Slide de Aula - Unidade I - ESTUDOS DISCIPLINARES V

Prévia do material em texto

Prof. Antônio Palmeira
UNIDADE I
Estudos Disciplinares
Gestão e Governança de TI
 A área de TI não tem uma estrutura organizacional uniforme e comum em todas as 
empresas e ramos de negócio.
 A ideia da estrutura organizacional da TI foi evoluindo ao longo de anos e hoje é encontrada 
nos mais variados formatos possíveis.
 No início a área de TI era chamada de Centro de Processamento de Dados.
Estrutura Organizacional da área de TI
Evolução da Administração da TI
Fonte: Adaptado de Magalhães & Pinheiro (2007, p. 37).
Gerenciamento de
infraestrutura de TI
Gerenciamento de
serviços de TI
Governança de TI
Provedor de
tecnologia
Provedor de
serviços
Parceiro
Estratégico
- TI considera custo
- Administrador da TI é o melhor técnico
- TI entrega uma infraestrutura
- TI considera investimento
- Administrador da TI com visão de negócio
- TI entrega serviços e é parceira estratégica
 O gerenciamento de infraestrutura de TI engloba as atividades de desenho, planejamento, 
implementação, operação e suporte, de forma a agregar valor ao negócio.
Objetivos do gerenciamento da infraestrutura de TI:
 prover a disponibilidade de modo sempre crescente;
 reduzir os custos com TI, principalmente os custos com falhas;
 criar e gerenciar ações eficientes na resolução de problemas;
 minimizar os impactos causados por mudanças de TI;
 conjugar bem a relação demanda/capacidade;
 aumentar o nível de desempenho dos serviços prestados.
Gerenciamento da Infraestrutura da TI
 Serviço de TI é a entrega de valor, por meio de ferramentas e recursos de infraestrutura de 
TI em vista da satisfação dos clientes. 
 Exemplos de serviços de TI: serviços de acesso à internet, serviços de armazenamento de 
dados, serviços prestados por meio de aplicativos na web, dentre outros.
 Os serviços de TI são entregues por provedores de serviços de TI, que podem ser 
terceirizados (prestados por empresas externas) ou internalizados (quando executados por 
uma área de TI interna das empresas). 
 Os provedores de serviços de TI possuem um portfólio de serviços catalogando tudo aquilo 
que é disponibilizado aos clientes.
 Os serviços de TI são compostos por pessoas, 
processos e tecnologias, que nos remete para as três 
dimensões dos sistemas de informação (humana, 
organizacional e tecnológica).
Serviço de TI
 Gerenciamento de serviços de TI é o conjunto de processos especializados que associados 
às habilidades organizacionais proporcionam controle e administração dos serviços de TI. 
 O objetivo principal do gerenciamento de serviços de TI é efetuar a transformação de 
recursos de TI em serviços que agregam valor aos negócios de uma corporação. Portanto 
temos habilidades unidas a recursos que atendem às necessidades do ambiente 
organizacional em vista do atingir de suas metas, dentro dos custos e considerando 
os riscos associados.
Gerenciamento de Serviços de TI
 Entendimento completo dos serviços fornecidos ao cliente, além da clara aceitação 
do escopo definido.
 Garantia de entrega de serviços alinhados às expectativas dos clientes, de maneira a facilitar 
os seus processos e rotinas diárias.
 Entendimento do valor de cada um dos serviços constantes no portfólio 
apresentado ao cliente.
 Entendimento e gerenciamento dos custos associados aos serviços.
 Entendimento e gerenciamento dos riscos associados a estes serviços.
Objetivos específicos do Gerenciamento de Serviços de TI
 Information Technology Infrastructure Library – ITIL®
 Microsoft Operations Framework (MOF)
 Capability Maturity Model Integration for Services (CMMI SVC)
 Família de normas ISO 20000.
Modelos e Frameworks de Gerenciamento de Serviços de TI
 É um framework de gestão de serviços de TI criado pela Microsoft no ano de 1999, que se 
encontra na sua versão 4.0, publicada em 2008, totalmente alinhado com o framework ITIL. 
 Apresenta-se como um conjunto de boas práticas, princípios e modelos para gestão de 
serviços de TI das empresas, formado pelos componentes: tecnologia, pessoas e os 
processos. 
 Os componentes são os pilares do modelo e se baseiam nos elementos-base do MOF, que 
são: modelo de processos; modelo de equipes; disciplina de gerenciamento de riscos.
MOF
Fonte: Adaptado de Fernandes & Abreu (2012, p. 311).
Revisão de iniciação
Revisão de SLA
Revisão de Operação
Revisão da prontidão
de liberação
Otimização Alteração
Suporte Operação
Processos do MOF
Fonte: Fernandes & Abreu (2012, p. 311).
Quadrante Atuação do quadrante Processos
Otimização
Execução de 
mudanças que 
propiciem otimizações 
nos serviços 
• Gerenciamento do Nível de Serviço
• Gerenciamento da Capacidade
• Gerenciamento da Disponibilidade
• Gerenciamento da Segurança
• Engenharia da Infraestrutura
• Gerenciamento Financeiro
• Gerenciamento da Força de Trabalho
• Gerenciamento da Continuidade do Serviço
Alteração 
Apresentação dos 
novos serviços 
• Gerenciamento de Mudanças
• Gerenciamento da Configuração
• Gerenciamento da Liberação
Operação
Execução diária 
dos serviços 
• Monitoramento e controle do serviço
• Administração do Sistema
• Administração da Rede
• Administração de Serviços de Diretórios
• Administração da Segurança
• Gestão do Armazenamento
• Job Scheduling
Suporte 
Resolução de 
incidentes e problemas 
relacionados aos 
serviços 
• Central de Serviços
• Gerenciamento de Incidentes
• Gerenciamento de Problemas
 A família de normas ISO/IEC 20000 iniciou-se com a norma ISO/IEC 20000, que 
foi criada em 2005 para o gerenciamento de serviços de TI, a partir do padrão British 
Standard (BS) 15000. 
 Hoje, a norma ISO 20000 evoluiu para uma família de normas.
Família de Normas ISO/IEC 20000
Fonte: Autoria própria (2021).
Norma ISO 
Equivalente 
ABNT 
Escopo 
1S0/IEC 20000-
1:2018 
ABNT NBR 
IS0/IEC 20000-
1:2020
Tecnologia da informação – Gestão de 
serviço – Requisitos do sistema de gestão 
de serviço 
1S0/IEC 20000-
2:2019 
ABNT NBR 
IS0/IEC 20000-
2:2021
Orientação para aplicação de sistemas de 
gestão de serviço 
1S0/IEC 20000-
3:2019 
Não há 
equivalente 
Definição de escopo e aplicabilidade da 
norma ABNT NBR IS0/IEC 20000-1. 
1S0/IEC TR 20000-
4:2010 
Não há 
equivalente 
Modelo de referência de processo 
1S0/IEC TR 20000-
5:2010 
ABNT IS0/IEC 
TR 
20000-5:2011 
Exemplo de um plano de implementação da 
ABNT NBR IS0/IEC 20000-1 
 É um framework para gerenciamento de serviços de TI apresentado por meio de práticas 
contidas em um modelo, desenvolvido em 1980 no Reino Unido, pela Agência Central de 
Computadores e Comunicações como um método que objetivava o governo da infraestrutura 
de Tecnologia da Informação em departamentos e órgãos públicos do Reino Unido.
 1ª versão: apresentava aspectos importantes da provisão de serviços de TI com foco muito 
forte em infraestrutura, mais especificamente em planejamento e contingência. 
 2ª versão: surgiu em 2000, tendo como principais características a forte aderência ao modelo 
PDCA e às suas práticas de melhoria contínua em processos.
 3ª versão: surgiu em 2007 e foi aprimorado em 2011, 
abordando uma visão completa dos processos do 
gerenciamento de serviços de TI na forma de um ciclo 
denominado ciclo de vida do serviço.
 4ª versão: surgiu em 2019 apresentando um nova 
versão do framework.
Modelo ITIL®
 Modelo não proprietário, que independe da plataforma de infraestrutura tecnológica.
 Altamente flexível, fácil adoção e prescrito para qualquer porte de empresa.
 Fornecedor de boas e melhores práticas no gerenciamento de serviços de TI.
 Utilizado em milhares de empresas do mundo.
 Contribui com a aderência aos requisitos da família de normas ISO 20.000.
Características do ITIL®
 Melhoria da satisfação dos clientes.
 Melhoria na disponibilidade dos sistemas e aplicações.
 Melhoria na produtividade das equipes de serviços.
 Redução dos custos relacionados aos incidentes e problemas. Melhor utilização dos recursos de TI.
 Maior clareza no custeio dos serviços.
 Aplicação de uma visão organizacional ao trabalho dos indivíduos.
 Melhoria da satisfação interna dos colaboradores.
 Redução da rotatividade dos colaboradores.
Benefícios do ITIL®
 O ITIL® 4 é a versão mais atualizada e alinhada aos modelos Lean e Ágil. 
 Criou-se a ideia das quatro dimensões do gerenciamento de serviços e o Sistema de Valor 
de Serviços (SVS).
 As quatro dimensões do gerenciamento de serviços são: organizações e pessoas; 
informação e tecnologia; parceiros e fornecedores; fluxo de valor e processos. 
 As quatro dimensões são influenciadas por fatores externos (políticos, econômicos, sociais, 
tecnológicos, legais, ambientais). 
 Na parte central encontramos o valor dos produtos e serviços, que é visto a partir de cada 
uma das perspectivas (dimensões).
 Além das quatro dimensões, temos o SVS composto por: 
princípios orientadores; governança; cadeia de valor do 
serviço; práticas; melhoria contínua. 
 A depender da organização, seu ramo de atuação, seu porte 
e localização geográfica, podemos encontrar fatores que 
exercem maior ou menor influência.
ITIL® 4
Modelo das quatro dimensões da ITIL® 4
Fonte: Adaptado de Axelos (2019, p. 39).
Fatores
Políticos
Fatores
ambientais
Fatores
econômicos
Fatores
sociais
Fatores
tecnológicos
Fatores
Legais
Fatores
Cada dimensão é afetada por
múltiplos fatores
Organizações
e pessoas
1 2
Informação e
tecnologia
Fluxos de valor
e processos
43
Parceiros e
fornecedores
Produtos e
serviços
Valor
Qual dos modelos a seguir não é considerado para o gerenciamento de serviços de TI?
a) PMBOK.
b) Information Technology Infrastructure Library – ITIL®.
c) Microsoft Operations Framework (MOF).
d) Capability Maturity Model Integration for Services (CMMI SVC).
e) Família de normas ISO 20000.
Interatividade
Qual dos modelos a seguir não é considerado para o gerenciamento de serviços de TI?
a) PMBOK.
b) Information Technology Infrastructure Library – ITIL®.
c) Microsoft Operations Framework (MOF).
d) Capability Maturity Model Integration for Services (CMMI SVC).
e) Família de normas ISO 20000.
Resposta
 Está relacionada à importância das organizações e das pessoas, bem como a percepção de 
valor que elas têm dos serviços entregues pela TI.
 Dentre as preocupações desta dimensão, está a necessidade de criação de estruturas, 
papéis e responsabilidades relacionadas à administração dos serviços de TI. 
 Esta dimensão também abarca as questões de cultura organizacional que exercem muitas 
influências na forma de gerenciar os serviços no ambiente tecnológico, além de definirem 
missão, visão e valores, como norteadores estratégicos da empresa.
 Como último fator, também crucial, mencionamos o desenvolvimento de competências das 
pessoas envolvidas nas práticas de gerenciamento.
Dimensões no Gerenciamento de Serviços de TI: Organizações e pessoas
 Está relacionada aos insumos informacionais, tecnológicos e de conhecimento para o melhor 
gerenciamento de serviços de TI. 
 Considerando o insumo tecnológico, podemos citar a computação em nuvem e a inteligência 
artificial, tão importantes nos serviços de TI nos dias de hoje.
 Partindo para a perspectiva do insumo informação percebemos que todo o sistema de valor 
de serviço utiliza-o como entrada e saída em suas atividades e práticas.
 Desta forma, emerge a importância do gerenciamento da 
informação como ativo estratégico na administração dos 
serviços de TI.
Dimensões no Gerenciamento de Serviços de TI: Informação e tecnologia
Questionamento sobre a informação:
 Quais informações são gerenciadas pelos serviços? 
 Quais informações e conhecimentos de suporte são necessários para fornecer e 
gerenciar os serviços? 
 Como os ativos de informação e conhecimento serão protegidos, gerenciados, 
arquivados e descartados?
Dimensões no Gerenciamento de Serviços de TI: Informação e tecnologia
Questionamento sobre a tecnologia:
 Essa tecnologia é compatível com a arquitetura atual da organização e de seus clientes? 
 Como as tecnologias emergentes podem afetar o serviço ou a organização? 
 Esta é uma tecnologia que continuará a ser viável no futuro próximo? 
 A organização está disposta a aceitar o risco de usar a tecnologia envelhecida ou adotar a 
tecnologia emergente ou não comprovada? 
 Essa tecnologia está alinhada com a estratégia do provedor de serviços ou 
de seus consumidores? 
 A organização possui as habilidades corretas entre sua 
equipe e fornecedores para apoiar e manter a tecnologia? 
 Essa tecnologia possui recursos de automação suficientes 
para garantir que ela possa ser desenvolvida, implantada e 
operada com eficiência? 
 Essa tecnologia oferece recursos adicionais que podem ser 
aproveitados para outros produtos ou serviços?
Dimensões no Gerenciamento de Serviços de TI: Informação e tecnologia
 Esta dimensão envolve uma relação interorganizacional, ou seja, relação entre 
organizações, em que ocorrem parcerias e fornecimento de produtos ou serviços nos 
mais diversos níveis de formalidade.
 Na área de TI, é comum a parceria com fornecedores para a entrega de um serviço.
Dimensões no Gerenciamento de Serviços de TI: Parceiros e fornecedores 
Fonte: Adaptado de Axelos (2019, p. 47).
Meios de 
Cooperação 
Saídas 
Responsável 
pelas Saídas 
Responsável 
pela 
realização de 
resultados 
Nível de 
formalidade 
Exemplos 
Fornecimento 
de 
mercadorias 
Forneci-
mento
Fornecedor Comprador
Contrato de 
fornecimento
Compra de 
celular
Serviços de 
entrega 
Serviço 
Entregue
Provedor Comprador
Acordos formais 
e casos flexíveis 
Computação 
em nuvem 
Parceria de 
serviços 
Cocriação
de valor
Compartilhado 
entre 
fornecedor e 
cliente 
Compartilhado 
entre 
fornecedor e 
cliente 
Objetivos 
compartilhados, 
acordos 
genéricos, 
arranjos e casos 
flexíveis 
Funcionário 
Alocado 
 Está relacionada à integração e coordenação de atividades que permitem criar valor por 
meio dos produtos e serviços de TI.
 Fluxo de valor pode ser compreendido como uma sequência de etapas realizadas com o 
objetivo de criar valor por meio de produtos e serviços. 
 O processo pode ser definido como um conjunto de tarefas que recebem entradas e 
entregam saídas.
Dimensões no Gerenciamento de Serviços de TI: Fluxo de valor e processos
 O Sistema de Valor de Serviços, conhecido pelo seu acrônimo SVS é a grande 
novidade do ITIL® 4. 
 Ele é considerado o lastro das fundamentações teóricas do framework nesta nova versão.
 Ele descreve como todos os componentes e atividades da organização trabalham juntos 
como um sistema para permitir a criação de valor. 
 O SVS de cada organização tem interfaces com outras organizações, formando um 
ecossistema que, por sua vez, pode facilitar o valor para essas organizações, seus clientes e 
outras partes interessadas.
 Ele substituiu o ciclo de vida do serviço.
Introdução ao Sistema de Valor de Serviços
Modelo do SVS
Fonte: Adaptado de Axelos (2019, p. 15).
Cadeia de Valor 
de Serviço
Governança
Práticas
Valor
Princípios Orientadores
Melhoria Contínua
Oportunidade/
Demanda
 Oportunidades: opções e possibilidades que podem ser utilizadas para criar valor para o 
negócio. Exemplo: a descoberta de um sistema que poderia alavancar as vendas em formato 
eletrônico (via internet).
 Demandas: expressam as necessidades e desejos das partes interessadas relacionadas a 
produtos e serviços já existentes que também criam valor para o negócio. Exemplo: a 
melhoria da interface de usuário de um sistema de informação para atender a uma 
necessidade específica da área financeira pode ser considerada uma demanda.
 Valor: é o resultado das relações de serviço, que pode ser cocriado para qualquer parte 
interessada (acionistas, empregados, sociedade, dentre outros).
Entradas e Saídas doSVS
 O primeiro componente do SVS é o conjunto de princípios orientadores. 
 Eles funcionam como recomendações que guiam as organizações nos contextos do 
gerenciamento de serviços de TI. 
 São chamados, também, de princípios guia e expressam as mensagens da ITIL® para uma 
boa gestão de serviços.
Os princípios orientadores são:
 Foco no valor;
 Comece onde você está;
 Progredir iterativamente com feedback;
 Colaborar e promover visibilidade;
 Pensar e trabalhar holisticamente;
 Manter de forma simples e prática;
 Otimizar e automatizar.
Princípios orientadores do SVS
 Tudo o que a organização faz precisa mapear, direta ou indiretamente, o valor 
para as partes interessadas.
 O foco no princípio do valor abrange muitas perspectivas, incluindo a experiência 
de clientes e usuários.
Princípio orientador do SVS: Foco no valor
 Não comece do zero e crie algo novo sem considerar o que já está disponível 
para ser aproveitado. 
 É provável que exista muita coisa nos serviços, processos, programas, projetos e pessoas 
atuais que podem ser usados para criar o resultado desejado.
 O estado atual deve ser investigado e observado diretamente, para garantir que seja 
totalmente compreendido.
Princípio orientador do SVS: Comece onde você está
 Não tente fazer tudo de uma vez. 
 Mesmo grandes iniciativas devem ser realizadas iterativamente. 
 Ao organizar o trabalho em seções menores e gerenciáveis que podem ser executadas e 
concluídas em tempo hábil, é mais fácil manter um foco mais preciso em cada esforço.
 O uso de feedback antes, durante e depois de cada iteração garantirá que as ações sejam 
focadas e apropriadas, mesmo que as circunstâncias mudem.
Princípio orientador do SVS: Progredir iterativamente com feedback
Qual das opções a seguir não é considerada uma dimensão do gerenciamento de serviços de 
TI, segundo o ITIL® 4?
a) Organização e pessoas.
b) Informação e tecnologia.
c) Práticas e estratégias.
d) Parceiros e fornecedores.
e) Fluxo de valor e processos.
Interatividade
Qual das opções a seguir não é considerada uma dimensão do gerenciamento de serviços de 
TI, segundo o ITIL® 4?
a) Organização e pessoas.
b) Informação e tecnologia.
c) Práticas e estratégias.
d) Parceiros e fornecedores.
e) Fluxo de valor e processos.
Resposta
 Trabalhar juntos além das fronteiras produz resultados com maior adesão, maior relevância 
para os objetivos e maior probabilidade de sucesso a longo prazo.
 Atingir objetivos requer informação, compreensão e confiança. 
 O trabalho e as consequências devem ser tornados visíveis, agendas ocultas evitadas e 
informações compartilhadas na maior medida possível.
Princípio orientador do SVS: Colaborar e promover visibilidade
 Nenhum serviço ou elemento usados para fornecer um serviço fica sozinho.
 Os resultados alcançados pelo provedor de serviços e pelo consumidor de serviços sofrerão, 
a menos que a organização trabalhe no serviço como um todo, não apenas em suas partes.
 Os resultados são entregues a clientes internos e externos, por meio do gerenciamento 
eficaz e eficiente e da integração dinâmica de informações, tecnologia, organização, 
pessoas, práticas, parceiros e acordos, que devem ser coordenados para fornecer um valor 
definido.
Princípio orientador do SVS: Pensar e trabalhar holisticamente
 Se um processo, serviço, ação ou métrica falhar em fornecer valor ou produzir um resultado 
útil, elimine-o. Em um processo ou procedimento, use o número mínimo de etapas 
necessárias para alcançar o(s) objetivo(s). 
 Sempre use o pensamento baseado em resultados, para produzir soluções práticas que 
geram resultados.
Princípio orientador do SVS: Manter de forma simples e prática
 Recursos de todos os tipos, principalmente de RH, devem ser utilizados da melhor 
maneira possível. 
 Elimine tudo o que é realmente um desperdício e use a tecnologia para alcançar 
o que for capaz. 
 A intervenção humana só deve acontecer onde realmente contribui com valor.
Princípio orientador do SVS: Otimizar e automatizar
 O segundo componente do SVS é a governança, que tem o objetivo de avaliar, dirigir e 
monitorar todo o contexto de gestão de serviços de TI da organização. 
 Isto ocorre a partir dos princípios orientadores que funcionam como norte para os órgãos de 
governança de TI da organização.
 O componente governança apresenta a importância do alinhamento estratégico entre a TI e 
o negócio, de forma que haja uma parceria entre a gestão de recursos tecnológicos e a 
gestão empresarial de negócios.
Governança
 O terceiro componente do SVS são as práticas, que substituem a ideia que tínhamos de 
processos nas versões anteriores da ITIL. 
 Por exemplo, antes mencionávamos processo de gerenciamento do risco, agora chamamos 
práticas de gerenciamento de riscos.
 As práticas representam um conjunto de recursos organizacionais projetado para 
desempenhar o trabalho e atender a um objetivo. 
 Elas podem ser classificadas em práticas gerais de 
gerenciamento, práticas de gerenciamento de serviços e 
práticas de gerenciamento técnico.
Práticas
 O próximo componente do SVS é a melhoria contínua, considerada item fundamental em 
praticamente todos os frameworks e modelos de gestão. 
 A ideia deste componente no SVS é fornecer um conjunto de recomendações de alto nível 
para melhorar a cadeia de valor do serviço.
Melhoria Contínua
Fonte: Adaptado de Axelos (2019, p. 93). 
 1ª etapa (Qual é a visão?) – Concentra-se nos norteadores definidos no planejamento 
estratégico da organização, que são a visão, missão, metas e objetivos do negócio.
 2ª etapa (Onde estamos agora?) – Consiste numa avaliação do estado atual incluindo os 
produtos e serviços existentes e sua percepção de valor.
 3ª etapa (Onde queremos estar?) – Proporciona a definição de metas com princípio SMART. 
O princípio SMART apresenta as metas como S – Specific (Específico); M – Measurable
(Mensurável); A – Attainable (Atingível); R – Relevant (Relevante); T – Time (Temporal).
 4ª etapa (Como chegamos lá?) – Apresenta a necessidade da criação de um plano de 
melhoria que conduza o SVS do estado atual ao futuro desejado. 
 5ª etapa (Tome uma atitude) – O objetivo desta etapa é 
executar as ações de melhorias.
 6ª etapa (Chegamos lá?) – Estabelece um processo de 
avaliação de indicadores e métricas. 
 7ª última (Como mantemos a dinâmica?) – Nesta etapa 
sustentamos o ritmo da melhoria sempre favorecendo-o.
Etapas da Melhoria Contínua
 O último componente do SVS e não menos importante é a Cadeia de Valor do Serviço, 
conhecido pelo seu acrônimo em inglês SVC, que significa Service Value Chain. 
 A cadeia de valor do serviço é o componente central do SVS, expresso como o conjunto de 
atividades que atendem às demandas para a criação de valor para o negócio. 
Cadeia de Valor do Serviço
Fonte: Axelos (2019, p. 82).
 O entendimento da cadeia de valor de serviço inicia-se pela demanda (demand) do negócio 
que ao final entrega produtos (products) e serviços (service) para a criação de valor (value).
 A cadeia de valor é composta por seis atividades-chave: Planejar (Plan); Engajar (Engage); 
Desenho e Transição (Design and Transition); Entregar e Suportar (Deliver and Support); 
Adquirir/Construir (Obtain/Build); Melhorar (Improve). 
Componentes do SVC
Fonte: Axelos (2019, p. 82).
 Há um cubo central incluindo três atividades-chave (Desenho e Transição, Adquirir/Construir, 
Entregar e Suportar), com forte interação entre elas. No entanto não há um “engessamento” 
com eventual ocorrência sequencial de atividades.
 O fluxo de valor permeia a cadeia nas mais diversas formas, sem necessitar de uma ordem 
rígida. Observe também que as atividades-chave melhorar e planejar cobrem todas as 
atividades. Mais um detalhe está na melhoria que também deve ocorrer nos 
produtos e serviços.
Componentes do SVC
Fonte: Axelos (2019, p. 82).
Planejar: tem por objetivo a compreensão dos objetivos do negócio, na sua visão e direção 
estratégica, além da criação dos planos estratégico, tático e operacional.
 Melhorar: responsável por prover práticas para a melhoria contínua nas atividades da cadeia 
de valor do serviço.
 Engajar: tem por objetivo fornecer um bom entendimento das necessidades das partes 
interessadas, além da transparência e envolvimento contínuo.
 Desenho e transição: que tem por objetivo a garantia de que os serviços atendam às 
expectativas das partes interessadas. 
 Adquirir/construir: tem por objetivo garantir que os 
componentes de serviço estejam disponíveis quando e onde 
forem necessários e atender às especificações acordadas. 
 Entregar e suportar: tem por objetivo assegurar que os 
serviços sejam entregues e suportados de acordo com as 
especificações acordadas e conforme a expectativa das 
partes interessadas.
Atividades-chave do SVC
Qual é o componente do SVS que tem por objetivo avaliar, dirigir e monitorar todo o contexto 
de gestão de serviços de TI da organização?
a) Princípios orientadores.
b) Governança.
c) Cadeia de valor do serviço.
d) Práticas.
e) Melhoria contínua. 
Interatividade
Qual é o componente do SVS que tem por objetivo avaliar, dirigir e monitorar todo o contexto 
de gestão de serviços de TI da organização?
a) Princípios orientadores.
b) Governança.
c) Cadeia de valor do serviço.
d) Práticas.
e) Melhoria contínua. 
Resposta
 As versões anteriores do modelo ITIL tinham um foco muito grande nos processos. 
 A versão anterior (ITIL® v.3) tinha mais de 20 processos e era totalmente fundamentado na 
execução deles, sendo crítico para o gerenciamento de serviços de TI a qualidade das 
saídas destes processos.
 No ITIL® 4 esta visão processual foi drasticamente modificada, em que os processos de 
gerenciamento de serviços deram lugar às práticas. 
 Mais do que um conjunto de atividades (definição de processos), as práticas são recursos 
que envolvem tarefas, pessoas e tecnologias.
 No framework ITIL® 4 encontramos 14 práticas gerais de 
gerenciamento, 17 práticas de gerenciamento de serviços e 
três práticas de gerenciamento técnico.
Práticas do ITIL®
 Também são conhecidas como práticas de gerenciamento genéricas. 
 São as práticas mais básicas para administrar a TI de forma estratégica, tendo forte relação 
com as dimensões do gerenciamento de serviços e totalmente integrada ao SVC.
 São elas: Gerenciamento de estratégia; Gerenciamento de portfólio; Gerenciamento de 
arquitetura; Gerenciamento financeiro de serviços; Gerenciamento de talento e força de 
trabalho; Melhoria contínua; Medição e relatórios; Gerenciamento de riscos; Gerenciamento 
de segurança da informação; Gestão do conhecimento; Gerenciamento de mudanças 
organizacionais; Gerenciamento de Projetos; Gerenciamento de relacionamento; 
Gerenciamento de fornecedores.
Práticas gerais de gerenciamento do ITIL
 Apresentam uma nova roupagem para grande parte dos antigos processos e funções da 
ITIL® V3 constantes no desenho, na transição e na operação de serviços. 
 As práticas de gerenciamento de serviços são: Análise de negócio; Gerenciamento de 
catálogo de serviços; Design de serviço; Gerenciamento de nível de serviço; Gerenciamento 
de disponibilidade; Gerenciamento de capacidade e desempenho; Gerenciamento de 
continuidade de serviço; Monitoramento e gerenciamento de eventos; Central de serviço; 
Gerenciamento de incidentes; Gerenciamento de requisição de serviço; Gerenciamento de 
problemas; Gerenciamento de Liberação; Habilitação de mudança; Validação e teste de 
serviço; Gerenciamento de configuração de serviço; Gerenciamento de ativos de TI.
 Elas são fundamentais para gerenciar bem os serviços de TI 
em vista da criação de valor para as partes interessadas.
Práticas de Gerenciamento de Serviços
 Têm muito foco na tecnologia, suas infraestruturas e os sistemas propriamente ditos. 
 As práticas de gerenciamento técnico são: Gerenciamento de implantação; Gerenciamento 
de infraestrutura e plataforma; Desenvolvimento e gerenciamento de software.
Práticas de Gerenciamento Técnico
 Objetivo: fornecer um entendimento de todos os diferentes elementos que compõem uma 
organização e como esses elementos se inter-relacionam, permitindo que a organização 
alcance efetivamente seus objetivos atuais e futuros (AXELOS, 2019, p. 107). 
Exemplos desta prática:
 Manter uma arquitetura de referência descrevendo perspectivas de negócios, informações, 
dados, aplicativos, tecnologia e ambiente e basear nela a cadeia de valor;
 Descobrir oportunidades de melhorias, por meio das arquiteturas de negócios, serviços, 
informações, técnicas e ambiente;
 Avaliar o alinhamento entre os recursos de TI e as atividades 
executadas em vista da cocriação de valor;
 Descrever a estrutura dos componentes do serviço, bem 
como a sua dinâmica, envolvendo atividades, fluxo de 
recursos e interações.
Gerenciamento da Arquitetura
 Objetivo: alinhar as práticas e serviços da organização com as necessidades de negócios em 
constante mudança por meio da melhoria contínua de produtos, serviços e práticas, ou 
qualquer elemento envolvido no gerenciamento de produtos e serviços 
(AXELOS, 2019, p. 110).
Exemplos desta prática: 
 Incentivar e promover a melhoria contínua em toda a organização e não somente 
na área de TI;
 Garantir que seja atribuído um orçamento para melhoria contínua na organização;
 Identificar e registrar oportunidades de melhoria contínua relacionadas aos serviços;
 Medir e avaliar resultados em consequência de práticas de 
melhoria contínua.
Melhoria Contínua
 Objetivo: proteger as informações necessárias à organização para conduzir seus negócios. 
Isso inclui entender e gerenciar riscos à confidencialidade, integridade e disponibilidade das 
informações, além de outros aspectos da segurança das informações
(AXELOS, 2019, p. 114).
Exemplos desta prática:
 Gerenciar alterações relacionadas à segurança da informação e serviços de TI;
 Efetuar testes de verificação, penetração e vulnerabilidades nos sistemas e serviços de TI;
 Considerar as atividades de segurança da informação em 
todas as atividades da cadeia de valor do serviço;
 Incorporar segurança em todos os componentes 
tecnológicos do serviço.
Gerenciamento da Segurança da Informação
 Objetivo: manter e melhorar o uso eficaz, eficiente e conveniente de informações e 
conhecimentos em toda a organização (AXELOS, 2019, p. 117).
Exemplos desta prática:
 Suportar as melhores decisões de portfólio a partir do conhecimento organizacional;
 Fornecer o contexto de avaliação a partir do conhecimento gerenciado como 
ativo estratégico;
 Criar e obter o conhecimento relacionado às soluções tecnológicas;
 Encorajar a adequada gestão e disseminação do conhecimento em TI.
Gerenciamento do Conhecimento
 Objetivo: garantir que as mudanças em uma organização sejam implementadas de maneira 
suave e bem-sucedida e que benefícios duradouros sejam alcançados através do 
gerenciamento dos aspectos humanos das mudanças (AXELOS, 2019, p. 122).
Exemplos desta prática:
 Apoiar iniciativas de melhoria nos serviços de TI que foram aprovadas;
 Envolver as partes interessadas no processo de mudança organizacional;
 Considerar todos os requisitos para mudança organizacional;
 Liderar de maneira forte e comprometida a mudança organizacional.
Gerenciamento da Mudança Organizacional
 Objetivo: garantir que os serviços ofereçam níveis acordados de disponibilidade para atender 
às necessidades de clientes e usuários (AXELOS, 2019, p. 151).
Exemplos desta prática:
 Efetuar a negociação e acordos exequíveis de metas de disponibilidade;
 Projetar as infraestruturas de TI, de maneira a serem fornecidos níveis de 
disponibilidade adequados;
 Garantir que serviços e componentes possam coletar os dados necessários 
para medir a disponibilidade; Monitorar, analisar e gerar de relatórios sobre disponibilidade.
Gerenciamento de Disponibilidade
 Objetivo: capturar a demanda por resolução de incidentes e solicitações de serviço. Também 
deve ser o ponto de entrada e o ponto de contato único para o provedor de serviços com 
todos os seus usuários (AXELOS, 2019, p. 199).
Exemplos desta prática:
 Monitorar e avaliar constantemente da service desk;
 Alinhar as ações do service desk a fim de propiciar a cocriação de valor;
 Promover o envolvimento tático e operacional entre o service desk e os usuários;
 Ser o ponto de coordenação da gestão de incidentes e solicitações de serviços.
Service Desk
 Objetivo: analisar um negócio ou algum elemento dele, definir suas necessidades associadas 
e recomendar soluções para atender a essas necessidades e/ou resolver um problema de 
negócios, o que deve facilitar a criação de valor para as partes interessadas 
(AXELOS, 2019, p. 154).
Exemplos desta prática:
 Efetuar análise de negócios considerando processos, serviços, arquiteturas e contextos 
internos e externos;
 Estabelecer processos de documentação de necessidades de negócios para a 
melhoria de serviços;
 Recomendar soluções após a análise dos requisitos reunidos 
e validá-los com as partes interessadas;
 Basear-se no negócio para estabelecimento de prioridades na 
criação de soluções.
Análise de Negócios
 Objetivo: mover hardware, software, documentação, processos ou qualquer outro 
componente novo ou alterado para ambientes ativos. Também pode estar envolvido na 
implantação de componentes em outros ambientes para teste ou preparação 
(AXELOS, 2019, p. 212).
Exemplos desta prática:
 Planejar adequadamente os recursos de hardware e software que serão 
utilizadas nas implantações;
 Considerar o gerenciamento de implantação vital para as operações do serviços;
 Executar as implantações de forma incremental como parte da 
atividade da cadeia de valor;
 Trabalhar em estreita colaboração com o gerenciamento de 
mudanças organizacionais.
Gerenciamento de Implantação
 Serviços de TI
 Gerenciamento dos Serviços de ITIL
 ITIL® 4
 Componentes do ITIL® 4
Resumo do ED
Qual das práticas a seguir é considerada de Gerenciamento Técnico?
a) Gerenciamento de nível de serviço.
b) Gerenciamento de disponibilidade.
c) Gerenciamento de capacidade e desempenho
d) Gerenciamento de continuidade de serviço.
e) Gerenciamento de implantação.
Interatividade
Qual das práticas a seguir é considerada de Gerenciamento Técnico?
a) Gerenciamento de nível de serviço.
b) Gerenciamento de disponibilidade.
c) Gerenciamento de capacidade e desempenho.
d) Gerenciamento de continuidade de serviço.
e) Gerenciamento de implantação.
Resposta
 AXELOS. ITIL® Foundation. 4 ed. Norwich: TSO, 2019.
 FERNANDES, A. A.; ABREU, V. F. Implantando a governança de TI. Rio de Janeiro: 
Brasport, 2012.
 MAGALHÃES, I. L.; PINHEIRO, W. B. Gerenciamento de Serviços de TI na Prática. São 
Paulo, Novatec, 2007.
Referências
ATÉ A PRÓXIMA!