Trabalho Relatório Final - Praticas 3

Prévia do material em texto

PAMELA NATACHA DOMINGUES AGUILAR 
 
 
 
 
 
 
 
PRÁTICAS EMPRESARIAIS III 
RELATÓRIO FINAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro 
2021 
 
 
PAMELA NATACHA DOMINGUES AGUILAR 
 
 
 
 
 
 
 
PRÁTICAS EMPRESARIAIS III 
RELATÓRIO FINAL 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho Acadêmico apresentado ao curso 
de Administração da UVA como requisito 
parcial para aprovação na disciplina 
Práticas Empresariais III. 
 
 
Professor: Durval Correa Meirelles 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro 
2021 
 
 
SUMÁRIO 
1. RESUMO DO AMBIENTE COMPETITIVO .......................................................... 4 
2. ANÁLISE SWOT .................................................................................................. 5 
2.1. Forças ............................................................................................................... 5 
2.2. Fraquezas ......................................................................................................... 5 
2.3. Oportunidades ................................................................................................... 5 
2.4. Ameaças ........................................................................................................... 5 
3. ESTRATÉGIA GENÉRICA DE COMPETIÇÃO .................................................... 6 
4. ESTIMATIVA DE DEMANDA DE CADA PRODUTO ........................................... 6 
5. PORTFÓLIO DOS PRODUTOS – 2º TRIMESTRE DE 2025 ............................... 8 
6. PREÇOS E POLÍTICA DE FINANCIAMENTO DE VENDAS ............................... 9 
7. ESTIMATIVA DE FATURAMENTO PARA O 2º TRIMESTRE ............................. 9 
8. RESUMO DO AMBIENTE DO RESULTADO OBTIDO PELA EMPRESA ALVO 
E SEUS CONCORRENTES ........................................................................................ 9 
9. IDENTIFICAÇÃO DA ESTRATÉGIA GENÉRICA DE COMPETIÇÃO DA 
EMPRESA ALVO ...................................................................................................... 10 
10. DIAGNÓSTICO SOBRE A ADESÃO EFETIVA DAS DECISÕES TOMADAS 
PELA EMPRESA ALVO ........................................................................................... 10 
11. ANÁLISE SOBRE O PORTFÓLIO ESCOLHIDO PELA EMPRESA ALVO ... 11 
12. RELATÓRIO FINAL ........................................................................................ 11 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 13 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
1. RESUMO DO AMBIENTE COMPETITIVO 
 
 No estado de Arena, em Gládio, mesmo com tantas dificuldades, a economia 
começou a emitir sinais claros de recuperação. Arena tornou-se uma das capitais com 
melhor qualidade de vida do país, possui 37% dos domicílios urbanos nas classes A 
e B, garantindo uma das taxas mais altas de consumo anual per capita do país: 4.766 
dólares. Esse fator atraem muitos investidores, principalmente na área de serviços. 
 Em 2025, a economia começa a crescer e novos empreendimentos começaram a 
surgir, dentre eles dois grandes shoppings centers, além da expectativa de outros 
novos empreendimentos, principalmente para o próximo ano, onde se espera que 
novas aplicações na área da tecnologia possam acontecer. 
 O mercado de educação também começa a apresentar sinais de crescimento e 
instituições de ensino privadas estão investindo em instalações e em cursos, 
principalmente voltados para a área de eletrônica e tecnologia, dessa maneira pode-
se apostar que a longo prazo, o país começa a contar com mão de obra especializada 
nessas áreas. 
 Diante de quase estagnação da economia, a indústria de brinquedos foi um dos 
setores que mais sofreu perdas, causado pela abertura do mercado externo e também 
devido ao baixo investimento em tecnologia no país. A baixa produtividade da mão de 
obra, a falta de regulamentação para criação de novos brinquedos, a inexistência de 
programas de desenvolvimento de brinquedos no país, além da falta de preocupação 
com os aspectos ambientais de certificação aos padrões internacionais, tornou-se 
urgente para a reestruturação. 
 Apesar de todas as dificuldades encontradas, pode-se afirmar que o volume de 
investimentos no setor de brinquedos em Gládio vem crescendo ao longo dos anos, 
mas é preciso observar que a produtividade ainda é baixa comparada aos padrões 
internacionais, assim como a qualidade dos produtos, as ações de reestruturação do 
setor de brinquedos, mesmo tendo sido positivos, o processo engloba a redução do 
número de empresas para ampliar a escala de competitividade dos grupos 
empresariais e o problema adicional está na distribuição das empresas no setor que 
se referem às dificuldades estruturais de exportação, problemas com custos de 
transportes e com as péssimas condições das estradas, afetando as operações 
logísticas. 
 
5 
 
2. ANÁLISE SWOT 
 
2.1. Forças 
 
 O mercado consumidor doméstico espera que brinquedos produzidos pelas indústrias 
locais custem no varejo em torno de 1,2% a 2,1% menos que de outros fabricantes, 
tornando seus preços mais atrativos, mantendo a qualidade, tornando assim um 
diferencial. 
 
2.2. Fraquezas 
 
 Mão de obra pouco qualificada para atender aos avanços e a necessidade da 
elaboração de novos produtos; a inexistência de normas regulamentando a criação e 
importação de novos brinquedos; problemas relacionados à distribuição, resultando 
na necessidade de contratos com grandes empresas atacadistas e/ou parcerias com 
grandes redes varejistas e ausência de programas de desenvolvimento local de 
brinquedos de maior conteúdo tecnológico. 
 
2.3. Oportunidades 
 
 A alta taxa de consumo anual per capita no país, fazendo com que os investimentos 
sejam mais atrativos e potenciais consumidores que ainda não são atendidos pelas 
empresas locais que recorrem aos produtos exportados, indicadores positivos em 
relação à demanda de produtos e a recuperação gradativa da renda da população. A 
reformulação da indústria reduziu o número de empresas concorrentes. Devido à 
dificuldade para entrar em países estrangeiros, entre outros fatores, existe também a 
oportunidade de estabelecer parcerias com empresas estrangeiras. 
 
2.4. Ameaças 
 
 As barreiras regulatórias que criam exigências para o funcionamento da empresa, 
fiscalizando as licenças comerciais, podem trazer custos adicionais. A inexistência de 
programas de certificação de qualidade e a defasagem tecnológica no país. Ainda 
existem consumidores que não são atendidos pelas empresas locais, principalmente 
6 
 
em segmentos de renda mais baixa, e que acabam recorrendo à compra de produtos 
mais baratos, como os importados da Ásia. 
 
3. ESTRATÉGIA GENÉRICA DE COMPETIÇÃO 
 
 A estratégia adotada é a de liderança em custo, focando em preços menores e 
minimizando os custos fixos como assistência técnica, pesquisas, propaganda e 
redução nas opções de tecnologias utilizadas na confecção dos brinquedos, sem a 
perda da qualidade dos produtos. Dessa maneira, ganha-se vantagem de mercado 
em relação aos concorrentes e pode-se obter maior margem de lucro. Cabe às 
empresas do setor aplicarem esforços no sentido de desenvolver produtos com preços 
acessíveis às camadas da população menos favorecidas. 
 
4. ESTIMATIVA DE DEMANDA DE CADA PRODUTO 
 
 Os empresários acreditam em um crescimento para 2025 que poderia chegar a 26%. 
Entretanto, os pessimistas estão trabalhando com crescimento na faixa dos 18%. Aqui 
será trabalhada a margem média de 21%. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
TOTAL DE DEMANDA ESPERADA - 2025 588.162 
 
 
 
Produtos Ano A B C D E TOTAL 
(217) Local - Laptop - Menino 
2022 ND ND ND ND ND 0 
2023 25.452 34.935 44.156 11.778 3.516 119.837 
2024 26.690 36.686 46.534 12.544 3.750 126.204 
% 21,00% 21,00% 21,00% 21,00% 21,00% 21% 
2025 32.295 44.390 56.30615.178 4.538 152.707 
 
(218) Local - Laptop - Menina 
2022 ND ND ND ND ND 0 
2023 17.693 17.566 30.368 6.803 3.740 76.170 
2024 19.583 19.450 33.712 7.571 4.176 84.492 
% 21,00% 21,00% 21,00% 21,00% 21,00% 21% 
2025 23.695 23.535 40.792 9.161 5.053 102.235 
 
(219) Local - Robot - Menino 
2022 ND ND ND ND ND 0 
2023 11.318 20.188 40.104 6.611 4.923 83.144 
2024 13.210 22.354 44.520 7.359 5.496 92.939 
% 21,00% 21,00% 21,00% 21,00% 21,00% 21% 
2025 15.984 27.048 53.869 8.904 6.650 112.456 
 
(220) Local - Robot - Menina 
2022 ND ND ND ND ND 0 
2023 13.801 23.731 19.449 8.589 1.955 67.525 
2024 15.616 27.000 22.200 9.896 2.259 76.971 
% 21,00% 21,00% 21,00% 21,00% 21,00% 21% 
2025 18.895 32.670 26.862 11.974 2.733 93.135 
 
(221) Local - Vídeogame - Standard 
2022 ND ND ND ND ND 0 
2023 7.180 12.408 16.920 5.095 2.065 43.668 
2024 10.037 17.386 24.170 7.300 2.984 61.877 
% 21,00% 21,00% 21,00% 21,00% 21,00% 21% 
2025 12.145 21.037 29.246 8.833 3.611 74.871 
 
(222) Local - Vídeogame - Premium 
2022 ND ND ND ND ND 0 
2023 6.334 13.957 9.789 2.657 1.295 34.032 
2024 7.980 17.835 12.609 3.474 1.703 43.601 
% 21,00% 21,00% 21,00% 21,00% 21,00% 21% 
2025 9.656 21.580 15.257 4.204 2.061 52.757 
 
 
 
8 
 
5. PORTFÓLIO DOS PRODUTOS – 2º TRIMESTRE DE 2025 
 
 A partir das informações de que o segmento de videogames obteve o maior 
crescimento no último ano, com um aumento de 12% em relação ao ano anterior, deu-
se a escolha do portfólio dos produtos a serem elaborados e comercializados para o 
segundo trimestre de 2025. Abaixo temos uma análise de mercado de acordo com 
sua sazonalidade: 
 
 T1 T2 T3 T4 TOTAL 
(217) Local - Laptop - Menino 12,60% 20,30% 31,00% 36,10% 100,00% 
(218) Local - Laptop - Menina 11,00% 17,70% 28,00% 43,30% 100,00% 
(219) Local - Robot - Menino 19,60% 18,80% 24,80% 36,80% 100,00% 
(220) Local - Robot - Menina 9,10% 24,00% 24,20% 42,70% 100,00% 
(221) Local - Vídeogame - Standard 6,80% 17,50% 31,40% 44,40% 100,10% 
(222) Local - Vídeogame - Premium 7,50% 12,90% 28,10% 46,80% 95,30% 
(223) EXPORT - Helicóptero 16,70% 17,20% 33,10% 33,00% 100,00% 
(224) EXPORT - Carro Esportivo 16,40% 16,30% 31,50% 35,00% 99,20% 
 12,46% 18,09% 29,01% 39,76% 
 
 T1 T2 T3 T4 TOTAL 
(217) Local - Laptop - Menino 19.241 30.999 47.339 55.127 152.707 
(218) Local - Laptop - Menina 11.246 18.096 28.626 44.268 102.235 
(219) Local - Robot - Menino 22.041 21.142 27.889 41.384 112.456 
(220) Local - Robot - Menina 8.475 22.352 22.539 39.769 93.135 
(221) Local - Vídeogame - Standard 5.091 13.102 23.510 33.243 74.946 
(222) Local - Vídeogame - Premium 3.957 6.806 14.825 24.690 50.278 
(223) EXPORT - Helicóptero 8.993 8.060 17.450 16.229 50.732 
(224) EXPORT - Carro Esportivo 9.330 8.526 16.500 17.349 51.705 
TOTAL 88.375 129.083 198.677 272.059 688.194 
 11,38% 16,62% 25,58% 35,03% 88,62% 
 
Share Total Desejado 15,00% 103.229 
 
 
 T1 T2 T3 T4 TOTAL Share 
(217) Local - Laptop - Menino 2.886 4.650 7.101 8.269 22.906 15,00% 
(218) Local - Laptop - Menina 1.687 2.714 4.294 6.640 15.335 15,00% 
(219) Local - Robot - Menino 3.306 3.171 4.183 6.208 16.868 15,00% 
(220) Local - Robot - Menina 1.271 3.353 3.381 5.965 13.970 15,00% 
(221) Local - Vídeogame - Standard 764 1.965 3.526 4.986 11.242 15,00% 
(222) Local - Vídeogame - Premium 594 1.021 2.224 3.704 7.542 15,00% 
(223) EXPORT - Helicóptero 1.349 1.209 2.618 2.434 7.610 15,00% 
(224) EXPORT - Carro Esportivo 1.400 1.279 2.475 2.602 7.756 15,00% 
TOTAL 13.257 19.362 29.802 40.808 103.229 15,00% 
 
 
9 
 
6. PREÇOS E POLÍTICA DE FINANCIAMENTO DE VENDAS 
 
 Uma política de preços flexível permite à empresa definir preços diferentes de acordo 
com o perfil de cada consumidor. Os preços podem ser alterados através da prática 
de ofertas e descontos, contribuindo para o sucesso de uma empresa. A definição 
correta do valor a ser cobrado pelos produtos, as condições de prazo de pagamento 
e taxas de juros afetarão a decisão de compra do consumidor e será de vital 
importância para o crescimento do negócio. Dessa forma, ficará estabelecido que os 
clientes que optarem pelo pagamento à vista, ganharão o desconto de 10% no valor 
de qualquer produto. As compras feitas com cartão de crédito, poderão ser parceladas 
em até 10 vezes sem juros, com parcela mínima de R$120,00. 
 
7. ESTIMATIVA DE FATURAMENTO PARA O 2º TRIMESTRE 
 
Segue abaixo a previsão do faturamento para o 2º trimestre de 2025: 
 
8. RESUMO DO AMBIENTE DO RESULTADO OBTIDO PELA EMPRESA ALVO E 
SEUS CONCORRENTES 
 
 Comparando o faturamento da empresa Alvo com as demais 6 empresas 
concorrentes, a receita bruta fechou em R$18.355.551,64, foi o segundo maior 
10 
 
faturamento entre as empresas, com a diferença de R$2.612.252,36 da empresa com 
maior faturamento. 
 Os produtos que mais venderam foram os produtos 219 e 220. O mercado demandou 
13.318 unidades do produto 219, e dentre as empresas que mais venderam o produto, 
a empresa Alvo obteve o menor índice no volume de vendas do produto, apenas 
11,85%, porém conseguiu zerar completamente seu estoque, assim como a empresa 
3. 
 A empresa Alvo conseguiu um Market Share por produto interessante, variando de 
um produto para o outro de 10,51% até 12,59%. 
 No ranking das empresas, a empresa Alvo ficou em segundo lugar com 7.803 pontos. 
 
9. IDENTIFICAÇÃO DA ESTRATÉGIA GENÉRICA DE COMPETIÇÃO DA 
EMPRESA ALVO 
 
 A estratégia genérica de competição adotada pela empresa Alvo foi a de 
diferenciação, esta é focada no desenvolvimento de características originais, possui o 
objetivo de obter vantagens competitivas que possam ser percebidas por seus 
consumidores. Além disso, adotar preços superiores aos praticados por seus 
concorrentes, obtendo assim margens altas e acima da média de seus concorrentes, 
é outra estratégia que busca o isolamento contra a rivalidade competitiva entre as 
organizações. 
 
10. DIAGNÓSTICO SOBRE A ADESÃO EFETIVA DAS DECISÕES TOMADAS 
PELA EMPRESA ALVO 
 
 A empresa Alvo não alocou recursos em investimentos e em propaganda, grandes 
pilares da estratégia de competição por diferenciação. Apesar disto, a Alvo alcançou 
uma fatia considerável de mercado e conseguiu vender toda a produção dos 5.781 
produtos, diferentemente da empresa 2 que, apesar de possuir preços próximos 
praticados pela Alvo, vendeu bem menos. O que indica, de certa forma, que a Alvo 
conseguiu a lealdade alvejada pela estratégia de diferenciação. É notável que as 
decisões tomadas pela empresa Alvo não condizem com a estratégia escolhida. 
 A empresa Alvo fechou com o faturamento maior que o simulado, no entanto sabe-
se que receita não significa lucro. A adoção da estratégia de diferenciação fez com 
11 
 
que a empresa Alvo tivesse gastos maiores do queas outras empresas com 
assistência técnica e distribuição por exemplo, além dos custos elevados de produção, 
como aponta o DRE. 
 
11. ANÁLISE SOBRE O PORTFÓLIO ESCOLHIDO PELA EMPRESA ALVO 
 
 A empresa Alvo optou por um vasto portfólio, produzindo e comercializando todos os 
produtos desse nicho de mercado. 
 Todos os produtos ofertados pela empresa Alvo foram vendidos, tendo seu custo 
médio em torno de R$3.175,15, ficando em terceiro lugar. A empresa 3 também 
obteve 100% de seus produtos fabricados vendidos, porém seu preço médio foi de 
R$2.982,55. 
 Em seu balanço patrimonial, foi analisado que a caixa da empresa Alvo é de 
R$9.071.020,85 e não possui estoque. 
 A empresa que apresentou o melhor resultado no ranking foi a empresa 6, esta teve 
o preço médio superior à empresa Alvo e entre as demais empresas, produziu uma 
maior quantidade de unidades dos produtos, no entanto vendeu menos que a empresa 
Alvo, porém garantiu um faturamento maior. 
 A empresa Alvo ter vendido todo o estoque de produção mostrou que o preço 
praticado foi muito bom e aumentar esse preço não seria algo positivo, um exemplo é 
o produto 217 que é o produto mais caro e com o menor índice de vendas. A Alvo 
deteve uma média de preço ótima, se tivesse produzido mais unidades, talvez tivesse 
obtido mais receita. 
 
12. RELATÓRIO FINAL 
 
 Conforme analisado anteriormente, a empresa Alvo adotou a diferenciação em sua 
estratégia genérica de competição, o qual é focada no desenvolvimento de 
características originais, com intuito de obter vantagens competitivas que possam ser 
percebidas e tomadas como preferenciais por seus consumidores. Caso a empresa 
adotasse a estratégia genérica de liderança em custo, a mesma elevaria sua 
produção, atenderia à uma grande demanda, incluindo também a parcela de clientes 
que não são atendidos pelas empresas locais, e aumentaria ainda seu faturamento. 
12 
 
Além disso, reduziria custos de produção, aumentando sua margem bruta, dessa 
maneira poderia melhorar o resultado financeiro. 
 O fato da empresa Alvo ter vendido todos os itens produzidos comprovou que o preço 
praticado foi atrativo aos olhos dos consumidores. 
 A Alvo ficou em segundo lugar no ranking das empresas, ficando abaixo da empresa 
6 que teve um preço médio superior, esta produziu maior quantidade de produtos, 
garantindo assim o maior faturamento. 
 Pode-se notar que não há investimento em tecnologia, meio ambiente e em 
propaganda por parte da empresa Alvo. Para que uma empresa consiga implementar 
de forma efetiva uma estratégia de diferenciação, é essencial que haja investimento 
em pesquisa, equipes de alta competência e capacidade de inovação constantemente 
renovada. É através da diferenciação que a fidelidade do consumidor é conquistada, 
que o negócio prospera e se coloca à frente da concorrência. 
 A pesquisa deve envolver todas as fases da elaboração do produto, desde a sua 
concepção, até a arte e a estratégia de publicidade e marketing. 
 O investimento em meio ambiente também é de suma importância para o 
fortalecimento da marca. Implantar a responsabilidade social trará mais credibilidade 
aos clientes, acionistas, colaboradores e fornecedores. 
 Na empresa Alvo não há nenhum tipo de investimento em tratamentos de resíduos, 
redução de energia e água. Ter consciência ecológica é benéfico tanto ao meio 
ambiente, quanto ao faturamento da empresa, pois evitará gastos desnecessários 
com desperdícios. 
 O segmento de brinquedos de tecnologia é o que possui maior atenção na empresa. 
De acordo com as informações apresentadas sobre Gládio, o segmento de brinquedos 
que apresentou o maior crescimento foi o de videogames. Em relação ao ano anterior, 
o aumento foi de 7%. 
 A Alvo obteve um faturamento de R$18.355.551,64 com o lucro líquido de 
R$4.105.444,59 e a empresa 6 teve o faturamento de R$20.997.804,00 com o lucro 
líquido de R$4.487.247,57. A diferença notória entre as empresas mencionadas, 
foram frutos da escolha das estratégias adotadas, as quais impactaram em seus 
resultados. 
 
 
13 
 
REFERÊNCIAS 
 
PAULA, G. B. D. Treasy. Matriz SWOT ou Matriz FOFA: utilizando a Análise SWOT 
para conhecer as cartas do jogo e aumentar as chances de vitória de sua empresa! 
https://www.treasy.com.br/blog/matriz-swot-analise-swot-matriz-fofa/. Acessado em 
27/08/2021. 
 
Jornal Contábil. A Importância da Formação de preços para sua empresa. 
https://www.jornalcontabil.com.br/importancia-da-formacao-de-precos-para-sua-
empresa/. Acessado em 30/08/2021. 
 
Sebrae. Saiba como estabelecer a melhor política de preços para o seu negócio. 
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-estabelecer-uma-
politica-de-precos,e1c926ad18353410VgnVCM1000003b74010aRCRD. Acessado 
em 30/08/2021. 
 
XAVIER, T. Rock Content. Entenda o que é market share e qual a importância de 
conhecer a sua participação no mercado. https://rockcontent.com/br/blog/market-
share/. Acessado em 11/09/2021. 
 
Alfredo Passos. As Estratégias Genéricas de Competição e Michael Porter. 
https://alfredopassos.wordpress.com/2007/09/17/as-estrategias-genericas-de-
competicao-e-michael-porter/. Acessado em 11/09/2021. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
https://www.treasy.com.br/blog/matriz-swot-analise-swot-matriz-fofa/
https://www.jornalcontabil.com.br/importancia-da-formacao-de-precos-para-sua-empresa/
https://www.jornalcontabil.com.br/importancia-da-formacao-de-precos-para-sua-empresa/
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-estabelecer-uma-politica-de-precos,e1c926ad18353410VgnVCM1000003b74010aRCRD
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-estabelecer-uma-politica-de-precos,e1c926ad18353410VgnVCM1000003b74010aRCRD
https://rockcontent.com/br/blog/market-share/
https://rockcontent.com/br/blog/market-share/
https://alfredopassos.wordpress.com/2007/09/17/as-estrategias-genericas-de-competicao-e-michael-porter/
https://alfredopassos.wordpress.com/2007/09/17/as-estrategias-genericas-de-competicao-e-michael-porter/
	1. RESUMO DO AMBIENTE COMPETITIVO
	2. ANÁLISE SWOT
	2.1. Forças
	2.2. Fraquezas
	2.3. Oportunidades
	2.4. Ameaças
	3. ESTRATÉGIA GENÉRICA DE COMPETIÇÃO
	4. ESTIMATIVA DE DEMANDA DE CADA PRODUTO
	5. PORTFÓLIO DOS PRODUTOS – 2º TRIMESTRE DE 2025
	6. PREÇOS E POLÍTICA DE FINANCIAMENTO DE VENDAS
	7. ESTIMATIVA DE FATURAMENTO PARA O 2º TRIMESTRE
	8. RESUMO DO AMBIENTE DO RESULTADO OBTIDO PELA EMPRESA ALVO E SEUS CONCORRENTES
	9. IDENTIFICAÇÃO DA ESTRATÉGIA GENÉRICA DE COMPETIÇÃO DA EMPRESA ALVO
	10. DIAGNÓSTICO SOBRE A ADESÃO EFETIVA DAS DECISÕES TOMADAS PELA EMPRESA ALVO
	11. ANÁLISE SOBRE O PORTFÓLIO ESCOLHIDO PELA EMPRESA ALVO
	12. RELATÓRIO FINAL
	REFERÊNCIAS