Aula 04 - Capacidade Produtiva - Livro Adm Prod - Cap 05 Peinado e Graeml - Leitura e Exercicio

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Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml 
 
Capítulo 5 – Planejamento da ca-
pacidade de produção 
 
 Objetivos de aprendizagem 
Este capítulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre 
o planejamento da capacidade de produção e sua avaliação econômica, permit-
indo que o leitor compreenda e utilize a técnica para apoio à tomada de de-
cisões, no contexto da administração geral de empresas. 
Após a leitura deste capítulo, o leitor estará apto a: 
!"Compreender o que é e identificar as várias formas de se mensurar a 
capacidade de produção de uma organização. 
!"Planejar e calcular os lotes mínimos de produção para que uma orga-
nização possa reduzir seus estoques e, ao mesmo tempo, atender me-
lhor seus clientes, levando em consideração os tempos de setup 
incorridos no seu processo produtivo. 
!"Realizar alocações e seqüenciamento das cargas de trabalho aos seto-
res e máquinas produtivas. 
!"Entender os conceitos elementares e a importância de um sistema de 
custos e realizar uma análise custo x lucro x volume (CLV), calculan-
do aspectos fundamentais da organização, como os diversos pontos de 
equilíbrio e margens de contribuição dos produtos. É essencial que os 
gestores ligados à produção estejam aptos a avaliar o comportamento 
dos custos das operações sob sua responsabilidade. 
 
 Resumo 
Uma definição genérica de capacidade de produção é a capacidade 
máxima de produção a que se pode submeter uma unidade produtiva em um 
determinado intervalo de tempo fixo. 
5 
240 Administração da Produção (Operações industriais e de serviços) 
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml 
A capacidade instalada consiste no volume máximo que uma unidade 
produtora pode alcançar, sem nenhuma perda, trabalhando em regime full time. 
É uma medida hipotética, a ser utilizada para definições estratégicas. 
A capacidade disponível corresponde ao volume produzido em uma uni-
dade produtiva no período correspondente à jornada de trabalho, sem consid-
erar nenhuma perda. 
A capacidade efetiva corresponde à capacidade disponível considerando-
se as perdas planejadas. 
A capacidade realizada inclui-se também as perdas não planejadas. 
Quanto menor o tempo necessário para a realização de cada set-up, mais 
set-ups poderão ser feitos, diminuindo o tamanho dos lotes mínimos de fabri-
cação, o que implica na redução do estoque médio do produto na empresa, sem 
prejuízo à qualidade do atendimento. 
Em determinados tipos de produção, o programador deve definir em que 
máquina alocar qual trabalho e em que seqüência. A forma mais usual para a-
locação e seqüenciamento de trabalho é feita por meio do gráfico de Gantt. 
O sistema de custos da organização é importante para o planejamento e 
controle das atividades da organização e auxilia na decisão do modo de fabricar, 
na melhoria dos processos e na eliminação de desperdícios. 
A análise custo x lucro x volume é muito utilizada nas organizações e 
permite estudar os relacionamentos que acontecem entre os custos incorridos, 
o volume de produção e o lucro auferido em um determinado período. O ponto 
de equilíbrio representa a quantidade de produtos vendidos para a qual os gas-
tos se igualam às receitas. A margem de contribuição reflete o quanto cada u-
nidade vendida contribui para a cobertura dos custos e despesas fixas de uma 
organização. 
Vale a pena conferir o conteúdo deste capítulo! 
 
 
Capítulo 5 – Planejamento da capacidade de produção 241 
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml 
O QUE É CAPACIDADE? 
O termo capacidade, mencionado isoladamente, esta associado à idéia de 
competência, volume máximo ou quantidade máxima de “alguma coisa”. A ca-
pacidade de determinado tambor é de 300 litros, um tambor menor poderá ter 
capacidade para armazenar 100 litros d’água, por exemplo. Um cinema pode 
ter capacidade para 400 lugares. A capacidade de uma sala de aula pode ser 
medida pela quantidade de alunos que ela comporta, 40 alunos, por exemplo. 
A capacidade de um ônibus é representada pela quantidade de passageiros, 
considerando ou não a possibilidade de transporte de passageiros em pé, além 
dos sentados. Um estacionamento pode ter capacidade para 200 automóveis. 
Um hotel tem capacidade de 100 apartamentos, e assim por diante. 
O QUE SIGNIFICA CAPACIDADE DE PRODUÇÃO? 
O termo capacidade, conforme visto, considerou o volume ou a quanti-
dade máxima em condições fixas destes ativos ou instalações. Embora estas 
medidas possam ser úteis, e freqüentemente utilizadas pelos gestores de pro-
dução, é necessário também se conhecer a capacidade sob seu aspecto 
dinâmico. Para isto, deve ser adicionada a dimensão tempo a esta medida. Por 
exemplo, o cinema tem capacidade para 400 lugares, como cada seção de cin-
ema dura cerca de duas horas, se for considerado o intervalo entre uma sessão 
e outra, verificar-se que o cinema pode “processar” 1.200 espectadores por dia 
de oito horas (realização de três sessões). A sala de aula pode “processar” até 
80 alunos por dia, se for utilizada para aulas em dois turnos. 
As informações a respeito da capacidade são de fundamental importância. 
São informações imprescindíveis para todos os níveis da organização: estraté-
gico, tático e operacional. 
São várias as definições de capacidade de produção. Mas todas elas a-
presentam, naturalmente, pontos em comum. O destaque a seguir apresenta 
algumas destas definições adotadas por alguns autores de destaque: 
242 Administração da Produção (Operações industriais e de serviços) 
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml 
 
Capacidade de produção 
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Moreira (1998) chama de capacidade a quantidade máxima de produtos e serviços 
que po-dem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo. 
Stevenson (2001) considera que a capacidade se refere a um limite superior ou teto 
de carga que uma unidade operacional pode suportar. A unidade operacional pode 
ser uma fábrica, um departamento, uma loja ou um funcionário. 
Slack et al (2002) definem capacidade de produção como sendo o máximo nível de 
atividade de valor adicionado em determinado período de tempo que o processo pode 
realizar sob con-dições normais de operação. 
Gaither & Frasier (2001) se referem à definição de capacidade dada pelo Federal Re-
seve Bo-ard: “o maior nível de produção que uma empresa pode manter dentro da 
estrutura de uma programação de trabalho realista, levando em conta um período 
de inatividade normal e su-pondo uma disponibilidade suficiente de entradas para 
operar a maquinaria e o equipamen-to existente”. 
Ritzman & Krajewski (2004) se reportam à definição do Census Bureau: “capacidade 
é o mai-or nível de produção que uma empresa pode manter razoavelmente empre-
gando horários de trabalho realistas dos funcionários e o equipamento atualmente 
instalado”. 
Os pontos convergentes das definições são representados: pela quanti-
dade máxima que pode ser produzida por unidade produtiva (que pode ser a 
empresa toda ou uma única máquina ou funcionário) em um intervalo de 
tempo fixo. 
O Quadro 21 apresenta algumas formas de medir capacidade de pro-
dução para vários exemplos de organização. 
Quadro 21 Medidas de capacidade 
Organização Capacidade estática Capacidade de produção 
Faculdade Quantidade de salas, carteiras, en-fim, número de vagas disponíveis. 
Quantidade de alunos formados 
por ano. 
Teatro ou cinema Quantidade de assentos na sala de espetáculo ou na sala de exibição 
Número de freqüentadores por se-
mana. 
Supermercado Área de vendas em m2 Faturamento mensal por m2 
Transportadora 
rodoviária de car-
gas 
Soma da capacidade em quilos ou 
m3 dos caminhões disponíveis 
Volume ou peso transportado por 
mês. 
Hospital Número de leitos disponíveis Quantidade de pacientes atendidos por mês 
Hidroelétrica “Tamanho” do gerador Megawatts gerados por mês 
Confecção de 
roupas 
Número de costureiras e de má-
quinas de costura Produtos produzidos por semana 
Fábrica de fogões Número dehomens e de máquinas Fogões produzidos por mês 
Fazenda Área cultivada Toneladas de grãos por safra 
 
Capítulo 5 – Planejamento da capacidade de produção 243 
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TIPOS DE CAPACIDADES 
Como visto, a capacidade está associada à quantidade máxima de um 
produto (produto = bem + serviço) que se pode produzir em determinado tempo 
em uma unidade produtiva. Em que pese este conceito simples, devido a diver-
sos fatores, a definição e medida de capacidade, em certos casos tornam-se 
complexos. O conceito de capacidade deve ser estratificado em outras de-
finições mais específicas e de maior grau de utilidade para seu planejamento. A 
denominação utilizada para cada tipo de capacidade definida pode variar de 
autor para autor, ou de organização para organização. Porém, o significado do 
conteúdo, independente da terminologia, permanece comum. 
Capacidade instalada 
É a capacidade máxima que uma unidade produtora pode produzir se 
trabalhar ininterruptamente, sem que seja considerada nenhuma perda. Em 
outras palavras, é a produção que poderia ser obtida em uma unidade fabril 
trabalhando 24 horas por dia, todos os dias da semana e todos os dias do mês, 
sem necessidade de parada, de manutenções, sem perdas por dificuldades de 
programação, falta de material ou outros motivos que são comuns em uma u-
nidade produtiva. Trata-se de uma medida hipotética, uma vez que, na prática, 
é impossível uma empresa funcionar ininterruptamente. Porém, não deixa de 
ser uma medida importante para tomada de decisão de nível estratégico, com 
relação à necessidade ou não de ampliação da capacidade, uma vez que se tra-
ta de um valor de produção que nunca poderá ser ultrapassado sem ampliação 
das instalações. 
Exemplo: uma empresa do ramo alimentício tem capacidade de produzir, 
em um forno contínuo, duas toneladas de biscoitos por hora. Qual é a capaci-
dade mensal instalada desta empresa? 
Resposta: Capacidade instalada =30 dias x 24 horas x 2 toneladas por 
hora = 1.440 toneladas de biscoitos por mês. 
Neste caso, a unidade de medida da capacidade pode ser em tempo 
(horas de forno disponíveis) ou em quantidade (toneladas de biscoito produzi-
das). 
Capacidade disponível ou de projeto 
É a quantidade máxima que uma unidade produtiva pode produzir du-
rante a jornada de trabalho disponível, sem levar em consideração qualquer ti-
po de perda. A capacidade disponível, via de regra, é considerada em função da 
jornada de trabalho que a empresa adota. 
Exemplo: O fabricante de biscoitos do exemplo anterior, com 720 horas 
mensais de capacidade instalada, pode trabalhar: 
!"um turno: um turno diário, com oito horas de duração, cinco dias por 
semana. Neste caso, a capacidade de disponível será de 8 x 5 x 4 = 
160 horas mensais; 
244 Administração da Produção (Operações industriais e de serviços) 
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!"dois turnos: dois turnos diários, com oito horas de duração cada um, 
cinco dias por semana. Neste caso, a capacidade disponível será de 2 
x (8 x 5 x 4) = 320 horas mensais; 
!"três turnos: três turnos diários, com oito horas de duração cada um, 
cinco dias por semana. Neste caso, a capacidade disponível será de 3 
x (8 x 5 x 4) = 480 horas mensais; 
!"quatro turnos: três turnos diários, com oito horas de duração cada 
um, sete dias por semana (há quatro equipes que se intercalam para 
garantir o funcionamento ininterrupto, respeitando o descanso sema-
nal de todos os funcionários). Neste caso a capacidade disponível será 
de 3 x (8 x 7 x 4) = 672 horas mensais. Observe que o valor não atin-
giu 720 horas, pois estamos considerando um mês composto por qua-
tro semanas o que representa 28 dias, por facilidade de cálculo; 
!"realização de horas-extras: qualquer hora trabalhada além da jornada 
normal de trabalho, considerada hora-extra é somada à capacidade 
disponível. 
Existem duas formas de aumentar a capacidade disponível: 
!"aumento da capacidade instalada: consiste em aumentar a quantida-
de de máquinas, em adquirir máquinas com maior capacidade de 
produção, enfim, na expansão da planta industrial. Desta forma, com 
a mesma jornada de trabalho, a empresa pode produzir mais. O custo 
da mão-de-obra, em apenas um turno de trabalho, é menor, porém 
investimentos na planta industrial representam custos fixos geral-
mente elevados; 
!"aumento de turnos de trabalho: O custo da mão-de-obra aumenta 
quando se aumentam os turnos de trabalho em função da necessida-
de de pagamento de “adicional noturno”, necessidade de transporte 
durante a madrugada para os funcionários, necessidade de mão-de-
obra indireta para supervisão dos turnos e assim por diante. Porém, 
trata-se de um custo variável. 
Quando se opera próximo aos níveis máximos da capacidade disponível, 
a empresa corre sério risco de faturar mais, porém com menores resultados ou 
até prejuízo. Por que isto acontece? Porque os custos de produção aumentam. 
Não se trata apenas de custos de pagamento com horas-extras, adicional no-
turno e aumento do overhead, acumulam-se os custos da falta de produtivi-
dade e qualidade, em um fenômeno que é conhecido como “deseconomia de 
escala”. 
NEM SEMPRE É BOM FATURAR MAIS 
Determinada empresa, fabricante de produtos alimentícios, atendendo à recomendação de 
uma consultoria despreparada, decidiu ampliar suas vendas, uma vez que existia demanda 
de mercado para isto. Sem dinheiro para investir em maquinário, decidiu trabalhar no pico 
da capacidade disponível. A empresa trabalhou todos os sábados, com duas horas-extras di-
árias. Os trabalhadores, exaustos, perderam a produtividade. Foram contratados funcioná-
rios novos, desqualificados e a empresa amargou um prejuízo de RS 300.000,00 no mês em 
que seu faturamento saltou de R$ 900.000,00 para R$ 1.200.000,00. 
Capítulo 5 – Planejamento da capacidade de produção 245 
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O aumento da capacidade instalada pela expansão do parque instalado é 
recomendado quando a demanda de mercado tende a continuar em cresci-
mento e não haverá ociosidade deste investimento, o aumento de capacidade 
por meio da adoção de mais jornadas de trabalho pode ser mais interessante 
quando os investimentos em equipamentos forem elevados e não houver certe-
za do comportamento da demanda. 
Grau de disponibilidade: a capacidade instalada e a capacidade dis-
ponível permitem a formação de um índice, denominado grau de disponibili-
dade. Que indica, em forma percentual, quanto uma unidade produtiva está 
disponível, conforme a fórmula 5.1. 
Fórmula 5.1 – Grau de disponibilidade 
instaladaCapacidade
disponívelCapacidade
idadedisponibildeGrau
 
 =
 
Capacidade efetiva ou carga 
A capacidade efetiva representa a capacidade disponível subtraindo-se as 
perdas planejadas desta capacidade. A capacidade efetiva não pode exceder a 
capacidade disponível, isto seria o mesmo que programar uma carga de má-
quina por um tempo superior ao disponível. 
Perdas de capacidade planejadas: são aquelas perdas que se sabe de 
antemão que irão acontecer, por exemplo: 
!"necessidade de set-ups para alterações no mix de produtos; 
!"manutenções preventivas periódicas; 
!"tempos perdidos em trocas de turnos; 
!"amostragens da qualidade etc. 
Perdas de capacidade não planejadas: são perdas que não se consegue 
antever, como por exemplo: 
!"falta de matéria-prima; 
!"falta de energia elétrica; 
!"falta de funcionários; 
!"paradas para manutenção corretiva; 
!"investigações de problemas da qualidade etc. 
Grau de utilização: a capacidade disponível e a capacidade efetiva per-
mitem a formação de um índice, denominado grau de utilização. Que repre-
senta, em forma percentual, quanto uma unidade produtiva está utilizando 
sua capacidade disponível, conforme a fórmula 5.2. 
Fórmula 5.2 – Grau de utilização 
disponívelCapacidade
efetivaCapacidade
utilizaçãodeGrau
 
 =
 
246 Administração da Produção (Operações industriais e de serviços) 
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Capacidade realizada 
A capacidade realizada é obtida subtraindo-se as perdas não planejadas 
da capacidade efetiva, em outras palavras, é a capacidade que realmente acon-
teceu em determinado período. 
REGISTROS DE PRODUÇÃO (“DIÁRIO DE BORDO”) 
Toda área produtiva tem uma forma de registrar todas as ocorrências consideradas relevan-
tes, acontecidas durante o turno de produção. Além dos registros óbvios como quantidade 
produzida, número de peças com defeito, por exemplo, também são anotadas ocorrências 
como horário e duração de falta de energia elétrica, quebra ou paralisação de determinada 
máquina, falta de determinado material etc. Trata-se de um verdadeiro diário de bordo. No 
passado, estes registros eram feitos geralmente em um caderno preto. Atualmente, são feitos 
de forma on line via sistema de informática. 
Índice de eficiência: a capacidade realizada, quando comparada à ca-
pacidade efetiva, fornece a porcentagem de eficiência da unidade produtora em 
realizar o trabalho programado, conforme a fórmula 5.3. 
Fórmula 5.3 – Índice de eficiência 
efetivaCapacidade
realizadaCapacidade
eficiênciadeIndice
 
 =
 
Exemplo: o setor de tingimento de uma tecelagem tem uma barca de 
tingimento16 com capacidade para tingir 300 quilos de determinado tecido por 
hora. O setor trabalha em dois turnos de oito horas, cinco dias por semana. 
Durante a última semana, os registros de produção apresentaram os seguintes 
apontamentos de tempos perdidos: 
Quadro 22 Registros de produção do setor de tingimento 
Ocorrência Tempo parado 
1 Mudança de cor (set- up) 4,5 horas 
2 Amostragens da qualidade 3 horas 
3 Falta de pessoal 4 horas 
4 Tempos de troca de turnos 50 minutos 
5 Falta de tecido 2 horas 
6 Manutenção preventiva regular 4 horas 
7 Nenhum trabalho programado 2 horas 
8 Investigações de falha de qualidade 40 minutos 
9 Acidente de trabalho 25 minutos 
10 Falta de energia elétrica 2,15 horas 
Calcular a capacidade instalada, a capacidade disponível, a capacidade 
efetiva, a capacidade realizada, o grau de disponibilidade, o grau de utilização e 
o índice de eficiência do setor de tingimento da empresa de tecelagem na se-
mana. 
 
16 Barca de tingimento: Nome dado ao equipamento para tingir (alterar a cor primitiva) tecidos 
através de um processo de imersão em substância corante. 
Capítulo 5 – Planejamento da capacidade de produção 247 
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml 
Resolução: 
Capacidade instalada: 7 dias por semana x 24 horas por dia = 168 horas por semana ou 168 
x 300 = 50.400 quilos de tecido tingido por semana. 
Capacidade disponível: 16 horas por dia x 5 dias por semana = 80 horas por semana ou 80 x 
300 = 24.000 quilos de tecido tingido por semana. 
Capacidade efetiva: perdas planejadas (ocorrências: 1, 2, 4, 6 e 7) = 14,33 horas, portanto a 
capacidade efetiva será: 80 -14,33 = 65,67 horas ou 65,67 x 300 = 19.700 quilos de tecido 
tingido por semana. 
Capacidade realizada: Perdas não planejadas (ocorrências: 3, 5, 8, 9 e 10) = 9,23 horas, por-
tanto a capacidade realizada foi de 65,67 – 9,23 = 56,44 horas ou 56,44 x 300 = 16.932 qui-
los de tecido tingidos por semana. 
Grau de disponibilidade %62,46
400.50
000.24
 
 ===
instaladaCapacidade
disponívelCapacidade 
Grau de utilização %08,82
000.24
700.19
 
 ===
disponivelCapacidade
efetivaCapacidade 
Índice de eficiência %95,85
700.19
932.16
 
 ===
efetivaCapacidade
realizadaCapacidade 
PLANEJAMENTO DE LOTES MÍNIMOS DE PRODUÇÃO 
Por mais simples e óbvio que possa parecer, com exceção das grandes 
organizações industriais, não é raro encontrar empresas brasileiras onde o 
planejamento de produção praticamente inexiste ou acontece com sérias defi-
ciências. Um fato comum e freqüente diz respeito à medida da capacidade por 
meio da quantidade de produtos que a fábrica consegue produzir no período, 
geralmente mensal, sem considerar o grau de dificuldade ou tempo de pro-
dução entre os diversos tipos ou modelos. 
A área comercial tende a realizar a previsão de vendas considerando a 
quantidade de produtos que pretende vender, sem se importar muito com o mix 
a ser vendido. A previsão da quantidade de produtos a ser vendida somente 
pode ser válida quando se trata de empresa produtora de um único tipo de 
produto. 
Quando a previsão não menciona com bom grau de confiança o mix que 
pretende vender, a área de produção pode ficar à mercê da área comercial, 
sendo culpada pelas dificuldades de programação que, de certa forma foram, 
proporcionadas pela falta de previsão da área comercial. Para resolver ou mi-
nimizar esta dificuldade comum às empresas brasileiras, é fundamental que o 
planejamento comercial seja realizado rotineiramente e leve em conta as restri-
ções e limitações de programação da área produtiva. 
Planejamento comercial 
O produto de um bom trabalho de planejamento comercial é uma pre-
visão de vendas que a área de produção entende como plenamente possível de 
ser realizada, com o grau de desagregação dos produtos no nível necessário e 
com o qual a área de produção se compromete. Ao mesmo tempo, também há 
comprometimento da área comercial, que considera as quantidades viáveis e o 
248 Administração da Produção (Operações industriais e de serviços) 
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml 
reflexo da demanda esperada. O planejamento comercial não pode, em hipótese 
alguma, ser confundido com metas de recordes de produção e vendas. 
Administração comercial 
A administração comercial é um setor ligado à área comercial que tem 
por objetivo controlar as ações dos vendedores (gerentes de vendas regionais, 
representantes, vendedores, prepostos etc.) para que a previsão de vendas de-
finida no planejamento comercial seja obtida. Por exemplo, se um represen-
tante já atingiu sua cota de vendas de determinado produto, ele só terá 
autorização para vender mais se os gestores da administração comercial trans-
ferirem para ele parte da cota de outro representante comercial. 
COMO DEVERIA SER UM BOM VENDEDOR? 
É óbvio que a produção não pode controlar o mercado, quem dita suas regras é o consumi-
dor final. Mas isto não pode ser desculpa para a falta de controle e planejamento da área de 
vendas quando busca atingir sua meta de faturamento, em detrimento do resultado final da 
empresa, em outras palavras, um bom vendedor não é aquele que vende qualquer coisa, é 
aquele que vende o que disse que ia vender e para o que a empresa ser preparou, ou seja, o 
que foi planejado e produzido. 
Ajustes no planejamento: quando necessário, a área de planejamento 
comercial solicita à área de produção alguma alteração no planejamento. De-
pendendo do grau de alteração, o planejamento precisa ser redefinido, no-
vamente em comum acordo entre as áreas. Não é raro, em empresas brasileiras, 
encontrar diretores comerciais, ou gerentes de vendas no chão de fábrica, al-
terando programações de produção que, aliás, sequer foram pré-estabelecidas. 
Apesar da resistência inicial da área comercial em se comprometer com um 
planejamento comercial, com o passar do tempo, o atendimento aos pedidos 
melhora e a área de vendas, percebe o benefício, passando a ver o planeja-
mento comercial como uma poderosa ferramenta para aumentar ainda mais as 
vendas. 
Tempo de preparação (set-up17): corresponde ao tempo para preparar 
uma unidade produtiva quando se troca o tipo ou modelo de produto a ser 
produzido. Set-up é o trabalho necessário para se mudar uma máquina es-
pecífica, recurso, centro de trabalho ou linha de produção. Após concluir a 
última peça da produção A para produzir a primeira peça boa da produção B. A 
seguir são descritos alguns exemplos de atividades de set- up: 
!"uma cabine de pintura está pintando refrigeradores brancos e precisa 
ser limpa e ter a cor da tinta trocada para se começar a pintura de re-
frigeradores marrons; 
!"uma injetora de plásticos está produzindo copos d’água na cor azul. 
Para serem produzidos jarros vermelhos nesta mesma máquina,é ne-
cessário trocar a matriz de injeção (do copo para a jarra) e a cor do 
plástico (de azul para vermelho); 
 
17 A palavra set-up de produção, em que pese ter um termo correspondente em português (tem-
po de preparação), é mais utilizado nas organizações industriais em sua forma original em 
inglês. 
Capítulo 5 – Planejamento da capacidade de produção 249 
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml 
!"uma prensa hidráulica está estampando chapas de aço para fabrica-
ção da lateral de um fogão. Para estampar a porta do forno deste 
mesmo fogão, será necessário trocar a matriz de estampagem e o tipo 
do blank utilizado. 
O que é lote mínimo de fabricação? 
Vamos supor que uma determinada empresa da área metalúrgica es-
tampe quatro tipos de peças diferentes (peça A, B, C e D) em uma única prensa 
hidráulica. Suponha que a demanda do cliente seja de mil peças de cada tipo 
por mês, a produção destas mil peças demanda cinco dias de produção e a 
empresa trabalhe 20 dias por mês (cinco dias por semana). Bem a empresa 
pode produzir um único lote de mil peças A na primeira semana, seguido de 
um único lote de mil peças B na segunda semana, seguido de mil peças C na 
terceira semana e finalmente um único lote de mil peças D na última semana. 
Desta forma serão feitos apenas quatro set-ups (se cada set-up demorar meia 
hora serão consumidas duas horas de set-ups). Bem, o problema é que o cli-
ente pode precisar da peça D na primeira semana do mês, ou ainda precisar 
dos quatro tipos de peças todos os dias. Desta forma a empresa vai precisar 
reduzir o lote de fabricação de mil peças para um lote menor de forma que as 
mil peças serão feitas em vários lotes menores (cinco lotes de 200 peças cada, 
por exemplo), porém serão feitos mais set-ups que vão consumir mais tempo. 
Lote mínimo de fabricação corresponde ao menor lote possível de ser 
produzido pela empresa de forma que o aumento do tempo dos set-ups não ul-
trapasse a capacidade disponível. 
O número de ciclos representa a quantidade de vezes que uma “rodada” 
de peças é feita no período (mensal neste caso), por exemplo, se forem produzi-
dos lotes de 200 peças cada, teremos cinco ciclos, ou seja, cinco “rodadas” de 
fabricação: 200 peças A, seguidas de 200 peças B, seguidas de 200 peças C, 
seguidas de 200 peças D, isto tudo cinco vezes no mês. 
Cálculo do lote mínimo de fabricação 
Os lotes mínimos de fabricação são calculados por meio da fórmula 5.4. 
Fórmula 5.4 – Lote mínimo de fabricação 
!
=
=
upsset 
 ciclos de 
:sendo 
vadade efetil - Capaci disponíveCapacidade
N
 de ciclosN
D
 LM
o
o
i
i
 
Onde: LMi = lote mínimo de fabricação do produto i 
 Di = demanda do produto i no período 
 No de ciclos = quantidade de “rodadas” completas de fabricação 
250 Administração da Produção (Operações industriais e de serviços) 
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml 
 
Capacidade disponíve l 
Capacidade e fe ti va ou carga 
T e m po para set-ups 
 
Tempo livre para set-up 
Exemplo: a Injebrás é uma empresa produtora de peças plásticas injetadas. 
Uma programação de produção deve ser feita para quatro peças plásticas que são 
produzidas em uma única máquina injetora. A empresa pretende fazer seu plano 
de produção, em função de suas capacidades, para um mês de 24 dias úteis. Se a 
empresa trabalha um turno de oito horas por dia e considera um fator de tolerân-
cia de tempo de espera de 97% (perda de 3%), calcular o lote mínimo de fabrica-
ção de cada uma das peças. As demandas por peça para o período são: 
Quadro 23 Demanda por peça na Injebrás 
Peça Demanda mensal 
Tempo padrão 
por peça 
Tempo de 
set-up 
A 4.000 0,56 min 30 min 
B 6.000 0,38 min 35 min 
C 5.000 0,60 min 20 min 
D 4.500 0,58 min 45 min 
 
Resolução: 
Capacidade disponível = 24 x 8 x 0,97 = 186,24 horas no mês. 
Carga = (4.000 x 0,56) + (6.000 x 0,38) + (5.000 x 0,60) + (4.500 x 0,58) = 168,83 horas no 
mês. 
Tempo para realização de set-ups = 186,24 – 168,83 = 17,41 horas livres não utilizadas para 
produção que podem, e devem, serem utilizadas para set-ups 
03,8
167,2
41,17 ===
! set ups
vadade efetil - capaci disponíveCapacidade
 de ciclosN o 
 peças
ciclosNúmero de 
D
 LM
peças
ciclosNúmero de 
D
 LM
peças
ciclosNúmero de 
D
 LM
peças
ciclosNúmero de 
D
 LM
D
D
C
C
B
B
A
A
558
03,8
500.4
 620
03,8
000.5
 744
03,8
000.6
 498
03,8
000.4
===
===
===
===
 
Capítulo 5 – Planejamento da capacidade de produção 251 
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml 
Isto significa que a Injebrás pode dividir a demanda mensal de cada peça, e, ao invés de pro-
duzir todas as 4.000 peças A, por exemplo, de uma única vez, a empresa fará oito lotes de 
498 peças A em cada lote. 
Redução do lote mínimo por meio da redução do tempo de set-up 
Quanto menor for o tempo necessário para a realização de cada set-up 
individual, mais ciclos poderão ser feitos, o que significa a diminuição do lote 
mínimo de fabricação. Supondo que, no exemplo acima, um trabalho de mel-
horia tenha sido realizado para diminuir o tempo gasto nas operações de set-up, 
com os novos tempos de set-up para as pecas A, B, C e D reduzidos para 15, 18, 
10 e 25 minutos, respectivamente, qual o impacto sobre o lote mínimo de pro-
dução de cada peça? 
O tempo total de set-ups passa a ser de 68 minutos ou 1,133 horas. As-
sim o número de ciclos de set-up possível sobe para: 
37,15
133,1
41,17 ===
! set ups
vadade efetil - capaci disponíveCapacidade
 de ciclosN o 
E os lotes mínimos de fabricação ficam: 
 peças
ciclosNúmero de 
D
 LM
peças
ciclosNúmero de 
D
 LM
peças
ciclosNúmero de 
D
 LM
peças
ciclosNúmero de 
D
 LM
D
D
C
C
B
B
A
A
292
37,15
500.4
 325
37,15
000.5
 390
37,15
000.6
 260
37,15
000.4
===
===
===
===
 
Considerações sobre o lote mínimo de produção: quanto mais set-ups 
puderem ser feitos, menores serão os lotes mínimos dos produtos. Isto repre-
senta uma considerável vantagem para a redução dos níveis de estoque. No ca-
so da Injebrás o impacto no estoque médio da peça A, por exemplo, pode ser 
avaliado da seguinte forma: 
!"se apenas um lote de cada produto for feito no mês, isto representa 
um estoque médio do componente A de 4.000 ÷ 2 = 2.000 peças. 
!"se a demanda mensal do componente A for produzida em 8,03 vezes, 
tem-se o estoque médio de (4.000 ÷ 8,03) ÷ 2 = 498 ÷ 2 = 249 peças. 
!"se a demanda mensal do componente A for produzida em 15,37 vezes, 
tem-se o estoque médio de (4.000 ÷ 15,37) ÷ 2 = 260 ÷ 2 = 130 peças. 
Apesar do menor nível de estoque, o atendimento ao cliente melhora, 
pois agora se produz sempre o item em lotes menores, porém repetidas vezes. A 
nova forma de produção permite que se tenha um pouco de tudo, o que é mui-
to mais compatível com a demanda. 
252 Administração da Produção (Operações industriais e de serviços) 
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml 
QUANDO A EMPRESA SABE O TEMPO DE SET-UP, NÃO SABE QUANTO TEMPO DISPÕE 
PARA REALIZÁ-LO 
Não é raro encontrar empresas no Brasil que não têm noção exata do tempo de set-up de 
produção, muito menos da quantidade de set-ups que podem ser feitos durante a folga exis-
tente entre a capacidade disponível e a carga. Indo além, é comum também as empresas não 
saberem ao certo quais são estas capacidades. Pode parecer um erro grosseiro? Uma falha 
da administração improvável e imperdoável! Pois bem, vale a pena conferir, se você conhece 
algum gerente de produção, pergunte a ele sobre estes valores e não fique assustado com a 
resposta! 
A influência da seqüência de produção no tempo de set-up 
A seqüência das trocas de um produto para outro pode influenciar sig-
nificativamente o tempo gasto em set-ups na produção. Por exemplo, vamos 
supor que determinada empresa de injeção de plástico tenha um programa de 
produção para o período compreendendo 10 tipos de produtos. Todos eles são 
de polipropileno nas mesmas especificações, sendo três na cor azul, outros três 
na cor branca e quatro nacor vermelha. Neste caso, o programador de pro-
dução deve sempre considerar a possibilidade de agrupar, por lote mínimo de 
produção, as peças da mesma cor, para reduzir o tempo de set-up. Outro ex-
emplo seria a troca de cores em uma linha de pintura. Geralmente é mais sim-
ples trocar cores claras por cores escuras, devido à maior capacidade de 
cobertura das tintas escuras sobre as claras. A seguir, é apresentado um ex-
emplo de uma fábrica de confecções, para ilustrar o assunto. 
Exemplo: a Vestebrás é uma empresa especializada na confecção de uni-
formes industriais. Uma única linha de produção, composta de oito máquinas 
de costura, produz oito tipos diferentes de uniformes conforme o Quadro 24, a 
seguir: 
Quadro 24 Tipos de uniformes fabricados pela Vestebrás 
Código Sexo Modelo Cor 
MASIBR Masculino Simples Branco 
MASIMR Masculino Simples Marrom 
MALUBR Masculino Luxo Branco 
MALUMR Masculino Luxo Marrom 
FESIBR Feminino Simples Branco 
FESIMR Feminino Simples Marrom 
FELUBR Feminino Luxo Branco 
FELUMR Feminino Luxo Marrom 
Existem três tipos de set-up: o set-up para a troca de gênero do uniforme, 
o set-up para troca do modelo e o set-up para a troca da cor. Os set-ups, neste 
exemplo, não podem ser feitos simultaneamente. Os tempos de set-up são: 
!"tempo de set-up para troca do gênero: 15 minutos; 
!"tempo de set-up para troca do modelo: 30 minutos; 
!"tempo de set-up para troca da cor: 25 minutos. 
Capítulo 5 – Planejamento da capacidade de produção 253 
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml 
Com estas informações, pode-se procurar uma seqüência de produção de 
forma a gastar o menor tempo possível com set-ups. O Quadro 25 demonstra 
os tempos de set-up para duas seqüências de produção. 
Quadro 25 Influência da seqüência de produção nos tempos de set-up 
Primeira seqüência Segunda seqüência 
De: Para: Tempo set-up De: Para: Tempo set-up 
MASIBR MASIMR 25 MASIBR FESIBR 15 
MASIMR MALUBR 30 + 25 FESIBR FESIMR 25 
MALUBR MALUMR 15 + 30 FESIMR MASIMR 15 + 30 
MALUMR FESIBR 15 + 30 + 25 MASIMR MALUMR 30 
FESIBR FESIMR 25 MALUMR MALUBR 25 
FESIMR FELUBR 30 + 25 MALUBR FELUBR 15 
FELUBR FELUMR 25 FELUBR FELUMR 15 
FELUMR MASIBR 15 + 30 + 25 FELUMR MASIBR 15 + 30 + 25 
TOTAL 370 minutos TOTAL 240 minutos 
Neste caso, a segunda seqüência demonstrou ser bastante superior à 
primeira, reduzindo o tempo total gasto com set-ups em 130 minutos. Como se 
pode observar, a seqüência de fabricação dos produtos que compõem o lote 
mínimo de produção pode interferir significativamente no tempo de set-up ne-
cessário. É importante que o programador de produção leve este fato em con-
sideração. 
ALOCAÇÃO E SEQÜENCIAMENTO DE CARGAS 
Como já comentado, as unidades produtivas de uma organização 
qualquer, com freqüência, utilizam as mesmas máquinas para operar com 
diferentes produtos. Assim, o programador de produção deve definir em que 
máquina alocar qual trabalho e em qual seqüência. A forma mais comum de 
alocação e seqüenciamento de cargas consiste na utilização do gráfico de Gantt. 
GRÁFICO DE GANTT 
O gráfico de Gantt é uma ferramenta simples que usa barras horizontais 
para mostrar quais tarefas podem ser realizadas simultaneamente ao longo da 
execução do trabalho. As atividades são listadas na vertical, as datas na hori-
zontal e a duração é representada na forma do comprimento das barras. Uti-
lizar o gráfico de Gantt para alocação e seqüência de cargas é uma abordagem 
empírica e manual, com limitações e alguns inconvenientes. Apesar disto, é 
bastante utilizada na prática pela empresa, devido, principalmente, à sua sim-
plicidade e facilidade de entendimento. 
Exemplo: uma empresa de serviços de ferramentaria projeta e produz 
ferramentas especiais para prensas de estampagem. A empresa recebeu um 
pedido de quatro peças. O Quadro 26 apresenta a duração e a seqüência das 
operações necessárias em cada uma das máquinas de que a ferramentaria dis-
põe. 
254 Administração da Produção (Operações industriais e de serviços) 
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml 
Quadro 26 Seqüência de operações por produto 
Operações 
Produtos 
1 2 3 4 
Tempo 
total 
Lucro 
(R$) 
A TO (4) EE (5) PR(2) RE (5) 16 600,00 
B FR (6) TO (5) PR (3) 14 400,00 
C PR (5) RE (4) EE (4) FR (3) 16 500,00 
D RE (5) TO (2) PR (2) EE (3) 12 300,00 
E EE (3) TO (2) FR (4) TO (3) 12 200,00 
 
 Legenda 
 
 TO = Torno 
 PR = Prensa 
 EE = Eletro erosão 
 RE = Retífica 
 FR = Fresa 
A interpretação do Quadro 26 é feita da seguinte forma: para a con-
strução do produto A são necessárias quatro horas de utilização de um torno. 
Após, e somente após, o serviço no torno estar completo, será possível iniciar a 
segunda operação, que consiste em cinco horas de eletro-erosão. Somente após 
o término do serviço de eletro-erosão o produto A recebe duas horas de serviço 
na prensa e, então, é encaminhado para a última operação, de retífica, que 
consome cinco horas. A fabricação dos demais produtos acontece de forma a-
náloga. 
Supondo que a empresa realize um expediente de trabalho das 7:00 às 
11:00 e das 13:00 às 17:00 horas, em quanto tempo os quatro produtos podem 
ficar prontos e que atividades devem ser executadas em cada máquina e em 
que seqüência? 
Resposta: Uma forma visual e de freqüente utilização nas organizações é 
a construção de um gráfico de Gantt, conforme ilustrado na Figura 58. 
Segunda-feira (horário) Terça-feira (horário) 
Máquina 7 
8 
8 
9 
9 
10 
10 
11 
13 
14 
14 
15 
15 
16 
16 
17 
7 
8 
8 
9 
9 
10 
10 
11 
13 
14 
14 
15 
15 
16 
16 
17 
Torno A1 A1 A1 A1 E2 E2 D2 D2 B2 B2 B2 B2 B2 E4 E4 E4 
Prensa C1 C1 C1 C1 C1 A3 A3 D3 D3 B3 B3 B3 
Eletro-
erosão E1 E1 E1 A2 A2 A2 A2 A2 C3 C3 C3 C3 D4 D4 D4 
Retífica D1 D1 D1 D1 D1 C2 C2 C2 C2 A4 A4 A4 A4 A4 
Fresa B1 B1 B1 B1 B1 B1 E3 E3 E3 E3 C4 C4 C4 
Gráfico de Gantt: alocação de carga 
A Figura 58 é interpretada da seguinte forma: o torno será utilizado da 
seguinte forma: segunda-feira, das 7:00 às 11:00 horas para a primeira opera-
ção do produto A, representada por A1; das 13:00 às 15:00 horas para a se-
gunda operação do produto E, representada por E2; das 15:00 às 17:00 horas 
para a segunda operação do produto D, representada por D2; na terça-feira, o 
torno será utilizado das 7:00 às 14:00 horas (com intervalo de almoço das 
11:00 às 13:00) para a segunda operação do produto B, representada por B2 e, 
finalmente, das 14:00 às 17:00 horas para a quarta operação do produto E, 
representada por E4. A leitura do carregamento das outras máquinas, partir do 
gráfico de Gantt, pode ser feita de forma análoga. 
Capítulo 5 – Planejamento da capacidade de produção 255 
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml 
Montagem do gráfico de alocação de carga 
Não existe nenhuma regra específica que possa ser seguida à risca. O re-
sultado apresentado será de caráter heurístico, ou seja, devido ao grande nú-
mero de combinações e seqüências possíveis, dificilmente será obtida a 
combinação ótima. Porém, uma combinação próxima da solução ótima poderá 
ser obtida sem muito esforço. 
Apesar de não existir um algoritmo específico que determine regras de e-
laboração do gráfico, as seguintes orientações básicas auxiliam na elaboração 
de uma solução de alocação de carga de melhor qualidade: 
!"iniciar a programação pelo produto de maior tempo de duração e, 
sempre que possível, de maior margem de contribuição; 
!"incluir o segundo produto de maior tempo de duração e lucro; 
!"continuar procedendo de forma análoga, buscando obter o melhor en-
caixe nas janelas de horário existentes. 
QUESTÕES PARA REVISÃO E DISCUSSÃO 
1. Complete o quadro abaixo: 
Organização Capacidade de insumos Capacidade de volume de produção 
Fábrica de ar condicionado Horas-máquina disponíveis Produtos por semana 
Hospital Leitos disponíveis Pacientes tratados por semana 
Restaurante 
Teatro 
Universidade 
Loja de varejo 
Companhia aérea 
Companhia de eletricidade 
Cervejaria 
Transportadora 
2. Dê uma definição paracapacidade de produção. 
3. Por que a capacidade instalada é uma medida hipotética? 
4. Faça uma pesquisa sobre as exigências legais para a utilização de quatro 
turnos de trabalho. 
5. De que forma se pode aumentar a capacidade efetiva? Por que a capacidade 
efetiva também é chamada de carga? 
6. Por que o planejamento comercial é importante? Como ele funciona? 
7. O que faz o setor de administração comercial? 
8. Explique o que é o tempo disponível para realização de set-ups. 
256 Administração da Produção (Operações industriais e de serviços) 
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml 
9. Explique como se pode medir o grau de utilização em um consultório 
dentário, em uma faculdade e em uma barraca de cachorro-quente. Quais 
os índices de desempenho que poderiam se adotados? 
10. Com certa freqüência, a área de vendas afirma ser muito difícil prever a 
demanda, porque esta afirmação ocorre nos dias atuais? Seria possível al-
terar ou controlar a demanda? Discuta o assunto. 
PROBLEMAS PROPOSTOS 
1. Uma linha de montagem produz fogões domésticos a gás de cinco modelos 
diferentes conforme a tabela abaixo: 
Código Modelo Características Capacidade da linha 
4ST Standard Quatro bocas sem acendimento automático 250 produtos / hora 
4LX Luxo Quatro bocas com acendimento automático 220 produtos / hora 
4SX Super luxo Quatro bocas com acendimento automático 200 produtos / hora 
6ST Standard Seis bocas sem acendimento automático 160 produtos / hora 
6LX Luxo Seis bocas com acendimento automático 120 produtos / hora 
Para esta montagem existem dois tipos de ajustes, um set-up para troca do 
número de bocas e outro set-up para a troca do tipo de acendimento. Os 
ajustes não podem ser feitos simultaneamente. Os tempos de set-up são 
dados abaixo: 
!" tempo de set-up para troca do tipo de acendimento: 30 minutos; 
!" tempo de set-up para troca do número de bocas: 45 minutos. 
A linha de montagem trabalha em dois turnos de oito horas por dia cada, 
parando uma hora por turno para almoço ou jantar. A empresa utiliza um 
fator de tolerância de 98%. O setor de vendas previu uma demanda para o 
próximo bimestre conforme a tabela abaixo. 
Demanda 
Produto 
Outubro Novembro 
4ST 20.000 20.000 
4LX 17.000 18.000 
4SX 13.000 13.000 
6ST 10.000 - 
6LX 8.500 10.000 
Dias úteis 27 24 
Elaborar o programa de produção determinando os lotes mínimos de pro-
dução mensal. Determinar, para cada mês, as capacidades instaladas, dis-
poníveis e efetivas. R. Lotes Mínimos out: 3373; 2867; 2192; 1686; 1433 – LM nov: 2614; 
2353;1699;1307) 
2. Um fabricante de perfis plásticos possui três máquinas com capacidade de 
extrusão conforme abaixo: 
Máquina 1 = 300 metros por hora 
Máquina 2 = 200 metros por hora 
Capítulo 5 – Planejamento da capacidade de produção 257 
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml 
Máquina 3 = 350 metros por hora 
A fábrica trabalha em um turno diário de oito horas de produção, com um 
intervalo de 45 minutos para almoço. O relatório mensal de produção, para 
um mês de 30 dias com 24 dias úteis, apresentou os seguintes resultados: 
Tempo perdido (horas) 
Ocorrência 
Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3 
Set-ups 12 5 8 
Manutenção planejada 3 5 6 
Queda de energia 5 5 5 
Acidente de trabalho 2 2 2 
Problemas de qualidade - - 4 
O relatório menciona também que 5.000 perfis de um tipo de puxador, de 
80 cm, fabricado pela máquina 2 foram moídos para reutilização por prob-
lemas de qualidade. Determine a capacidade instalada, a capacidade dis-
ponível, a capacidade efetiva, a capacidade realizada e o nível de eficiência 
no mês em análise, para cada máquina. (R. CI = 216000; 144000; 252000 – CD = 
52200; 34800; 60900 – CE = 48600, 33800; 58100 – CR = 45600; 27400; 52150) 
3. Hoje é uma sexta-feira, e você foi incumbido de realizar a programação da 
produção para o início da semana que vem, ou seja, segunda-feira, terça-
feira e quarta-feira, dias 16, 17 e 18, respectivamente. A empresa tem um 
pedido de sete produtos para serem entregues dia 19. O quadro abaixo de-
monstra as operações necessárias para a fabricação de cada um destes 
produtos. O expediente de trabalho é das 7:00 às 11:00 e das 13:00 às 
17:00 horas. 
Produto Operação 1 
Operação 
2 
Operação 
3 
Operação 
4 
Operação 
5 Total Lucro 
A TO – 3 EE – 5 FR – 8 PR – 6 RE – 2 24 150,00 
B TO – 4 PR – 7 EE – 2 RE – 4 TO – 4 21 160,00 
C PR – 5 RE – 7 EE – 6 - - 18 100,00 
D FR – 8 TO – 8 FR – 6 PR – 2 - 24 120,00 
E EE – 3 RE – 4 EE – 6 TO – 4 FR - 2 19 90,00 
F RE – 3 TO – 1 PR – 2 RE – 2 - 8 60,00 
G PR – 2 RE – 2 EE – 2 - - 6 50,00 
Legenda: TO = torno, PR = prensa, FR = fresa, RE = retífica e EE = Eletro-erosão. 
4. Em um mesmo forno contínuo são produzidos biscoitos do tipo recheado 
em cinco sabores: chocolate, morango, baunilha, doce de leite e creme. Ca-
da biscoito é fabricado a partir de duas massas: a massa do biscoito e a 
massa do recheio. Cada um dos cinco sabores utiliza um tipo de massa de 
recheio diferente. Os sabores das massas do biscoito são de três tipos: um 
para o sabor chocolate, outro para o sabor morango e outro que serve para 
os sabores baunilha, doce de leite e creme. Os set-ups não são feitos simul-
taneamente. Os tempos de produção e set-up são dados abaixo: 
!" capacidade do forno: 2.000 quilos por hora; 
!" tempo de set-up para a massa do biscoito: 30 min; 
258 Administração da Produção (Operações industriais e de serviços) 
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml 
!" tempo de set-up para a massa do recheio: 45 min. 
A empresa trabalha em três turnos de oito horas, parando 45 minutos por 
turno para refeições e descanso. Utiliza-se um fator de tolerância de tempo 
de espera de 97%. O setor de vendas previu uma demanda para o último 
quadrimestre do ano conforme a tabela abaixo. Elaborar o programa de 
produção, determinando os lotes mínimos de produção mensal e determi-
nar, para cada mês, a capacidade instalada, projetada e efetiva. (R. set: 57; 29; 
48; 19; 38 – out: 94;40; 80; 40; 40 – nov: 110; 55; 55; 50 – dez: 72;20; 51; 20) 
Demanda em toneladas de biscoito 
Sabor 
Setembro Outubro Novembro Dezembro 
Chocolate 300 350 400 350 
Baunilha 150 150 200 100 
Morango 250 300 200 250 
Doce de leite 100 150 180 100 
Creme 200 150 - - 
Dias úteis 25 dias 27 dias 24 dias 20 dias 
5. Seis tipos de bicicletas são produzidos em uma mesma linha de montagem. 
Considerando que no mês de outubro teremos 27 dias úteis e que esta fá-
brica trabalha com três turnos de oito horas, parando uma hora em cada 
turno para refeições e descanso, calcular os lotes mínimos de produção 
considerando a tabela abaixo. (R. LM = 776; 1.242; 932; 3.106; 2.485; 998) 
Bicicleta Demanda Outubro 
TP / Bike 
(minutos) Set-up (horas) 
A 2.500 1,8 1,3 
B 4.000 1,2 2,0 
C 3.000 1,8 2,0 
D 10.000 0,6 3,0 
E 8.000 0,6 3,0 
F 3.200 1,8 3,0 
6. Uma única linha de montagem produz bebedouros domésticos de oito tipos 
diferentes conforme a tabela abaixo: 
Código Capacidade Modelo Cor 
Capacidade da linha 
produtos / hora 
10STBR 10 litros standart Branco 15 
10STMR 10 litros standart Marrom 17 
10LXBR 10 litros luxo Branco 12 
10LXMR 10 litros luxo Marrom 13 
20STBR 20 litros standart Branco 11 
20STMR 20 litros standart Marrom 10 
20LXBR 20 litros luxo Branco 8 
20LXMR 20 litros luxo Marrom 8 
Para esta montagem existem três tipos de set-up, o set-up para a troca da 
capacidade, o set-up para troca do modelo e o set-up para a troca da cor. Os 
Capítulo 5 – Planejamento da capacidade de produção 259 
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml 
set-ups não são feitos simultaneamente. Os tempos de set-up são dados a-
baixo: 
!" tempo de set-up para troca da capacidade: 45 minutos; 
!" tempo de set-up para troca do modelo: 30 minutos; 
!" tempo de set-up para troca da cor: 15 minutos do branco para o mar-
rom e 20 minutos do marrom para o branco. 
A linha de montagem trabalha em dois turnos de oito horas, parando uma 
hora por turno para almoço ou jantar. A empresa utiliza um fator de tol-
erânciade tempo de espera de 98%. O setor de vendas previu uma de-
manda para o próximo mês (que tem 25 dias úteis) conforme a tabela 
abaixo: 
Modelo Demanda 
10STBR 700 
10STMR 600 
10LXBR 500 
10LXMR 450 
20STBR 115 
20STMR 500 
20LXBR 200 
20LXMR 350 
Elaborar o programa de produção, determinando os lotes mínimos de pro-
dução mensal. (R. 46; 40; 33; 30; 8; 33; 13; 23) 
AVALIAÇÃO ECONÔMICA DE CAPACIDADE 
Na grande maioria das organizações a gestão dos custos é feita por um 
departamento especializado em contabilidade e finanças, onde são gerados os 
relatórios, cujo objetivo básico é o auxilio à tomada de decisões. Os gestores da 
organização, tais como o presidente, os acionistas, diretores e também os ger-
entes de produção são os usuários primários que usam a informação para o 
planejamento e controle das operações rotineiras. Assim sendo, é importante 
que os profissionais ligados à área de produção tenham um bom entendimento 
dos conceitos e metodologias contábeis e financeiros. É essencial que os ge-
stores da produção estejam aptos a avaliar o comportamento dos custos das 
operações de sua responsabilidade, especialmente quando forem necessárias 
decisões de investimento de capital para aumento da capacidade. 
Os conceitos financeiros e de custos industriais aqui apresentados não 
pretendem esgotar um assunto tão amplo. O objetivo deste item é proporcionar 
ao gestor das áreas de produção uma visão geral dos tópicos imprescindíveis 
de custos que afetam a área industrial. 
Conceitos 
É conveniente iniciar o assunto com algumas definições básicas que todo 
o gestor de produção tem obrigação de conhecer, sob pena de prejuízo pessoal 
260 Administração da Produção (Operações industriais e de serviços) 
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml 
profissional perante seus colegas e superiores, bem como deficiência na quali-
dade da gestão de sua área. 
Sistema de contabilidade: é um mecanismo formal para recolher, or-
ganizar e comunicar informações sobre as atividades de uma organização. Nor-
malmente as informações são enviadas em forma de relatórios contábeis. Os 
relatórios que precisam ser conhecidos pelo gerente de produção são: 
!"balanço patrimonial (BP); 
!"demonstrativo de origens e aplicações de recursos (DOAR); 
!"demonstrativo de resultados do exercício (DRE). 
Gastos: qualquer sacrifício financeiro, realizado em um determinado 
período, para a fabricação de um produto (produto = bens + serviços). Os gas-
tos são representados por custos, despesas e investimentos. Exemplo: gastos 
com honorários da diretoria, gastos com mão-de-obra, gastos com material, 
gastos com manutenção, gastos com compra de ativo imobilizado etc. 
Investimentos: gastos para a compra de ativos que irão gerar benefícios 
em períodos futuros, ligados ao aumento de capacidade de produção. Estes in-
vestimentos são somados ao ativo da empresa que vão gerar os custos de de-
preciação de capital. Exemplo: estoque de matéria-prima, estoque de produtos 
acabados, máquinas e equipamentos. 
Custos: valor de todos os insumos utilizados na fabricação de um pro-
duto (bem + serviço). Exemplo: matéria-prima, mão-de-obra direta e gastos 
gerais de fabricação. 
Gastos gerais de fabricação: os gastos gerais de fabricação são for-
mados por: mão-de-obra indireta (chefes de fábrica, inspetores da qualidade, 
almoxarifes, analistas de produção, cronoanalistas e demais atividades que se-
jam ligadas de alguma forma à fabricação), depreciação de máquinas da pro-
dução, depreciação das instalações da fábrica, combustível das máquinas da 
produção, eletricidade consumida pela fábrica, manutenções das máquinas, ó-
leos lubrificantes, materiais secundários de produção, aluguel da fábrica etc. 
Despesas: valor de todos os gastos não diretamente relacionados à fabri-
cação do produto, consumidos em determinado período. São exemplos de des-
pesas em uma organização: salários do pessoal administrativo, despesas com 
marketing, aluguel da filial de vendas, pró-labore da diretoria, despesas com 
frete para entrega do produto acabado etc. Obs: o frete de matéria-prima é in-
corporado ao custo da matéria-prima. Assim, este tipo de frete é considerado 
como custo. 
Perdas: gastos, geralmente previstos, que não geram um novo produto. 
Apesar de serem previstos, as empresas realizam esforços contínuos para sua 
diminuição ou para o reaproveitamento. São exemplos de perdas as rebarbas 
ou aparas geradas em um processo de corte por estampagem, as aparas ou re-
talhos de tecido que sobram do corte das peças, os pedaços de vidro, consider-
ados aparas, que sobram em uma vidraçaria etc. Até mesmo inspeções de 
qualidade, apesar de certa polêmica, são atualmente consideradas como per-
das uma vez que não agregam valor (de transformação) ao produto. 
Murilo Cardoso
Murilo Cardoso