Gestão de Desempenho Organizacional, 1Un4

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GESTÃO 
ORGANIZACIONAL 
DO DESEMPENHO
Patricia Kinast De 
Camillis
Estruturas organizacionais 
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Desenvolver a análise interna da organização.
  Realizar a análise externa da organização.
  Fazer a análise situacional do modelo de gestão e para identificação 
de problemas.
Introdução
Para a efetiva gestão do desempenho organizacional, a análise do am-
biente interno, do ambiente externo e do modelo de gestão utilizado é 
indispensável. Compreender esses elementos, em todos os seus aspectos, 
é tarefa constante dos gestores de qualquer nível hierárquico, já que só 
se pode administrar algo com o conhecimento e o entendimento de 
seus objetivos.
Neste capítulo, você terá um olhar sobre a estrutura de uma organi-
zação e como esta se relaciona com fatores como tecnologia, ambiente, 
recursos humanos, cultura e outros elementos.
Análise interna da organização 
O ambiente organizacional é o conjunto de todos os fatores, tanto internos como 
externos, que podem infl uenciar a realização dos objetivos organizacionais, 
ou seja, sua análise consiste no processo de monitoramento para identifi car 
as oportunidades e os riscos atuais e futuros que podem vir a infl uenciar a 
capacidade das empresas de atingirem suas metas (CERTO; PETER, 2005). 
Embora façamos a separação entre ambiente interno e externo, devemos ter 
em mente que ambos se inter-relacionam e, em maior ou menor grau, são 
interdependentes (Figura 1).
Figura 1. Ambiente organizacional.
Fonte: Adaptada de Certo e Peter (2005, p. 113).
O ambiente interno é composto por elementos, como: trabalhadores, ad-
ministradores, cultura organizacional, tecnologia, estrutura organizacional 
e instalações físicas. É o esforço sistêmico e metódico de ampliação de co-
nhecimento dos elementos da organização em relação ao sistema em que ela 
está situada, isto é, como a empresa se organiza e se estrutura para realizar 
seus objetivos (CERTO; PETER, 2005).
A análise interna da organização pode iniciar com o estudo das áreas 
funcionais: marketing (administra as relações da empresa com o mercado), 
produção/operações (administra o fornecimento dos produtos e serviços da 
empresa a seus clientes e usuários), recursos humanos (administra as relações 
da empresa com seus colaboradores) e finanças (administra o dinheiro da 
empresa). Busca-se identificar os pontos fortes (fatores positivos) e fracos 
(fatores negativos) de cada uma (MAXIMIANO, 2012). Assim, avalia-se os 
recursos e as competências, bem como as deficiências e vulnerabilidades das 
áreas. As informações são coletadas via processos sistemáticos de consulta 
Estruturas organizacionais2
aos colaboradores de todos os níveis, por meio de relatórios gerenciais, dos 
indicadores de desempenho e, também, da pesquisa de opinião dos clientes 
(MAXIMIANO, 2012).
Áreas funcionais, como marketing, produção e operações, recursos humanos 
e finanças, são consideradas as mais importantes na maioria das organizações, 
porém outras áreas, como manutenção, distribuição, controle de qualidade, 
pesquisa e desenvolvimento, etc., poderão ser incluídas, dependendo do tipo 
de empresa e das necessidades de análise (MAXIMIANO, 2007). As orga-
nizações podem ter outras áreas funcionais, que agrupam recursos e tarefas 
especializados, podendo estar localizadas dentro das áreas principais citadas, 
ou serem independentes, por exemplo, a área de manutenção pode estar dentro 
da área de produção. 
Para realizar a análise do ambiente interno, precisamos entender quais 
são as principais atribuições das áreas existentes na organização. O Quadro 
1 apresenta algumas das principais tarefas com os possíveis pontos fracos 
que podem dificultar ou, mesmo, impedir a realização das atividades e da 
estratégia da organização, segundo Maximiano (2012).
Área funcional Principais atribuições 
Focos potenciais 
de pontos fracos
Produção/
operações
  Definição da quantidade de 
produtos e serviços a serem 
oferecidos.
  Planejamento e forma de 
implantação da capacidade 
produtiva.
  Planejamento e controle da 
produção.
  Operação dos processos 
produtivos.
  Arranjo físico do processo 
produtivo.
  Arranjo físico, 
sequência e 
organização 
das operações 
produtivas, 
utilização dos 
espaços, métodos 
de trabalho.
  Idade das máquinas, 
equipamentos e 
instalações.
  Flexibilidade dos 
recursos produtivos.
Quadro 1. Tarefas e focos potenciais de pontos fracos
(Continua)
3Estruturas organizacionais
Área funcional Principais atribuições 
Focos potenciais 
de pontos fracos
Pesquisa e 
desenvolvimento
  Definição da linha de 
produtos e serviços e suas 
características técnicas.
  Definição das atividades 
específicas necessárias para 
desenvolver o produto/
serviço.
  Desenvolvimento físico de 
produtos e serviços.
  Definição de recursos técnicos 
(laboratórios, centros de 
pesquisa e desenvolvimento).
  Previsão de testes de 
laboratório e de campo.
  Desenvolvimento de 
fornecedores e distribuidores.
  Número de 
produtos novos ao 
longo do tempo, 
vendas de novos 
produtos em 
relação ao total das 
vendas.
  Percepção dos 
clientes em relação 
aos novos produtos.
  Integração com as 
áreas de marketing 
e produção/
operação.
Marketing 
e vendas
  Acompanhamento e estudo 
da concorrência.
  Análise e seleção de mercado 
e clientes.
  Análise e seleção de produtos 
e serviços.
  Definição do preço.
  Definição da estratégia 
promocional, propaganda e 
publicidade.
  Identificação de necessidades.
  Administração das vendas.
  Capacidade 
de atender 
ao mercado, 
conhecimento 
de técnicas 
de pesquisa 
de marketing, 
experiência com o 
mercado.
  Desempenho no 
lançamento de 
produtos.
Recursos 
humanos
  Quantidade necessária 
de pessoas para fornecer 
produtos e serviços e 
administrar a organização.
  Qualificações necessárias 
para o desempenho eficaz.
  Estratégia de recrutamentos, 
seleção, treinamento, 
desenvolvimento, promoção, 
etc.
  Existência de uma 
área de recursos 
humanos.
  Política de 
administração de 
recursos humanos.
Quadro 1. Tarefas e focos potenciais de pontos fracos
(Continuação)
(Continua)
Estruturas organizacionais4
Embora seja importante analisar os pontos fracos, identificar as forças de 
cada área funcional e, consequentemente, do ambiente interno é imprescindível, 
pois, muitas vezes, usando os pontos fortes, podemos amenizar ou eliminar 
os fracos. Os pontos fortes podem ser identificados a partir da comparação 
com outras empresas semelhantes, mas, principalmente, a partir da análise dos 
indicadores de desempenho organizacional. Por exemplo, o “baixo índice de 
rotatividade dos colaboradores” pode indicar que a empresa tem profissionais 
Fonte: Adaptado de Maximiano (2007).
Área funcional Principais atribuições 
Focos potenciais 
de pontos fracos
Finanças  Custos dos planos funcionais 
e operacionais.
  Necessidades de 
investimento.
  Custo dos investimentos.
  Necessidade de 
financiamento.
  Impacto sobre o 
desempenho financeiro da 
empresa.
  Fluxo de caixa.
  Solvência.
  Liquidez.
  Retorno sobre o 
investimento.
Compras  Compra e controle da 
qualidade de matéria-prima.
  Identificação e seleção de 
fornecedores.
  Parceira com 
fornecedores.
  Conhecimento 
do mercado de 
fornecedores.
  Preço das compras.
Administração 
superior
  Planejar, organizar, comandar, 
coordenar e controlar a 
realização da estratégia 
organizacional.
  Orientação 
estratégica.
  Políticas de 
qualidade, de 
recursos humanos, 
de desenvolvimento 
de produtos, etc.
  Responsabilidade 
social e ambiental.
Quadro 1. Tarefas e focos potenciais de pontos fracos
(Continuação)
5Estruturas organizacionais
engajados e que está acertando nas políticas de gestão de pessoas (recursos 
humanos), o que é um ponto forte em um mundo competitivo de hoje.
Outro item importante na análise interna daorganização é a sua estrutura or-
ganizacional. De acordo com Chandler (1962 apud MAXIMIANO, 2012, p. 367), 
“a estrutura segue a estratégia”, ou seja, é o retrato da estratégia, sendo esta 
implícita (sem planejamento prévio) ou explícita (planejada). O organograma 
representa a estrutura permanente, com suas unidades de negócio e áreas 
funcionais, e mostra as áreas em que a empresa está atuando e as formas de 
lidar com os mercados e os clientes. Por exemplo, uma empresa que dedica 
uma área específica e destacada para “relacionamento com clientes” ou 
outra que tem uma área de “relacionamento com investidores”. Além disso, 
as descrições de cargos refletem as atividades que as pessoas devem realizar 
no dia a dia e, também, são elementos importantes de análise interna. 
Uma empresa organizada tem uma estrutura organizacional que define com 
precisão as responsabilidades, a autoridade e a comunicação das pessoas que 
nela trabalham. Assim, precisamos entender o organograma da empresa para 
analisar seus processos internos de autoridade e hierarquia, comunicação e 
divisão do trabalho e responsabilidades. No exemplo da Figura 2, nota-se que a 
empresa adotou um modelo de gestão no qual utiliza um RH estratégico (área 
de gestão de pessoas que dá suporte à realização da estratégia organizacional).
Figura 2. Organograma.
Fonte: Adaptada de Maximiano (2012, p. 367).
Estruturas organizacionais6
A estrutura organizacional também se relaciona com fatores, como tecno-
logia, ambiente, recursos humanos, cultura e outros. Como já dito, a estrutura 
precisa ser definida pela estratégia, que é determinada pelo tipo de negócio 
e pelos objetivos que, por serem específicos, criam necessidades e tarefas 
que exigem tipos diferentes de estrutura organizacional. Nesse contexto, é 
importante conhecermos as estratégias mais usadas. No Quadro 2, consta um 
resumo, segundo diferentes autores.
Fonte: Adaptado de Maximiano (2012, p. 348).
Autor Estratégias Significado
Ansoff  Penetração no 
mercado.
  Desenvolvimento de 
mercado.
  Desenvolvimento de 
produto.
  Diversificação.
  Exploração de produtos 
tradicionais em mercados 
tradicionais.
  Produtos tradicionais em 
novos mercados.
  Produtos novos em mercados 
tradicionais.
  Novos produtos em 
mercados novos.
Porter  Diferenciação.
  Liderança do custo.
  Foco.
  Identidade forte do produto.
  Baixos custo e preço do 
produto.
  Atuação em nichos de 
mercado.
Miles e Snow  Defesa.
  Prospecção.
  Análise.
  Reação.
  Permanência no mesmo 
mercado.
  Busca de novas 
oportunidades.
  Atuação em dois tipos de 
mercado.
  Incapacidade de fazer ajustes.
Certo  Estabilidade.
  Crescimento.
  Redução de despesas.
  Permanência no mesmo 
mercado.
  Busca de novas 
oportunidades.
  Atuação em dois tipos de 
mercado.
Quadro 2. Principais estratégias das organizações
7Estruturas organizacionais
Por exemplo, empresas que adotam estratégias de “novos produtos em 
novos mercados” deverão ter destacadas, em sua estrutura, áreas especificas 
para tratar sobre pesquisa, desenvolvimento e inovação.
Outro fator que afeta a estrutura organizacional é o fator humano, relacio-
nado às características dos colaboradores da organização, como a formação 
acadêmica e experiência profissional. Por exemplo, médicos são diferentes de 
engenheiros; médicos geralmente trabalham sem supervisão, enquanto enge-
nheiros, na maioria das vezes, têm supervisores. Esse entendimento a respeito 
de formação e experiência nos leva à conexão com outro fator importante, a 
cultura organizacional, que, para Schein (2009, p. 12), é:
[...] cultura é a experiência que o grupo adquire à medida que resolve seus 
problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona sufi-
cientemente bem para ser considerada válida. Portanto, essa experiência pode 
ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber, pensar 
e sentir-se em relação a esses problemas.
Toda organização desenvolve uma cultura e pode ter subculturas. A análise 
da cultura organizacional é uma tarefa complexa, pois nem todos os seus 
componentes são observáveis, embora sejam todos relacionados. A Figura 3
mostra os componentes divididos em níveis — quanto mais externo (nível 
mais alto), mais facilmente observáveis são os componentes.
Figura 3. Componentes divididos em níveis.
Fonte: Adaptada de Maximiano (2012, p. 429).
Estruturas organizacionais8
Começando pelo nível mais alto, temos os artefatos, como a arquitetura, 
a utilização do espaço, o arranjo físico, a maneira como as pessoas se vestem 
(usam uniformes ou não; formal ou informal), e a quantidade e variedade de 
recursos disponíveis, que também devem ser observados. A cultura tecnoló-
gica é outro componente que exprime os diferentes estágios de utilização do 
conhecimento em que a organização se encontra.
No nível intermediário, os símbolos compreendem comportamentos e 
objetos que carregam e transmitem mensagens e significados dentro de uma 
cultura organizacional — aqui, estão as histórias, os mitos e os heróis, que 
são elementos das tradições orais passados para as novas gerações de maneira 
a perpetuar a cultura dominante, assim como os rituais e as cerimônias, que 
também contribuem para a manutenção da cultura. Por fim, no nível mais 
profundo, estão os valores e as crenças, incluindo preconceitos, ideologias, além 
de atitudes e julgamentos compartilhados pelos integrantes da organização.
A cultura define a convivência interna, os critérios para avaliação dos 
resultados e do desempenho e as ações corretivas, o comportamento em 
relação à autoridade, além das regras de conduta com o ambiente externo. Por 
outro lado, a cultura organizacional também pode dificultar o processamento 
de mudanças no ambiente, gerar resistência e dificuldade em aceitar outras 
culturas. Na análise do ambiente interno, a cultura pode ser contrastada com 
indicadores, como: importância dada à hierarquia, linguagem (mais valor à 
palavra falada ou à palavra escrita), relações humanas (individualismo ou 
coletivismo), atitude proativa ou reativa em relação ao futuro, visão univer-
salista (as normas se aplicam a todos) ou particularista (cada caso é um caso), 
propensão ao risco (orientadas para a certeza ou para a incerteza), entre outros. 
Com esses indicadores, monta-se uma escala para fazer a análise, conforme 
exemplo da Figura 4.
Figura 4. Escala para análise de cultura organizacional.
Fonte: Adaptada de Maximiano (2007, p. 106).
9Estruturas organizacionais
Outra ferramenta para análise interna da estrutura organizacional é o 
organograma linear, que mostra como as responsabilidades e a autoridade 
estão distribuídas em cargos e departamentos. Trata-se de um gráfico em 
forma de matriz, que mostra:
1. nas linhas, uma lista de atividades;
2. nas colunas, departamentos envolvidos na execução das atividades;
3. nas células, a divisão das responsabilidades e da autoridade entre os 
departamentos para a execução das tarefas.
Veja o exemplo no Quadro 3, a seguir.
Fonte: Adaptado de Maximiano (2007).
Atividades/decisões
Responsabilidade/autoridade
Departamento 
de RH
Departamento 
de Finanças
Departamento 
de Produção
Preparação do 
orçamento do 
departamento
R C / A R
Recrutamento e 
seleção de pessoas
C / A R R
R – RESPONSÁVEL: tem responsabilidade sobre a tarefa, não importa se faz 
pessoalmente ou supervisionando a execução.
A – AUTORIDADE: tem autoridade para aprovar ou vetar a execução da atividade 
ou o resultado final.
C – CONSULTADO: deve ser consultado antes da execução da atividade, ou como 
condição para execução da atividade.
I – INFORMADO: deve ser informado sobre a execução da atividade ou de seus 
resultados.
Quadro 3. Exemplo de organograma linear simplificado
Fazendo a combinação de diversas ferramentas de análise, teremos um 
retrato mais fiel do ambiente interno. Seguimos, agora, para a análise externa 
do ambiente organizacional.
Estruturas organizacionais10O organograma linear é uma técnica para análise interna da organização, embora 
alguns gestores/consultores também o utilizem como um dos “tipos de organograma” 
que podem caracterizar uma organização. O organograma, de maneira geral, é a 
representação gráfica da disposição de cargos e departamentos de uma empresa. 
Análise externa da organização
Na análise do ambiente externo, buscamos identifi car as oportunidades e 
ameaças para a realização da estratégia organizacional. O ambiente externo 
é composto pelo ambiente operacional e ambiente geral (retorne à Figura 1). 
O ambiente operacional afeta de forma mais direta e imediata a organização e 
é composto por: fornecedores, concorrentes, clientes, instituições fi nanceiras, 
grupos de interesse especiais, meios de comunicação social. Já o ambiente 
geral é composto por elementos com infl uência mais distante da organização, 
mas que, mesmo assim, devem ser considerados, como: fatores tecnológicos, 
fatores demográfi cos, fatores político-legais, fatores socioculturais e fatores 
econômicos (CERTO; PETER, 2005).
As ações da concorrência, por exemplo, são um potencial fator de ame-
aças, mas também podem criar oportunidades, que podem ser: novas ideias 
e novos produtos, novos mercados, novas necessidades, novos conceitos de 
administração. Por exemplo, a Uber criou um novo mercado, e outras empresas 
aproveitaram a oportunidade. A análise da concorrência deve iniciar pelo 
estudo do ramo de negócio, e uma técnica para isso é a análise estrutural. 
Segundo Hayden (1986 apud MELO; NICOLAU, 2017), a técnica consiste 
em examinar os fatores estruturais que influenciam o que é conhecido como 
“as cinco forças competitivas de Porter” de um ramo de negócios. Os fatores 
competitivos a serem examinados numa análise estrutural são:
1. A entrada de concorrentes potenciais: é fácil entrar neste mercado?
2. Rivalidade: concorrentes fazem guerra de preços, por exemplo.
3. Poder dos compradores: influenciam preço, forma de atendimento,
estoque.
11Estruturas organizacionais
4. Produtos substitutos: influenciam aumento de preço e decisões de compra.
5. Poder dos fornecedores: pode ser grande ou pequeno, dependendo do 
tipo de matéria-prima.
Outra questão importante é a análise do mercado, que pode trazer valiosas 
informações sobre necessidades, nichos para atuar, oportunidades para oferecer 
produtos ou serviços, tendências de comportamento em ascensão ou declínio. 
O mercado pode ser analisado a partir de quatro enfoques: 
1. Geográfico: divide os clientes de acordo com a região em que vivem.
2. Demográfico: classifica os clientes por distribuição etária, sexo, renda, 
escolaridade, etc.
3. Psicossocial: classifica os clientes conforme a classe social, o estilo de 
vida e a personalidade.
4. Comportamental: analisa e classifica as tendências de comportamento 
e os hábitos de compra, a lealdade à marca, o grau de informação sobre 
o produto ou serviço, etc.
Além disso, a empresa deve conhecer seus clientes: entender suas prefe-
rências e seu perfil de compra, conhecer seu nível de satisfação e, por que 
não, suas propostas de melhorias.
Estar atento às mudanças tecnológicas, atualmente, é imprescindível para 
a análise do ambiente externo. Por exemplo, o fluxo de pessoas no cinema 
diminuiu com o maior acesso à TV a cabo e, atualmente, com os serviços de 
streaming (Netflix, por exemplo). As organizações podem ter estratégias mais 
agressivas ou reativas em relação à tecnologia. 
As ações e os controles do governo também devem ser considerados, uma 
vez que as empresas seguem diversas legislações, como trabalhista, tributária, 
de proteção ao meio ambiente, de defesa do consumidor, de regulamentação 
de embalagens e produtos, etc., as associações de classe empresarial têm papel 
importante nesse quesito.
Questões econômicas nunca devem ser deixadas de lado na análise do 
ambiente externo. Diversos indicadores econômicos mostram sinas de ameaças 
ou oportunidades: emprego e desemprego; admissões e demissões; taxa de 
juros; valor de ações; endividamento e inadimplência; poder aquisitivo; flu-
tuação do consumo; poupança, etc. — informações relevantes que podem ser 
facilmente encontradas em publicações especializadas, institutos de pesquisa 
econômica, órgãos governamentais, imprensa.
Estruturas organizacionais12
Por fim, é importante acompanhar a evolução das normas sociais. Por 
exemplo, mudanças que ocorrem no final do séc. XX e hoje fazem parte do 
mundo dos negócios: valorização da saúde e do empregado saudável trouxe 
os conceitos de qualidade de vida no trabalho; valorização de empresa so-
cialmente e ambientalmente responsável trouxe o crescimento das normas de 
proteção do ambiente. Esses fatores podem ter maior ou menor influência na 
organização, dependendo do ramo de negócio e da estratégia adotada. Isso 
definirá a profundidade da análise que será necessária. Entretanto, mesmo 
que a sua empresa seja uma prestadora de serviço (de software, por exemplo), 
que não produz nada físico que possa poluir o meio ambiente, o fato de deixar 
de lado uma preocupação atual, como a proteção ao meio ambiente, pode ser 
prejudicial ao seu negócio, pois os clientes poderão “ver com maus olhos” o 
seu “descaso”. Às vezes, uma simples ação de separação de lixo (dentro da 
sala dos programadores de software, por exemplo) causa um bom impacto 
com os clientes.
Análise do modelo de gestão e mecanismos 
de identificação de problemas 
O modelo de gestão tem impacto em todos os demais sistemas da empresa. 
Suas principais características podem ser elencadas da seguinte forma, segundo 
Cameron e Quinn (1996):
  é o principal formador da cultura organizacional;
  determina as linhas de poder; 
  estabelece as principais formas de ação na empresa;
  determina a importância das coisas, ao estabelecer os critérios de análise 
de desempenho.
Para realizarmos a análise do modelo de gestão de uma organização, deve-
mos começar conhecendo alguns modelos mais contemporâneos e, a partir das 
principais características, comparar com o existente. São 3 modelos de gestão 
que grande parte das empresas buscam implementar: gestão por resultados 
(administração por objetivos), gestão por processos e gestão participativa. 
E, mais recentemente, tem-se falado em gestão empreendedora. Dentro de 
cada uma haverá graus de autoridade e hierarquia diferentes que dependerão 
do tipo de negócio e da cultura organizacional.
13Estruturas organizacionais
A gestão por resultados (ou administração por objetivos – APO) foi 
desenvolvida por Peter Drucker (2004) e trata-se de um método no qual os 
líderes e liderados criam, juntos, as metas a serem alcançadas. Para isso, as 
responsabilidades são delegadas entre si, e os resultados são constantemente 
monitorados e analisados com os objetivos planejados inicialmente.
A gestão por resultados se baseia em metas que devem estar relacionadas 
ao planejamento estratégico. A liderança tem um papel mais participativo e 
precisa estar unida com a equipe. Isso porque, neste modelo, todos atuam 
juntos para a definição e concretização de metas. O conceito central desse 
modelo de gestão é o planejamento, o que significa que uma organização e 
seus membros são proativos, ou seja, não atuam apenas reagindo a eventos e 
problemas. Dessa forma, saber o que se obteve é o mais importante, e, para 
isso, as atividades são supervisionadas e gerenciadas para que trabalhem em 
direção ao objetivo geral da organização. De acordo com Drucker (2003), as 
características da gestão por resultados são:
  Definição de metas claras e específicas e acompanhamento do desem-
penho são feitos pela participação dos envolvidos.
  Objetivos estabelecidos para todos os níveis da organização.
  Direcionada para a realização efetiva e eficiente dos objetivos 
organizacionais.
  Ênfase básica da gestão por resultados é sobre os objetivos. 
  Colaboradores recebem feedbacks sobre o desempenho real em com-
paração com o desempenho planejado. 
  Revisãoperiódica do desempenho.
A gestão por resultados fica concentrada na definição e no controle de 
objetivos, encorajando gestores e equipes a planejarem suas ações mais deta-
lhadamente. Assim, todos participam, gerentes e colaboradores sabem o que 
é esperado deles, evitando ambiguidades de função. Além disso, os gestores 
precisam estabelecer metas mensuráveis, padrões de desempenho e priori-
dades para esses objetivos; responsabilidades e autoridades estão claramente 
estabelecidas. Outro ponto favorável é que os colaboradores são mais cientes 
dos objetivos da empresa e estão mais envolvidos em metas organizacionais, já 
que, na gestão por resultados, estão previstas avaliações periódicas e feedbacks 
constantes, o que também contribui para que os colaboradores tenham uma 
noção melhor do seu desempenho. De modo geral, esse modelo de gestão 
melhora a comunicação entre equipes e gestores.
Estruturas organizacionais14
Outro modelo de gestão bastante utilizado é o de gestão por processos. 
Trata-se de uma abordagem que busca alcançar resultados com redução de custos 
operacionais, ganhos de produtividade e aumento na satisfação dos clientes. 
Para isso, a gestão por processos busca identificar, desenhar, executar, medir, 
monitorar, controlar e melhorar processos de negócio (DE SORDI, 2005). O 
modelo tem os seguintes objetivos:
  Conhecimento e mapeamento de processos organizacionais.
  Disponibilização de informações sobre os processos.
  Uniformização dos processos.
  Identificação, desenvolvimento e difusão interna das metodologias e 
melhores práticas para gestão por processos.
  Monitoramento e avaliação de desempenho dos processos.
  Implantação de melhorias contínuas nos processos, visando à maior 
eficiência e eficácia.
  Compreender e atender às expectativas dos clientes.
Importante ressaltar que a gestão por processos busca, principalmente, 
alinhar os processos da empresa com as metas organizacionais. Além disso, 
tem como finalidade facilitar o relacionamento entre os setores da empresa 
e implementar rotinas que promovam a sistematização das atividades. Quem 
está por trás da gestão por processos são os gestores, ou seja, nesse caso, 
não há a participação direta dos colaboradores. Para gerenciar os processos, 
são aplicadas diferentes metodologias, como o PDCA (Plan = planejar, Do = 
fazer, Check = verificar, Act = agir), uma ferramenta de qualidade de quatro 
fases, amplamente utilizada para a solução de problemas, controle e melhoria 
contínua de processos e produtos.
A gestão por processos proporciona um melhor aproveitamento do tempo, já 
que colaboradores passam a ter foco na essência do seu trabalho. Além disso, 
acelera a tomada de decisão, pois os resultados são mensurados de maneira 
mais fácil e traz, também, a possibilidade de ajustar rapidamente processos 
às mudanças internas e externas da organização. Com a otimização do pla-
nejamento de atividades e racionalização de recursos humanos, materiais, 
tecnológicos e financeiros, há uma redução de custos dos processos. Assim, 
por meio de processos eficientes e eficazes, a empresa passa a oferecer produtos 
e serviços com alto grau de qualidade.
Já o modelo de gestão participativa não tem uma origem histórica definida 
e é, por muitos, considerado uma utopia. Gestão participativa é sinônimo de 
envolvimento dos colaboradores. Refere-se a uma forma aberta de geren-
15Estruturas organizacionais
ciamento, na qual funcionários estão ativamente envolvidos no processo de 
tomada de decisão da organização (MARANALDO, 1989 apud GONÇALVES 
JUNIOR et al., 2009).
O modelo de gestão participativa é aplicado por gestores e diretores que 
identificam, nos seus colaboradores, os facilitadores que lidam diretamente 
com os clientes e satisfazem suas necessidades. Por ter o envolvimento dos 
profissionais em todas as etapas da tomada de decisão, para que esse modelo de 
gestão possa ocorrer, é necessário que haja comunicação aberta e transparência 
de informações, entendimento dos gerentes para mobilização de todos e estrutura 
organizacional mais flexível (menos hierarquia e normas mais adaptáveis).
No entanto, ao possibilitar a participação de todos, corre-se o risco de a 
empresa se transformar em uma “assembleia geral permanente”. Daí impor-
tância do comprometimento total com os resultados da empresa: cada pessoa 
está consciente de sua responsabilidade individual. Por isso, é imprescindível 
ter os objetivos definidos previamente pela cúpula da empresa e, só então, por 
meio da gestão participativa, definir o melhor formato organizacional para 
realizá-lo. Pode-se usar grupos de melhoria contínua, comissão de fábrica, 
conselho de representantes de empregados e outros formatos. 
Para avaliar o grau de participação de uma equipe no processo decisório, 
pode-se usar o Quadro 4, a seguir. A gestão participativa só ocorre efetiva-
mente a partir do grau 5.
Fonte: Adaptado de Pereira (1995 apud GOMES, 2004).
Grau Característica da participação
0
Os funcionários cumprem ordens e ficam 
alheios aos acontecimentos.
1 A direção toma decisão e informa a equipe.
2 A direção toma decisão, informa e ouve a reação da equipe.
3 A direção pede sugestões, decide e informa.
4 A direção permite que os funcionários participem da decisão. 
5
A direção delega a decisão e se reserva 
à prerrogativa da palavra final.
6 A direção delega completamente a decisão.
Quadro 4. Avaliação do grau de participação
Estruturas organizacionais16
Mais recentemente, fala-se em gestão empreendedora, que foca na ino-
vação. Segundo Drucker (2017), essa é uma gestão receptiva à inovação e 
predisposta a ver a mudança como uma oportunidade e não uma ameaça. O 
desempenho é constantemente monitorado, pois a avaliação gera aprendi-
zado. Além disso, a gestão empreendedora requer práticas específicas, como 
não misturar unidades administrativas com unidades empreendedoras e não 
confundir inovação com diversificação.
A compreensão do modelo de gestão predominante é importante para com-
preendermos os critérios utilizados na gestão do desempenho organizacional. 
Porém, quando os resultados da avaliação do desempenho organizacional, 
obtidos pela organização, não são satisfatórios, faz-se necessário entender 
o que está dando errado para que seja possível promover melhorias. Dessa 
forma, usa-se algumas técnicas para identificação e análise de problemas. 
Você conhecerá, aqui, duas delas. 
A primeira, o diagrama de Ishikawa (Figura 5), tem por finalidade orga-
nizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema. Os problemas 
são enunciados com a pergunta “por quê?”. Por exemplo, problemas de fábrica 
geralmente têm 4 tipos de causas mais comuns: mão de obra, método, material, 
máquinas (4 M). Para outras organizações, podemos, ainda, incluir mais dois 
tipos de causa: medidas e meio ambiente (totalizando 6 M) (ISHIKAWA, 1985 
apud MAXIMIANO, 2007).
Figura 5. Espinha de peixe.
Fonte: Adaptada de Maximiano (2007, p. 162).
17Estruturas organizacionais
A segunda, o paradigma de Rubinstein (também conhecido como Método 
de Delineamento de Problemas Organizacionais [MDPO]), é usada para estru-
turação de problemas organizacionais. A pergunta inicial é “como melhorar 
o atendimento da empresa?” e permite organizar as relações de causa e efeito 
existentes em um problema.
Figura 6. Paradigma de Rubinstein.
Fonte: Adaptada de Maximiano (2007, p. 163).
Por exemplo, como melhorar o atendimento do Hotel X?
Para utilizar o MDPO, identificam-se, em primeiro lugar, os efeitos 
desejados, ou indicadores da solução do problema. Os indicadores procuram 
mostrar como ficará a situação quando o problema estiver resolvido. Por 
exemplo, se o atendimento do Hotel X melhorar, os clientes ficarão satisfeitos, 
e a taxa de retorno aumentará — satisfação dos clientes e aumento da taxa 
de retorno são efeitos desejados.
Em segundo lugar, listam-se os fatores que podem ser manipulados — 
aqueles nos quais se pode interferir — como forma de resolvero problema. 
São as chamadas variáveis. Por exemplo, se os apartamentos forem arrumados 
com mais cuidado, a satisfação dos clientes aumentará.
Finalmente, identificam-se os parâmetros — as condições que, ao con-
trário das variáveis, não se pode alterar. Um parâmetro, por exemplo, é a 
localização do hotel.
Estruturas organizacionais18
Depois disso, formulam-se as proposições para resolver o problema. As 
proposições são alternativas para a solução do problema: maneiras de se chegar 
aos critérios pretendidos. Assim, as alternativas são avaliadas, julgadas e 
comparadas, para que uma escolha possa ser feita.
Com todas essas ferramentas, mãos à obra!
CAMERON, K. S.; QUINN, R. E. Diagnosing and changing organizational culture: based 
on the competing values framework. San Francisco: Jossey-Bass, 2006. 242 p.
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estratégia. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. 304 p.
DE SORDI, J. O. Gestão por processos: uma abordagem da moderna administração. 
São Paulo: Saraiva, 2005. 223 p.
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Leitura recomendada
KAMINSKI, P. C. Desenvolvimento de produtos com planejamento, criatividade e qualidade. 
Rio de Janeiro: Livros Técnico Científicos Editora. 2008.
Estruturas organizacionais20
http://revistas.unisinos.br/index.php/base/article/view/
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
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