ESTRATÉGIA-EMPRESARIAL-E-DESENVOLVIMENTO-DE-PRODUTOS

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SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 2 
2 CONCEITO DE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ......................................... 3 
3 AS FORÇAS COMPETITIVAS QUE MOLDAM A DINÂMICA 
ESTRATÉGICA DO MERCADO ................................................................................. 4 
4 VANTAGEM COMPETITIVA DE MERCADO ............................................. 9 
5 FATORES QUE DETERMINAM A COMPETITIVIDADE NO MERCADO . 10 
6 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ........................ 13 
7 DESAFIOS E FALHAS NO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ....... 14 
8 A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NO DESENVOLVIMENTO DE 
PRODUTOS .............................................................................................................. 17 
9 VISÃO HOLÍSTICA DA EMPRESA ........................................................... 21 
10 BUSINESS PROCESS É O PONTO COMUM DE VÁRIAS 
ABORDAGENS ......................................................................................................... 24 
11 REPRESENTAÇÃO DE UM BUSINESS PROCESS ............................. 26 
12 NOVA LEITURA DA SIGLA CIM ........................................................... 28 
13 CONSIDERAÇÕES ADICIONAIS .......................................................... 30 
14 INTEGRAÇÃO DA MANUFATURA ....................................................... 32 
15 PAPEL DA ENGENHARIA NA EMPRESA INTEGRADA ...................... 36 
16 ENGENHARIA SIMULTÂNEA NA EMPRESA INTEGRADA ................. 37 
17 MODELO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ......................... 38 
18 APLICAÇÃO DO MODELO ................................................................... 42 
19 SÍNTESE, COMENTÁRIOS E DESAFIOS ............................................ 43 
BIBLIOGRÁFIA ............................................................................................... 45 
 
 
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1 INTRODUÇÃO 
 
Fonte: www.blocos-economicos.info 
Com o advento da globalização, e consequentemente a acirrada competição 
de mercados, as empresas buscam fatores que as diferenciem das demais. A busca 
incessante pela redução de custos, bem como a redução das margens de lucro a fim 
de se obter impacto em custos, não são mais componentes de diferenciação, visto 
que, não são vantagens sustentáveis ao longo do tempo. 
O desenvolvimento de produtos se tornou, junto com a possibilidade de inte-
gração desse processo por meio de tecnologia de informação, o foco da competição 
global. A ordem passou a ser desenvolver mais rápido, mais eficientemente e mais 
efetivamente. 
A nova competição passou a ser norteada por três forças maiores, Wheelwright 
& Clark (1992), surgidas nas últimas décadas, que são: a globalização das economias 
mundiais, hoje associadas a blocos econômicos; a segmentação de mercados e sur-
gimento de clientes mais exigentes; e o desenvolvimento da tecnologia forma a com-
binação que colocou o desenvolvimento de novos produtos como foco da nova com-
petição mundial. 
 
 
3 
 
2 CONCEITO DE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 
 
 
Fonte:www.imed.edu.br 
 
Segundo PROENÇA (1995:4), a estratégia competitiva pode ser definida como 
um conjunto articulado que inclui: a visão geral quanto a como o negócio compete no 
mercado, suas metas de desempenho, e as estratégias que deverão ser conduzidas 
nas diversas áreas funcionais competentes do negócio, para sustentar a forma de 
competir e suas metas. 
A estratégia empresarial tem como finalidade estabelecer quais os caminhos, 
os cursos e programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os objetos 
estabelecidos pela empresa. A estratégia pode ser vista como a ideia unificadora que 
liga as áreas funcionais de uma empresa e relaciona suas atividades com o ambiente 
externo. Nessa abordagem, a formulação de uma estratégia envolve a justaposição 
de pontos fortes e pontos fracos da organização, e oportunidades e ameaças apre-
sentadas pelo ambiente externo. O conceito chave aqui é a adequação entre as ca-
pacitações únicas da empresa e as exigências competitivas de um setor 
A questão estratégica ressalta a luta contínua para destacar uma empresa de 
suas rivais, através da aplicação de instrumentos de análise econômica utilizados para 
a formulação da estratégia empresarial. 
 
4 
 
 
Para PORTER (1989:22), compreender a estratégia competitiva como um po-
sicionamento competitivo permite esforços analíticos para suporte à tomada de deci-
são quanto à melhor posição. Podendo-se explorar tal definição no âmbito dos custos 
(cost drivers) do produto e dos concorrentes. Daí o enfoque de que, a partir do mo-
mento que é estabelecida a posição da empresa pode-se então desenvolver estraté-
gias funcionais que deem sustento a essa posição. 
3 AS FORÇAS COMPETITIVAS QUE MOLDAM A DINÂMICA ESTRATÉGICA DO 
MERCADO 
 
Fonte: www.alfredobottone.com.br 
A estrutura empresarial tem uma forte influência sobre as regras do jogo em-
presarial, e consequentemente sobre as estratégias disponíveis à empresa. 
As forças externas à empresa são significativas tanto de forma direta quanto 
de forma indireta. A intensificação das dificuldades de alcance de metas e objetivos 
empresariais não é uma questão de coincidência ou de má sorte. E o conjunto dessas 
forças determina o potencial de lucro final de determinada indústria. 
Para a formulação da estratégia empresarial coerente são necessários instru-
mentos de análise a fim de que seja examinado o ambiente econômico da empresa, 
 
 
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determinar as características essenciais do setor industrial, observar o seu desenvol-
vimento e as suas tendências. Avaliando-se as oportunidades e riscos dispondo de 
diferentes recursos e competências. 
 
Fonte:www.technoeasy.com.br 
Para tal ação deve-se compreender que a competição e luta por maior partici-
pação de mercado, e por maiores margens de lucro não se dá apenas entre nós (en-
quanto empresa) e a concorrência. Segundo PORTER (1989:23) a perspectiva com-
pleta da competição vai além de uma análise horizontal, atingindo também os clientes, 
fornecedores, novos entrantes em potencial e a ameaça de produtos substitutos. As 
cinco forças competitivas citadas podem ser mais bem descritas da seguinte forma: 
A primeira força competitiva, a ameaça de novos entrantes, traz consigo a ca-
pacidade e o desejo de ganhar participação no mercado por parte de outras empresas, 
e frequentemente com recursos substanciais. A severidade de tal ameaça depende 
das barreiras de entrada atuais e da reação dos concorrentes existentes, além do que 
os entrantes podem esperar encontrar. 
 
 
 
 
 
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Em se tratando de barreiras de entrada podemos classifica-las em seis grandes 
tipos, que são: economias de escala, diferenciação de produto, necessidades de ca-
pital, desvantagens de custo Independente do porte, acesso a canais de distribuição 
e política governamental: 
 
Fonte:www.gestaodesaude.com 
A segunda e terceira forças competitivas são o poder de barganha dos clientes 
e fornecedores, pois ambos podem exercer poder de barganha sobre os participantes 
do setor aumentando o preço dos insumos, reduzindo a qualidade do produto forne-
cido e de serviços, restringindo o volume de compras mensalmente, etc. 
Os produtos substitutos, a quarta força competitiva, representam uma ameaça 
constante a todas as empresas em estão competindo em seus respectivos mercados, 
que podem ser responsáveis pela redução do retorno potencial das empresas. Quanto 
mais atrativa a alternativa custo-desempenho que um produto substituto oferece, 
maior será a pressão sobre os lucros da empresa. É interessante ressaltar que os 
substitutos não apenas reduzem o lucro da indústria em tempos normais de demanda, 
mas reduzem as fontes de riqueza que a indústria pode obter em tempos de prospe-
ridade. 
 
 
 
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Finalmente, a rivalidade entre concorrentes, a quintaforça competitiva, pode 
ser relacionada com a presença de uma série de fatores como: 
A grande quantidade de concorrentes no mercado e similaridade entre eles em tama-
nho e poder; 
Crescimento lento do mercado, propiciando competição mais intensa por participação 
no mercado que, envolvam membros com ideias de expansão; 
O produto não possui diferenciação ou os custos são repassáveis, prendendo os com-
pradores e protegendo contra a entrada de outro competidor; 
O produto é perecível os seus custos fixos são altos, gerando forte tentação de reduzir 
preços; 
A capacidade é aumentada em grandes incrementos; 
As barreiras de saída são elevadas; 
Os rivais são divergentes em suas estratégias, origens e personalidades. 
Considerando o processo de formulação estratégica um processo dinâmico e 
influenciado pelo ambiente, a palavra chave passa a ser inovação permanente na or-
ganização, não só para manter a posição competitiva atual, mas, sobretudo para re-
visar a posição estratégica da empresa como um todo. 
Uma vez analisadas as forças que determinam o grau de competitividade de 
um mercado, próximo passo seria identificar o vigor e as fraquezas da empresa, ou 
seja, a postura da empresa frente às causas subjacentes de cada força. Como a em-
presa se comporta frente os substitutos? Contra forças de barreiras à entrada? Lem-
brando que a essência da formulação estratégica é lidar com a competição. 
Com isso o estrategista pode formatar um plano de ação apoiado em: 
(1) posicionar a empresa de tal modo que as suas capacitações sejam mais bem 
utilizadas; 
(2) influenciar o equilíbrio das forças por meio de estratégias; 
(3) antecipar mudanças e elaborar estratégias que beneficiem a empresa frete as 
mesmas. 
 
 
 
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Fonte: www.mariaaugusta.com.br 
Um ambiente em constante mutação é hoje a característica mais marcante na 
qual as empresas, governo e demais instituições atuam. Frente a tal fato, diante do 
desafio de balizar o contexto empresarial, PROENÇA E BURLAMAQUI (1997:88) 
construíram uma moldura conceitual que informasse e organizasse a reflexão sobre a 
elaboração de estratégias no interior das organizações empresariais, atuando nas de-
cisões sob incerteza, concorrência e estratégia. 
Para os autores acima citados, as decisões sob incerteza podem ser sintetiza-
das partindo-se de três pressupostos: 
Agentes dotados de poder de escolha; 
Tempo econômico (irreversível e expectacional); 
Incerteza. 
 
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4 VANTAGEM COMPETITIVA DE MERCADO 
Segundo Porter (1990) uma empresa obtém vantagem competitiva quando re-
aliza atividades de relevância estratégica (atividades da cadeia de valores) de uma 
forma mais barata, ou melhor, que seus concorrentes. 
 
 
Os dois tipos de vantagem competitiva gerada segundo tal modelo são: baixo 
custo e diferenciação. Essas duas opções básicas combinadas levam a três estraté-
gias genéricas: liderança no custo total, diferenciação e enfoque na diferenciação ou 
no custo (escopo estreito) 
Naturalmente, cada estratégia genérica tem suas peculiaridades. Contudo, to-
das elas têm uma meta em comum: a criação de valor para os clientes que estão 
dispostos a pagar por aquele produto. 
Além da abordagem custo-diferenciação de Porter, Deschamps (1996) sugere 
várias maneiras de proporcionar valor ao cliente: 
Proliferação de produtos: diz respeito a uma estratégia de alto risco, porem alta re-
compensa oferecendo valor aos clientes proporcionando um amplo leque de 
produtos. Adequando os produtos economicamente viáveis a cada grupo de 
clientes; 
Valor pelo dinheiro pago: oferecendo excelentes produtos a preços razoáveis; 
Design: construir imagem e preço relacionados a atenção constante ao design ergo-
nômico dos produtos, desenvolvendo assim uma imagem singular entre os cli-
entes que estão voltados para tendências de estilo de vida; 
Inovação: alimentar o crescimento em mercado pela introdução de um novo conceito 
após o outro; 
Atendimento: vantagem competitiva baseada em valor percebido pelo cliente nos ser-
viços prestados pelo fabricante; 
Velocidade: focar na diminuição de lead time de lançamento de produtos e para aten-
dimento de pedidos. 
A abordagem de Deschamps sugere uma perspectiva em nível tático-operacional 
para configurar o desenvolvimento de produtos. 
 
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5 FATORES QUE DETERMINAM A COMPETITIVIDADE NO MERCADO 
Na medida em que se promove a abertura ao fluxo de bens e serviços, a ênfase 
passa a ser criar e sustentar vantagem competitiva dos produtos e em sondar recursos 
financeiros no mercado. O nível de competitividade, por sua vez, vem se ampliando 
não somente pelos movimentos de liberalização, desregulamentações setoriais, que-
das de barreiras tarifárias e não tarifárias, mas também pela elevada exigência por 
parte dos consumidores que cada vez mais são exigentes em relação a qualidade de 
um produto e do avanço da tecnologia disponível para a operacionalização das ativi-
dades empresariais. 
 
Fonte:www.jrmcoaching.com.br 
 
Flutuações bruscas nas taxas de câmbio, modificações políticas ocorridas com 
grande velocidade, deslocamento de capitais para novas áreas de investimento, o 
surgimento acelerado de novas tecnologias são alguns exemplos de instabilidades 
criadas no ambiente de negócios que podem alterar significativamente as vantagens 
alcançadas por meio de muito esforço. 
Uma melhor compreensão dos diversos conjuntos de fatores macro e micro 
gerenciais que afetam a competitividade pode ser obtida pela matriz conceitual de 
 
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ABERNATHY, CLARK & KANTROW (1981), para a identificação dos elementos-cha-
ves para a competitividade. A matriz, mostrada abaixo (figura 1), é resultante da com-
binação de componentes macro ambientais e micro empresariais com componentes 
estruturais e infraestruturas. Em uma das suas dimensões temos fatores macro, po-
dendo relacioná-los a nível de país e fatores micro à nível de empresa; em outra di-
mensão se destacam os fatores de hardware (decisões estruturais ou relações insti-
tucionais) dos fatores de software (decisões infraestruturas). 
 
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 ESTRUTURA INFRAESTRUTURA 
 (Hardware) (software) 
Macro 1 2 
(País) Política Fiscal Cultura 
 Política Comercial Religião 
 Política Monetária Valores 
 Política Industrial Educação 
 Mercado de Capitais 
 Sistema Legal 
 Legislação Sindical 
 Malha de Transporte 
 e Comunicação 
Micro 3 4 
(Empresa) Mercados de atuação Métodos e Técnicas 
 Tecnologias de produto gerenciais 
 e processo Estrutura Organizacional 
 Fontes de suprimento Políticas de Mão-de-obra 
 Capacidade Cultura Organizacional 
 Instalações / Localização Orçamento Capital 
 Integração Vertical Relação com fornecedores 
Sistemas de Avaliação e Controle 
Figura 1 - Matrix conceitual de Abernathy, Clark & Kantrow, que identifica elementos-
chaves para a competitividade (1981). 
Fonte: FLEURY e PROENÇA (1991:23). 
As questões macro são pertinentes ao espaço nacional tais como políticas ma-
croeconômicas (política fiscal, tributária, monetária, industrial, comercial, mercado de 
capitais e sistema legal) e comportamento social (educação, cultura e religião). Por 
 
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outro lado, temos as questões relacionadas ao ambiente interno de cada empresa 
como estrutura organizacional, cultura organizacional, tecnologia de produto e pro-
cesso, além de métodos e técnicas gerenciais. 
Muitas questões relacionadas à competitividade e desenvolvimento empresa-
rial falham por não abordar de maneira clara cada uma das várias dimensões, e con-
sequentemente a análise e recomendações chegam, em muitos casos, a deixar de 
fora considerações importantes. Cada um dos quadrantes pode ajudar a identificar as 
causas maiores de diversos problemas industriais, viabilizando a reflexão de uma 
busca eficiente de soluções mais abrangentes e completas. 
6 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS 
Segundo Slack (1996), em uma definiçãoampla de produto caracteriza um 
agregado de bens, serviços e conceito, a fim de satisfazer suas necessidades e ex-
pectativas. O conceito adotado no presente artigo será a definição sugerida por Kotler 
(2001), que define produto como “qualquer coisa que pode ser oferecida a um mer-
cado para aquisição ou consumo, inclui objetos físicos, serviços, personalidade, luga-
res, organizações, ideias”. 
Como suporte à definição acima, Juran (1992) ressalta que o desenvolvimento 
do produto é um processo experimental de escolha de características do produto que 
respondem as necessidades do cliente. Para Santos (1996), no ambiente competitivo 
atual, novos produtos têm que demonstrar não apenas alto nível de qualidade técnica 
e baixo custo, mas, principalmente, vantagens superiores aos produtos concorrentes 
nos mercados globais. 
 
 
 
 
 
 
 
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Fonte: www.mg.olx.com.br 
Tradicionalmente, o processo de desenvolvimento de produtos tem sido divi-
dido em etapas bem definidas. Slack (1996) define o processo de desenvolvimento de 
produtos nas etapas de: desenvolvimento do conceito, triagem de conceitos (marke-
ting, produção e finanças), pré-projeto, avaliação e melhoria e prototipagem final. Tais 
etapas, não necessariamente são sequenciais, podendo ser otimizadas com o em-
prego de técnicas d e gestão mais recentes como engenharia simultânea, 
7 DESAFIOS E FALHAS NO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS 
As promessas de datas audaciosas na entrega e no lançamento de novos pro-
dutos ocorrem em sua maioria por: 
Abordagem tradicional no desenvolvimento de produtos; 
A exigência da criação de um produto competitivo; 
A falta de entrosamento entre as funções de projeto, produção, marketing, re-
cursos humanos, logística e etc.; 
A falta de especificação mais completa de produtos; 
Problemas técnicos e de gestão inesperados. 
 
 
 
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Segundo Kotler (2001) o não desenvolvimento de novos produtos põe as em-
presas em risco. Apesar do desenvolvimento ser considerado um negócio arriscado, 
os produtos são vulneráveis às mudanças das necessidades e dos gostos dos clien-
tes, a novas tecnologias, a menores ciclos de vida do produto e à maior concorrência 
nacional e estrangeira, alguns fatores podem ser considerados como prejudiciais: 
 
Fonte:www.blog.procenge.com.br 
 
Mercados fragmentados: a forte concorrência está levando à fragmentação do 
mercado. As empresas precisam dirigir seus esforços a menores segmentos de mer-
cado, e isso pode significar vendas e lucros menores para cada produto. 
Restrições sociais e governamentais: os novos produtos devem atender a re-
quisitos ambientais e de segurança. As exigências do governo freiam a inovação em 
remédios, brinquedos e em alguns outros setores. 
Custo do processo de desenvolvimento: uma empresa normalmente precisa 
gerar muitas ideias para encontrar uma que valha a pena ser desenvolvida. Além 
disso, a empresa frequentemente se depara com altos custos de P&D, de fabricação 
e de marketing. 
Escassez de capital: algumas empresas possuem boas ideias, mas não conse-
guem levantar os recursos necessários para pesquisá-las e lançá-las. 
 
 
 
16 
 
Necessidades de menor prazo para o desenvolvimento: as empresas que não 
podem desenvolver novos produtos rapidamente ficarão em desvantagem. As empre-
sas devem aprender a reduzir o tempo no desenvolvimento, utilizando técnicas acom-
panhadas por computador, parceiros estratégicos, testes antecipados da concepção 
do produto e planejamento avançado de marketing. As empresas ativas utilizam o 
desenvolvimento simultâneo de novos produtos, em que equipes interdepartamentais 
colaboram para desenvolver novos produtos e levá-los para o mercado. 
Menores ciclos de vida dos produtos: quando um novo produto é bem-sucedido, 
os rivais rapidamente o copiam. 
 
 
Fonte: www.blog.juridicocerto.com 
Outro importante fator de sucesso a ser considerado é o conceito de produto 
bem definido antes de seu desenvolvimento. Outros fatores de sucesso são a sinergia 
do marketing e da tecnologia, a qualidade da execução em todas as etapas e a atra-
tividade do mercado. 
O desenvolvimento de novos produtos é mais eficaz quando os grupos de P&D, 
de engenharia, de fabricação, de compras, de marketing e de finanças trabalham em 
equipe e de forma integrada com ouso intensivo de tecnologia de informação para a 
integração das informações de projeto. 
 
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8 A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS 
Wheelwright (1995) relata que as empresas competentes no desenvolvimento 
de produtos relacionam claramente o desenvolvimento de novos produtos com a es-
tratégia empresarial, ou seja, desdobram a estratégia da empresa em termos de me-
tas de marketing, que por sua vez elabora projetos a fim de atingir metas pré-estabe-
lecida pela alta direção. 
Em tais organizações, os gerentes identificam três formas de buscar excelên-
cia: 
Eles dão a direção e mantém a equipe alinhada com a mesma; 
Selecionam, treinam e desenvolvem as capacitações necessárias para alcan-
çar as metas; 
Através da equipe eles criam, dão forma e influenciam como o trabalho deve 
ser executado. 
A figura 2 mostra a influência dos gerentes de produtos durante todas as fases 
de desenvolvimento de produtos. Dividindo o diagrama, e aproximadamente na me-
tade, a parte do lado esquerdo consiste das atividades que posiciona as fundações 
(início) para os projetos: ajustar as estratégias, construir competências, adquirir recur-
sos, definir objetivos e selecionar os projetos. 
A parte da direita cobre a execução do projeto: selecionar e montar a equipe, 
revisar a situação do projeto, construir e testar os protótipos, criar planos de marketing, 
certificar-se dos processos da produção e por fim, lançar o produto. 
Da perspectiva de guiar o desenvolvimento do produto, e de forma consistente 
obter êxito no desempenho, a grande maioria das oportunidades dos gerentes de pro-
duto para influenciar estão na parte esquerda da figura. No entanto, tais gerentes fo-
cam suas atenções precisamente onde suas influências são reduzidas – na execução 
dos projetos. Obtendo-se com isso um envolvimento significativo, mas pouco de 
pouco grau de liderança. 
 
 
 
 
18 
 
Curiosamente as ações relativas a atividade de marketing direciona os geren-
tes para o lado direito da figura. Muitas vezes o foco é atrativo e extremamente inte-
ressante. 
 
Figura 2: Cronometragem do Gerenciamento da Atenção e Influência no Desen 
 
Para garantir sua sobrevivência perante um mercado cada vez mais competi-
tivo e globalizado, as empresas de manufatura têm recorrido a um sem número de 
"novas" abordagens, tecnologias, filosofias, etc.. Muitas vezes esses modismos tra-
zem realmente resultados significativos. No entanto, a quantidade de mudanças es-
gota a capacidade dessas empresas em discernir qual o caminho a seguir (figura 3). 
A Manufatura Integrada por Computador (CIM) também teve seu tempo de gló-
ria, mas foi ultrapassada por novas abordagens, tais como Qualidade Total, Reenge-
nharia e outras. Logicamente sabe-se que essas novas abordagens podem ser enca-
radas como complementares à Manufatura Integrada por Computador. Porém alguns 
consultores, aproveitando-se de clientes acossados pela concorrência global, sempre 
 
lançam novas siglas oferecendo um "novo produto", como a salvação para os 
problemas e desafios enfrentados pelas empresas de manufatura. 
Não se está afirmando que todas essas novas abordagens são enganosas com 
o único intuito de se vender consultoria. Elas possuem conceitos valiosos, que sem 
dúvida podem alavancar os negócios de manufatura. Além disso, as pessoas dentro 
das empresas de manufatura ficaram fossilizadas, principalmente no Brasil, pois não 
BAIXOBAIXO
ALTOALTO
Construção de
Conhecimentos
e Capacidades
Geração de
Idéias Definição do
Projeto e
Seleção
Design e
construção
de
Protótipos ProduçãoPiloto Manufatura
Habilidade
para
influenciar
resultados
A
te
nç
ão
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 I
nf
lu
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a
A
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ão
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 I
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ên
ci
a
PRODUÇÃO
PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO
 
19 
 
tinham com quem competir. Neste contexto, elas necessitam de consultores atualiza-
dos, muitas vezes contribuindo com o óbvio, pois "santo de casa não faz milagres". 
 
Fgura:3:Dificuldades para decisão 
O mercado consumidor passou a exigir um tratamento individualizado, fazendo 
com que as empresas, entre outras medidas, diminuíssem o ciclo de desenvolvimento 
de novos produtos, para poder fornecer sempre novos produtos. 
É conhecido que o grau de incerteza no início do desenvolvimento de um pro-
duto é bem elevado, diminuindo com o tempo, mas é justamente no início que se 
seleciona a maior quantidade de soluções construtivas. As escolhas de alternativas 
ocorridas no início do ciclo de desenvolvimento são responsáveis por 85% do custo 
do produto final [EVE89]. O custo de modificação aumenta ao longo do ciclo de de-
senvolvimento, pois a cada mudança, um número maior de decisões já tomadas pode 
ser invalidado. Além disso, o processo de desenvolvimento sequencial faz com que o 
número de alterações ocorra muito tardiamente (figura 4). 
 
 
20 
 
 
Figura 4: Características do desenvolvimento de produtos 
Para eliminar esses problemas, muitas empresas adotaram a filosofia de En-
genharia Simultânea. Teoricamente a Engenharia Simultânea procura, através de 
suas técnicas, métodos, ferramentas, etc., diminuir esse grau de incerteza no início 
do ciclo de desenvolvimento. No entanto, algumas empresas deram ênfase somente 
aos aspectos organizacionais da Engenharia Simultânea, colocando pessoas que an-
tes se encontravam em departamentos distintos em um único departamento. Outras 
investiram em sistemas CAE/CAD/CAPP integrados através do compartilhamento de 
um modelo de produto único. Os resultados dessas iniciativas isoladas nem sempre 
atenderam às expectativas desejadas, pois faltava uma análise mais abrangente das 
condições necessárias à implantação da Engenharia Simultânea. 
Neste artigo procura-se mostrar primeiramente que a sigla CIM ainda é atual, 
se for lida com outra ênfase do que na sua versão original. Esta ênfase estaria no 
significado amplo do termo Integração. Essa nova leitura pode trazer no seu bojo a 
conotação de uma nova sigla. No entanto, isso fica a cargo do leitor que pode adotar 
a moda que achar mais conveniente. O objetivo é discutir conceitos comuns a várias 
abordagens de melhoria das empresas de manufatura, a fim de apresentar uma refle-
xão sobre a importância da Integração hoje e no futuro. 
Define-se então dentro deste contexto o termo Engenharia Simultânea utili-
zando-se os conceitos apresentados. O papel da Engenharia dentro das empresas 
Características do
Desenvolvimento de Produtos
Estudo de
Viabilidade
Projeto
Preliminar
Projeto
Detalhado
Revisão
e Testes
Modificações
tempo
Qtde de Escolhas
$
tempo
85%
Influência no Custo
$
tempo
Custo de Modificação
tempo
Grau de Incerteza
?
Número de Alterações
Engenharia
Simultânea
roz0441
Henrique
Rozenfeld USPUSP
 
21 
 
integradas é discutido. Finaliza-se esta contribuição com a apresentação de um mo-
delo de referência para o Desenvolvimento de Novos Produtos. 
9 VISÃO HOLÍSTICA DA EMPRESA 
A palavra hólos veio do grego e significa inteiro; composto. Segundo o dicioná-
rio, holismo é a tendência a sintetizar unidades em totalidades, que se supõe seja 
própria do universo. Sintetizar é reunir elementos em um todo; compor [FER75]. 
A visão holística de uma empresa equivale a se ter uma "imagem única", sinté-
tica de todos os elementos da empresa, que normalmente podem ser relacionados a 
visões parciais abrangendo sua estratégia, atividades, informações, recursos e orga-
nização, assim como suas inter-relações (figura 5). Essa divisão tomou como base as 
visões do CIM-OSA, discutido a seguir no item "Nova leitura da sigla CIM". 
Como recursos deve-se entender os recursos financeiros que a empresa utiliza 
seus equipamentos de produção e de trabalho, os métodos e técnicas empregadas, 
hardware, software, etc.. O conceito de organização aqui empregado é mais abran-
gente do que o normalmente conhecido. Ele considera a estrutura organizacional e 
suas inter-relações, a sua cultura, as pessoas e sua qualificação, as formas de comu-
nicação, assim como a capacidade de aprendizado da organização. 
 
Henrique
Rozenfeld USPUSP
Henrique
Rozenfeld USPUSPVisão holística da empresa
• hólos(grego): inteiro,
composto
• holismo: tendência, que se
supõe seja própria do
universo, a sintetizar
unidades em totalidades
• síntese: reunião de
elementos em um todo,
composição
• integrar: tornar inteiro,
completar
Recursos Organização
 
•estrutura
•cultura 
•aprendizagem
• pessoas
Atividades Informações
Estratégias
• técnicas/métodos
• equipamento
• hardware
• software
• rec.financeiros
 
Figura 5: Visão holística da empresa 
 
 
22 
 
Todo empresário e o seu pessoal gerencial deveriam ter uma visão holística de 
sua empresa. Essa visão possui diferentes ênfases e graus de abstração. No entanto, 
a visão do todo (a imagem única) é essencial para que eles cumpram o seu papel. 
Algumas empresas possuem pessoas com essa visão, e normalmente elas se desta-
cam de suas concorrentes. Porém uma grande parte dos dirigentes atingiu seu posto 
vindo de uma área específica, trazendo assim uma visão distorcida do todo. É comum 
encontrar gerentes empolgados com os recursos computacionais, outros achando que 
a solução está somente na estrutura organizacional, outros que consideram suas má-
quinas e equipamentos como sendo a salvação da empresa, etc.. 
Com uma visão holística é mais seguro tomar decisões relativas a uma das 
visões, pois a influência desta decisão sobre as outras visões da empresa é observada 
à priori. Se esta visão holística for então formalizada, pode-se discutir problemas es-
pecíficos sem se perder a abrangência, nivelando-se o conhecimento entre os partici-
pantes da discussão. No entanto, é impossível representar o todo de forma completa. 
Este todo é algo abstrato, que forma uma unidade na mente dos dirigentes. 
É preciso discutir amplamente este conceito da visão holística dentro das em-
presas, para poder partir para um formalismo maior, se necessário, trazendo à cons-
ciência dos dirigentes, que eles já possuem (ou deveriam possuir) esta visão. Em se-
guida deve-se difundir esse conceito para as demais pessoas da empresa. 
Pensar a empresa como um conjunto de business processes é o que mais se 
aproxima de um formalismo para a obtenção da visão holística. 
 
RACIOCINAR COM BASE EM BUSINESS PROCESS 
 
Allaire, da Xerox, divide os processos empresariais em 3 tipos [GAR95]: 
- processos de gerenciamento: com os quais a alta cúpula dirige a empresa, 
interage com os funcionários, toma decisão e se comunica. Esses processos marcam 
o contexto organizacional da empresa e determinam o estilo de trabalho. Como exem-
plos desse tipo de processo têm-se: gestão estratégica e definição de investimento 
em longo prazo. 
- business processes (BP): definidos abaixo e escopo deste capítulo. Como 
exemplos têm-se: desenvolvimento de produtos, comercialização de produtos, fabri-
cação de produtos e atendimento ao cliente. 
 
23 
 
- processo de trabalho: são os elementos dos BP e representam o aspecto 
operacional de como se realizam as atividades dos BPs. 
Um business process (BP) é um fenômeno que ocorre dentro das empresas. 
Ele contém um conjunto de atividades, associadas às informações que manipula, uti-
lizando os recursos e a organização da empresa. Forma uma unidade coesa e deve 
ser focalizado em um tipo de negócio, que normalmente está direcionado a um deter-
minado mercado/cliente, com fornecedores bem definidos (figura 6). 
 Henrique
Rozenfeld USPUSPDefinição de Business Process
FornecedorCliente
Informação
Atividades
Recursos
Informação
Organização
Business
Process
 
Figura 6: Definição de business process 
Esta focalização no negócio é importante, pois é comum encontrar diversos 
negócios de uma empresa compartilhando os mesmos elementos estruturais e recur-
sos, o que dificulta a definição do BP (e em muitos casos a própria operação da em-
presa). Se o compartilhamento de recursos for inevitável, o conhecimento dos BPs 
que utilizam esses recursos traz este fato à consciência de uma forma sistemática, 
auxiliando então no seu gerenciamento (que não deixa de ser complexo). O BP é algo 
natural que acontece hoje em todas as empresas, mas muitas vezes ele é mas-
carado por disfunções estruturais, principalmente naquelas empresas que ainda tra-
balham com uma organização burocrática funcional. A existência de atividades, que 
não agregam valor ao produto, também dificulta a identificação dos BP. 
 
24 
 
Em algumas empresas a existência dos BP não era consciente. Os novos re-
quisitos dos clientes, competição mais acirrada e a disponibilidade de tecnologia de 
informação mais flexível fizeram com que fosse necessário se identificar os BP. Assim 
se consegue gerenciar os negócios de uma forma mais efetiva, focalizando-se nas 
exigências dos clientes [GAR95]. 
São os BPs que servem de referência para o desenvolvimento de diversas 
abordagens de melhoria das empresas de manufatura. 
10 BUSINESS PROCESS É O PONTO COMUM DE VÁRIAS ABORDAGENS 
Mesmo sem ser explicitamente citado como business process (BP), ele é utili-
zado em diversas abordagens atuais, como se procura mostrar a seguir de uma forma 
bem sucinta. São analisadas aqui a Reengenharia, o Sistema de Qualidade e o Custo 
baseado em Atividades (ABC), vide figura 7. 
 
 
Figura 7: Business process é comum para várias abordagens 
A ênfase atual de se definir os business processes das empresas advém da 
febre da Reengenharia [MOR94]. Pode-se dizer que a Reengenharia é que forneceu 
este termo com o significado atual de conjunto de atividades, que normalmente são 
Business Process é comum
para várias abordagens
Poster do BP
ReegenhariaReegenharia
Sist.QualidadeSist.QualidadeSoftwareSoftware
ProcedimentosRequisitos
ABC/MABC/MAtividades
Info
Processos
Henrique
Rozenfeld USPUSP
 
25 
 
realizadas por diversos departamentos de uma empresa. Normalmente uma Reenge-
nharia do Negócio, onde a estrutura organizacional da empresa sofre alterações para 
ficar enxuta e preparada para os desafios da concorrência, deveria ser precedida pela 
Reengenharia do Processo. Nesta última oBP deveria ser identificado e melhorado, à 
luz do potencial da tecnologia de informação, partindo-se de um white-paper, ou seja, 
sem vínculo com a situação atual. Esta mudança teria que ser radical, buscando-se 
índices de melhoria significativos [HAM94]. É discutível se os benefícios alcançados 
com essas medidas radicais compensam o trauma que a empresa pode sofrer em 
médio prazo [WOO95]. A prática mostra, porém que, em todas as situações não im-
portando o grau de radicalismo, o conhecimento da situação atual, sem um grande 
formalismo, é necessário para um trabalho de Reengenharia. Este conhecimento es-
tabelece um ponto de referência comum, uma base line, pois se obter uma visão ni-
velada - um consenso - sobre a situação atual da empresa já é um grande ganho. 
A obtenção de um Sistema de Qualidade segundo a norma ISO 9000 exige um 
certo formalismo dos procedimentos em vigor na empresa. Um resultado natural da 
 
preparação para a certificação segundo a ISO 9000 deveria ser uma melhoria 
dos processos atuais, apesar que muitas empresas se preocupam somente com a 
certificação. Estas perdem a chance de se obter os verdadeiros ganhos que a abor-
dagem da qualidade fornece. Observa-se então que os BPs se tornam uma referência 
para a formalização dos procedimentos. Muitas empresas não adotam essa premissa, 
tratando os procedimentos como ilhas desconectadas, pois eles normalmente refe-
rem-se aos processos de trabalho (segundo a classificação anteriormente apresen-
tada). Elas deveriam tratar dos BPs no contexto da certificação e da aplicação da 
Qualidade Total [GAR95]. Existe hoje uma proposta de se unificar o início das abor-
dagens da qualidade e de CIM através de uma modelagem única dos BPs [ALL96]. 
A abordagem de ABC (Activity Based Costing) é um método alternativo ao cus-
teio clássico por absorção. O ABC propõe que se direcionem os custos indiretos para 
os produtos, pois eles são cada vez mais significativos nas empresas de manufatura. 
Assim deve-se obter um custo mais real dos produtos, apoiando a tomada de decisões 
 
 
26 
 
gerenciais [NES95]. Alguns autores afirmam que o ABC é um outro tipo de 
custo por absorção [CAT92]. O verdadeiro ganho está no ABM (Activity Based Mana-
gement) [SPO94]. O ABM preconiza que se deve analisar as atividades visando a sua 
otimização, antes de serem custeadas através de seus direcionadores de custo. Per-
cebe-se então que o conhecimento do business process é essencial para a prática do 
ABM. Em algumas empresas a definição das atividades para o ABC/M parte do esta-
belecimento dos BPs. 
Como pôde ser visto nesta sucinta apresentação, a determinação dos BPs é 
um ponto em comum de algumas abordagens em uso atualmente. 
Para que os BPs possam servir de referência para essas diversas abordagens 
e mesmo para a manufatura integrada, eles devem ser mapeados [BAR93]. A organi-
zação inteira deve pensar em termos de BP [GAR95]. O mapa do BP é essencial como 
base de referência para discussões, a fim de apoiar à obtenção sistemática de uma a 
visão holística da empresa. No entanto, a visão holística é algo abstrato. Existe então 
uma dificuldade de representação do BP. 
11 REPRESENTAÇÃO DE UM BUSINESS PROCESS 
Normalmente, representam-se visões parciais de um BP. Elas são representa-
das por formalismos advindos da área de análise de sistemas, tais como DFD (Data 
Flow Diagram) ou SADT (Structured Analysis Design Technique). Nesses formalismos 
estão contidas somente as visões de atividades e informações. Outras técnicas ad-
vindas de OEM (Organização e Métodos) poderiam também ser utilizadas. São, po-
rém, precisas demais para a intenção de se mapear os BPs. Um dos problemas, que 
contribuíram para o desuso de algumas técnicas de OEM, foi o seu grau de detalha-
mento. Muitas vezes a documentação de um fluxo de trabalho otimizado não era atu-
alizada, devido à dificuldade de manipulação da sua representação. Os conceitos de 
OEM, no entanto, continuam válidos, quando se procura, por exemplo, eliminar ativi-
dades que não agregam valor ao produto, na análise de um BP. 
Uma adaptação da técnica SADT foi utilizada com sucesso em alguns casos 
práticos, no mapeamento do BP [ROZ95a, TIB95]. Esta representação tem três níveis. 
No primeiro coloca-se uma representação analógica do business process. No se-
gundo nível as atividades estão listadas dentro de caixas interligadas com flechas, 
 
27 
 
que indicam as informações que entram e saem das atividades. Dentro de cada caixa 
são colocadas siglas que indicam os recursos utilizados na atividade correspondente, 
assim como a organização responsável pela sua realização. Com esses dois primeiros 
níveis monta-se um “pôster”, que fornece uma visão abrangente do BP (figura 8). 
Neste pôster estão também listados os significados das siglas de recursos e organi-
zação. No terceiro nível detalham-se as atividades, utilizando-se texto estruturado, no 
qual o procedimento de uma caixa do segundo nível é documentado. Este nível pode 
servir de referência, ou mesmo estar em consonância com a ISO 9000. 
 
 
Figura 8: Técnicas de representação de processo 
Quando se desejar obter uma visão mais detalhada de algum aspecto do BP, 
devem-se utilizar aquelas visões parciais (informação, organização e recursos), com 
as quais a empresa já tem alguma afinidade.Assim, a visão do "pôster" passa a ser 
uma sinopse das outras visões. 
Essa representação segue o lema "é melhor ser aproximadamente correto do 
que precisamente incorreto". Isto significa que neste "pôster" não estão representadas 
todas as nuâncias e nem todos os detalhes do BP. No entanto, ele fornece um frame 
Técnica de Representação de Processos
Processo de Negócio
Atividade
Organização Recursos
Informação Informação
evolução do Structured Design and Analysis Technique (SADT) / IDEF0
roz0447
Henrique
Rozenfeld USPUSP
 
28 
 
para obtenção da visão holística da empresa. Pode ser uma referência para discus-
sões. Porém deve-se ter sempre em mente, que a pessoa (ou equipe) responsável 
pelo BP é que possui a visão completa e abstrata. Em outras palavras, os responsá-
veis interpretam aquele modelo mapeado. É difícil imaginar, que uma representação 
aproximada do BP seja suficiente. Mas a experiência mostra que assim se consegue 
melhores resultados, porque não se perde muito tempo com a precisão da represen-
tação, que na maioria das vezes é impossível. 
Quando o BP se torna completo, aumenta a dificuldade de se manipular o seu 
modelo, principalmente quando existirem visões complementares, por exemplo um 
MER (Modelo Entidade Relacionamento) para a representação da visão informação. 
Para apoiar essa manipulação existem hoje ferramentas computacionais disponíveis 
no mercado [ROZ95b]. 
Hoje existem no mercado algumas ferramentas de modelagem de business 
process, que já possuem seus próprios formalismos de representação com diversas 
visões do negócio, que auxiliam de forma significativa a obtenção da visão holística. 
Muitas destas ferramentas ainda possibilitam que os modelos de um elevado grau de 
abstração sejam detalhados, suportando assim o desenvolvimento de sistemas com-
putacionais que suportem determinadas atividades do negócio, 
12 NOVA LEITURA DA SIGLA CIM 
Desde os primórdios da utilização da sigla CIM, a ênfase estava na letra "C" de 
Computador, ou de uma forma mais ampla, Tecnologia de Informação. 
Um exemplo é a definição de CIM como sendo "a utilização do processamento 
de dados eletrônicos e o fluxo de informações auxiliado por computador em todos os 
setores da empresa" [EVE87]. 
A essas visões tecnológicas foram sendo acrescentadas uma visão estratégica, 
"CIM deve ser entendido como um meio para se aumentar a velocidade de negócios 
de uma empresa através de uma estratégia orientada ao consumidor e uma produção 
flexível" [ENK91]; uma visão organizacional, "CIM é um padrão contemporâneo de 
organização da produção, que utiliza os computadores e a automação como ferra-
mentas para a integração de todas as fases do ciclo de fabricação do produto, desde 
sua concepção até a sua comercialização" [VAL91]. Este mesmo autor acrescenta, 
 
29 
 
quatro anos depois, que este padrão deve estar associado às decisões nas áreas de 
estratégias de produção, informatização e cultura técnica [VAL95]. 
Nesse período surgiu uma grande quantidade de propostas de modelos CIM, 
arquiteturas CIM, soluções CIM, etc.. Uma arquitetura bem ampla que pode ser ado-
tada até hoje como referência é a proposta pelo projeto europeu AMICE (sigla inver-
tida de European Computer Integrated Manufacturing Architeture) do programa euro-
peu ESPRIT (European Strategic Programme for Research and Development of Infor-
mation Technology). Essa arquitetura chama-se CIM-OSA (CIM Open System Archi-
teture) e fornece um framepara os usuários planejarem e implantarem CIM [JOR91]. 
Ao mesmo tempo, os fornecedores de software deveriam adotar o CIM-OSA como 
padrão de referência no desenvolvimento de soluções individuais a serem integradas. 
Após a proposição do frame, esse trabalho não foi continuado no âmbito do AMICE, 
pois os interesses comerciais dos participantes não contemplavam mais a criação de 
um padrão de referência comum. 
As três dimensões propostas pelo frame do CIM-OSA continuam válidas, se-
gundo o autor deste. Nelas podem-se encaixar os modelos de representação de uma 
arquitetura CIM. Em uma dimensão têm-se as visões de função (atividade), informa-
ção, recursos e organização. Deve-se acrescentar aqui a visão de estratégia. Em uma 
outra dimensão, são propostas as visões de requisitos, projeto e implementação. Na 
terceira dimensão estão os modelos gerais, os parciais (específicos por área de atua-
ção da empresa) e os modelos específicos de uma empresa em particular. 
A letra hoje então mais importante da sigla CIM é o "I" de Integração (figura 9). 
O "C", ou seja, a Tecnologia de Informação, é o potencializador da integração, na 
visão recursos do frame do CIM-OSA. Ela também viabiliza outras formas de integra-
ção na visão organização, por exemplo, através da disponibilidade da tecnologia de 
workgroup computing[STR95]. Só que nesse caso outros fatores, tais como cultura 
organizacional e capacidade de aprendizado da organização são mais importantes. 
Não se deve esquecer que o domínio do negócio, ou melhor, da manufatura (letra "M") 
continua a ser essencial. De nada adiantaria a melhor estratégia, a melhor organiza-
ção, os melhores recursos, se não existir um domínio amplo do negócio, desde o de-
senvolvimento de seus produtos, até a sua comercialização e produção. 
 
30 
 
A Integração parte de uma visão holística da empresa, onde todas as visões 
fazem parte de um todo unificado. O que sustenta esta visão holística é a compreen-
são da empresa através de seus business processes. 
Logicamente não se pretendeu aqui diminuir a importância da Tecnologia de 
Informação na Integração da Manufatura. 
 
Henrique
Rozenfeld USPUSP
CIM:Computer Integrated Manufacturing
C I M C I M
Organização
Informação
Estratégias
Recursos
Atividades
Visão Holística
Business Process
A Evolução da Sigla CIM
 
Figura 9: Evolução da Sigla CIM 
Graças aos avanços atuais e disponibilidade de equipamentos e sistemas fle-
xíveis e de fácil interconexão é que se pode tratar da Integração como um todo. O 
potencial da tecnologia é que permitiu que se pensasse em organizações modernas 
e até virtuais. Existem alguns caminhos a serem ainda desbravados, principalmente 
na área de normalização. Mas esses avanços fizeram com que se pudesse considerar 
a tecnologia como commodities para o CIM. 
13 CONSIDERAÇÕES ADICIONAIS 
Com a abrangência maior do significado da sigla CIM, qualquer mudança nos 
cenários atuais relacionados com novas estratégias, formas organizacionais, tecnolo-
gia, etc... Influencia a manufatura integrada. Apresentam-se aqui alguns exemplos que 
podem influir na integração da manufatura. 
 
31 
 
A globalização da economia traz, entre outras, uma estratégia de se operar 
simultaneamente em vários locais distintos. Isso pode ocorrer, por exemplo, no de-
senvolvimento de um produto, com várias pessoas localizadas em diversos locais tra-
balhando em grupo e fazendo uso da tecnologia de telecomunicações. Suas ativida-
des seriam suportadas por sistemas de workgroup computing [STR95] e elas forma-
riam uma organização virtual [HAN95]. Mesmo dentro de uma mesma empresa, pode-
se formar equipes de trabalho com pessoas advindas de vários departamentos afins 
à tarefa a ser resolvida pelo grupo [SAV91]. 
Outra tecnologia disponível parece que pode ser o caminho para a criação de 
software no futuro. Essa tecnologia tem a sigla BPA (business process automation) 
ou BPE (business process execution) e seu princípio está na automação de atividades 
específicas definidas em um BP resultante, por exemplo, de um trabalho de Reenge-
nharia. O desenvolvimento desses building blocks de software específicos seria reali-
zado com uma ferramenta de desenvolvimento orientada por objeto com grande pro-
dutividade e alto grau de abstração. 
Em termos de tecnologia de informação uma decisão a ser tomada é entre a 
integração homogênea ou heterogênea de sistemas. 
A homogênea parte do princípio queexistem uma base de dados única para 
todos os aplicativos [PET92]. Isto é conseguido através de sistemas integrados, que 
contém teoricamente todos os aplicativos que uma empresa de manufatura necessi-
taria. Esses sistemas são bem flexíveis, pois podem ser configurados para diversas 
alternativas. O problema maior desses sistemas integrados é o seu tempo e custo de 
implantação. Hoje, no entanto já surgem sistemas integrados baseados na arquitetura 
cliente-servidor, com cliente Windows TM Assim, esses aplicativos podem fazer uso 
da tecnologia OLE (object link embebed), o que facilita a integração funcional com 
outro aplicativo que trabalhe também com o padrão OLE. O mesmo acontece no 
mundo UNIX com o padrão CORBA. Em futuro próximo aguarda-se que tanto um pa-
drão único seja adotado para qualquer plataforma de hardware. O problema ainda fica 
na integração da base de dados, pois os modelos dos sistemas integrados normal-
mente fazem um uso extenso da integridade referencial, dificultando a troca on-line 
de dados com aplicativos não nativos no sistema integrado. Alguns sistemas, no en-
tanto, fornecem interfaces de dados padrão, onde se armazenam os dados que se 
 
32 
 
deseja inserir, ficando a criação do relacionamento referencial a cargo do próprio apli-
cativo. 
A integração heterogênea, como o próprio nome diz, preocupa-se em integrar 
sistemas distintos, desenvolvidos por fornecedores diferentes [PET92]. Ela toma como 
base um repositório de dados também conhecido como meta base de dados, que é 
uma espécie de dicionário de todos os dados que estão nas bases de dados de cada 
um dos aplicativos a serem integrados. A grande desvantagem aqui é o armazena-
mento redundante de dados. Por utilizar sistemas diferentes pode acontecer que em 
um ambiente heterogêneo existe também uma redundância das funções oferecidas 
por dois aplicativos ou mais. Um exemplo de uma integração deste tipo pode ser visto 
no Ambiente de Engenharia Integrado desenvolvido pelo autor deste e que utiliza sis-
temas comercias [ROZ95a, TIB95]. Esse princípio de se trabalhar com meta base de 
dados podem também ser utilizados na integração de diversos building-blocks da tec-
nologia BPA. 
Outro aspecto a ser considerado é a cultura técnica da empresa, que é o "re-
servatório de saber" partilhado intersubjetivamente pelos agentes técnicos de uma 
organização, ao qual remetem os enunciados técnicos, por ocasião de uma tomada 
de decisão [VAL95]. Segundo este autor, uma alternativa para a obtenção da cultura 
técnica apropriada à manufatura integrada é a adoção de estratégias incrementais de 
modernização. 
Muitos outros aspectos poderiam ser apresentados aqui, a fim de se montar um 
arcabouço de alternativas e considerações relevantes à manufatura integrada, se-
gundo a visão holística mostrada. No entanto, isso fugiria do escopo desta contribui-
ção. As considerações realizadas servem de exemplos. 
Um tema final de reflexão está na questão de como se deve implantar a manu-
fatura integrada considerando-se os conceitos e aspectos até agora discutidos. 
14 INTEGRAÇÃO DA MANUFATURA 
Dentro da nova leitura da sigla CIM apresentada, o caminho para as empresas 
de manufatura atingirem os objetivos de suas estratégias deve passar pela Integração 
da Manufatura, pois nesse enfoque todos os elementos da empresa são considerados 
e existe a possibilidade de se combinar certos aspectos de diferentes abordagens 
 
33 
 
para a melhoria da manufatura. Integrar é, segundo o dicionário, tornar inteiro, com-
pletar [FE75]. Holismo compõe unidades em um todo. Ou seja, a visão holística da 
empresa é uma condição para que se possa integrar. 
A questão que se coloca então é como integrar dentro desta visão holística. 
Segundo o autor deste a integração depende de dois fatores básicos: educação e 
metodologia. A integração começa com educação, passa por educação e continua 
com educação. Utiliza-se aqui o significado amplo do termo educação, que se inicia 
fora das empresas e continua por toda a vida profissional do indivíduo. A metodologia 
deve ser um frame de métodos, técnicas e ferramentas, que o indivíduo educado (ou 
grupo de indivíduos) pode acessar e utilizar conforme a sua necessidade específica. 
A educação influencia principalmente a cultura técnica da empresa e a sua ca-
pacidade de aprendizado, passando por motivação, tomando como referência as ne-
cessidades e habilidades existentes. Deve-se atuar com educação em todos os níveis 
da empresa, do presidente e diretoria aos operários. Nos primeiros devem estar fun-
damentados os conceitos de integração, business process, técnicas gerenciais, esta-
belecimento de estratégias, etc... Para os últimos, conceitos de suas múltiplas fun-
ções, habilidades necessárias, conhecimentos específicos, etc.. Isso para não falar 
dos níveis intermediários. Esta colocação é propositadamente superficial, com a in-
tenção somente de se destacar a importância da educação, pois quem realmente 
agrega valor à manufatura de uma forma ampla são as pessoas que trabalham dentro 
da empresa (o autor deste não considera o termo recurso humano apropriado neste 
caso). 
O outro fator básico é uma referência de como se deve agir para se implantar 
a integração. Toma-se aqui como referência uma Metodologia de Integração da Ma-
nufatura proposta há 2 anos [AGU94], que após alguns casos práticos de implantação 
[AGU94, REN95] está sendo aperfeiçoada para uma metodologia mais abran-
gente, não apenas aplicável em empresas de manufatura, e que hoje serve até de 
referência para se educar pessoas em seus princípios [BRE96]. Esta metodologia está 
hoje evoluindo para uma metodologia mais abrangente chamada de Metodologia de 
Integração de Empresas, pois se percebeu que seu escopo é maior do que as empre-
sas de manufatura. 
Na figura 10 é apresentado este frame, mas uma discussão mais detalhada 
sobre o seu conteúdo pode ser consultada na bibliografia citada. São mostrados aqui 
 
34 
 
somente seus conceitos, que se relacionam com a nova leitura da sigla CIM. Ela pos-
sui três grandes ciclos que podem ser sempre repetidos: diagnóstico, desenvolvi-
mento de projetos (planejamento e especificação) e implementação / monitoramento. 
A visão holística da empresa com base no conhecimento e especificação do business 
process está contida no desenvolvimento de todas as suas fases. A ênfase aqui é 
criar uma sinergia entre as abordagens passíveis de serem aplicadas, reaproveitando-
se, por exemplo, o modelo do BP levantado. 
 
Henrique
Rozenfeld USPUSP
Metodologia de Integração da
Manufatura
Implementação e Monitoração
Desenvolvimento de Projetos
Levantamento de requisitos e Situação Atual
Reengenharia
Custos por Atividades
ISO9000
Engenharia Simultânea
roz0450
 
Figura 10: Metodologia de integração da manufatura 
Para a etapa de diagnóstico existem algumas técnicas disponíveis na metodo-
logia. Nesta etapa já foi utilizado com sucesso o levantamento de disfunções da em-
presa, envolvendo todas as visões já citadas. Com isso não se perde a abrangência, 
no momento de se definir alguma ação corretiva específica. Em um caso prático de 
estabelecimento da automação do BP "vender" pôde ser constatado pelo diagnóstico, 
que um problema raiz estava na falta de capacidade de gerenciamento dos dirigentes 
da empresa e consequente descrédito das pessoas nos procedimentos adotados. As-
sim, não adiantava revolucionar o BP "vender", sem antes atacar o problema raiz. Este 
é somente um exemplo ilustrativo de tantos outros que puderam ser constatados na 
aplicação da metodologia. Nessa etapa não se deve modelar os BPs atuais de forma 
muito detalhada e pode-se até adotar algum formalismo já empregado pela empresa, 
 
35 
 
a fim de se obter a base line. Existem outros métodos disponíveis dentro da metodo-
logia para a fase de diagnóstico que tratam da definição de estratégias, índices, etc... 
Porém somentealguns são utilizados em uma aplicação prática, dependendo dos ob-
jetivos da integração e da situação atual. 
A etapa de desenvolvimento é mais ampla e depende dos resultados do diag-
nóstico. Passa pela definição dos BPs, com diferentes graus de detalhamento, con-
forme o caso. É nesta etapa que se obtém a maior sinergia. Deve-se aqui incorporar 
possíveis resultados já obtidos em projetos realizados pela empresa no passado, ou 
mesmo em andamento. Ao mesmo tempo pode-se reengenheirar um BP específico 
da empresa enquanto paralelamente se aprimora um processo atual, apenas elimi-
nando-se destas algumas atividades que não agregam valor ao produto. Com base 
nos BPs mapeados, podem-se especificar as atividades para o ABC e mesmo os pro-
cedimentos a serem detalhados para uma certificação da ISO 9000. Essa sequência 
apresentada é um exemplo e a metodologia prevê que novas abordagens possam ser 
incorporadas a ela e que mesmo outra sequência possa ser empregada em um caso 
prático. 
Na etapa final programam-se as ações planejadas na etapa anterior. Essa é a 
etapa mais demorada e que exige uma maior flexibilidade de ação, pois as condições 
estão sempre mudando. Enquanto se programa uma ação/projeto definido, pode-se 
estar refazendo um diagnóstico mais detalhado de um BP específico, visando um ou-
tro objetivo. Assim é possível que se realizem aplicações simultâneas da metodologia, 
mas sempre em cima de uma mesma base de referência. Com isso, a empresa evita 
de sempre estar recomeçando do zero, quando for aplicar uma nova teoria. Uma aná-
lise crítica desta nova teoria tem que ser realizada, para que seja possível identificar 
pontos em comuns com informações á existentes, visando a sua reutilização. Consi-
dera-se que somente a partir de um primeiro ciclo de aplicação da metodologia é que 
se pode falar em melhoria contínua, pois então existe uma base de referência confiá-
vel, que é o mapa dos BPs, com diferentes graus de detalhamento, conforme as ne-
cessidades existentes. 
 
36 
 
15 PAPEL DA ENGENHARIA NA EMPRESA INTEGRADA 
A visão departamentalista da empresa deve ser substituída pela visão por pro-
cessos. No entanto, muitas empresas adotam essa nova filosofia até a última conse-
quência obtendo resultados negativos. 
Criar um setor que só cuide do desenvolvimento de novos produtos pode ser 
um desvio da filosofia por processos. O desenvolvimento de produtos é essencial-
mente multidisciplinar. Corre-se o risco de se criar um nicho de especialistas, que em 
pouco tempo estarão ultrapassados. 
O desenvolvimento de produtos deve ser realizado por times multifuncionais, 
composto por pessoas de diversas áreas, para exatamente poder unir os seus dife-
rentes skills atualizados. Um departamento específico para desenvolvimento de pro-
dutos poderia neste caso ser somente um catalizador e gerenciador deste processo. 
Um departamento de engenharia então dentro deste conceito deve ter sua com-
petência bem aprimorada para gerenciar o processo de desenvolvimento de produtos, 
fornecendo “consultores internos” nas atividades mais técnicas, como por exemplo em 
cálculos estruturais, para diversos times. Além disso, outros tipos de consultores de-
vem atuar como atores em outros processos, como mostra a figura 11. 
 
 
Figura 11: Papel da engenharia nas empresas integradas 
fabricar produto
vender produto
Papel da Engenharia nas
Empresas Integradas
desenvolver produto
atender consultas
modificar
atualizar
especificar
simular
projetar
planejar
processar
orçar
verificar
configurar
EngenhariaEngenharia
Business
Processes
roz0452
Henrique
Rozenfeld USPUSP
 
37 
 
16 ENGENHARIA SIMULTÂNEA NA EMPRESA INTEGRADA 
Com base nos conceitos apresentados, pode-se definir Engenharia Simultânea 
como sendo a filosofia de atuação do business process no processo de desenvolvi-
mento (ou alteração) de novos produtos, visando: 
  Um aumento de qualidade do produto, com foco no cliente; 
  Uma diminuição do ciclo de desenvolvimento e 
  Consequente diminuição de custos. 
Esta filosofia toma como base na sinergia entre seus agentes, que devem tra-
balhar em equipes multifuncionais, formadas por pessoas de diversas áreas da em-
presa. Esta equipe deve crescer e diminuir ao longo de sua existência, mantendo 
sempre um mesmo núcleo de pessoas, que acompanham o desenvolvimento. Durante 
algumas atividades devem fazer parte desta equipe clientes e fornecedores, quando 
se trabalhar no conceito de cadeia de suprimentos, conforme a posição da empresa 
dentro desta cadeia. Todo o trabalho desta equipe deve ser suportado por recursos, 
métodos e técnicas integradas, tais como: QFD, FMEA, Tagushi, etc... Apesar da re-
petição, deve-se sempre enfatizar que o foco do trabalho deve estar concentrado nas 
necessidades do cliente. 
Apesar de longa, essa definição poderia ainda ser considerada incompleta, 
pois, por exemplo, não citou a melhoria contínua e outros conceitos, que a tornariam 
muito mais extensa. Na figura 12 pode-se obter uma visualização gráfica desta defini-
ção. 
O importante aqui é ressaltar que todos os elementos da empresa envolvidos 
nesta definição (resumidamente agrupados neste trabalho em atividades, informação, 
organização e recursos) devem estar “desenhados” no modelo do business process. 
 
 
38 
 
 
Figura 12: Definição de engenharia simultânea 
17 MODELO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS 
Na figura 13 apresenta-se um modelo de referência para o business process 
de desenvolvimento de produto, que resultou de vários trabalhos junto às empresas 
de manufatura, ajustado a pesquisas de padrões existentes. Esse primeiro nível de 
representação é bem geral, adotando-se aqui uma representação analógica para fa-
cilitar a transmissão da visão holística inicial com o texto auxiliar abaixo. No segundo 
nível de representação tem-se uma representação mais formalizada, que não será 
apresentado neste trabalho. Este primeiro nível é muito parecido com a forma de re-
presentação adotada pelo APQP (Advanced Product Quality Planning) da QS 9000. 
 
INTEGRAÇÃO
Definição de Engenharia
Simultânea
Filosofia de trabalho
Qualidade
Tempo de ciclo
DESENVOLVIMENTO / ALTERAÇÃO
DE PRODUTOS
Processo de negócio
Custos
roz0446
Henrique
Rozenfeld USPUSP
 
39 
 
Desenvolvimento de Novos Produtos
Ciclo de Vida
Idéia Diretrizes Conceito Projeto Protótipo Piloto Lançamento
Avaliação e Ações Corretivas
Produção
Ensinar Empresa
Homologar
Processo
Homologar
Produto
Projetar Produto
e Processo
Conceituar
Produto
Conceber
Produto
 
Figura 13: Desenvolvimento de novos produtos – ciclo de vida 
Conceber Produto: É quando se pensa em um novo produto. Tem início com 
ideias vindas de informações de mercado, análises encomendadas ou realizadas pe-
los dirigentes, observações de concorrentes, necessidades de melhoria, opinião de 
clientes, etc. Após uma análise de atratividade decide-se “pensar” nesta ideia. Um 
grupo composto por pessoas da alta gerência e um coordenador de produto definem 
as diretrizes do produto, como custo, retorno esperado, data de lançamento, especifi-
cação final do produto, etc. 
Este coordenador acompanhará todo o ciclo de vida do produto, sendo a “me-
lhor interface” juntamente com as informações geradas. Com o uso de workgroup 
computing consegue-se preparar as pessoas para as reuniões, aumentando-se assim 
a sua eficácia. 
Conceituar Produto: Consiste em complementar as diretrizes obtidas anteri-
ormente, com uma definição detalhada das características técnicas do produto. Esta 
atividade é desempenhada por um time multifuncional, composto por engenheiros de 
qualidade, processo, projeto, marketing, entre outros. O coordenador de produto lidera 
esse time. Aplicam-se aqui filosofia de engenharia simultânea, com ênfase na técnica 
de QFD (Quality Function Deployment). O trabalho eficaz desta equipe também é su-
portado por sistemas de workgroupcomputing. 
 
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Todas as possíveis informações criadas nesta fase são arquivadas de forma 
sistemática, garantindo a sua reutilização em fases posteriores. Já são tomadas aqui 
decisões de make or buy, graças ao uso de sistemas de orçamentação. Dessa forma 
podem-se convidar fornecedores para participar desta fase do desenvolvimento. Os 
conceitos especificados nesta fase são valorados, as diretrizes são detalhadas e vali-
dadas e finalmente toma-se a decisão em conjunto com o grupo de concepção se a 
empresa deve investir mais recursos no detalhamento do melhor conceito. 
Projetar Produto e Processo: É quando se realiza o detalhamento do produto. 
Também é desenvolvido por um time multifuncional, porém com pessoas de perfil mais 
operacional que o anterior. Informações de produtos semelhantes são recuperadas 
de forma sistemática, para que possam ser reutilizadas. 
Então, novos desenhos e processos são elaborados em detalhes. São avalia-
das suas características determinantes e estas são calculadas e verificadas através 
de simulações. Nesta etapa é utilizada também a técnica de DFMA (Design for Manu-
facturing and Assembly). Pode-se utilizar aqui um protótipo eletrônico do produto, que 
economiza muito dinheiro na construção do protótipo de laboratório, chegando até em 
alguns casos a substituí-lo. 
Antes do detalhamento de um componente, toma-se a decisão definitiva de 
make or buy, na maior parte das vezes confirmando aquela tomada na fase de con-
ceituação. No entanto já devem aqui ser tomadas decisões quanto à procedência do 
item, ou seja, qual o fornecedor, amarrando-se o fornecimento e seu preço, para que 
surpresas não aconteçam na época de sua industrialização. 
Após o detalhamento existe uma montagem eletrônica do conjunto final, onde 
a cadeia dimensional é verificada, aperfeiçoando-se as especificações do detalha-
mento, sem impedir que essas informações já estejam sendo utilizadas por outras 
pessoas. 
Um princípio para o trabalho das pessoas nessa fase é a qualidade assegurada 
nos serviços. Isso significa que as informações produzidas em um estágio já são libe-
radas para o time dar continuidade aos trabalhos dependentes dessa informação, an-
tes da sua aprovação, garantindo assim um trabalho paralelo. 
Toda informação é controlada por sistema PDM (Product Data Managementt), 
garantindo a sua integridade. Caso uma informação, por exemplo, um desenho, seja 
desaprovado, fica fácil rastrear os processos que dependem deste desenho. O envio 
 
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de tarefas entre os membros do time acontece através de um software de workflow, 
que elimina o correio interno para troca de informações. 
Essa forma de trabalho depende de um trabalho em equipe do time multifunci-
onal e de uma mentalidade de autocontrole. Graças a esse conceito consegue-se di-
minuir o tempo de desenvolvimento / detalhamento do produto. 
É na fase de detalhamento que se pode utilizar ferramentas automáticas, uma 
vez que muitas atividades são repetitivas e simples. Um exemplo é o desenho para-
metrizado de determinadas peças, que permite até a automação da obtenção do plano 
de processo e programa CN, sem a necessidade de uma verificação. 
A qualquer momento nessa atividade, qualquer membro do time pode conside-
rar um item como sendo um item crítico. Isto pode significar que ele pode ter uma 
complexidade incompatível com a empresa ou deve demandar um longo tempo de 
desenvolvimento. Esse tempo pode resultar de importação, desenvolvimento de dis-
positivos, protótipos, etc. Nesses casos é chamada uma reunião extra de todos os 
membros do time, a fim de liberar com maior rapidez os itens críticos. Eles são então 
considerados gargalos do desenvolvimento e começam a ser acompanhados com 
maior precisão. 
No final da fase de detalhamento acontecem reuniões para definir os potenciais 
de falhas do projeto e processo, que serão verificados durante a homologação do 
produto e processo respectivamente. Aqui se utilizam conceitos da QS 9000, que é 
uma evolução da ISO 9000, aplicando-se particularmente aqui a técnica de FMEA 
(Failure Model and Effect Analysis). No detalhamento são obtidas também outras in-
formações, tais como fluxo de processo, carta de controle estatístico de processo, 
croquis de fabricação, de setup de equipamento, de inspeção, lista de ferramental, 
etc. 
Homologar Produto: Utilizam-se aqui as premissas e regras da ISO 9000 e 
QS 9000. Define-se um programa de testes do produto, um plano de processo do 
protótipo, itens a serem comprados e serviços externos para a sua construção. 
A seguir, têm-se as atividades de planejamento, fabricação e montagem do 
protótipo. São então realizados testes e uma avaliação sobre os resultados obtidos. 
Aplicam-se aqui técnicas de projeto de experimentos. Ao final monta-se um relatório 
dos testes realizados. 
 
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Com base neste relatório e tendo-se em mãos as possíveis falhas levantadas 
durante o Projetar Produto, finaliza-se aqui o FMEA de produto e homologa-se o pro-
duto. Verifica-se o cumprimento das diretrizes de produto, por meio de reuniões com 
as equipes envolvidas no seu desenvolvimento. 
Homologar Processo: Com o protótipo aprovado, parte-se para a definição de 
um cronograma interno de implantação do produto na empresa. São detalhados os 
planos de montagem após a fabricação de um lote piloto, deve-se verificar a capaci-
dade da empresa em obter o produto desejado. Verificam-se aqui as falhas do FMEA 
de processo e tomam-se as medidas pertinentes para eliminá-las. 
Ensinar Empresa: Consiste em obter as informações finais sobre o produto, 
tais como: manuais de manutenção, aplicação, etc. Com esse material realizam-se 
cursos e palestras para pessoas das áreas de marketing, vendas, assistência técnica, 
planejamento e fabricação, a fim de divulgar os conceitos e características do novo 
produto. Sistemas de informação para apoio às outras atividades da empresa, relaci-
onados com o produto, tais como software de apoio a vendas ou assistência técnica, 
são desenvolvidos nesta fase. Procura-se aqui reaproveitar as informações de outras 
fases 
Apesar da apresentação em fases, o importante é garantir que as fases tenham 
uma grande superposição, como mostra a figura. Ou seja, uma atividade de uma fase 
pode ser iniciada antes que a fase anterior seja finalizada, desde que a informação 
necessária ao seu desenvolvimento já esteja disponível. No entanto, em certos mo-
mentos as informações são “congeladas” para se dar continuidade a evolução do de-
senvolvimento, tratando-se nesses pontos da tomada de decisão se o desenvolvi-
mento deve continuar. 
18 APLICAÇÃO DO MODELO 
Como citado, o modelo de referência apresentado resultou de trabalhos de con-
sultoria realizado em empresas de manufatura. Nessas empresas foi implementado 
um modelo semelhante, pois sempre existem particularidades de cada empresa que 
provocam a sua modificação. 
Como o próprio nome indica, um modelo de referência é para ser usado como 
base para o delineamento de um modelo particular. Além disso, ao nível de abstração 
 
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mostrado, este modelo atende aos requisitos de várias empresas e são nos detalhes 
de sua implementação que as especificidades de cada empresa são observadas. 
A Metodologia de Integração deste trabalho utiliza o modelo de referência como 
ferramenta de documentação dos business processes e, dependendo do resultado do 
diagnóstico e dos objetivos do trabalho de integração, coloca-se ênfase em certas 
dimensões do modelo. Por exemplo, para implantação do ABC (activity based costing) 
a ênfase da modelagem está na dimensão “atividade” do modelo de referência, tendo-
se como representação preferencial a estrutura hierárquica das funções (wbs: work 
breakdown structure). As atividades “folha” desta estrutura são analisadas então para 
que os seus direcionadores de custo (cost drives) sejam levantados. 
Um exemplo acadêmico da aplicação domodelo de referência pode ser visto 
na Fábrica Integrada Modelo (FIM) do Núcleo de Manufatura Avançada (NUMA) da 
USP São Carlos. Nela montam-se cenários de integração, onde simula-se o funciona-
mento de uma fábrica baseada em business processes. Alunos ou visitantes podem 
participar das simulações assumindo um “papel” de um “personagem” da FIM. Ele 
segue então um roteiro de forma passiva (com acompanhante conhecedor da FIM) ou 
de forma ativa (quando ele já possuir o conhecimento necessário para isso). Este ro-
teiro é um exemplo do que pode ocorrer em uma fábrica que adotou o modelo de 
referência anteriormente apresentado. 
19 SÍNTESE, COMENTÁRIOS E DESAFIOS 
As reflexões desta contribuição indicam que a obtenção da visão holística de 
uma empresa de manufatura com base em seus business process é essencial para o 
seu corpo dirigente, podendo fazer com que aconteça uma sinergia entre várias abor-
dagens de melhoria da manufatura hoje existentes. Esse mesmo princípio deve ser 
utilizado por toda empresa com diferentes níveis de detalhamento. É melhor ser apro-
ximadamente correto, do que precisamente incorreto. 
A tecnologia de informação oferece um novo potencial que deve ser explorado 
para a melhoria dos BPs, mas não se pode esquecer que o domínio das técnicas de 
manufatura é a condição básica para se ter excelência nos negócios. Esse domínio 
parte do desenvolvimento de produtos, sua comercialização até a sua fabricação e 
 
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assistência técnica. A visão tecnológica de CIM é importante, mas deve estar contida 
na visão holística, como parte de um todo. 
A educação das pessoas da empresa (em todos os níveis) é o maior fator de 
sucesso da Integração da Manufatura, associada a uma metodologia de implantação 
abrangente e flexível. 
A educação e, sobretudo a reeducação são os maiores desafios existentes hoje 
em dia para se viabilizar a Integração da Manufatura. E dentro destes coloca-se um 
desafio para a Universidade em formar arquitetos de integração (figura 12). Esses 
arquitetos devem possuir uma visão abrangente das tecnologias técnicas, métodos, 
business process de referência, modelagem, etc... Eles devem ter condições de con-
tribuir para a obtenção e formalização da visão holística dentro das empresas, acele-
rando o processo de adaptação às novas condições de mercados e aos novos para-
digmas. 
 
 
45 
 
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