
evento, permitindo uma maior versatilidade (TORRES, 1973). 
Esta habilidade tem como origem a própria adversidade com que o 
brasileiro se defrontou, desde seu descobrimento, sendo uma forma de 
adaptar as normas estabelecidas à realidade. (BARBOSA, 1992; 
RAMOS, 1996; TORRES, 1973). 
Assim o jeitinho como habilidade de adaptação está presente nos mais 
variados cenários da vida social brasileiro e é usado como forma de 
contornar possíveis problemas no seu dia-a-dia (BARBOSA, 1992) 
 
 
Na figura abaixo podemos ver cada uma das variáveis culturais 
brasileiras que podem afetar as organizações. 
 
 
 
 
Fonte: Oliveira (2016) 
Amplie Seus Estudos 
SUGESTÃO DE LEITURA 
 
A obra o Jeitinho Brasileiro, de Lívia Barbosa, 
que faz uma caracterização das 
particularidades culturais brasileiras. 
 
 
 
 
2.3 Clima Organizacional 
 
Em paralelo à cultura organizacional, outra área estudada no diagnóstico 
organizacional é o clima organizacional, que pode ser entendido como a parte 
Poder
•Autoridade
•Hierarquia
•Submissão
•Formalismo
Personalismo
•Clientelismo
•Patrimonialismo
Determinismo 
•Acomodação
Adaptabilidade 
•Flexibilidade
•Adaptação
•Criatividade
 
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da cultura organizacional, ou seja, o que efetivamente aparece no dia a dia, nos 
comportamentos e nas ações dos colaboradores. 
Segundo Luck (2011, p. 10), “O clima organizacional traduz a dinâmica 
cultural e que a temperatura deste clima corresponde a uma fotografia da cultura 
organizacional”. Desta forma, podemos entender que o clima organizacional é, 
em realidade, a representação da cultura organizacional. 
Nesse sentido, “O clima organizacional constitui-se na expressão mais à 
superfície da cultura organizacional e, por isso, mais facilmente observável, 
caracterizada pelas percepções conscientes das pessoas a respeito do que 
acontece em seu entorno” (LUCK ,2011, p. 10). 
Desta forma, podemos perceber a importância do clima organizacional, já 
que ele é, na realidade, o grande termômetro comportamental da organização. 
Na prática, é por meio dele que o gestor pode gerenciar o ambiente 
organizacional. 
 
O clima organizacional corresponde a um humor, estado de espírito 
coletivo, satisfação de expressão variável segundo as circunstâncias e 
conjunturas do momento, em vista do que seu carácter pode ser 
sobremodo temporário e eventual, dependendo da resolução das 
condições que criam essa características- dai ser também 
cognominado de atmosfera (LUCK ,2011, p. 10). 
. 
Ainda pensando em definição do clima organizacional, LUCK (2011, p. 20) 
aponta que pode ser entendido como: 
 
O grau de satisfação materiale emocional do conjunto de membros de 
uma organização a partir de como a percebem (CODA,1997; 
LUZ,1996; QUEIROZ,2005). 
Forma de interação entre os membros de uma organização (SOUZA, 
1978; LITWINM apud BISOGNIN;NICOLAU & GRACIOLI, 2006) 
Atmosfera psicológica existente em uma organização, que influencia a 
maneira como as pessoas agem e reagem. 
Valores e atitudes assumidos pelas pessoas de uma organização 
(BENNIS, 1997) 
Reflexo da cultura de uma organização (LIMA & ALBANO, 2002). 
 
Desta forma, diferentemente da cultura, que é algo arraigado, o clima 
organizacional tem um caráter temporário e está sujeito a mudanças 
circunstanciais em vista de aspectos mais fácil e rapidamente influenciados 
pelos esforços de gestão e liderança (LUCK, 2011, p.20). Na prática, 
percebemos que o clima organizacional é fortemente influenciado pelos estilos 
de gestão e liderança da empresa, bem como de estratégias motivacionais. 
 
17 
 
 
2.4 Cultura e Clima Organizacional 
 
A partir dos conceitos acima destacados, podemos perceber que sob o 
aspecto comportamental, que é o maior foco desse tipo de diagnóstico, a análise 
da cultura e do clima organizacional são itens fundamentais para que a gestão 
de pessoas consiga melhorar o ambiente organizacional. 
 
 
Fonte: Autora 2018 
 
Na prática, o diagnóstico organizacional é realizado na alçada do clima 
organizacional, ou seja, nas práticas, vivências, expressões e ações das 
pessoas nas organizações, já que é no nível do clima organizacional que são 
percebidos os comportamentos dos colaboradores. 
A partir daí, é possível o aprofundamento da análise, entendendo-se os 
comportamentos como efeitos não só das ações organizacionais, mas, 
sobretudo, da sua cultura. Nessa fase busca-se identificar as efetivas causas de 
determinados comportamentos para que sirva como base de estratégias 
comportamentais. Quando o diagnóstico organizacional explora somente o nível 
de clima organizacional, as ações e estratégias conduzidas pelo setor de 
recursos humanos nem sempre são efetivas e duráveis 
 
 
 
18 
 
Resumo da aula 
 
Nesta aula foram vistos principais componentes do diagnóstico 
organizacional comportamental, bem como a importância e as estratégias a 
serem adotadas no dia a dia. 
 
 
 
Atividade de Aprendizagem 
Um diagnóstico organizacional deve investigar aspectos 
socioculturais das empresas com a finalidade de perceber as 
características organizacionais e comportamentais. Nesse 
sentido, explique a importância da abordagem cultural dentro 
do diagnóstico organizacional. 
 
 
Aula 3 – Etapas do diagnóstico organizacional 
 
Apresentação da aula 
 
Nesta aula será visto o processo de diagnóstico organizacional; na 
sequência, serão abordados os aspectos não comportamentais do ambiente 
organizacional que devem ser analisados em paralelo para que o diagnóstico 
organizacional possa apresentar um desenho coerente da realidade. 
 
3.1 Etapas de um Diagnóstico Organizacional 
 
Como comentamos anteriormente, a implantação de um diagnóstico 
organizacional não é algo simples, e requer todo um planejamento para que este 
consiga extrair a realidade organizacional existente. 
De acordo com Kingeski (2005), o processo de diagnóstico organizacional 
pode ser dividido em cinco etapas até o desenho da realidade observada. Na 
figura abaixo, podemos ver as cinco etapas: 
 
19 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Kingeski (2005) 
 
3.2 Organização 
 
Como o próprio nome diz, esta fase se refere à estruturação do processo 
de diagnóstico organizacional. É o momento onde efetivamente ocorre o 
planejamento de cada ação que deverá ser realizada, bem como quem as 
realizará. Segundo Kingeski (2005, p. 4): 
 
nessa fase busca-se realizar um planejamento, deixando claro o ritmo, 
duração, custo, pessoas envolvidas e papéis definidos. Procura-se 
criar condições para as pessoas participarem ativamente, não como 
simples informantes. As principais atividades nesse momento são 
reuniões, em que as pessoas podem compartilhar seus anseios, 
experiências anteriores e decidir sobre o processo. 
 
3.3 Orientação: 
 
Na fase de orientação nos concentramos em buscar informações que 
possam desenhar um cenário inicial para toda a análise que será realizada. 
Segundo Kingeski (2005, p. 4) 
 
essa fase pode também ser chamada de exploração ou preparação, 
porque o foco é basicamente compartilhar informações, dados, 
julgamentos, fatos, pareceres, ideias, sugestões e conhecimentos. 
Nessa fase, são discutidos dinamicamente passado presente e futuro 
a partir dos mais diferentes tipos de questionamentos. 
Organização
Orientação
Direcionamento
Plano de ação
Avaliação
 
20 
 
 
Na prática, devemos coletar informações sobre a empresa de forma direta 
e indireta, deve-se buscar as seguintes informações: 
 
➢ Como está a entidade hoje? 
➢ O que não sabemos? 
➢ Quais são os nossos pontos fortes/fracos? 
➢ O que podemos conseguir? 
➢ Quais são as possibilidades? 
➢ Onde podemos obter recursos? 
Kingeski (2005) 
 
 
3.4 Direcionamento: 
 
O diagnóstico organizacional não se reduz somente ao conhecimento do 
ambiente organizacional, mas, sobretudo, à criação de estratégias para 
harmonizar o ambiente por meio de um processo transparente e integrativo. 
 
essa fase pode dar confiança às pessoas de que o caminho escolhido 
é seguro e significativo. A equipe deve desenvolver um sentimento 
interno de coerência, importância e identificação com as definições 
feitas. Para consolidar o resultado dessa fase, é recomendável que as 
decisões tomadas sejam anotadas, de forma simples, concisa e direta 
(KINGESKI, 2005, p. 4) 
 
 
3.5 Plano de ação: 
 
A partir da análise preliminar obtida na fase de organização, é possível a 
criação de um plano que trabalhe os pontos encontrados. Nessa fase se criam 
as estratégias bem como se estimam os custos e prazos para que elas ocorram. 
 
o plano de ação deve converter em ações e resultados o que foi 
definido anteriormente. A elaboração de um bom plano de ação gera 
compromisso nas pessoas. Cada uma deverá saber exatamente o que, 
quando, como e com quem deverá fazer, além de estar ciente dos 
resultados esperados. Nessa fase são feitos orçamentos e pode-se 
avaliar o grau de realismo do plano. (KINGESKI, 2005, p.4) 
 
 
 
 
21 
 
 
Aqui, podemos utilizar a metodologia 5W2H, que consiste em 
“um checklist de atividades específicas que devem ser desenvolvidas com o 
máximo de clareza e eficiência por todos os envolvidos em um projeto” 
(ENDEAVOR, 2018). 
 
3.5 Avaliação: 
 
Nesta fase conduzimos implementando o plano de ação e analisamos o 
retorno do deste comparando os resultados com os dados oriundos da fase de 
orientação. Segundo Kingeski (2005, p. 9), a fase de avaliação pressupõe 
acompanhamento da implementação do plano. Nesse sentido todo plano só se 
torna realmente bom quando confrontado com a prática. 
 
3.6 Análise do ambiente organizacional 
 
Quando se analisa uma empresa, precisamos considerar o entorno onde 
esta está inserida, já que esse entorno pode influenciar o andamento e sucesso 
organizacionais. Da mesma forma, devemos compreender que existem variáveis 
externas e internas da organização que devem ser monitoradas para que não 
venham a surpreender a empresa comprometendo as suas estratégias. 
Segundo Santos (2008, p.14): 
 
A organização enquanto sistema, encontra-se integrada e interage 
com outros sistemas. A extensão com que a organização cumpre seus 
objetivos de forma eficaz e eficiente encontra-se fortemente 
dependente da forma como está se relaciona com o seu meio 
envolvente. 
 
 
Nesse sentido podemos entender o ambiente como um conjunto de todos 
os fatores, tanto internos como externos às organizações e que inevitavelmente 
as influenciam, pois estão constantemente interagindo com eles 
(KINGESKI,2005 p. 07). Ainda pontua que: “para executar um diagnóstico de 
forma eficiente,um administrador deve entender bem a forma como ambientes 
organizacionais estão estruturados”. 
 
22 
 
Segundo Certo (1993, p. 43), o ambiente organizacional pode ser dividido 
em três grandes blocos: o ambiente geral, o ambiente operacional e o ambiente 
interno. 
 
Fonte: Adaptado de (CERTO, 1993, p. 43) 
 
Sob a abordagem de gestão de pessoas, o diagnóstico organizacional se 
concentra na parte interna da organização, mas vale a ressalva de que algumas 
variáveis do ambiente externo podem afetar o ambiente interno e essas 
correlações devem ser pontuadas quando aparecerem na análise interna. 
 
3.7 Ambiente interno da organização 
 
A gestão de pessoas concentra seus esforços no ambiente interno da 
organização e é neste que iremos nos dedicar agora. Segundo Santos (2008, 
p.17), “O ambiente interno é o nível de ambiente da organização que está dentro 
da organização e normalmente tem implicação imediata e específica na 
 
23 
 
administração”. Por meio da análise do ambiente interno, é possível 
“identificarmos os pontos fortes e fracos da organização” (Santos, 2008, p.17). 
Da mesma forma: Certo Peter (1993, p. 50) destaca que devemos analisar 
os seguintes aspectos relacionados ao pessoal: 
 
➢ Relações trabalhistas; 
➢ Práticas de recrutamento; 
➢ Programas de treinamento; 
➢ Sistema de avaliação e desempenho; 
➢ Sistemas de incentivos; 
➢ Aquisição de matéria-prima; 
➢ Controle de estoques. 
 
Além dessas características do ambiente interno, estritamente 
relacionados com a área de recursos humanos, podemos destacar ainda alguns 
outros itens: 
 
➢ Aspectos organizacionais; 
➢ Rede de comunicação; 
➢ Estrutura da organização; 
➢ Registro dos sucessos; 
➢ Hierarquia de objetivos; 
➢ Política, procedimentos e regras; 
➢ Habilidade da equipe administrativa; 
➢ Aspectos de Marketing; 
➢ Segmentação do mercado; 
➢ Estratégia do produto; 
➢ Estratégia de preço; 
➢ Estratégia de promoção; 
➢ Estratégia de distribuição; 
➢ Aspectos de Produção; 
➢ Layout de instalação das máquinas; 
➢ Pesquisa e desenvolvimento; 
➢ Uso de tecnologia; 
➢ Aquisição de matéria prima; 
 
24 
 
➢ Controle de estoques; 
➢ Aspectos financeiros; 
➢ Liquidez; 
➢ Lucratividade; 
➢ Atividades; 
➢ Oportunidades de investimentos. 
(CERTO; PETER, 1993, p. 50) 
 
Segundo Santos (2008), a análise do ambiente interno pode ser 
conduzida a partir da análise de quatro grandes blocos: recursos humanos, 
recursos materiais e tecnológicos, recursos financeiros e recursos 
organizacionais. Aqui vamos destacar os itens que se referem à área de 
recursos humanos devido a interesses específicos dessa área, nesse sentido 
devemos analisar: 
 
➢ Estilo de liderança; 
➢ Competência dos gestores; 
➢ Quantidade, qualidade e qualificação dos recursos humanos; 
➢ Grau de motivação e empenho dos recursos humanos; 
➢ Tipologia das relações laborais e níveis de conflitualidade; 
➢ Políticas de recrutamento, seleção, formação, motivação e avaliação de 
pessoal; 
➢ Níveis de absenteísmos; 
➢ Níveis de produtividade. 
 
3.8 Pesquisa institucional 
 
Para se realizar um diagnóstico organizacional, o setor de recursos 
humanos tem à sua disposição algumas ferramentas que permitem a coleta de 
informações e a consequente análise destas. Dentre as ferramentas utilizadas 
para o diagnóstico organizacional, podemos destacar a pesquisa institucional 
que pode ser entendida como o processo de buscar a formalização dos dados 
organizacionais, formais e informais, que permite a interpretação de 
 
25 
 
comportamentos dos colaboradores a partir do ambiente e do processo 
administrativo da organização. 
Segundo Fortes (1990, p.20): 
 
[...] a pesquisa institucional é conceituada como a compilação de dados 
resultantes de atos administrativos ou opiniões de diretores, chefes e 
funcionários, bem assim a sua interpretação e apresentação 
inteligente, de molde a permitir o levantamento de área ou área dentro 
da empresa que se encontre em dificuldade. 
 
Pode-se dizer que o objetivo da pesquisa institucional é obter informações 
que diagnostiquem a organização deixando clara, principalmente, suas 
deficiências e desequilíbrios, para que a partir desse cenário seja possível a 
criação de estratégias de gestão de pessoas. 
Segundo Fortes (1990), uma pesquisa institucional pode ser dividida a 
partir do tipo de informação que é analisada, normalmente baseada em setor ou 
funções. De maneira genérica podemos utilizar a seguinte subdivisão: 
 
Finalidade e Funcionamento da organização 
➢ Descrição geral da empresa; 
➢ Missão da empresa; 
➢ História da empresa; 
➢ Diagnóstico historiográfico; 
➢ Perfil dos administradores da empresa; 
➢ Direção geral; 
➢ Estrutura da organização; 
➢ Cultura organizacional; 
➢ Equilíbrio Cultural; 
➢ Combinação de diagnósticos. 
 
Atividades da organização 
➢ Setor de atuação da organização; 
➢ Atividades principais; 
➢ Atividades acessórias; 
➢ Classificação dos bens; 
 
26 
 
➢ Divisão bipartite; 
➢ Tipo exato de negócios; 
➢ Satisfação do consumidor; 
➢ Combinação de funções; 
➢ Produtos e serviços; 
➢ Preço; 
➢ Ponto de vendas ou praça; 
➢ Planejamento de produto; 
➢ Promoção; 
➢ Exploração e potencialidade. 
 
Recursos Humanos 
➢ Política de pessoal; 
➢ Descrição e análise de cargos e funções; 
➢ Recrutamento e seleção; 
➢ Recepção e acolhimento; 
➢ Treinamento; 
➢ Administração de salários ou compensação; 
➢ Mas-valia; 
➢ Benefícios e serviços sociais; 
➢ Incentivos; 
➢ Promoção e acesso; 
➢ Avaliação de desempenho; 
➢ Absenteísmos; 
➢ Estabilidade; 
Política conhecida. 
 
Métodos e processos de trabalho 
➢ Métodos e condições administrativas; 
➢ Atividades complementares; 
➢ Comunicação Administrativa; 
➢ Acompanhamento de relações públicas; 
➢ Administração da produção; 
➢ Adequabilidade; 
 
27 
 
➢ Controle de qualidade; 
➢ Círculo de controle de qualidade; 
➢ Formação de grupos de CCQ; 
➢ Recursos operativos; 
➢ Manutenção; 
➢ Higiene e segurança do trabalho; 
➢ Trabalho conjunto; 
➢ Poluição ambiental; 
➢ Adaptação humana coerência empresarial. 
 
Instalações físicas da empresa 
➢ Acesso e transporte; 
➢ Instalações e locais de trabalho; 
➢ Layout da empresa; 
➢ Administração do patrimônio e uso; 
➢ Equilíbrio de forças. 
 
Planejamento estratégico 
➢ Planejamento global; 
➢ Objetivos, estratégias e ambiente; 
➢ Sistemas de informação; 
➢ Objetivos e metas; 
➢ Controle administrativo; 
➢ Diagnóstico estratégico; 
➢ Ambiente externo; 
➢ O consumidor; 
➢ Fatores de conduta; 
➢ Estratégias empresariais; 
➢ Conceito ideal. 
 
 
 
 
 
 
28 
 
 
Amplie Seus Estudos 
SUGESTÃO DE LEITURA 
FORTES, Waldir Gutierrrez: diagnóstico 
organizacional para relações públicas. São 
Paulo: Loyola, 1990. Você encontra o 
detalhamento de um questionário para 
pesquisa institucional. 
 
 
Vale ressaltar que atualmente, com as tecnologias da informação e 
comunicação, o processo de obtenção de informações organizacionais mudou e 
muitas informações podem ser coletadas automaticamente, entretanto, aquelas 
relacionadas à cultura e comportamentos ainda necessitam ser coletadas por 
meio de metodologias quanti e qualitativas. 
 
Atividade de Aprendizagem 
Qual a importância da fase de organização do diagnóstico 
organizacional? E com base no conceito de pesquisa institucional, 
descreva como ela pode ser operacionalizada nas organizações. 
 
 
 
 
Aula 4 – Monitoramento organizacional 
 
Apresentação da aula 4 
 
Nesta aula serão estudados os possíveis indicadores das áreas de 
recursos humanos que podem auxiliar no monitoramento do ambiente 
organizacional. Na sequência estaremos refletindo sobre as possíveis 
interpretações dos dados coletados do ambiente. 
 
29 
 
4.1 Monitoramento Organizacional 
 
Quando se fala em monitoramento organizacional sob o recorte dos 
recursos humanos, estamos nos referindoao acompanhamento de uma série de 
indicadores que possam demonstrar o cenário atual das organizações. Esse 
cenário deve incluir todas as variáveis que podem influenciar o comportamento 
das pessoas na organização. 
O monitoramento organizacional deve possibilitar aos recursos humanos 
uma visão geral de negócio, ele deve permitir a visualização de problemas, 
fraquezas e desvios que possam basear as ações da área de recursos humanos 
para a manutenção do clima organizacional. 
Para que seja possível o monitoramento do ambiente da organização, o 
setor de recursos humanos deve desenvolver uma série de indicadores que 
permitam o acompanhamento das mudanças no ambiente. 
Nesse sentido, os indicadores têm como objetivos “descrever as atuais 
circunstâncias que envolvem a empresa e oferecer condições para uma análise 
detalhada dessas circunstâncias” (METADADOS, 2018). A partir deles é 
possível identificarmos problemas na organização que precisam ser 
gerenciados, sendo fundamentais para a tomada de decisão organizacional 
Especificamente para a área de recursos humanos, os indicadores 
representam um termômetro do clima organizacional, servindo como ferramenta 
preventiva de possíveis alterações no ambiente organizacional. 
 
4.2 Principais indicadores 
 
Quando se fala em indicadores, normalmente temos um grande desafio, 
pois a grande maioria das empresas não possui o processo de indicadores 
devidamente estruturados. Entretanto, muitas das informações já existem nas 
organizações, só precisam ser estruturadas, formatadas e compartilhadas. 
 
 
 
 
 
 
30 
 
Dentre os principais indicadores, podemos destacar: 
 
4.3 Índice de Rotatividade 
 
Um dos indicadores que podem ser úteis e que é possível de uso por 
todas as empresas é o índice de rotatividade, também chamado de turnover que 
apresenta a quantidade de pessoas que entram e saem da empresa. 
Saber a rotatividade da empresa pode ser um grande termômetro no que 
diz respeito ao nível de satisfação ou adequação das pessoas às empresas. A 
análise desse indicador pode apresentar algumas conclusões que podem 
direcionar as ações do setor de recursos humanos das organizações. Dentre 
esses apontamentos, podemos destacar: 
➢ Percepção da atratividade da empresa; 
➢ A eficiência do processo de recrutamento e seleção; 
➢ Nível motivacional da organização; 
➢ Reconhecimento e adequação das habilidades dos colaboradores; 
➢ Efetividade do programa de retenção de pessoas . 
A partir da análise da rotatividade das organizações é possível 
mantermos, adequarmos ou criarmos estratégias que permitam a diminuição 
constante dessa rotatividade. 
Vale ressaltar que a rotatividade representa um alto custo para as 
organizações, já que gera custos de contratação, treinamento e adaptação, além 
de custos relacionados à rescisão contratual. 
Além da análise quantitativa da rotatividade, é importante a análise 
qualitativa, ou seja, descobrir os reais motivos da saída dos funcionários. No 
caso de funcionários que solicitem a demissão, é prudente realizar uma 
entrevista para identificar os reais motivos da demissão. 
 
4.4 Absenteísmo 
 
Outro indicador que deve ser acompanhado de perto pelo setor de 
recursos humanos é o absenteísmo, que consiste basicamente no 
monitoramento de faltas dos colaboradores da empresa. Esse indicador é 
importante, pois um alto nível de absenteísmo pode representar um ambiente 
 
31 
 
organizacional negativo ou uma inadequação dos profissionais à empresa ou 
cargos. 
Vale ressaltar que as causas de um alto absenteísmo nem sempre estão 
no interior da organização, as causas podem ter origens relacionadas à família, 
questões financeiras, ou até fisiológicas. 
O monitoramento do absenteísmo possibilita que a empresa ajuste o 
ambiente organizacional e o acompanhamento dos colaboradores. 
 
4.5 Índice de retenção de talentos 
 
A preocupação com a rotatividade nas empresas e consequentemente a 
perda de possíveis talentos, vem incentivando estas a criarem programas de 
retenção de profissionais. Esse indicador tem como base o número de 
profissionais que foram perdidos para outras empresas concorrentes ou não. 
Para a obtenção dos dados para compor esse indicador, se usa 
informações oriundas dos processos demissionais, ou seja, o processo de 
desligamento deve ser acompanhado com entrevistas que permitam a 
identificação dos principais motivos do pedido de demissão. 
 
4.6 Tempo médio de empresa 
 
Em paralelo aos indicadores de rotatividade e à capacidade de retenção, 
o indicador de tempo médio de empresa é um parâmetro para a identificação do 
ambiente organizacional 
A análise do tempo médio de empresa deve considerar outras variáveis 
como o perfil profissional, gênero, progressão na empresa, entre outros, já que 
estas variáveis podem desenhar análises distintas. 
 
4.7 Produtividade 
Um grande indicador que indiretamente pode demonstrar que o ambiente 
organizacional não está correspondendo às expectativas dos colaboradores é a 
taxa de produtividade da empresa. De maneira geral, podemos identificar que o 
cruzamento das variáveis quantidade, tempo e qualidade na produção pode 
identificar a produtividade de cada colaborador, mas podemos, também, 
 
32 
 
considerar aqui a incidência de falhas, indisponibilidade e frequência de 
distrações na produção, sinalizando alguma influência ambiental no processo 
produtivo. 
 
4.8 Índice de reclamações trabalhistas 
 
A postura da organização frente à legislação trabalhista e o respeito dos 
direitos dos trabalhadores também pode ser considerado um indicador para 
monitorar o ambiente organizacional. Na prática ele deve ser medido não só pelo 
número de reclamações ao ano, mas, também, pela natureza dessas 
reclamações, sendo o parâmetro qualitativo o mais importante, pois a 
interpretação destes pode identificar quais ações são necessárias para melhorar 
o ambiente organizacional. 
 
4.9 Clima Organizacional 
 
O indicador de clima é conseguido a partir da coleta de informações sobre 
o relacionamento entre os colaboradores, seus superiores, sobre potencialidade 
de crescimento profissional, motivação, incentivos, e valorização e remuneração 
dos incentivos. 
Quando falamos de monitoramento do ambiente organizacional sob a 
abordagem de Recursos humanos, normalmente trabalhamos com indicadores 
mais direcionados à busca de dados e informações sob a abordagem 
comportamental. Entretanto, sob a abordagem de gestão estratégica de 
pessoas, há a necessidade de alguns indicadores que não estão diretamente 
relacionados ao comportamento, mas que devem ser analisados. 
 
 
 
 
 
33 
 
 
Fonte: Adaptado de (METADADOS, 2018). 
 
Saiba Mais 
Para entender um pouco mais sobre medidas de 
comportamento organizacional Leia o artigo. Disponível em: 
http://www.scielo.br/pdf/%0D/epsic/v7nspe/a03v7esp.pdf 
 
 
 
 
 
4.10 interpretando informações 
 
A partir da análise dos indicadores é possível gerarmos um diagnóstico 
da organização que servirá de base para o planejamento das ações de recursos 
humanos. A interpretação dos resultados encontrados por meio de pesquisa é 
algo que deve ser feito a luz de teoria e não somente sob o aspecto subjetivo. 
Por exemplo na análise de clima organizacional com base nos 
indicadores, expostos na tabela da página seguinte determinam como está o 
estado atual do clima organizacional. 
 
Avaliação de aprendizagem
Investimento em treinamento
Roi em treinamento
cumprimento do plano orçamentário
Custo per capita de benefícios coorporativos
Relação entre horas extras e hosra trabalhadas
 
34 
 
 
 
Resumo da aula 
 
Como vimos anteriormente, uma das partes mais importantes da gestão 
de pessoas é a gestão do ambiente interno das organizações, e esse se dá por 
meio de um acompanhamento de fatores específicos. Nesse contexto, a 
realização de um diagnóstico organizacional de formafrequente, que permita por 
Clima organizacional 
Desfavorável Mais ou menos Favorável 
Frustração Indiferença Motivação 
Desmotivação Apatia Motivação 
Falta de integração 
empresa/funcionário 
Baixa credibilidade 
mútua empresa / 
funcionários 
Alta credibilidade mútua 
empresa / funcionários 
Falta de retenção de 
talentos 
baixa de retenção de 
talentos 
Alta de retenção de 
talentos 
Improdutividade Baixa produtividade Alta produtividade 
Pouca adaptação às 
mudanças 
Média adaptação às 
mudanças 
Maior adaptação às 
mudanças 
Alta rotatividade Média rotatividade Baixa rotatividade 
Alta abstenção Média abstenção Baixa abstenção 
Pouca dedicação Média dedicação Alta dedicação 
Baixo comprometimento 
com a qualidade 
Médio 
comprometimento com 
a qualidade 
Alto comprometimento 
com a qualidade 
Pouco aproveitamento 
nos treinamentos 
Médio aproveitamento 
nos treinamentos 
Alto aproveitamento 
nos treinamentos 
Falta de envolvimento 
com negócios 
Baixo de envolvimento 
com negócios 
Maior de envolvimento 
com negócios 
Crescimento de doenças 
psicossomáticas 
Algumas doenças 
psicossomáticas 
Raras doenças 
psicossomáticas 
 
35 
 
meio de pesquisas qualitativas e quantitativas a percepção de possíveis 
alterações no clima e na cultura organizacionais. 
Essas análises podem ser diretas e indiretas, por meio de análise de 
indicadores a partir de dados organizacionais e de pesquisas que permitam o 
desenho do ambiente da organização, sinalizando a necessite de possíveis 
ajustes. Na realidade, esse é o objetivo das pesquisas: a sinalização da 
necessidade de alterações. 
Atividade de Aprendizagem 
Qual a importância do monitoramento ambiental para a área de 
recursos humanos? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
36 
 
Resumo da disciplina 
 
Nesta disciplina realizou-se uma análise do contexto organizacional sob o 
aspecto social, bem como as partes que compõem. Viu-se também as etapas de 
um diagnóstico organizacional e os tipos de pesquisas que permitem analisar o 
ambiente interno da organização. 
 O diagnóstico organizacional permite uma visão global do estudo a ser 
iniciado. Por meio dele é possível verificar a existência de problemas ou 
disfunções que estão afetando os resultados da organização, bem como 
fornecer indicadores para ações interventivas que colaborem com a supressão 
das queixas, evidenciando-se que uma de sua etapa é a exploração, momento 
onde se compartilham informações sendo de grande importância na orientação 
do diagnóstico organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
37 
 
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