Scrum Framework: Guia para Produtos Ágeis

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2
Oi, eu sou o André Gomes!
Espero que você goste deste e-book: 
eu adoro compartilhar conhecimento 
e falar sobre o Ágil. 
Sou um agilista com mais de 15 anos 
de experiência na gestão de produtos 
e projetos ágeis de grande porte em 
algumas das maiores empresas do 
Brasil e do mundo.
Tenho larga experiência na 
transformação ágil de empresas 
multibilionárias com milhares de 
funcionários e mais de 30 
certificações e especializações 
relacionadas à agilidade, gestão e 
tecnologia 
E eu juro que não sou nerd!. ☺
http://andrelmgomes.com.br/
https://www.youtube.com/c/andregomesagil
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3
QUEM VAI APROVEITAR MAIS ESTE MATERIAL? 
• Profissionais que querem desenvolver Produtos
em ambientes complexos utilizando o Scrum; 
• Iniciantes buscando entender e aplicar o Scrum 
Framework; 
• Pessoas que querem ser Scrum Masters;
• Scrum Masters buscando evoluir suas práticas e 
uso do Scrum Framework; 
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O Scrum Framework
01
Conteúdo adicional
04
Desafios na Adoção do Scrum
02
AGENDA
Práticas Complementares
03
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O SCRUM
“Um framework dentro do qual pessoas
podem tratar e resolver problemas
complexos e adaptativos, enquanto
produtiva e criativamente entregam
produtos com o mais alto valor possível.”
- Guia do Scrum
O Scrum tem sido usado extensivamente,
mundialmente, para:
• Pesquisar e Identificar mercados viáveis, tecnologias e
funcionalidades de produtos;
• Desenvolver produtos e melhorias;
• Liberar produtos e melhorias frequentes;
• Sustentar e renovar produtos.
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O SCRUM
• O Scrum é um Framework para entregar Produtos
em ambientes complexos;
• Suas regras e partes são descritas no Guia do
Scrum;
• Ele possui:
• Três pilares: transparência, inspeção e adaptação;
• Cinco valores: coragem, foco, comprometimento,
respeito e abertura;
• Ele é leve, simples e difícil de dominar;
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OS 5 VALORES DO SCRUM
Coragem
Membros do time tem a 
coragem de fazer as coisas 
certas e resolver problemas
Foco
Todos focam no trabalho da 
Sprint e nos objetivos do 
time Scrum
Compromisso
As pessoas se comprometem 
pessoalmente à atingir os 
objetivos do time Scrum
Respeito
Membros do Time Scrum 
respeitam os demais como 
pessoas capazes e 
independentes
Abertura
O time Scrum e seus 
stakeholders concordam em 
ser abertos sobre todo o 
trabalho em andamento
• São a base para o comportamento e as práticas no 
Scrum;
• Ligado aos princípios do Scrum e suas equipes;
• Quando os 5 valores são vividos pelo Time Scrum, os
pilares do Scrum ganham vida;
• O Time Scrum aprende e explora estes valores
enquanto trabalham com os eventos, papéis e
artefatos do Scrum;
• O Sucesso no uso do Scrum depende das pessoas se
tornarem mais proficientes na vivência destes cinco
valores;
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• O Time Scrum é formado por um Dono do
Produto, o Time de Desenvolvimento e um Scrum
Master;
• Times Scrum são:
• Auto-organizáveis: escolhem como completam seu
trabalho, em vez de serem dirigidos de fora do time;
• Multifuncionais: possuem as habilidades para
completar o trabalho sem depender daqueles de
fora do time;
• O time é mais efetivo quando os valores e
principios do Scrum são utilizados;
Time de
Desenvolvimento
Scrum Master
Product Owner
Time Scrum 
• Otimiza o valor do produto para a Organização;
• Dono e responsável pelo backlog do produto;
• Cria incrementos prontos;
• Multi disciplinar e auto organizado;
• Líder servidor e coach do time;
• Profundo conhecedor do Framework;
O TIME SCRUM
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O Scrum Master
• Coach do time e líder servidor;
• Ajuda todos a entenderem a teoria, as práticas, as regras e os
valores do Scrum;
• Garante que os papéis do Scrum são seguidos;
• Protege o time de interferências externas e remove impedimentos
• Garante que o time seja multi-disciplinar, auto-gerenciado e focado
no aumento da qualidade;
• Facilita a interação entre DevTeam e P.O.;
Desenvolvedores
• São responsáveis por estimar e planejar o esforço necessário para
transformar os PBI’s em um incremento de funcionalidade potencialmente
pronto para produção toda sprint;
• Auto organizado: especialistas definem a melhor forma de fazer
seu trabalho;
• Multifuncional: possui dentro do time todas as habilidades
necessárias para entregar o incremento pronto;
• Possui de 3 à 9 membros;
• Não possui títulos além de “Desenvolvedor” nem sub-times. Todos
são “Desenvolvedores” pois ajudam a desenvolver o incremento;
O Dono do Produto
• Existe apenas um P.O. por produto,
• Representando todos os Stakeholders;
• Sendo a voz do cliente;
• Priorizando as entregas que mais geram valor para a organização;
• É ele quem gerencia e ordena o Backlog;
• Ninguém pode forçar o Time de Desenvolvimento a trabalhar em
um conjunto diferente de requerimentos
• O papel de Dono do Produto não pode ser executado por um
comitê;
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EVENTOS DO SCRUM
• Eventos são usados no Scrum para minimizar a
necessidade de outras reuniões;
• Todos os eventos possuem uma duração máxima,
chamada de Time Box;
• Uma sprint em andamento não pode ter sua
duração alterada.
• Os eventos restantes podem terminar quando o
propósito do evento é alcançado;
• Todos eventos no Scrum são uma oportunidade de
inspecionar e adaptar alguma coisa;
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Sprint: propósito
Entregar um incremento de produto pronto para ser 
colocado em produção
Entradas
• Backlog do Produto;
• Incrementos anteriores; 
Participantes
Saídas
• Incremento de produto pronto para ser 
colocado em produção; 
time box de
1 mês
ou menos
Planejamento da Sprint: propósito
Definir o objetivo da Sprint, estimar o conjunto de 
PBI’s que irão compor o incremento e criar o plano 
para isso.
Entradas
• Backlog do Produto; 
• Incremento da ultima sprint;
• Velocidade da ultima Sprint; 
Participantes
Saídas
• Objetivo da Sprint;
• Backlog da Sprint;
time box de
8 horas na 
sprint de 4 semanas
Daily Scrum: propósito
Definir um plano que ajude a avançar efetivamente 
com o objetivo da Sprint nas próximas 24 horas
Entradas
• Backlog da Sprint
Participantes
Saídas
• Backlog da Sprint atualizado; 
time box de
15 min
Sprint Review: propósito
Obter feedback sobre o Incremento dos 
Stakeholders e o Dono do Produto e atualizar o 
Backlog do Produto
Entradas
• O incremento;
• Condições de negócio atuais; 
• Backlog do Produto;
Participantes
Saídas
• Backlog do produto atualizado; 
• Incremento aceito (ou não) pelo Dono do 
Produto;
time box de
4 horas na 
sprint de 4 semanas
Sprint Retrospective: propósito
Definir pelo menos um ponto de melhoria real para 
ser trabalhado durante a próxima Sprint
Entradas
• Acontecimentos da Sprint; 
• Ferramentas e processos em uso pelo Time Scrum; 
• Relacionamentos entre os membros dos times; 
Participantes
Saídas
• Definição de Pronto Atualizada; 
• Pelo menos uma melhoria priorizada para 
execução na próxima sprint; 
time box de
3 horas na 
sprint de 4 semanas
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BACKLOG DO PRODUTO
• Lista priorizada, estimada, pública e disponível de todo
trabalho que precisa ser feito para o produto;
• A priorização do Product Backlog é feita pelo P.O. e
pode levar em conta valor esperado, dependências e
risco, por exemplo;
• PBI’s no topo do Backlog do Produto são melhores
entendidos e refinados;
• É o Time de Desenvolvimento que define quando um
PBI está “pronto” para entrar na Sprint;
• Os itens nessa lista se chamam Product Backlog Itens;
• O Dono do Produto é dono do Backlog do Produto.
Qualquer pessoa pode sugerir adições ou alterações,
mas o P.O. é o único que pode de fato alterar o Backlog
do Produto;
• Fonte única de tudo que precisa ser feito para o
produto;
• Um meio de iniciar conversas;
O BACKLOG DA SPRINT
• Ele é um subconjunto de PBI’s selecionados pelo
DevTeam;
• Para melhorara eficiência do time esses itens devem
estar refinados e priorizados;
• A distribuição do trabalho
• Membros do Time de desenvolvimento podem
alterar o Backlog da Sprint sempre que necessário;
• Um PBI pode ser uma funcionalidade, estória, bug,
caso de uso, requisito não funcional ou etc;
• Um PBI pode referenciar artefatos como
especificações, protótipos e modelos de arquitetura;
• A lista é constantemente refinada pelo Time Scrum;
• Os PBI’s devem ser estimados;
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• Não é um evento! É um processo contínuo no qual
o P.O. e o DevTeam colaboram;
• É a ação de adicionar detalhes, estimativas e
ordem aos itens no Backlog do Produto;
• Consome até 10% da capacidade do Time de
Desenvolvimento;
REFINAMENTO
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O Incremento e a Definição de 
Pronto
• O propósito da Sprint é entregar incrementos potencialmente
liberáveis que aderem à definição atual de “Pronto” do Time
Scrum.
• O Incremento é uma versão “pronta” de parte do produto
que é entregue ao final de cada sprint;
• Pronto significa testado, utilizável, aceito pelo Dono do
Produto, sem trabalho ou defeitos em aberto e pronto para
entrada em produção (é escolha do P.O. liberar, ou não, o
incremento imediatamente);
• Cada novo incremento é a soma de todos os anteriores à nova
funcionalidade sendo entregue;
• Todos no Time Scrum devem ter um entendimento
compartilhado do que significa o trabalho estar completo;
• A “Definição de Pronto” é usada para assegurar que o
trabalho esta completo no incremento ou PBI, apoia o time
nas estimativas, é compartilhada por todos os times atuando
no mesmo produto e evolui com o tempo e pode influenciar
incrementos anteriormente prontos;
• Parte da “Definição de Pronto” pode vir dos padrões e
normas da empresa;
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EVITE O CASCÁGIL
• Quando uma organização começa a adotar o Scrum,
ela esbarra em práticas Cascágeis (cascata + ágil);
• Práticas Cascágeis são formadas por atitudes culturais
e práticas tradicionais disfarçadas de práticas ágeis;
• Elas impedem a organização de mudar realmente e de
aproveitar ao máximo o Scrum;
NÃO ESPERE PARA COMEÇAR
• Vai ser difícil adotar o Scrum e isso não vai ficar
mais fácil se você esperar;
• Apenas comece: o Scrum vai se auto-corrigir;
• As coisas se tornarão mais fáceis com o tempo (eu
prometo!);
• Lembre-se que modificar o Scrum não resolverá o
problema, mas pode escondê-lo por um tempo;
• Mudar tudo da noite para o dia também não
resolverá o problema;
• Seja paciente e continue desafiando o status quo;
SEJA TRANSPARENTE
• Transparência é um dos pilares do Scrum;
• Boas equipes têm coragem e querem transparência;
• Arrisque e não tenha medo de errar;
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AÇÕES QUE BLOQUEIAM A 
ADOÇÃO DO SCRUM
• Falta de apoio da alta liderança; 
• Resistência à mudança;
• Tentar manter a estrutura de comando e controle;
• Tanto pelo controlador quanto pelo controlado;
• Evitando conversas cruciais;
• Falta de treinamento;
• Escopo de adoção muito amplo;
• Resistência à transparência;
• Política;
• Questões culturais;
• Não seguir as regras do Scrum corretamente;
• Mudar as regras do Scrum;
• Pensar scrum é uma "Bala de Prata“
• Não inspecionando, não se adaptando;
• Esperar até que você tenha todos os requisitos
• Não manter ou ter sua Definição de Pronto;
• Não identificar áreas de melhoria durante as
retrospectivas;
• Mentalidade "Nós contra eles”:
• Equipe vs. Organização;
• Desenvolvedores vs. Testadores;
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PRÁTICAS COMPLEMENTARES
• Toda prática adicionada ao Scrum é considerada uma 
Prática Complementar; 
• Existem formas boas e ruins de se fazer isso; 
• Ao remover ou substituir algo do Scrum por uma prática 
complementar você não está mais fazendo Scrum; 
Valor agregado das práticas complementares:
B
EN
EF
ÍC
IO
S
NÃO SCRUM SCRUM E…
Scrum
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TIPOS DE PRÁTICAS 
COMPLEMENTARES
Scrum
Práticas para pessoas
Práticas de Engenharia
COMPLEMENTANDO O SCRUM 
DA MANEIRA ERRADA
• Trazendo indicadores tradicionais como CPI e SPI para 
monitorar demais o time; 
• Implantando práticas que afetaram negativamente a 
performance de todos; 
• Criando controles mais voltados para Projetos preditivos do 
que para a gestão de Produtos; 
• Errar vai sempre fazer parte da vida de um Scrum Master; 
• Procure sempre observar os resultados da mudança e 
responder rápido a eles; 
• Use a Sprint para experimentar coisas novas;
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TÉCNICA POMODORO
• Esta técnica afirma que que dividindo o nosso fluxo de 
trabalho em blocos de concentração intensa conseguimos 
melhorar nossa performance. Ela funciona assim:
• Ao longo do dia você vai trabalhar ininterruptamente em suas tarefas 
em períodos de 25 minutos chamados de “pomodoros”; 
• Comece seu dia fazendo uma lista de tarefas a serem 
desempenhadas. Use um Pomodoro para isso; 
• Ao final de cada Pomodoro anote o status de seu trabalho e faça um 
intervalo de 5 minutos. Nessa pausa, aproveite para fazer outras 
coisas não relacionadas à tarefa como ir ao banheiro, responder 
mensagens no celular, tomar um café e etc; 
• A cada quatro ciclos, faça uma pausa maior (entre 15 e 30 minutos) 
para descansar. Esses intervalos são fundamentais para “oxigenar o 
seu cérebro” e aumentar sua agilidade;
• Depois de alguns dias utilizando a técnica, você poderá 
notar alguns benefícios como: 
• Entender quanto tempo leva para realizar cada tipo de tarefa,
• Entender o que te distrai recorrentemente e
• Descobrir quais são as principais interrupções no seu trabalho.
• Você também pode combinar com seu time e sincronizar os 
Pomodoros de todo mundo. Com isso, as interrupções serão 
reduzidas e a performance de todos irá aumentar; 
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• Prática que promove conversas, aumenta a transparência e 
evita o efeito de ancoragem;
• O DevTeam faz o seguinte:
1. Entende o PBI;
2. Cada membro do time escolhe (em segredo) sua carta; 
3. Todos mostram suas estimativas simultaneamente; 
4. O maior e menor valor são explicados para o restante do time; 
5. Repita até (quase) atingir consenso; 
6. Escolham o valor mais votado (não a media); 
7. Vá para o próximo item; 
ESTIMATIVAS E SCRUM
• Estimas são feitas melhor em grupos, por quem vai executar a 
tarefa, durante conversas e discussões e comparando coisas 
de tamanhos parecidos; 
• Estimar em horas não é requerido. É melhor usar medidas 
abstratas de tamanho. 
• Story Points e a sequência de Fibonacci são duas das práticas 
complementares mais usadas para esse fim e, a velocidade do 
time, Sprint a Sprint, é uma opção para medir o progresso: 
ESTIMANDO COM PLANNING 
POKER
Velocidade Média = 
12
0
5
10
15
20
Sprint
1
Sprint
2
Sprint
3
Sprint
4
Sprint
5
Sprint
6
Sprint
7
Sprint
8
Sprint
9
Velocidade
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GRÁFICOS DE BURNDOWN
• Uma prática muito utilizada para acompanhar 
visualmente o progresso;
• Atualizada diariamente, reflete a situação atual da 
Sprint; 
0
5
10
Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 Dia 7 Dia 8 Dia 9
Sprint 5 - Burndown
Realizado Series 2
• Monitorar o Progresso da Sprint não deve ser 
usado para:
• Microgerenciar o Time de Desenvolvimento; 
• Demonstrar um falso progresso (status melancia);
• Pode mudar quando: 
• Trabalho é adicionado ou removido durante a Sprint; 
• Mais coisas são aprendidas sobre o Backlog da Sprint; 
• O escopo é renegociado com o Dono do Produto; 
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USOS DO BACKLOG DO 
PRODUTO
• Como Roadmap: com os PBI’s ordenados e estimados, o 
Product Backlog se transforma no plano de entrega do 
produto, trazendo visibilidade para as sprints futuras.
• Para definir o MVP: o MVP representa o conjunto 
mínimo de funcionalidades necessário para compor a 
primeira release de um produto. Só existe um por 
produto. 
• Para planejar Releases: com a ajuda do Backlog do 
Produto releases podemser planejadas:
• Por periodicidade (anual, mensal, diária, etc);
• Por completude de funcionalidade;
• Continuamente (melhor opção); 
R
EF
IN
A
M
EN
TO
 D
O
 B
A
C
K
LO
G
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
MVP
Release 2
Release 3
Release N
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ESTÓRIAS DE USUÁRIOS
• Uma das práticas complementares mais usadas por 
Donos de Produto; 
• A User Story (do Inglês) é uma descrição curta de 
uma funcionalidade; 
• Geralmente escritas em cards, funcionam como 
um incentivo para a comunicação efetiva entre P.O. 
e DevTeam. 
• Exemplo:
TÍTULO: Aviso sonoro de baixa bateria
Eu, como motorista do meu carro elétrico
Quero escutar uma notificação sempre que 
minha bateria tiver 10% ou menos de carga.
Para que eu possa programar melhor meus 
reabastecimentos.
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SPIKES
• Um Spike é um Time Box aprovado pelo P.O. 
para que o DevTeam faça um experimento. 
Exemplos:
• Será que este design para o recurso Y 
degradará o desempenho?
• Devemos usar a biblioteca JavaScript A 
ou B?
• Como o recurso X deve ser representado 
na interface do usuário?
• Spikes são colocados no Backlog do Produto 
e durante o Sprint Planning a equipe cria um 
plano para o experimento;
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KANBAN
• Inventado pela Toyota em 1940; 
• Inspirado pelo processo de reposição de mercadorias em 
prateleiras de super mercados; 
• Feito para limitar a quantidade simultânea de trabalho em 
andamento; 
• Poderoso aliado na hora de controlar o fluxo de trabalho;
• Melhores práticas ao utilizar o método Kanban
1. Visualize o fluxo de trabalho;
2. Limite o trabalho em andamento;
3. Crie regras claras para cada etapa do processo;
4. Use um indicador visual de “tarefa concluída”;
5. Indicador de tarefa bloqueada;
6. Feedbacks periódicos;
Para saber mais, veja o Guia do Kanban para Times Scrum:
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https://www.linkedin.com/posts/andrelmgomes_o-guia-do-kanban-para-times-scrum-activity-6560211745389060096-Yh2J
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DOT VOTING
• Prática que evita o efeito de ancoragem; 
• Ajuda o time a priorizar as ações para a próxima sprint 
e tomar decisões colegiadas;
• Como usá-la: 
1. Comece listando todos itens de discussão no quadro. Se 
necessário, faça apresentações sucintas sobre aqueles 
que forem pouco conhecidos do público participante;
2. Cada pessoa tem direito a três votos (marcas) que 
podem ser distribuídos nos itens da forma que elas 
quiserem. É possível que a pessoa coloque todos os 
seus votos em um único item. Também é possível que 
alguns itens não recebam nenhum voto;
3. Conte os votos recebidos para cada item. Aqueles que 
receberam mais votos são os mais prioritários;
4. Repita para refinar ainda mais;
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30
GESTÃO BASEADA EM 
EVIDÊNCIAS
• Sem medir valor o sucesso de qualquer iniciativa 
ágil é baseado em intuição; 
• A Gestão baseada em evidências é a aplicação de 
provas diretas e objetivas:
• Por gestores;
• Para tomar decisões;
• Enraizado em práticas médicas baseadas em 
evidências;
• Determina o valor para uma organização de seu 
desenvolvimento de software;
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O MODELO DE TUCKMAN 
PARA FORMAÇÃO DE TIMES
• Os 4 estágios de maturidade:
• Form: rápido estágio inicial onde todos se conhecem;
• Storm: estado em que discussões são mais frequentes;
• Norm: estágio em que o time se conhece e já trabalha bem
junto;
• Perform: nível de mais alta produtividade que um time pode
atingir;
• O Scrum Master ajuda o time a chegar no Perform o mais
rápido possível;
• Mudanças em um time:
• Sempre o levam ao estado de Forming;
• Só mude o time por uma boa razão e entre sprints;
• Mudanças fazem com a performance caia;
Form
Storm
Perform
Norm
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FERRAMENTAS 
COMPLEMENTARES
• Existem diversas ferramentas que suportam a adoção do 
Scrum; 
• Elas facilitam o dia a dia do time ao automatizar a 
geração de várias informações e ao centralizar diversos 
controles;
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34
ACOMPANHE MINHAS REDES 
SOCIAIS PARA…
•Se manter sempre atualizado;
•Ver como é a vida real de um agilista;
•Aprender práticas complementares;
andregomesagil
andregomesagil
andrelmgomes
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DISCLAIMER, COPYRIGHT E 
TRADEMARKS
• Este material pode faz referência a nomes, marcas e 
logos que podem ser detidas por terceiros. O uso de tais 
nomes, logos e marcas comerciais aqui não é uma 
afirmação de propriedade de tais nomes e não se 
destina a representar ou sugerir a existência de uma 
associação entre o autor e os legítimos proprietários de 
tais nomes, logos e marcas comerciais.
• Ícones produzidos por Pixel perfect na Flaticon; 
• E-book originalmente disponível em 
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