Apostila Logística empresarial 2021 1

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Introdução à Logística Prof. Moacir Deimling 
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Parte 1 - INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA 
 
 Basicamente, a atividade econômica pode ser dividida em duas formas: 
• a produção que envolve a transformação das matérias-primas em produtos e o serviço que 
inclui a mão de obra, o capital e demais recursos tangíveis e intangíveis; 
 • a outra forma pela troca, onde os bens e serviços são transacionados com outros mediante 
permutas ou mais comumente utilizando moedas como referência. 
 A capacidade de uma atividade econômica em gerar riquezas depende da eficiência do seu 
processo produtivo e de trocas. O avanço do comércio mundial aliado à terceirização da 
produção ao redor do globo transformou a logística numa tarefa complexa (NOGUEIRA, 2012). 
 "Como se observa, o processo logístico que envolve a movimentação, armazenamento de 
cargas e o fluxo de informações do ponto de origem ao ponto de consumo, de maneira eficaz, 
constitui fatores básicos de diferenciação competitiva nos dias de hoje." (NOGUEIRA, 2012, p. 
xii). 
 
Escolha Certa! As profissões do século 21 - LOGÍSTICA 
http://veja.abril.com.br/complemento/educacao/guia-de-carreiras/pdf/pdf-logistica.pdf 
 
O setor, que movimenta mais de US$ 100 bilhões 
por ano no Brasil, necessita cada vez mais de 
profissionais qualificados, trabalhadores que 
atendam às necessidades das indústrias, empresas 
de transporte, operadoras logísticas e do varejo. 
Com o passar do tempo, a logística tem sido uma 
revelação em oportunidades de oferta para 
empresários do setor. Uma carreira em logística 
pode oferecer desafios estimulantes, 
responsabilidade precoce, oportunidades de 
viagem e, além disso, remuneração excelente. 
Ser um profissional de logística significa, 
independentemente de sua função, estar apto para 
colaborar com os demais diretores da empresa. 
Dentre suas responsabilidades, numa operação simples, estão a de cuidar do transporte e contactar o 
armazém, para garantir que os bens produzidos ou vendidos pela empresa sejam recebidos no depósito na 
hora desejada. É responsável também por garantir que os produtos sejam armazenados de forma adequada 
e segura, além de cuidar de sua expedição. 
Para executar estas funções é necessário dominar programas de computador específicos, que geralmente 
auxiliam com a verificação dos níveis de estoque, acompanhando o movimento das mercadorias e, 
quando necessário, encomendas de bens em nome da empresa. 
Durante o curso, o universitário terá matérias relacionadas a Transporte e Distribuição; Movimentação e 
Armazenagem; Controle de Estoques e Planejamento da Demanda; Processamento de Pedidos; Serviço ao 
Cliente; Cadeia de Suprimento; Simulação de Sistemas Logísticos e Marketing Aplicado e entre outras. 
Nos últimos 15 anos, o crescimento econômico aumentou a oferta e o consumo de bens e serviços. Com 
isso, as empresas passaram a produzir e competir em escala global, contribuindo para a uniformização das 
relações comerciais, principalmente no setor de vendas. Esses fatores geraram uma nova demanda, que 
fez a “velha” logística perder espaço para a “nova” logística, carente de profissionais qualificados. 
O setor tem crescido até 20% ao ano no país, segundo dados da Associação Brasileira de Logística 
(Aslog). As instituições de ensino superior brasileiras estão diante de uma oportunidade sem precedentes, 
mas ainda pouco explorada. 
O que se espera de um profissional que atua na gerência de logística são as habilidades que se relacionam 
com a gestão, coordenação da cadeia completa de fornecimento. A pessoa deve ter um alto grau de 
capacidade analítica, numérica e geográfica. Ele deve ser capaz de executar tarefas com prazos rigorosos, 
além de priorizar o seu trabalho e ser um auto-motivador. Conhecimentos de TI, pacotes e métodos de 
 
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comunicação eletrônica, como Internet e e-mail, também são considerados diferenciais competitivo. 
Organizações em todo o mundo, de pequenas empresas a multinacionais, empregam gerentes de logística. 
As companhias podem variar de atacadistas, fabricantes, setores estatais, fornecedores de energia elétrica, 
forças armadas e instituições de caridade. As aberturas para um trabalho na área de logística também 
estendem-se a despachante, gerentes de lojas e executivos de marketing. 
No Brasil, a logística passa por um período conturbado: por um lado é impulsionada pelo crescimento 
econômico, mas o baixo investimento do governo em infraestrutura dificulta o escoamento da produção. 
Preparar um profissional que atenda, ao mesmo tempo, às necessidades das indústrias, das empresas de 
transporte, das operadoras logísticas propriamente ditas e do varejo é um grande desafio. 
Para o presidente da Associação Brasileira de Empresas e Profissionais de Logística (ABEPL), Luciano 
Correia da Rocha, também diretor comercial da M3 Logística, existe uma grande demanda por 
profissionais bem qualificados. 
“Como é uma área muito promissora, tememos o simples modismo de cursos”, cita o presidente da 
ABEPL em publicação institucional. A entidade mantém um conselho educacional com professores das 
instituições de ensino superior e executivos das empresas de Jundiaí, interior de São Paulo, onde fica sua 
sede. “O objetivo é aproximar o ensino das necessidades da vida profissional prática”, explica. 
Bom exemplo do importante papel exercido pela Logística é o comércio eletrônico, segmento em que a 
grande diferença está no nível de serviço que uma empresa oferece em relação a outra. Devido à melhor 
qualidade da matéria-prima e à atualização tecnológica, os produtos estão se tornando cada vez mais 
parecidos, na percepção do consumidor. 
 
 
1 HISTÓRICO E EVOLUÇÃO 
 
A logística sempre existiu na história da humanidade, desde os mais remotos tempos para 
apoiar atividades de transporte e armazenagem de materiais necessários para a sobrevivência do 
homem. Há vários relatos ao longo da história da importância das atividades logísticas, como a 
armazenagem de grãos na época da safra para atender ao consumo na entressafra. O transporte 
teve papel importante ao disponibilizar os produtos em outras áreas que não aquelas de 
produção, abastecendo cidades distantes das lavouras ou zonas de produção de artigos 
específicos destas áreas. Artigos e utensílios produzidos em determinado local dependiam do 
transporte para serem comercializados em mercados muitas vezes distantes a milhares de 
quilômetros. 
Historicamente, a logística possui dois berços, um onde é uma evolução da própria 
história do homem, como forma de suprir os alimentos, materiais e insumos às cidades cada vez 
mais populosas. Roma, no século II d.C. tinha mais de um milhão de habitantes e era a maior 
cidade à época, com pleno domínio político, militar e cultural de grande parte do mundo. 
A área militar também traz exemplos da importância da logística, que são relatados por 
Sun-Tsu em sua obra, ‘A arte da guerra’. Várias batalhas tiveram o apoio de atividades logísticas 
no deslocamento de tropas, armamentos, suprimentos e víveres. Alexandre, o grande ficou 
conhecido como um grande estrategista, utilizando a logística a seu favor no deslocamento 
rápido das tropas e no abastecimento destas. 
Napoleão Bonaparte também ficou conhecido pelas estratégias adotadas por seus 
exércitos. Um de seus generais, Barão de Jomini, foi o primeiro a utilizar o termo logística como 
a ação responsável pela preparação e sustentação das campanhas militares, em 1836. Também 
pode-se notar que etimologicamente, a palavra logística deriva da palavra francesa loger, que 
significa alojar. 
Em 1917, o coronel de infantaria da marinha dos Estados Unidos, George Cyrus Thorpe 
escreveu o livro ‘Logística pura: a ciência da preparação da guerra’. A partir desta obra, muitos 
outros estudiosos da área militar trabalharamos temas envolvidos na logística, contribuindo para 
sua evolução. 
A logística pura está associada à essência da logística, sendo estudados seus métodos de 
 
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pesquisa, suas quase leis e suas teorias, princípios e valores. A logística aplicada é a que permite 
operacionalizar os processos logísticos através de um sistema de logística, a partir das teorias da 
logística pura. 
A partir do pós-guerra, muitas empresas de apropriam das ideias da logística, para 
aplicação empresarial, estimuladas pela necessidade crescente de abastecer mercados dispersos 
geograficamente ao redor do globo. As empresas na busca por clientes se preocupavam cada vez 
mais com questões espaciais (onde alocar os produtos) e temporais (em que momento 
disponibilizar estes). 
Assim, pode-se estabelecer vários períodos da evolução da logística sob a perspectiva 
histórica, conforme pode-se visualizar no Quadro 1. 
 
Quadro 1 – Evolução da logística ao longo do tempo 
Período Visão Organizacional Ênfase Foco Industrial Foco Logístico 
Até anos 40 Do campo ao mercado Economia agrária Volume de 
produção 
Transporte 
Anos 40 até 
anos 60 
Especialização Desempenhos funcionais Custo Inventário 
Anos 60 até 
anos 70 
Integração interna Integração das funções Serviço Distribuição 
Anos 70 até 
anos 80 
Foco no cliente Busca por eficiência Lucratividade Produção 
Anos 80 até 
anos 90 
Foco no mercado Integração da logística Qualidade Compra/produção/ 
vendas 
Anos 90 até 
final do séc. XX 
Supply Chain Management Logística como diferencial 
competitivo 
Tempo Processo gerencial 
Período atual Supply Chain Management Logística como diferencial 
competitivo 
Tempo e espaço Flexibilidade/ agilidade 
Fonte: Razzolini Filho, 2008, p.22 
 
 
1.1 Evolução da logística sob a perspectiva das funções administrativas 
Também pode-se destacar as mudanças ocorridas nos processos gerenciais para o 
acompanhamento da evolução da logística, destacando cinco estágios, na visão de Razzolini 
Filho (2008). 
 
1ᵒ Estágio: funções separadas, onde cada 
área trabalha de forma independente. 
 
 
 
 
 
 
2ᵒ Estágio: integração das funções de 
suprimentos e distribuição, dando ênfase 
ao Marketing e aos canais de distribuição. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3ᵒ Estágio: integração de Suprimentos, 
Distribuição Física e Planejamento e 
Controle da Produção, porém sem 
integrar o PCP com a Distribuição. Foco 
no processo produtivo. 
 
 
 
 
 
4ᵒ Estágio: integração das três funções, 
Suprimentos, Distribuição e Planejamento 
e Controle da Produção. Surge o conceito 
de Logística Integrada, com uma maior 
preocupação com o cliente e o nível de 
serviço prestado. 
 
 
 
5ᵒ Estágio: integração total da 
organização com a visão da logística 
como fator de diferenciação, 
considerando ambiente interno e externo, 
procurando agregar valor ao longo da 
cadeia produtiva. 
 
 
 
 
 
 
As diversas pressões sofridas pelas empresas em seus ambientes, principalmente o 
externo, leva a uma busca por flexibilidade e agilidade para oferecer condições melhores que 
seus concorrentes nos mercados em que atua. O Quadro 2 mostra as necessidades da logística 
para as empresas. 
 
Quadro 2 – A necessidade da logística 
ANTIGAMENTE... ATUALMENTE... 
A demanda ultrapassava a oferta. Contínuo e baixo crescimento econômico 
As expectativas dos clientes aumentavam 
vagarosamente. 
Maiores expectativas dos clientes, acionistas, 
colaboradores e fornecedores. 
A situação mundial pouco mudava. Estratégias altamente competitivas. 
As pessoas faziam aquilo que lhes era dito. Maior importância dos setores de serviço. 
Poucos concorrentes ou concorrentes em regiões 
geográficas localizadas. 
Mais concorrentes do que nunca, espalhados 
geograficamente (globalmente). 
Clientes dispunham de tempo. Escassez de tempo. 
Pouca integração organizacional. Integração entra e interorganizacional. 
Tecnologia da informação inexistente ou incipiente. Evolução da tecnologia da informação, permitindo 
maior rapidez para enfrentar novas situações. 
Poucas mudanças (laminaridade). Mudanças radicais e constantes. 
Fonte: Razzolini Filho, 2008, p. 28 
 
 
 
 
 
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2 CONCEITO DE LOGÍSTICA 
 
A logística em sua essência visa criar um plano para os fluxos de produtos e informações 
dos negócios da empresa, através da articulação entre a aquisição, posse e venda de produtos da 
forma mais eficiente e eficaz possível. Vários autores apresentam conceitos sobre logística e a 
seguir destacam-se alguns. 
 
A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, 
que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o 
ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos 
em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos 
clientes a um custo razoável. (BALLOU, 2007, p.24) 
 
Grant (2013, p.2) traz o conceito de logística do CSCMP (Council of Supply 
Management Profissionals) – associação mundial de profissionais de logística e cadeia de 
suprimentos – como: 
Parte da gestão da cadeia de suprimentos que planeja, implanta e controla, eficaz e 
eficientemente, o fluxo bidirecional (para a frente e para trás) e armazena mercadorias, 
serviços, além de informações relacionadas, entre o ponto de origem e o ponto de 
consumo com o intuito de atender aos requisitos dos clientes. 
 
Logística é o processo de gestão estratégica da aquisição, movimentação e 
armazenagem de materiais, peças e estoques finais (e os fluxos de informação 
relacionados) por meio da organização e seus canais de comercialização, de tal forma 
que as rentabilidades atual e futura sejam maximizadas através da execução de pedidos, 
visando custo-benefício. (CHRISTOPHER, 2011, p.2) 
 
Para Ballou (2007) a logística empresarial integra tanto a administração de materiais 
quanto a distribuição física, conforme Figura 1. 
 
Figura1 – Escopo da logística empresarial 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Ballou, 2007, p. 35 
 
Distribuição Física – é o ramo da logística que trata da movimentação, estocagem e 
processamento dos pedidos dos produtos finais da empresa. 
Administração de Materiais – é o inverso da distribuição física, tratando do fluxo de produtos 
para a empresa ao invés de a partir dela. Tem por objetivo satisfazer as necessidades de sistemas 
de operação (linha de produção, processo operacional, etc.). 
Fornecedores Fábricas Clientes 
Logística empresarial 
Suprimento físico 
(Administração de materiais) 
Distribuição física 
- Transporte 
- Manutenção de estoque 
- Processamento de pedidos 
- Obtenção 
- Embalagem protetora 
- Armazenagem 
- Manuseio de materiais 
- Manutenção de informações 
- Transporte 
- Manutenção de estoques 
- Processamento de pedidos 
- Programação de produção 
- Embalagem protetora 
- Armazenagem 
- Manuseio de materiais 
- Manutenção de informações 
 
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3 ATIVIDADES LOGÍSTICAS 
 
As atividades a serem gerenciadas que compõem a logística empresarial, na visão de 
Ballou (2001), variam de empresa para empresa, dependendo da estrutura organizacional, das 
diferenças de opinião sobre o que constitui a logística e da importância das atividades individuais 
para suas operações. 
 
3.1 Atividades-chave (Primárias): 
 Padrões de serviço ao cliente – determinar as necessidades e desejos de clientes para serviços 
logísticos; determinar a reação dos clientes aos serviços; e estabelecer o nível de serviços a 
clientes. 
 Transportes – seleção do modal e do serviço de transportes; consolidação de fretes; roteiro de 
transporte; programação de veículos; seleção de equipamentos; processamento de 
reclamações; e auditoria de tarifas. 
 Administração de Estoques – políticas de estocagem de matérias-primas e produtos acabados; 
previsão de vendas a curto prazo;combinação de produtos em pontos de estocagem; número, 
tamanho e local dos pontos de estocagem; e estratégias de just-in-time, de empurrar e de 
puxar. 
 Fluxo de informações e processamento de Pedidos – procedimentos de interface dos estoques 
com pedidos de venda; métodos de transmissão de informações de pedido; e regras de pedido. 
 
3.2 Atividades de Suporte (Apoio): 
 Armazenagem – determinação do espaço; disposição do estoque e desenho das docas; 
configuração do armazém; e localização do estoque. 
 Manuseio de Materiais – seleção de equipamentos; política de reposição de equipamentos; 
procedimentos de coleta de pedidos; e alocação e recuperação de materiais. 
 Embalagem Protetora – projeto para: manuseio, estocagem e proteção contra perdas e danos. 
 Compras – seleção de fonte de suprimentos; o momento da compra; e a quantidade de 
compra. 
 Programação da Produção – cooperar com a produção/operações para: especificar 
quantidades agregadas; e sequência e tempo do volume de produção. 
 Manutenção de Informação – coleta, arquivamento e manipulação de informação; análise de 
dados; e procedimentos de controle. 
 
 A logística somente satisfaz as necessidades dos clientes e, como consequência, as 
necessidades da empresa em termos de lucratividade e rentabilidade, se conseguir entregar seus 
produtos: 
a) com a qualidade esperada pelos clientes; 
b) na forma desejada pelos clientes; 
c) ao custo adequado; 
d) com o preço esperado pelo cliente (aquele que ele está disposto a pagar); 
e) no local esperado pelo cliente; 
f) no prazo certo. 
A logística pode ser compreendida como uma atividade que presta serviços dentro da 
empresa tanto para a produção como para o marketing, dentro do escopo da estratégia global da 
companhia. As atividades logísticas vêm sendo desempenhadas dentro das empresas há tempos, 
mas somente nas últimas décadas estas estão sendo organizadas no sentido de apoiar as 
atividades de produção e marketing. 
A Figura 2 demonstra as responsabilidades das áreas de marketing e produção e de como 
a logística interage com estas, através da movimentação, armazenagem, transporte e estoque dos 
 
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produtos da empresa. 
 
Figura 2 – Visão geral das atividades logísticas dentro das atividades tradicionais da firma 
 
Fonte: Ballou, 2007, p. 36 
 
 
5 PMEs de sucesso no setor de logística 
http://exame.abril.com.br/revista-exame-pme/edicoes/58/noticias/5-pmes-de-sucesso-no-setor-de-logistica (14/03/2013) 
 
Nos últimos anos, a expansão da 
economia vem pondo um bocado de 
pressão sobre a precária infraestrutura 
brasileira. A prosperidade de regiões 
como Nordeste, Centro-Oeste e Norte 
intensificou o intercâmbio comercial entre 
os grandes centros e o interior. O 
crescimento do comércio eletrônico 
aumentou o volume de mercadorias 
entregues diretamente no endereço dos 
consumidores. 
A legislação ambiental está fazendo as 
empresas se responsabilizar não só pela 
entrega dos produtos mas também pelo 
recolhimento do que é descartado pelos 
clientes. Em meio a estradas esburacadas, portos e aeroportos congestionados e uma malha ferroviária 
insuficiente, estão surgindo oportunidades para novos negócios em logística. 
Segundo a Associação Brasileira de Logística, no ano passado o setor movimentou cerca de 350 bilhões 
de reais no país — o dobro de dez anos atrás. Nas próximas páginas, cinco empreendedores contam como 
estão conseguindo crescer ao ajudar outras empresas a levar, trazer e armazenar sua produção. 
 
Nas estradas do nordeste 
Todos os dias, dezenas de carretas saem carregadas do armazém da Norlog, em Olinda, para enfrentar o 
sol e o calor nas estradas do Nordeste. Entre seus destinos podem estar tanto as grandes capitais da região 
quanto pequenos vilarejos embrenhados no sertão. 
Boa parte dos caminhões transporta bens de consumo enviados a supermercados, postos de gasolina, 
André Carvalho, da CNTLog: Projeção de faturamento de R$ 2 milhões em 
2013 
 
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mercearias e outros pontos de venda. "Há muito trabalho", diz Roberto Maçães Neto, de 36 anos, filho do 
fundador e hoje à frente da Norlog. "Parece que todo mundo quer vir para o Nordeste." 
No ano passado, as receitas da Norlog chegaram a 12 milhões de reais, 50% mais que em 2011. 
Recentemente, a empresa conquistou clientes do Sul e do Sudeste, como Ipiranga, Coca-Cola e Parmalat. 
São empresas que procuram aproveitar a prosperidade da região. Desde 2002, a renda dos nordestinos 
cresceu 25%, cinco pontos percentuais acima da média nacional, segundo o Instituto Brasileiro de 
Geografia e Estatística. 
Para avançar nesse território, no entanto, é preciso superar uma porção de obstáculos — literalmente. As 
estradas nordestinas estão entre as piores do país. Segundo um estudo da Confederação Nacional dos 
Transportes, mais de 30% das estradas nordestinas estão em condições ruins ou péssimas. Um caminhão 
rodando no Nordeste tem custos quase 25% maiores do que teria se as estradas estivessem em boas 
condições. 
Para lidar com as adversidades da região, Maçães investiu para aumentar a eficiência nos processos. Hoje 
a Norlog mantém um sistema que se conecta aos computadores dos clientes para saber com antecedência 
o peso e o volume das cargas a caminho da empresa — assim, é possível planejar como desembarcar a 
mercadoria e colocá-la na estrada quanto antes. O sistema entrou em operação há cinco anos. Desde 
então, o tempo médio de desembarque e embarque das cargas caiu de 3 para 1 hora. 
A agilidade para pôr os caminhões nos caminhos do sertão ajudou a Norlog a atrair clientes como a 
Riffel, fabricante de motopeças e acessórios para motociclistas com sede em Blumenau, no interior 
catarinense. Antes de fechar com a Norlog, há três anos e meio, a Riffel mandava seus produtos em 
caminhões de Santa Catarina para os varejistas do Nordeste, numa viagem de mais de 3.000 quilômetros e 
12 dias. 
Agora, os artigos da Riffel vão de navio até o porto de Suape, na região metropolitana do Recife. De lá, a 
Norlog os despacha para os lojistas, que os recebem até quatro dias depois de sair da fábrica. “Com 
entregas mais velozes, as vendas na região aumentaram 34%”, diz Nádia Ferreira, gerente de logística da 
Riffel. 
 
Trânsito vigiado 
O catarinense Alfredo Zattar, de 47 anos, demora menos de 9 minutos para percorrer os 4 quilômetros 
que separam sua casa do trabalho, em Joinville, no norte de Santa Catarina. Mesmo assim, os 
congestionamentos das grandes cidades estão entre suas preocupações diárias. 
Ele é dono da OpenTech, empresa de monitoramento de veículos que atende a transportadoras e empresas 
com grandes frotas de caminhões. "Nossos clientes precisam de informações sobre as condições do 
trânsito", diz ele. "Um engarrafamento pode atrasar as entregas por horas." 
Zattar fundou a OpenTech em 2001. Na época, seus principais clientes eram transportadoras, que 
contratavam a OpenTech para rastrear caminhões. Com o tempo, a tecnologia de rastreamento se 
popularizou, e muitos concorrentes passaram a oferecer o mesmo tipo de serviço. "Tivemos de procurar 
novas fontes de receita", diz ele. 
Em 2007, Zattar percebeu que poderia adaptar seus sistemas para ajudar os clientes a lidar com um 
problema cada vez mais comum — os atrasos causados pelo trânsito congestionado. Zattar investiu no 
desenvolvimento de um software para calcular qual o melhor roteiro para que os caminhões cheguem ao 
destino no menor tempo possível, principalmente quando precisam parar em diferentes pontos para 
descarregar ou coletar mercadorias. 
Em caso de imprevistos — como uma queda de barreira na estrada ou um acidente na entrada de uma 
cidade, por exemplo —, o software refaz os cálculos para encontrar uma nova rota. 
No ano passado, um quinto dos 33 milhões de reais em receitas da OpenTech veio desse serviço — Zattar 
acredita que, em cinco anos, o sistema responderá por mais da metade do faturamento. "Asrestrições 
tendem a ficar ainda piores nos próximos anos", diz Zattar. "Isso vai aumentar a demanda por 
monitoramento." 
 
Armazém da internet 
O empreendedor André Carvalho, de 39 anos, não vende nada pela internet. Nem por isso ele deixou de 
se beneficiar com a expansão do comércio eletrônico no país. Sua empresa, a CNTLog, de Barueri, na 
Grande São Paulo, prevê faturar 2 milhões de reais neste ano cuidando da logística de 15 lojas virtuais. 
“Com os contratos já fechados, vamos faturar cinco vezes mais que em 2012”, diz ele. 
 
Introdução à Logística Prof. Moacir Deimling 
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O que a CNTLog faz é assumir a responsabilidade sobre uma atividade essencial para as empresas de 
comércio eletrônico — armazenar os produtos, despachá-los e assegurar sua entrega aos consumidores 
sem avarias ou atrasos. A demanda por esse tipo de serviço vem crescendo à medida que mais brasileiros 
fazem compras pela internet. 
De acordo com a e-bit, consultoria especializada em e-commerce, em 2011 as lojas virtuais brasileiras 
faturaram quase 19 bilhões de reais, 25% mais que em 2010. 
Carvalho teve a ideia de abrir a CNTLog há três anos. Na época, ele soube que um amigo, dono de um 
site de comércio eletrônico, estava em apuros. "Não havia muitas empresas especializadas em entregar 
pequenos volumes", diz. "As existentes tinham custos altos demais para uma pequena loja virtual." 
Carvalho conhecia um pouco do negócio — sua família é dona de uma grande empresa de logística em 
São Paulo. "Prometi ao meu amigo que estudaria o problema”, afirma ele. “Acabei descobrindo uma boa 
oportunidade de negócios." 
Antes de abrir a CNTLog, Carvalho foi aos Estados Unidos conhecer empresas que prestam serviços de 
logística para lojas virtuais. De lá, ele trouxe um modelo de negócios para atrair pequenos varejistas. 
Em vez de cobrar pelo volume ocupado pelas mercadorias no armazém, como é o mais comum, Carvalho 
cobra uma comissão sobre as vendas, independentemente do espaço ocupado pelas mercadorias. Esse 
modelo atraiu clientes como a rede de papelarias Lua Luana — a empresa mantém 32 lojas em São Paulo 
e, no início do ano passado, abriu um site de comércio. "Com esse modelo, nosso custo com 
armazenagem caiu pela metade", diz Denise Silva, gerente da loja. 
 
Caminho de retorno 
O administrador Adalberto Panzan, de 47 anos, encontrou uma oportunidade de negócios com o aumento 
das exigências da legislação ambiental. Sua empresa, a ADS Micrologística vem crescendo ao ajudar 
grandes companhias a recolher produtos usados e resíduos de fabricação e transportá-los até o local 
adequado para tratamento e reciclagem. Em 2013, a empresa deve faturar 2 milhões de reais, 25% mais 
que no ano passado. 
Panzan fundou a ADS em 1998. No início, ele prestava consultoria para empresas que precisavam 
melhorar seus processos logísticos. Em 2006, Panzan foi procurado por um amigo que estava montando 
um projeto para recolher pilhas e baterias de aparelhos eletrônicos descartadas. O projeto vingou e, em 
2011, a ADS Micrologística se especializou em projetos de logística reversa, como esse tipo de atividade 
é conhecido. 
Entre os clientes da ADS estão grandes indústrias que têm a obrigação legal de coletar sobras da produção 
e itens descartados pelos consumidores — como pilhas, baterias e embalagens de material reciclável. "As 
leis que obrigam as empresas a dar destino correto aos resíduos é recente, e nem todas as empresas já 
conseguiram se adaptar", diz Panzan. "Há muito espaço para nossa expansão nos próximos anos." 
No futuro, Panzan faz planos para crescer atendendo a grandes sites de comércio eletrônico, que precisam 
contratar serviços de logística reversa para coletar produtos devolvidos pelos consumidores. Pela 
legislação brasileira, o consumidor tem até sete dias para se arrepender de uma compra feita pela internet 
— e as lojas virtuais têm o dever de recolher a mercadoria rejeitada. 
 
Gestão na boleia 
Até pouco tempo atrás, o empreendedor Walmir Scaravelli, de 49 anos, mal prestava atenção no que 
acontecia no setor de logística. Dono da empresa de softwares de gestão Mega Sistemas, de Itu, no 
interior paulista, ele sentia-se bastante confortável vendendo programas de computador para clientes no 
mercado da construção e do agronegócio. 
Foi só quando alguns de seus clientes começaram a ganhar licitações de obras de infraestrutura pelo país 
afora que Scaravelli percebeu que estava deixando de lado um mercado muito interessante. "Meus 
clientes da construção civil tinham dificuldades em encontrar transportadoras que levassem peças e 
materiais em um ritmo adequado", afirma ele. "Eles não encontravam programas que os ajudassem a 
controlar esses processos." 
Há quatro anos, Scaravelli desenvolveu um software de gestão adaptado para os negócios na área de 
logística, como armazéns e transportadoras. Além de módulos para calcular o fluxo de caixa, gerar folha 
de pagamentos e emitir notas fiscais, o programa tem ferramentas que ajudam a administrar frotas, 
estoques e roteiros de entregas — como um sistema para localizar veículos por meio de equipamentos de 
GPS, simulador de depreciação para avaliar o desgaste dos caminhões e um organizador de estoques. 
 
Introdução à Logística Prof. Moacir Deimling 
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No ano passado, a Mega Sistemas faturou 57 milhões de reais, 30% mais que em 2010. "O setor de 
logística vem ganhando espaço e já representa 15% das receitas”, afirma Scaravelli. "Esse percentual 
deve dobrar nos próximos anos." 
 
4 A MISSÃO DA LOGÍSTICA 
 
A logística é um esforço de várias áreas da empresa para ajudar a criar valor para o 
cliente ao menor custo total possível. Para Bowersox e Closs (2001) “a logística existe para 
satisfazer às necessidades do cliente, facilitando as operações relevantes de produção e 
marketing”. 
Ballou (2007, p.23) coloca que a missão da logística [...] “é colocar as mercadorias ou os 
serviços certos no lugar e no instante corretos e na condição desejada, ao menor custo possível”. 
Busca responder: 
O que Comprar 
Quanto Transportar 
Quando Armazenar 
Onde Atender a demanda 
Como 
A palavra logística vem de origem francesa (verbo loger) que significa alojar. De origem 
militar, o termo significa a arte de transportar, abastecer e alojar tropas. Também é visto como 
um sistema para dar suporte às batalhas, colocando os recursos necessários no local certo, na 
hora certa, na quantidade certa com um único objetivo: VENCER BATALHAS. 
Atualmente seu significado é mais amplo, passando a abranger outras áreas como a 
gerência dos estoques, armazenagem e movimentação. 
No Brasil a logística começou a ser aplicada através de um dos seus aspectos: a 
distribuição física (tanto interna quanto externa). Isto se deve principalmente às dimensões 
continentais de nosso país e da malha rodoviária incipiente. 
Devido ao forte impacto da logística nos custos, esta tem ganhado importância no mundo 
empresarial. Grant (2013) traz, através da Figura 3, os custos de logística por atividade na 
Europa e nos Estados Unidos. Embora hoje representem cerca de 8% do PIB tanto nos Estados 
Unidos como na Europa, os custos logísticos já chegaram a 15% - 20% do PIB em ambas as 
regiões durante as décadas de 1970 e 1980. Em alguns lugares do mundo, estes custos ainda 
representam valores elevados, na ordem de 20% a 25% do PIB. 
 
Figura 3 – Custos de logística por atividade 
Fonte: Grant, 2013, p. 9 e ILOS, 2016 
 
 
Introdução à Logística Prof. Moacir Deimling 
12
Fleury (2000) destaca que no âmbito das empresas a logística tem uma importância 
econômica significativa, onde na composição dos custos e margem típicos de uma empresa 
industrial, estão assim representados: margem (8%); custos logísticos (19%); custos de 
marketing (20%); e custos de produção (53%). 
A palavra ‘logística’ vem se destacando no mundo empresarial nos últimos anos no 
Brasil, pois hoje as condições são mais favoráveis. Com a estabilização da economia a partir de 
1994, com o Plano Real, efoco na gestão de custos, a evolução da informática e da TI 
(Tecnologia de Informação) desenvolvendo softwares cada vez mais eficazes para o 
gerenciamento de armazéns, transporte, pedidos de clientes, os processos logísticos começaram a 
ter lugar de destaque, proporcionando maior solidez (NOGUEIRA, 2012). 
As grandes corporações, conscientes da importância da logística para os consumidores (e 
empresas), trabalham cada vez mais com aperfeiçoamento e inovação dos processos logísticos 
para obter um bom desempenho de suas atividades. Por ser um diferencial competitivo, as 
empresas investem cada vez mais em tecnologia, infraestrutura, porém a capacitação de seus 
colaboradores por intermédio de treinamentos ainda deixa a desejar (NOGUEIRA, 2012). 
 
 
 
5 SISTEMA INTEGRADO DE LOGÍSTICA 
 
A logística é responsável pelo planejamento, operação e controle de todo o fluxo de 
mercadorias e informação, desde a fonte fornecedora até o consumidor (conforme Figura 4). 
Assim, sua atividade principal é o atendimento do cliente, iniciando no momento em que o 
cliente deseja transformar um desejo em realidade. 
Figura 4 - Fluxos na logística integrada 
Fonte: Martins e Alt, 2009, p. 326 
 
 
 
 
 
Introdução à Logística Prof. Moacir Deimling 
13
5.1 Pontos principais do sistema de logística integrada: (ex. venda carro) 
 O Cliente 
 A área Comercial – o vendedor (revenda), setor de Marketing (montadora), setor de 
informática (software). 
 A Fábrica – Pedido – PCP – Compras – Produção – Distribuição física – Entrega. 
 A Administração – Contabilização (contas a pagar e receber, fluxo de caixa). 
 O Mercado – estatísticas de vendas, serviço de pós-venda. 
 O Fornecedor ou parceiro comercial – pedidos e Just-in-Time. 
 A Transportadora – roteiro e entrega. 
 O Cliente (novamente) – recebendo na data certa o produto escolhido, dentro das 
condições preestabelecidas. 
Tudo começa e termina no cliente, passando por vários processos, desencadeando fluxos 
de informações e de materiais ou serviços. Várias partes de um grande sistema interagiram, 
formando um sistema integrado de logística. O sistema logístico opera através de uma série de 
atividades, que agindo sinergicamente, possibilitam a conclusão de um objetivo. Na logística 
temos atividades ligadas aos fluxos de informações e materiais, conforme Figura 5. 
 
Figura 5 – O fluxo das informações na logística 
Fonte: Martins e Alt, 2009, p.329 
 
5.2 As três dimensões da logística 
A logística tem três dimensões principais, a saber: 
 Dimensão de Fluxo – Suprimentos, transformação, distribuição e serviço ao cliente. 
 Dimensão de Atividade – processo operacional, administrativo, de gerenciamento e de 
engenharia. 
 Dimensão de Domínio – gestão de fluxos, tomada de decisão, gestão de recursos, modelo 
organizacional. 
Assim, para uma correta análise do sistema logístico, precisamos considerar as interações 
entre as variáveis do sistema. Por exemplo, quando da produção de uma mesa, há o suprimento 
 
Introdução à Logística Prof. Moacir Deimling 
14
da matéria-prima (dimensão de fluxo), a confecção do produto (dimensão de atividade) com suas 
atividades intrínsecas como planejamento, controles e estratégias (dimensão de domínio). Em 
todas estas etapas, podemos observar que as variáveis interagem umas com as outras afetando o 
sistema como um todo. 
 
5.3 Pontos básicos da logística 
Os principais pontos logísticos são: 
 A movimentação de produtos – interna quando da movimentação interna dentro da 
fábrica em função do processo produtivo, e externa quando nos armazéns em função de 
estocagem, coleta e embarque. 
 A movimentação das informações – É bidirecional, iniciando do cliente para o 
produtor, fluindo nos dois sentidos em função dos feedbacks e controles. 
 O tempo – compreende o tempo decorrido entre a manifestação do desejo de compra e a 
entrega efetiva de um pedido. A eficácia da cadeia logística é diretamente afetado por ele. 
 O custo – o objetivo da logística é desprender o mínimo de esforços, evitando 
desperdícios nas etapas que não agregam valor (transformação física do material). 
 O nível de serviços – é a percepção pelo cliente da qualidade de atendimento, e esta se 
dará em função do desempenho que ele espera do produto em função do preço pago. 
 
5.4 Componentes do sistema logístico 
Existem algumas áreas funcionais e atividades que influem na cadeia logística. Martins e 
Alt (2009) destacam algumas: 
1) Área Comercial: 
 Responsável por criar um vínculo com o consumidor; 
 Utiliza recursos como: pesquisa de mercado, promoção, propaganda, treinamento e 
administração da força de vendas; 
 Conceito de valor: o quanto o cliente está disposto a pagar pelo desempenho (determinado por 
qualidade, confiabilidade, manutenibilidade e valor de revenda) do produto ou serviço. 
2) Operação Industrial: 
 Escolha dos recursos tecnológicos mais indicados (JIT – Just-in-time, FMS – Flexible 
Manufacturing System, TQC – Total Quality Control, TPM – Total Productive Maintenance, 
Kanban, robótica, MRP – Materials Requirement Planning); 
 Fábrica operando dentro do conceito JIT: o material certo na hora certa, no local certo, na 
quantidade certa e com a qualidade certa. 
3) Administração e Finanças: 
 Ênfase no fluxo de caixa, através da rápida transformação de pedidos em faturamento. 
4) Fornecedores ou Parceiros Operacionais: 
 Relacionamento aberto – desenvolvimento de produtos, estipulação conjunta de objetivos 
(qualidade, preço, prazos, etc.); 
 Redução da base de fornecedores e aumento do nível de negócios; 
 Uso intensivo da informática para agilizar a troca de informações; 
 Custeio por atividades (analise realista das operações); 
 Busca da qualidade total (ISO 9000, ISO 14000, QS 9000); 
 Busca de baixos níveis de estoques. 
5) Distribuição Física: 
 Atingir rapidamente o cliente; 
 Localização dos fornecedores, em função dos provedores de matérias-primas e insumos; 
 Localização da fábrica, em função do mercado a ser atendido; 
 Depósitos regionais, em função da estrutura de transporte existente; 
 
Introdução à Logística Prof. Moacir Deimling 
15
 Controle de frota e roteirizadores; 
 O objetivo é a redução de inventário. 
 
 
A corrida depois de um clique 
A complexa operação de logística por trás de uma compra na internet 
http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/878/noticias/a-corrida-depois-de-um-clique-m0113493 (05/10/2006) 
Fechar uma compra pela internet é uma operação 
relativamente simples. Escolhe-se o produto, 
preenchem-se alguns dados e a mercadoria chega à 
porta de sua casa alguns dias depois -- seja em São 
Paulo, seja no interior do Piauí. Por trás dessa 
comodidade toda, no entanto, está uma das mais 
complexas operações possíveis no mundo da 
logística. O clique do internauta na tela do 
computador desencadeia uma série de operações que 
exigem uma engenharia capaz de fazer o produto – 
um simples CD ou um notebook de última geração -- 
chegar de forma segura e no menor tempo possível à 
casa do cliente. Para que a entrega aconteça, dezenas 
de profissionais, às vezes centenas deles, são 
mobilizados numa corrida frenética que não tem 
similar. A razão para esse frenesi é simples. Em 
contratos normais envolvendo empresas de logística, é possível saber com certa antecedência para onde a 
carga vai e a que horas deve sair. No caso das compras eletrônicas, a previsibilidade é quase nula. A partir 
do momento em que a compra é realizada, começa uma corrida contra o tempo. "O comércio eletrônico é 
a expressão máxima da inteligência estratégica que envolve um trabalho de logística", afirma o professor 
Alberto Luís Albertin, da Fundação Getúlio Vargas. 
Nessa gincana contra o relógio, uma das empresas que mais se destacam é o Submarino, um dos líderes 
do comércio varejista virtual no Brasil com faturamento anual de 574 milhões de reais. Como se verá, o 
Submarino é, acima de tudo, uma empresa de logística. Diariamente, a companhiaprocessa cerca de 15 
000 pedidos. É uma enormidade. Numa comparação livre, corresponderia ao trabalho de 100 operadoras 
de telemarketing trabalhando 24 horas por dia e com uma excepcional média de 10 minutos gastos por 
atendimento. Apesar desse grande volume, o método de trabalho criado pela empresa possibilita que, 
aproximadamente, 90% desses pedidos sejam entregues num prazo máximo de um dia (isso se a 
encomenda for feita da região metropolitana de São Paulo). Como eles fazem isso? Elementar. Depois 
que o consumidor fecha a compra, entra em cena uma máquina de guerra. São mais de 300 funcionários 
envolvidos em tarefas que incluem a captação do pedido, a localização do item desejado, a retirada da 
prateleira, o processo de embalagem e o envio até a residência do cliente. A complexidade aumenta 
porque são quase 700 000 itens no catálogo do Submarino. 
 
Expansão virtual. 
Os dados mostram o crescimento do comércio eletrônico no país 
Segundo a Associação Brasileira de Logística, todos os segmentos existentes dentro do comércio 
eletrônico representam hoje cerca de 10% do mercado de logística no país 
Enquanto o mercado de encomendas tradicionais deve fechar 2006 com crescimento de 14%, as 
entregas para o comércio eletrônico devem avançar muito mais no mesmo período: quase 85% 
Em 2005,o comércio eletrônico faturou 2,5 bilhões de reais, um crescimento de 43% sobre o ano 
anterior. Projeções indicam um desempenho melhor em 2006,com receitas da ordem de 3,9 bilhões 
 
O primeiro passo desse processo é dar uma "identidade" ao pedido. Logo que a compra é processada, 
emite-se uma nota fiscal com os dados pessoais do consumidor e as especificações da mercadoria. Trata-
se de uma espécie de certidão de nascimento da encomenda, algo que vai acompanhá-la até o final da 
jornada. A nota fiscal é então enviada pelo sistema aos computadores do centro de distribuição da 
 
Introdução à Logística Prof. Moacir Deimling 
16
empresa, estrategicamente localizado em Osasco, cidade da Grande São Paulo próxima à rodovia Castelo 
Branco e à Marginal Pinheiros. O prédio impressiona pelas dimensões: pé-direito de mais de 10 metros de 
altura e área de 35 000 metros quadrados, o equivalente a quatro campos de futebol. No total, a 
capacidade de armazenamento é de 800 000 produtos. 
É no meio desse gigantesco armazém que pulsa o coração de uma loja virtual. Durante 24 horas por dia, 
de domingo a domingo, centenas de funcionários correm de um lado para o outro em meio a pilhas de 
caixas abarrotadas de produtos. Nada lembra mais o trabalho realizado por formigas ou abelhas que a 
segunda parte da operação: a localização e a retirada do produto das prateleiras. Com o auxílio de 
empilhadeiras, alguns desses funcionários passam o dia esvaziando e recolocando mercadorias nas 
prateleiras, num ciclo sem fim. O movimento incessante é controlado por computadores, que analisam o 
fluxo de vendas, informam onde cada mercadoria está estocada e acompanham todos os estágios do 
processo. Tal operação é repetida 15 000 vezes por dia. "Esse trabalho requer brutal planejamento e uma 
estrutura que deve funcionar sem falhas em todas as suas etapas", diz Armando Marchesan Neto, diretor 
de operações e logística do Submarino. 
Atualmente, cada pedido é feito separadamente, o que torna a operação um pouco mais lenta. Nas 
próximas semanas, o Submarino deve mudar esse sistema. Com investimentos de 4 milhões de reais, a 
empresa trará ao país um novo equipamento que tornará mais veloz a separação e a classificação dos 
pedidos. Com o novo modelo, todos os produtos serão separados por lotes, em vez de unitariamente. 
Isso significa que o operador não precisará ir várias vezes a uma mesma prateleira do estoque – um 
avanço e tanto considerando que, somadas, as prateleiras alcançariam 25 quilômetros de extensão. "O 
funcionário sairá uma única vez para separar toda a quantidade necessária referente a um conjunto de 
pedidos", diz Marchesan Neto. Depois de separado, o produto vai para o departamento de empacotamento 
e segue em esteiras para a última parte do processo: o envio. Essa etapa é terceirizada. O Submarino é 
atendido por 12 empresas, sendo que três delas possuem unidades dentro do próprio centro de distribuição 
do cliente. 
Há cinco anos, o comércio eletrônico vive um período de forte expansão no Brasil. Em 2005, o negócio 
faturou 2,5 bilhões de reais, um crescimento de 43% sobre o ano anterior. Projeções indicam desempenho 
ainda melhor em 2006, com receitas da ordem de 3,9 bilhões. Desde 2001, o varejo eletrônico cresceu 
355%. É verdade que os indicadores ainda são tímidos se comparados aos dos Estados Unidos. Lá, apenas 
as vendas de roupas pela internet movimentam 11 bilhões de dólares por ano. Sem contar o setor de 
viagens, os consumidores americanos compraram no ano passado o equivalente a 82 bilhões de dólares 
pela internet, 24% mais que em 2004. No Brasil, problemas de infraestrutura prejudicam a expansão do 
setor. Um deles é o custo do frete. Estudos indicam que os custos brasileiros somam 7,7% do PIB, ante 
5% dos americanos. 
Nenhuma empresa simboliza tão bem essa pujança americana como a Amazon. A varejista mais 
conhecida da internet é um gigante com vendas anuais de 10 bilhões de dólares. Em Nova York, cada 
cliente recebe os livros que compra na Amazon no mesmo dia e de graça. Só para efeito de comparação, a 
Amazon tem um centro de distribuição que é quase o triplo do Submarino e registra 2 milhões de pedidos 
ao dia. Agora, a empresa prepara um salto no que os especialistas chamam de logística digital, uma 
tecnologia ainda incipiente que começa a ganhar musculatura com a venda de arquivos de música e vídeo 
pela internet. Aguarda-se para breve o lançamento, pela Amazon, de um serviço para baixar filmes e 
programas de televisão. Nesse caso, o desafio será como garantir que o produto chegue às mãos de quem 
o comprou, sem distribuição de cópias ilegais no processo. 
O Brasil está num estágio anterior. E isso tem mais a ver com a falta de maturidade desse mercado do que 
com ausência de iniciativas por parte do empresariado. O sistema de entregas do Pão de Açúcar pela 
internet ilustra com perfeição essa dificuldade. São dez anos de funcionamento (e várias reestruturações) 
no negócio de delivery. A ideia parecia simplesmente genial. Proporcionar ao consumidor fazer as 
compras de casa sem precisar ir até o supermercado. O problema é que essa operação exige altos 
investimentos em logística e o resultado até pouco tempo não tinha sido satisfatório. Em boa parte, devido 
à desconfiança dos clientes. Não só em relação à transmissão de dados de cartão de crédito pela internet 
como pela qualidade dos produtos entregues. Os consumidores esqueciam o comodismo para poder 
escolher a própria alface ou as batatas que gostariam de levar para casa. Mesmo assim a operação vem 
crescendo. Em 2005, o aumento das vendas foi de 25% em relação ao ano anterior. 
Depois de várias investidas, o Pão de Açúcar descobriu a receita de como entregar produtos congelados, 
gelados ou secos ao mesmo tempo. Atualmente, a rede oferece na internet 12 000 dos 18 000 itens 
 
Introdução à Logística Prof. Moacir Deimling 
17
vendidos em suas lojas reais. Por mês, recebe virtualmente 25 000 pedidos, com cerca 120 itens cada um. 
Para garantir a qualidade do serviço, os 56 caminhões da frota foram adaptados para acondicionar 
produtos perecíveis sem danos. A previsão de saída dessa frota é sempre às 6 horas do dia seguinte ao 
pedido. Durante a noite, itens como carnes, iogurtes e verduras são embalados em horários entre meia-
noite e 4 horas da manhã. As folhagens são acondicionadas quase na mesma hora da saída do 
transportador. "O negócio de alimentos na internet é estratégico para o grupo no longo prazo", afirma 
Alexandre Luiz de Lima, coordenador de comércio eletrônico do Pão de Açúcar. "Temos de acompanhar 
as mudanças de hábito do consumidor." E rapidamente, sempre rapidamente. 
 
 
6 LOGÍSTICA INTEGRADA 
 
 6.1Logística integrada 
Gestão da logística é uma função integradora na empresa, e por isso deve ser coordenada 
e otimizada e integrada com outras áreas funcionais como marketing, vendas, produção, 
finanças, recursos humanos e tecnologia da informação (GRANT, 2013). 
A logística deve ser vista como um instrumento de Marketing e produção, uma 
ferramenta gerencial, capaz de agregar por meio dos serviços prestados, aumentando a eficácia 
logística. 
Principais mudanças econômicas que afetam a logística, de acordo com Fleury (2000, p. 
28). 
 Globalização – comprar e vender em diversos locais ao redor do mundo. 
 Aumento das incertezas econômicas – crises nacionais com reflexos mundiais, 
dificultando a previsão de vendas e o planejamento das atividades. 
 Proliferação de Produtos – maiores custo e mais complexidade logística (grande 
número de produtos e fornecedores, no caso dos atacados). 
 Menores ciclos de vida dos produtos – consequência da política de lançamentos 
contínuos e cada vez mais rápidos de novos produtos (obsolescência – informática, 
eletrônicos, vestuário). 
 Maiores exigências de serviços – clientes e consumidores mais exigentes. Compras mais 
frequente e em menores quantidades. 
 
 Esse grupo de mudanças econômicas vem transformando a visão empresarial sobre 
logística, que passou a ser vista não mais como uma simples atividade operacional, um centro de 
custos, mas sim como uma atividade estratégica, uma ferramenta gerencial, fonte potencial de 
vantagem competitiva. 
 
Caso Panamco - Discussão a partir do texto: (Pág 93) 
a) Quais as principais alterações? 
b) Quais as vantagens? 
c) Quais os investimentos realizados? 
 
6.2 Logística como uma ferramenta de marketing 
A Figura 6 representa o modelo adotado por várias empresas que vem se destacando na 
área da logística. Os conceitos explícitos no modelo ajudam a entender como a logística é 
utilizada como instrumento gerencial, capaz de agregar valor à atividade de marketing. 
O primeiro conceito é o de composto mercadológico, onde a estratégia é definida com 
base na ênfase relativa dada a cada uma das quatro variáveis (produto, preço, promoção e praça). 
O segundo conceito é de sistema logístico, em que os componentes interagem entre si. A 
logística deve atender aos níveis de serviço ao cliente, estabelecidos pela estratégia de marketing, 
ao menor custo total (custo de transporte, armazenagem, processamento de pedidos, estoque, 
 
Introdução à Logística Prof. Moacir Deimling 
18
compras e vendas). 
Para alcançar a excelência logística, é necessário conseguir ao mesmo tempo redução de 
custos e melhoria do nível de serviços ao cliente. 
 
Figura 6 – Modelo conceitual de logística integrada 
Fonte: Fleury, 2000, p.34 
 
 
Walmart: - reduzindo custos por meio da estratégia logística 
 
A principal proposição de valor da Walmart, aquela que mais a diferencia de seus principais 
competidores, é a de ser capaz de oferecer a seus clientes um enorme sortimento de produtos, com 
altíssimo nível de disponibilidade, e com o menor preço do mercado. Para atingir esses objetivos, 
aparentemente conflitantes, a Walmart implementou uma estratégia de logística integrada, que possui as 
seguintes características principais: 
1) Uma política de instalações/localização baseada no princípio da saturação geográfica, ou seja, grandes 
lojas concentradas geograficamente, para tirar proveito de economias de escala nas compras, no 
marketing (propaganda) e na distribuição para as lojas. 
2) Um sistema de distribuição próprio, incluindo veículos e centros de distribuição, com uso intensivo do 
conceito de cross-docking, o que torna possível uma política de reposição diária de estoques, a baixo 
custo. 
3) Uma política de preços baixos todos os dias, reduzindo ao máximo campanhas promocionais, 
aumentando a estabilidade e previsibilidade da demanda, garantindo com isso a racionalização no uso de 
ativos. 
4) Relacionamento de longo prazo com seus principais fornecedores, mediante contratos de alto volume e 
a longo prazo, e a troca intensiva de informações de demanda, garantindo dessa maneira economias de 
escala e maior previsibilidade para os fornecedores, com a consequente redução de seus custos 
operacionais. 
5) Uso intensivo de tecnologia de informação para controlar vendas e estoques, para permitir troca 
contínua de informações entre lojas e com fornecedores, e para orientar o gerenciamento de ativos fixos, 
como veículos e centros de distribuição. 
 
Introdução à Logística Prof. Moacir Deimling 
19
 
Atacadista Martins: utilizando a Logística para agregar valor aos clientes 
 
Apesar de formalmente classificado como atacadista, o Martins pode ser visto como um prestador de 
serviços logísticos para o pequeno varejista, oferecendo entrega rápida de uma ampla variedade de 
produtos, que podem ser adquiridos de forma fracionada, em pequenas quantidades, com financiamento 
garantido e assistência técnica. Ao oferecer esse pacote de serviços, o Martins gera enorme valor para o 
pequeno varejista, que por não dispor de capital de giro, enfrenta enormes dificuldades para garantir 
disponibilidade de um sortimento adequado de produtos. A quantidade mínima de compras e os longos 
prazos de entrega, impostos pela indústria, tornam o custo transacional proibitivo para o pequeno 
varejista. Dessa maneira, o Martins não só contribui para a viabilização do pequeno varejista, mas cria 
para si próprio um mercado mais sólido e próspero. A fim de conseguir esses objetivos, a empresa adotou 
uma estratégia e montou uma estrutura logística, que possui as seguintes características básicas: 
1) Estoque centralizado em um único centro de distribuição, em Uberlândia, o que permite aumentar a 
disponibilidade de produtos, a um custo aceitável de estoques, reduzindo ao mesmo tempo os encargos 
fiscais. (Recentemente, a empresa tomou a decisão de abrir CDs regionais, para reduzir custos de 
transporte e melhorar o prazo de atendimento a certas regiões do país.); 
2) Frota própria, com cerca de 2.000 veículos, que garante a qualidade do serviço de entrega a um custo 
compatível com as características da operação. 
3) Rede nacional de transit points, que funcionam como local de transbordo entre grandes veículos de 
transferência de carga e pequenos veículos de entrega final, conseguindo, dessa maneira, reduzir ao 
mesmo tempo os prazos de entrega e os custos de transporte. 
4) Um sistema rápido e eficiente de processamento de pedidos, que se utiliza de um telemarketing 
passivo e consultas on-line por parte dos vendedores e clientes, que garante a reserva imediata dos 
produtos disponíveis, podendo fazer ofertas promocionais ou substituições de produtos não disponíveis, 
reduzindo ao mesmo tempo o ciclo do pedido. 
5) Uso de sistema de telemarketing ativo para estimular vendas instantâneas em regiões específicas, 
contribuindo dessa maneira para uma maior e mais rápida consolidação de cargas nos veículos de 
transferência e entrega. 
6) Utilização intensiva de tecnologia de informação, para facilitar e acelerar a colocação de pedidos, para 
melhorar a operação e o gerenciamento da armazenagem, e para otimizar a operação de transporte pela 
roteirização dos veículos, e de seu rastreamento contínuo. 
 
 
 
7 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT – SCM (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos) 
 
 
Inicialmente surgiu o conceito de Logística Integrada. Isto significou considerar como 
elementos ou componentes de um sistema todas as atividades de movimentação e armazenagem 
que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição dos materiais até o ponto de 
consumo final (interno), assim como os fluxos de informação associados aos produtos em 
movimento. 
Posteriormente, o conceito de SCM (Supply Chain Management ou Gerenciamento da 
Cadeia de Suprimentos), surgiu como uma evolução natural da Logística Integrada. Enquanto a 
Logística Integrada representa uma integração interna de atividades, o SCM representa sua 
integração externa,pois estende a coordenação dos fluxos de materiais e de informações aos 
fornecedores e ao cliente final. 
Grant (2013) coloca que a gestão de logística é uma função integradora na empresa – 
atividades logísticas devem ser coordenadas e otimizadas e integradas com outras áreas 
funcionais da empresa incluindo marketing, vendas, produção finanças, recursos humanos e 
tecnologia da informação. Enquanto isso, SCM é uma função integradora que vai além dos 
limites da empresa e liga as principais funções de negócios e processos dentro da empresa e entre 
 
Introdução à Logística Prof. Moacir Deimling 
20
outras empresas em um modelo de negócio holístico e de alto desempenho. 
Para Christopher (2011) a gestão da cadeia de suprimentos baseia-se na estrutura de fluxos 
internos (materiais e informações) e busca articular e coordenar estes com os processos de outras 
entidades (fornecedores, clientes, transportadores, etc.). Torna-se claro que a gestão da cadeia de 
suprimentos envolve mudança de relações do tradicional comprador/fornecedor para a 
cooperação com confiança e reconhecimento de que, se bem gerido, o “todo pode ser maior do 
que a soma das partes”. 
Assim, a cadeia de suprimentos (Supply Chain) engloba os sistemas logísticos de cada uma 
das empresas envolvidas (fornecedores de matérias-primas, fabricantes, transportadoras, 
operadores logísticos, atacadistas e distribuidores, varejo, consumidores). Além de possuir 
atividades de movimentação de materiais/produtos, há movimentação de informações entre os 
agentes, e ainda fluxo financeiro, fluxo de burocracias, integração com o governo. 
O gerenciamento da cadeia de suprimentos implica em coordenar a integração de cada uma 
das empresas envolvidas, de modo a reduzir custos e aumentar a eficiência da cadeia como um 
todo, gerando benefícios mútuos. É a busca contínua por este aperfeiçoamento que irá garantir 
melhores resultados para a cadeia e, consequentemente, melhorias para o principal objetivo 
destas atividades das empresas envolvidas: a satisfação do consumidor final. A evolução do 
conceito está exposta no Quadro 3. 
 
Quadro 3 – Evolução do conceito de logística 
 Fase Zero Primeira Fase Segunda Fase Terceira Fase Quarta Fase 
 
Perspectiva 
Dominante 
Administração 
de materiais 
Administração de 
materiais 
+ 
distribuição 
Logística 
integrada 
Supply Chain 
Management 
Supply Chain 
Management 
+ 
Efficient Consumer 
Response 
Focos Gestão de 
estoques 
Gestão de 
compras 
Movimentação 
de materiais 
Otimização do 
sistema de 
transporte 
Visão sistêmica 
da empresa 
Integração por 
sistema de 
informações 
Visão sistêmica da 
empresa, incluindo 
fornecedores e 
canais de 
distribuição 
Amplo uso de alianças 
estratégicas, 
comakership, 
subcontratação e 
canais alternativos de 
distribuição 
 
Fonte: Wood, 1998, p.59 
 
 
7.1 Conceito de SCM 
 
Para Moura (2004, p. 175) o Supply Chain Management ou Gerenciamento da Cadeia de 
Suprimentos [...] 
É a ciência que visa unir todas as fases do processo de SCM, visando otimizar os 
métodos e etapas de produção, compras e suprimentos, inventário, administração, 
previsões, armazenagem, transporte e entrega dos produtos. Baseia-se na parceria de 
empresas de diversos setores de cada uma das etapas da Cadeia de Suprimentos como 
fornecedores, indústria, armazéns, varejistas, distribuidores, empresas de logística, etc... 
 
Christopher (2011, p. 3) apresenta o conceito como: [...] “a gestão de relações a montante 
e a jusante com fornecedores e clientes, a fim de entregar ao cliente valor superior ao menor 
custo para toda a cadeia de suprimentos”. 
O processo se inicia com o pedido do cliente, depois vem a produção, o armazenamento 
e a distribuição dos produtos e suprimentos para o cliente. Este tipo de processo proporciona o 
compartilhamento de previsões de vendas, diminuição de custos, agiliza as entregas e otimiza a 
produtividade. Tudo visando à satisfação do consumidor final (Figura 7). 
 
 
Introdução à Logística Prof. Moacir Deimling 
21
 
Figura 7 – Modelo Supply Chain 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado Chopra e Meindl, 2011, p.4 
 
7.2 Objetivos do SCM (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos) 
 
 Satisfazer rapidamente o cliente, criando um diferencial com a concorrência. 
 Minimizar os custos financeiros, pelo uso de menos capital de giro, e os custos operacionais, 
diminuindo desperdícios e evitando ao máximo atividades que não agregam valor ao produto. 
 
 
8 OPERADOR LOGÍSTICO 
 
 A utilização de operadores logísticos é uma tendência de logística empresarial moderna, 
tanto global, quanto localmente. 
 Também chamados do Prestador de Serviço Logístico (PSL), é um agente de integração 
dos processos operacionais existentes na gestão da cadeia de suprimento. (VIVALDINI E 
PIRES, 2010). O Quadro 4 apresenta as características que diferem o diferem de prestadores de 
serviços logísticos tradicionais. 
 
Quadro 4 – Comparação das características dos operadores logísticos com prestadores de 
serviços logísticos tradicionais 
Prestador de serviços tradicional Operador logístico integrado 
Oferece serviços genéricos – commodities Oferece serviços sob medida – personalizados 
Tende a concentrar-se em uma única atividade 
logística: transporte, ou estoque, ou armazenagem 
Oferece múltiplas atividades, de forma integrada: 
transporte, estoque, armazenagem, gestão 
O objetivo da empresa contratante do serviço é a 
minimização do custo específico da atividade 
contratada 
O objetivo da contratante é reduzir os custos totais 
da logística, melhorar os serviços e aumentar a 
flexibilidade 
Contratos de serviços tendem a ser de curto e médio 
prazos (6 meses a 1 ano) 
Contratos de serviços tendem a ser de longo prazo 
(5 a 10 anos) 
Know-how tende a ser limitado e especializado 
(transporte, armazenagem, etc.) 
Possui ampla capacitação de análise e planejamento 
logístico, assim como de operação 
Negociações para os contratos tendem a ser rápidos 
(semanas) e em um nível operacional 
Negociações para contratos rendem a ser longos 
(meses) e em um nível gerencial 
Fonte: Fleury, 2000, p.133 
 
Introdução à Logística Prof. Moacir Deimling 
22
 
Operador logístico é um fornecedor de serviços logísticos integrados, capaz de atender a todas 
ou quase todas as necessidades logísticas de seus clientes, de forma personalizada. 
 
Quem faz os produtos da Ambev e da Danone chegarem até você 
http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/quem-faz-os-produtos-da-ambev-e-da-danone-chegarem-ate-voce (23/09/2014) 
 
Quando alguém vai ao 
supermercado comprar algum 
produto da Danone ou Ambev, 
dificilmente pensa em quem foi o 
responsável por trazer os produtos 
até as gôndolas. Este é o trabalho 
da ID Logistics, empresa de 
logística há 12 anos no Brasil. 
Esta companhia pode ser 
desconhecida dos consumidores, 
mas seu trabalho invisível é o que 
faz produtos da Carrefour, Ambev, 
Nivea, Privalia, Danone, Leroy 
Merlin, C&C, entre outros, 
chegarem até as prateleiras. 
Da indústria para o centro de 
distribuição e daí para as lojas, é um longo e complexo processo. 
A empresa foi criada em 2001 na França, com foco em logística contratual, ou seja, organizar logística, 
transporte e armazenamento para grandes clientes. 
A estratégia sempre foi, desde o começo, ousada: expandir as operações internacionalmente e buscar 
clientes de peso. Já em 2002, apenas 10 meses depois da criação da empresa, a primeira filial foi 
inaugurada em Taiwan. A partir de então, a ID Logistics começou a investir em países emergentes. Já são 
14 países, como Brasil, Argentina, África do Sul, Rússia, China, Indonésia, Marrocos, além de países 
europeus, como Espanha, Polônia e Alemanha. 
A empresa enxergou a oportunidade na dificuldade que outras empresas sentiam ao expandir para países 
emergentes. Mais e mais empresas partiam para explorar estes mercados, mas sempre esbarravam na 
questão logística, diz Eric Hemar, CEO da ID Logistics. Ele cita Carrefoure Walmart como exemplos. 
“Por causa desse problema interno, vimos uma oportunidade nos emergentes”, diz Hemar. 
A maior filial 
Um ano depois da abertura da companhia, ela chegou ao Brasil. A segunda subsidiária a ser aberta é hoje 
a maior filial do grupo, sendo a segunda em faturamento depois da matriz francesa. Corresponde a 11,5% 
das atividades e faturamento do grupo, que foi de 735 milhões de euros em 2013. 
No Brasil, o varejo é responsável por 63% do faturamento. O Carrefour corresponde a 27%, a Leroy 
Merlin a 22%, Ambev 6% e Danone 8%. A base brasileira também serve como apoio técnico para a filial 
Argentina, bem como base para o desenvolvimento de outras filiais na América Latina. 
A operação brasileira é a que mais cresce, em uma taxa média aproximada a 30% nos últimos cinco anos. 
Em 2003, fecharam o primeiro contrato em terras tupiniquins: um armazém para o Carrefour, no Rio de 
Janeiro. Logo depois, vieram para São Paulo e, em 2006, a Leroy Merlin entrou para o rol de clientes. 
Diversificaram as atividades: além da construção de centros de armazenamento, passaram a investir em 
gestão e transportes, buscando otimizar ao máximo o tempo de entrega dos produtos. 
Expandiram para a indústria e a autoindústria e para o setor de alimentos, com a área láctea da Danone. 
Fora do eixo Rio-São Paulo, a ID Logistics instalou uma fábrica e centro de distribuição da Ambev em 
Minas Gerais, em 2009. No ano seguinte, chegaram ao centro-oeste. Hoje, são 30 centros de distribuição 
e mais de 2.500 trabalhadores. 
Uma das peculiaridades do Brasil é o modelo de armazém geral, criado em 2011. Este é um modelo fiscal 
específico da legislação brasileira, que permite que diversos clientes compartilhem um mesmo centro de 
distribuição. A combinação reduz custos e permite acesso a outros clientes. 
ID Logistics em Jaguariúna: uma das peculiaridades do Brasil é o modelo de 
armazém geral 
 
Introdução à Logística Prof. Moacir Deimling 
23
Desafios emergentes 
Criada na França, em um continente conhecido pela malha ferroviária e rodoviária eficiente e de 
qualidade, a empresa precisa se adaptar às realidades díspares dos países emergentes em que desembarca. 
Mesmo assim, Eric Herman diz: “não superestime nosso país. O custo de transporte na Europa é muito 
alto”, por conta de motoristas e caminhões. 
Em países emergentes, como é o caso do Brasil, o custo do transporte é mais baixo, mas a infraestrutura 
costuma ser mais precária. Como o transporte é baseado em rodovias e o país é grande, as distâncias e o 
tempo são maiores. 
Porém, se um produto vai de Manaus a São Paulo, o mais importante não é se vai chegar um dia mais 
cedo ou mais tarde. O principal é garantir que ele chegue, e com qualidade. Por isso, os caminhões da 
frota podem ser rastreados em tempo real, para aumentar a segurança. 
Um dos principais desafios da empresa, nos próximos anos, é aumentar sua participação no mercado de e-
commerce. Ano passado, apenas 5% do faturamento da empresa veio deste setor. Entretanto, o número 
tende a crescer. A empresa também faz a gestão de e-commerce para vários de seus clientes. 
Entrega real 
Além disso, metade dos novos clientes da empresa do último mês era da área de comércio eletrônico. “E-
commerce será uma grande parte do nosso trabalho”, diz Hemar. No ano passado, a companhia fechou 
parceria com a Privalia, no Brasil, outlet online. 
Para o futuro, a prioridade é iniciar operações no Nordeste e, em segundo plano, expandir para o Sul. A 
empresa continuará investindo nos setores de varejo, bens de consumo, automobilístico e de cosméticos. 
Agregar valor ao transporte também está entre os planos da ID Logistics. Para isso, irão investir 
distribuição em centros urbanos e em entregas door to door, direto ao consumidor. 
 
 
8.1 Tipos de operadores logísticos 
Sob o ponto de vista operacional, existem dois tipos básicos de operadores logísticos: 
 
1) Operadores baseados em ativos – caracterizam-se por possuírem investimentos próprios em 
transporte, armazenagem, etc. Tendem a ser mais sólidos e comprometidos, devido aos 
investimentos especializados que detém. 
 
2) Operadores baseados em gestão e informações – não possuem ativos operacionais próprios. 
Vendem know-how de gerenciamento, baseado em sistemas de informações e capacidade 
analítica, que lhes permite identificar e implementar as melhores soluções para cada cliente, com 
base na utilização de ativos de terceiros. São mais flexíveis na busca da melhor solução possível 
para atender determinado cliente. 
 O surgimento dos operadores logísticos está ligado a ampliação de serviços e 
diversificação de atividades (Quadro 5). Empresas especializadas em transporte, ou 
armazenagem, ou informação, que mediante parcerias e/ou aquisições ampliam sua atuação. Já a 
diversificação ocorre quando empresas que desenvolveram alta competência para o 
gerenciamento interno de suas operações logísticas, decidem diversificar sua atividade por meio 
da criação de empresa prestadora de serviço logístico para terceiros. 
 
Quadro 5 – Operadores logísticos com diferentes origens 
Surgimento da ampliação de serviços Surgimento da diversificação de negócio 
Exterior Brasil Exterior Brasil 
Ryder 
Roadway 
TNT 
Fritz Company 
Exel 
J.B. Hunt 
Schneider 
Armazéns Columbia 
Transp. Americana 
Federal Express 
UPS 
Caterpillar 
Mitsui Logistics 
DDF/Danzas 
Cotia Trading 
Marbo/Martins 
Fonte: Fleury, 2000, p.135 
 
Introdução à Logística Prof. Moacir Deimling 
24
 
 
VCP terceiriza logística de suas fábricas 
http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/vcp-terceiriza-logistica-de-suas-fabricas-m0059029 (19/08/2003) 
 
Um dos maiores negócios em logística 
industrial já feitos no país acaba de ser 
fechado. A VCP, empresa de papel e celulose 
do grupo Votorantim, está terceirizando todo 
o processo logístico industrial de duas de 
suas unidades, localizadas em Jacareí e Luiz 
Antônio, ambas no interior de São Paulo. 
Todo o processo de recebimento e transporte 
de matérias-primas, armazenagem, 
movimentação de estoques intermediários no 
interior das instalações, expedição para os 
clientes e gerenciamento da mão-de-obra 
relacionada a essas atividades foi entregue a 
dois prestadores especializados em serviços 
logísticos. A logística da fábrica de Luiz 
Antônio ficou com a holandesa TNT e a de 
Jacareí foi entregue à brasileira Wilson, Sons. 
Os dois operadores logísticos ganharam uma concorrência, apoiada pela consultoria do Coppead, que 
envolveu mais de 50 empresas. Na fase final do processo de escolha ficaram seis empresas: ALL, DHL, 
Lubiani e Julio Simões, além das vencedoras. "Escolhemos a TNT e a Wilson, Sons porque suas 
propostas eram as que não apenas diminuíam custos, mas apresentavam formas logísticas eficientes, 
como mudanças de tecnologias e reorganização de processos", diz Francisco Pires, gerente de projetos 
logísticos da VCP. "Optamos por ter uma empresa cuidando de cada fábrica para que haja um ambiente 
competitivo e ao mesmo tempo colaborativo, no qual soluções encontradas por uma possam ser adotadas 
pela outra." 
O objetivo da VCP é reduzir seus custos de logística industrial em 10% no prazo de um ano. O contrato 
com os operadores prevê compartilhamento de reduções de custos que vierem a ser alcançados - uma 
prática cada vez mais adotada nesse tipo de terceirização. 
Com esse contrato, previsto para durar três anos, a VCP passa a ser um dos maiores clientes da Wilson, 
Sons em logística industrial, área responsável por 205 milhões dos 512 milhões de reais que a empresa 
faturou no ano passado. A divisão, que conta com grandes clientes, como Xerox e Merck, foi criada em 
1998 e tem crescido a taxas de 50% ao ano. "Estamos apostando muito no crescimento desses novos 
negócios", diz Sergio Fischer, diretor de logística da Wilson,Sons. É em grande parte com o incremento 
dessa área que a Wilson, Sons pretende obter um faturamento de 690 milhões de reais em 2003. 
A entrada da VCP no portfólio da TNT também é importantepara a consolidação da estratégia da 
empresa de crescer no segmento de logística industrial. Nesse caminho foi importante a conquista recente 
da conta da Braskem. Para a TNT, a VCP vai representar um faturamento de mais de 20 milhões de reais 
por ano - uma parcela significativa para os 300 milhões de reais de receita de 2002. Além da VCP e da 
Braskem, outro cliente importante para a TNT, até há pouco tempo concentrada no setor automobilístico, 
foi a Philips. Nas mãos da TNT desde meados de março, os custos dos processos logísticos da Philips 
assumidos pela TNT já caíram 23%. 
 
 
8.2 Considerações para a decisão de utilizar operadores logísticos 
 É uma escolha do tipo: fazer internamente x contratar fora. A escolha está calcada em 
custos e controle operacional, comparar se a empresa é mais competitiva internamente ou se o 
operador por ter maiores volumes consegue fazer de forma otimizada e com menores custos. 
 
 
Introdução à Logística Prof. Moacir Deimling 
25
8.3 Fatores que tem favorecido a contratação de operadores logísticos 
1) Proliferação de produtos (novos) – conseguir colocar o produto certo, na hora certa, no local 
correto; 
2) Globalização - compra e venda em qualquer local do planeta; 
3) Segmentação (clientes, canais, mercados) – estruturas flexíveis para atender a diferentes 
exigências a custos competitivos; 
4) Menores ciclos de vida dos produtos (eletrônicos, vestuário) – aumentam o risco de 
obsolescência do estoque; 
5) Maior exigência de serviços (JIT, ECR – Efficient Consumer Response) – crescente exigência 
por maior consistência, frequência e velocidade de entrega, por parte de consumidores e 
clientes. 
8.4 Vantagens competitivas dos operadores logísticos 
 Economia de escala; 
 Processo contínuo de benchmarking (contato com variadas empresas); 
 Possibilitam a seus clientes: redução de investimentos em ativos, foco na atividade principal 
do negócio e maior flexibilidade operacional; 
 Especialistas em logística; 
 Flexibilidade operacional – capacidade de se adaptar rapidamente a flutuações de preços e 
demanda e a diferentes exigências do mercado. 
8.5 Problemas potenciais na utilização de operadores logísticos 
 Risco de perder o acesso a informações-chave do mercado; 
 Dificuldade de comunicação/percepção do contratante e do operador logístico; 
 Incapacidade do operador em cumprir tudo o que foi prometido quando da negociação do 
contrato; 
 Criação por parte do contratado de dependência do operador logístico, gerando alto custo de 
mudança. 
8.6 Quatro perguntas básicas ao se decidir por um operador logístico 
1) O que se deseja ganhar com a contratação? 
 redução de custos; 
 melhoria da qualidade dos serviços; 
 aumento da rentabilidade do negócio; 
 crescimento do market share. 
2) Que características deve ter o operador logístico? 
 atitudes gerenciais; 
 padrões de convivência; 
 filosofia empresarial; 
 estrutura/imagem. 
3) Que instrumentos gerenciais devem ser estabelecidos? 
 Planejar/controlar/monitorar a operação terceirizada. 
4) Como avaliar os resultados? 
 Indicadores (medir a performance). 
8.7 Desenvolvendo e implementando parcerias com prestadores de serviço logístico 
 As parcerias logísticas, embora tragam normalmente benefícios e são operações de 
sucesso, são relações caras, em função do tempo e do esforço necessários para a sua 
operacionalização efetiva. Isso requer uma análise profunda por parte dos envolvidos, de modo a 
garantir um resultado proveitoso para ambos. Uma maneira de realizar este processo é descrito 
na Figura 8 e envolve três componentes principais: motivadores, características do parceiro e 
instrumentos gerenciais e operacionais. 
 
 
Introdução à Logística Prof. Moacir Deimling 
26
8.8 Motivadores (ganhos desejados) 
 maior eficiência na utilização de ativos (veículos, armazéns); 
 melhorar os indicadores de serviço ao cliente (disponibilidade de produtos, tempo de entrega); 
 obter vantagem competitiva (foco no negócio, economia de escala) 
 estabilizar receitas e despesas (previsibilidade do fluxo de caixa – contratos de longo prazo, 
preços de frete com base no mínimo). 
 
Figura 8 – Modelo do processo de parcerias 
 
Fonte: Fleury, 2000, p. 360 
 
8.9 Características do parceiro 
 atitudes gerenciais; 
 padrão de convivência; 
 filosofia empresarial; 
 imagem da empresa. 
8.10 Instrumentos gerenciais e operacionais 
 definição de indicadores de desempenho (operacional); 
 procedimentos e métodos (operacional); 
 política para troca de informações, política de investimentos; 
 grau de formalização contratual. 
 Uma vez definido que a parceria pode ser uma alternativa viável para a empresa, se faz 
necessário determinar o nível de integração entre a empresa e seu operador logístico. Este se dá 
pela combinação de forças entre os motivadores para a parceria e as características das empresas, 
e pode ser separado em três tipos quanto à integração da parceria logística. 
Tipo I – integração pequena, pouco abrangente atividades em comum como planejamento e 
coordenação. Foco no curto prazo e envolve poucos setores das empresas (distribuição física) 
Tipo II – Existe a integração de atividades, com perspectiva de longo prazo para o 
relacionamento. Vários departamentos das empresas estão envolvidos (ex. Distribuição física, 
vendas, produção) 
Tipo III – Há a integração operacional e gerencial evidentes, no qual cada empresa percebe a 
outra como parte de seu próprio negócio. Não há prazo estipulado para o término da relação. 
 O desenvolvimento e adoção de instrumentos gerenciais e operacionais (mais ou menos 
sofisticados) vão refletir o nível da empresa quanto à integração da parceria logística. 
8.11 Instrumentos gerenciais e operacionais 
 São utilizados para coordenar e controlar a parceria logística, tanto no dia-a-dia das 
operações, como no estabelecimento de diretrizes gerais para o relacionamento. São elas: 
 
Introdução à Logística Prof. Moacir Deimling 
27
 estabelecimento de procedimentos e métodos (recebimento, expedição, armazenagem); 
 definição de indicadores de desempenho (produtividade, qualidade, níveis de serviço); 
 política para troca de informações (quais informações serão trocadas e como se dará); 
 formalização contratual (cláusulas do contrato – exclusividade, penalidades); 
 política de investimentos (aquisição e operação de ativos – equipamentos, veículos, armazéns, 
e capacitação de recursos humanos) 
 Assim, as parcerias podem se caracterizar por um maior ou menor grau de integração. O 
Quadro 6 e 7 ilustra as diferenças entre os tipos de integração de parcerias logísticas, quanto a 
aspectos operacionais e gerenciais. 
 
Quadro 6– Níveis de integração na parceria logística e seus reflexos na sofisticação dos instrumentos operacionais 
 Tipos de parceria logística 
 I II III 
Instrumentos 
 Operacionais 
Características 
 
Estabelecimento de 
procedimentos e 
métodos 
Estilo Ad hoc (sob 
encomenda) 
Regular Sistemática 
Foco Atividade ou tarefa Processo Parceria 
Formato Compartilhamento 
de planejamento 
existente 
Atuação conjunta Atuação conjunta com 
envolvimento de todos 
os níveis hierárquicos 
Flexibilidade O prestador de 
serviço não faz 
sugestões 
O prestador de serviço 
pode apresentar 
sugestões 
O prestador de serviço 
também estabelece 
procedimentos 
Indicadores de 
desempenho 
Elaboração Estipuladas de 
maneira 
independente 
Estipulados 
conjuntamente e focam o 
desempenho do 
prestador de serviços 
Estipulados 
conjuntamente e focam 
o desempenho do 
prestador de serviço e 
do fabricante 
Abrangência Baixa Média Alta 
 
 
Quadro 7 – Níveis de integração na parceria logística e seus reflexos na sofisticação dos instrumentos gerenciais 
 Tipos de parceria logística 
 I II III 
Instrumentos 
 Gerenciais 
Características 
 
Política para troca 
de informações 
Organização Informal Programação regular Sistemática: manual ou 
eletrônica 
Fluxo Somente de 
fabricante