Material Didático Completo - Técnicas de Seleção

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Bases para seleção de pessoal
Simone Rossi Leite
Introdução
Suponha que você é o entrevistador de uma empresa multinacional, que abriu processo seletivo para uma vaga
no setor de Pesquisa e Desenvolvimento. Após análise curricular dos candidatos, cinco pessoas foram
encaminhadas para o processo de seleção, porém todas apresentam a mesma formação profissional e cursos
específicos que a vaga necessita, ou seja, a princípio todos têm a mesma probabilidade de serem contratados.
Como você conduzirá as entrevistas? Quais ferramentas e técnicas são necessárias para que os pontos fortes e
fracos dessas pessoas sejam percebidos? Como conduzir as entrevistas de modo que você e o candidato sintam-
se confortáveis para perguntas e respostas?
O profissional responsável para executar este processo deve perceber, num primeiro momento, quais currículos
atendem às características exigidas pelas empresas nos cargos a serem preenchidos. Depois, conduzir as
entrevistas de modo a localizar as competências profissionais e também os pontos negativos de cada candidato.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• compreender o processo de seleção e identificar sua importância;
• entender como analisar um currículo, selecionando informações relevantes;
• identificar as limitações da análise curricular;
• entender que cada situação exige técnicas de seleção diferentes, por meio da análise das necessidades.
Processo de seleção
O processo de seleção pode ser entendido como um comparativo entre as características oferecidas pelos
candidatos e as exigidas pela empresa. “O objetivo básico da seleção é escolher e classificar os candidatos
adequados às necessidades da organização” (CHIAVENATO, 2009, p.172).
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Figura 1 - Seleção: escolher e classificar
Fonte: Tungphoto, Shutterstock, 2018.
Existem diversas maneiras de se conduzir um processo seletivo, e cada recrutador e/ou entrevistador tem seu
próprio perfil para conduzi-lo. Escolher o candidato depois de uma primeira avaliação, e de modo profundo, traz
mais segurança em relação ao seu desempenho, comportamento e desenvolvimento no trabalho.
Figura 2 - Etapas do processo de seleção
Fonte: Elaborada pela autora, 2018.
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Análise de currículo
O currículo é o primeiro contato entre a empresa e o candidato. O que faz um currículo ser diferente dos demais?
Veja alguns pontos que não podem passar despercebidos em um currículo:
Figura 3 - Currículo bem elaborado
Fonte: Brian A Jackson, Shutterstock, 2018.
- grau de escolaridade e formação: é importante, neste primeiro momento, observar a trajetória do candidato
nas áreas em que desenvolveu interesse ao longo do tempo. Para enxergar talentos diferenciados, é preciso sair
do lugar-comum de um avaliador engessado e com ideias preestabelecidas. A empresa que não se abre para o
novo acaba não explorando seu potencial de inovação;
Figura 4 - Observar a formação do candidato
Fonte: kurhan, Shutterstock, 2018.
- histórico profissional: o currículo ideal é aquele que consegue passar aquilo que de fato ocorreu na vida
profissional do candidato.Ele seguiu uma mesma área desde o começo ou mudou no meio do caminho? Saiu
muitas vezes de empregos e tem dificuldade em se estabilizar em um lugar? Tudo isso precisa ser avaliado com
cuidado;
- linguagem e organização: além de conhecer a história do candidato, o currículo fornece informações bem
específicas a respeito de habilidades e limitações. Por se tratar de um documento escrito, a linguagem e a
organização acabam ficando em destaque. Na maneira pela qual se escreve é possível demonstrar engajamento,
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específicas a respeito de habilidades e limitações. Por se tratar de um documento escrito, a linguagem e a
organização acabam ficando em destaque. Na maneira pela qual se escreve é possível demonstrar engajamento,
maturidade, foco, criatividade, dificuldade de se expressar, entre outras coisas;
- o formato do currículo: também pode ser mais uma oportunidade de conhecer o perfil do candidato.
Formatos mais genéricos revelam pouco sobre a personalidade, mas padrões que queiram fugir à normalidade
revelam perfis que gostam de se destacar.
Escolha das técnicas de seleção
As técnicas utilizadas no processo de seleção são utilizadas conforme informações a respeito do cargo a ser
preenchido pelo candidato. São classificadas em cinco grupos:
1. entrevistas de seleção: existem alguns tipos de entrevistas que podem ser utilizados no contexto 
organizacional. Cada uma delas possui suas características e, por isso, são menos ou mais indicadas para
determinados casos. As entrevistas podem ser classificadas em três tipos: estruturada, semiestruturada e não
estruturada. Veja quais são as particularidades de cada uma delas:
· entrevista estruturada: pode-se conceituar como sendo um roteiro de perguntas e temas de uma forma mais
fechada (rasa), em que as questões podem ser respondidas apenas com um sim ou não. Esse tipo de entrevista
pode seguir uma ordem específica e ter um tempo de duração pré-determinado. É mais indicado para entrevistar
pessoas que tenham dificuldade em se expressar, pois direciona a conversa e permite que se saiba de assuntos
essenciais para o cargo;
· entrevista semiestruturada: oferece mais liberdade para o entrevistador intervir e mudar o rumo da
conversa. Essa prática é bastante aplicada, pois une a segurança de um roteiro planejado com a liberdade de se
criar uma nova ordem ou novas perguntas ao longo da entrevista, criando uma forma mais aberta e confortável
de entrevistar o candidato;
· entrevista não estruturada: ela é mais informal e requer mais experiência do entrevistador, bem como um
manejo seguro para deixar o candidato à vontade. Suas perguntas são mais específicas, voltadas para aquilo que
o candidato fala e suas vivências. Em entrevistas com candidatos a cargos mais altos, de gerência e posições de
liderança, é mais interessante usar um modelo mais solto, pois se está diante de pessoas mais experientes, com
uma bagagem profissional maior, fazendo com que o modelo de perguntas muito genéricas seja, neste caso,
inadequado;
FIQUE ATENTO
No caso da linguagem, é preciso compreender a própria percepção. A impressão que o
currículo deixa deve sim ser considerada uma fonte de informação para escolher alguém, pois
consiste no primeiro contato entre empresa e candidato.
SAIBA MAIS
Para um fechamento de informações a respeito das particularidades das entrevistas leia o
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2. provas de conhecimentos ou capacidade: são utilizadas para medir conhecimentos e habilidades dos
candidatos, adquiridos através dos estudos, das práticas exercidas ou pelo exercício da profissão. Elas se dividem
em dois grupos distintos:
· provas de conhecimentos gerais: medem as noções de cultura geral do candidato;
· provas específicas: medem os conhecimentos técnicos relacionados ao cargo. Temas exclusivamente
específicos;
3. testes psicológicos: são aplicados para um melhor entendimento do candidato sobre o seu desempenho
mental, suas habilidades, aptidões (habilidade em potencial que pode ser desenvolvido nas pessoas) e
conhecimentos. Os testes psicológicos podem ser gerais ou específicos, dependendo do cargo a ser ocupado;
4. testes de personalidade: são aplicados para analisar os diversos traços de personalidade e temperamento
nos candidatos. Analisam aspectos como o equilíbrio emocional, as frustrações, os interesses e o grau de
motivação. Para a aplicação dos testes de personalidade é necessária a participação de um psicólogo;
5. técnicas de simulação: mais conhecidas como dinâmicas de grupo, procuram estabelecer vínculos habituais
ou criam novos vínculos, agem no momento e analisam o próprio estado comportamental do candidato.
Contudo, existem, além destas ferramentas, outras técnicas de seleção. São elas:
- investigação de antecedentes: são utilizadas para descobrir registros criminais e suspensões na carteira de
motorista;
- verificação de referências: muitas empresas fazem uso desta investigação para verificar a veracidade das
informações contidasno currículo do candidato, tais como os empregos anteriores, serviço militar (no caso dos
homens), sua formação e dados pessoais;
- detector de mentiras: o polígrafo, mais conhecido como detector de mentiras, era utilizado ligando fios ao
entrevistado, medindo suas reações físicas e psicológicas diante de uma bateria de questões feitas pelo aplicador.
Em 1988, uma lei restringiu quase que totalmente o uso do polígrafo, inclusive em suspeitas de roubo;
- testes de honestidade em papel e caneta: para substituir o polígrafo, psicólogos criaram testes que medem o 
grau de honestidade dos candidatos em relação a furtos;
- grafologia: é a ciência que estuda a caligrafia das pessoas compondo assim os traços básicos de personalidade;
- exames físicos: na maioria das vezes, o exame médico é a etapa seguinte do processo de seleção, porém ele
pode detectar limitações médicas que levem a não contratação do candidato;
- detecção de uso de drogas: um problema muito sério no trabalho é o uso de drogas, que expõe o colaborador
Para um fechamento de informações a respeito das particularidades das entrevistas leia o
artigo de Diana Quintela e Susana Silva, intitulado “Recrutamento e seleção de pessoas: a
percepção de quem avalia”.
EXEMPLO
Muitas empresas especializadas na contratação de CEO’s, gerentes de alto escalão nas
multinacionais, empregam nos processos de seleção dinâmicas de grupo em ambientes
externos. Os candidatos viajam para lugares onde praticam em equipes atividades como
arborismo, e . Atividades radicais com desafios a serem vencidos. Trata-se de umrafting rapel
ambiente neutro em que cada candidato vai, em algum momento, deixar visíveis suas
características positivas e negativas.
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- detecção de uso de drogas: um problema muito sério no trabalho é o uso de drogas, que expõe o colaborador
e a empresas a riscos (acidentes de toda espécie) e sanções (leis, multas, indenizações);
- cumprimentos das leis de imigração: o candidato pode demonstrar permissão legal para trabalho no país
apresentando o Registro Nacional de Estrangeiro (RNE) ou documento que comprove a identificação e a
permissão para o trabalho. Porém, “a exigência de se verificar a permissão para trabalhar não dá nenhum motivo
para rejeitar um candidato apenas por ser estrangeiro, desde que a pessoa possa provar sua identidade e que
tenha autorização para trabalhar” (DESSLER, 2010, p.129).
Fechamento
Nesta unidade, você entendeu a importância de conhecer bem todos os processos de seleção de forma a utilizá-
los da maneira mais correta para trazer bons resultados nas contratações. Viu, também, que a análise curricular
é o primeiro vínculo entre o candidato e a organização contratante. Pontos relevantes a serem observados num
primeiro momento produzem uma triagem eficaz e eficiente para conduzir o processo a uma nova etapa.
O processo de seleção não caminha isoladamente dentro das organizações, mas sim, é a somatória de diversos
fatores que ocorrem simultaneamente. O profissional responsável pelo processo de seleção precisa estar sempre
atualizado nas diversas e novas formas de entrevistas e ferramentas que surgem a cada dia, com o objetivo de
atrair os melhores profissionais para dentro das organizações.
Referências
CHIAVENATO, I. : o capital humano das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.Recursos humanos
DESSLER, G. . São Paulo: Pearson, 2010.Administração de recursos humanos
QUINTELA, D.; SILVA, S. Recrutamento e seleção de pessoas: a percepção de quem avalia. In: VI Conferência em
, n. 6, 2016. Desafios para a gestão de recursos humanos no séc. XXI:Investigação e Intervenção em RH
tendências, estratégias e práticas. Disponível em: <http://parc.ipp.pt/index.php/iirh/article/view/2381>.
Acesso em: 13 dez. 2018.
FIQUE ATENTO
Todas as demais técnicas utilizadas para a seleção de candidatos devem ser aplicadas sem
promover nenhum tipo de constrangimento aos candidatos. O entrevistador deve abordar de
forma clara a necessidade da aplicação destes testes como norma da empresa, não deixando
lacunas que possam levar a uma interpretação errada.
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Entrevista e elaboração de roteiro
Simone Rossi Leite
Introdução
A entrevista é a principal fase do processo seletivo. Nada substitui o contato ao vivo, mesmo aquele feito por
meio de recursos tecnológicos. Muitas empresas de RH utilizam os meios de comunicação e as mídias sociais
como formas de contato com os candidatos. Muitas pessoas que procuram emprego sequer possuem dinheiro
para deslocar-se até as empresas para serem entrevistadas, mas os recursos tecnológicos solucionam esta
questão.
As empresas solicitam aos candidatos que enviem vídeos curtos falando dos aspectos principais de uma
entrevista: formação profissional, educação, experiência na área que atua, entre outras. Isso vem tornando o
processo de seleção bem mais dinâmico. E se fosse com você? Você saberia destacar seus pontos fracos e fortes?
Se você fosse o entrevistador, quais aspectos seriam mais importantes observar neste tipo de entrevista? Estes
serão os aspectos abordados nesta unidade temática.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• compreender o que é a entrevista, identificando como ela é estruturada;
• compreender os tipos de roteiro de entrevista, identificando suas diferenças.
O que é entrevista
Toda a fase do processo seletivo carrega uma importância, porém, a entrevista é, sem dúvida, a principal delas.O
importante é ter uma oportunidade de conhecer o candidato e poder obter respostas para seus
questionamentos. Aspectos importantes que precisam ser observados:
· postura diante do entrevistador (ex.: excesso de formalidade ou o oposto);
· linguagem corporal (olhar nos olhos, rigidez, apatia etc.);
· linguagem verbal (uso de gírias, erros gramaticais);
· aparência;
· pontualidade;
· grau de interesse/motivação.
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Figura 1 - A linguagem corporal é importante
Fonte: lolloj, Shutterstock, 2018.
É importante ressaltar que cada etapa do processo seletivo visa a um objetivo maior: o de conhecer a pessoa de
maneira mais completa, pois só assim será possível verificar se ela tem o perfil compatível com o cargo e a
empresa. Segundo Chiavenato (2009, p. 274), “entrevistar é o método mais amplamente usado em seleção de
pessoal. E essa preferência existe, apesar da subjetividade e imprecisão”.
As etapas da entrevista (preparação e roteiro)
· Preparação da entrevista: a entrevista deve ser planejada, levando em conta aspectos importantes, tais como
o seu objetivo, o tipo de entrevista que será aplicada, fazer uma leitura breve do currículo do candidato a ser
entrevistado, ou seja, ter em mente as principais informações a respeito do candidato, assim como do cargo a ser
preenchido.
· Ambiente: um local com pouco ruído, que seja bem iluminado, limpo, com temperatura adequada, são alguns
aspectos físicos que devem ser observados e preparados. Na questão psicológica, deve-se pensar num ambiente
que seja ameno, cordial, sem pressões ou imposições. Cuidar dos dois aspectos faz toda a diferença no
andamento da entrevista.
· Processamento da entrevista: formado por dois aspectos principais: o aspecto material e o formal. O primeiro
consiste num conjunto de dados e informações básicas sobre a formação do candidato e seu contexto social. Já o
segundo demonstra a parte comportamental do candidato, sua maneira de pensar e agir diante das situações
propostas na entrevista, são informações das características psicológicas do candidato.
· Encerramento: a entrevista deve corre de forma leve e sem embaraços. Ao final, o entrevistador deve passar
ao candidato algum dado quanto ao passo seguinte do processo seletivo, informando que ele será avisado pela
empresa sobre o resultado posteriormente.
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· Avaliação do candidato: ao final da entrevista, a decisão deve ser tomada. Este é um erro comum que as 
empresas cometem: não contatam os candidatos reprovados nas entrevistas, deixando essas pessoas
apreensivas por uma notícia que não chega. Isso demonstra falta de consideração por parte das empresas.Pontue os candidatos, dê o e coloque um ponto final no processo daqueles que foram reprovados.feedback 
Figura 2 - Avaliação do candidato
Fonte: Shutterstock, 2018.
·Roteiro de entrevista: é um guia que irá ajudar o recrutador a buscar informações de um candidato. Por meio
dele é possível conhecer as experiências pessoais e profissionais de um candidato a partir de um diálogo.
FIQUE ATENTO
Um ponto muito falho das organizações é não fornecer informações ao candidato quando este
é reprovado em um processo seletivo. Dar é questão de respeito ao candidato. Liguefeedback
ou informe o candidato sobre seu resultado, não deixe o candidato esperando ansiosamente
por uma resposta que nunca chega.
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Tipos de roteiro (o que os diferencia, vantagens 
e desvantagens)
· Entrevista estruturada: as questões precisam ser elaboradas de maneira que possuam uma relação direta e
objetiva aos critérios de seleção para o cargo em questão. As questões são aplicadas para todos os candidatos do
mesmo modo, ou seja, este tipo de entrevista apresenta pouca flexibilidade. Para dados do campo
comportamental, muitas vezes existem questões controversas dentro de uma mesma avaliação.
a) Vantagens: por ser um processo inflexível, a tabulação dos dados é mais rápida. Possibilita comparar de
forma bem objetiva os candidatos, pois o padrão da avaliação sobre todos é exatamente o mesmo.
b) Desvantagens: a falta de compreensão das questões pelos candidatos faz com que a maioria não responda
corretamente, por se tratar de questões fechadas, das quais muitas vezes se reponde com um “sim” ou “não”,
sendo que, num modelo mais flexível, o candidato teria uma maior compreensão e meios para expressar seu
ponto de vista para determinada situação.
·Entrevista semiestruturada: num primeiro momento, o entrevistador prepara um roteiro de perguntas para o
candidato, mas pode mudar de ideia se os assuntos da entrevista forem tomando rumos diferentes para um
mesmo objetivo. O roteiro é certo, mas as questões podem ser num outro contexto.
a) Vantagens: por haver essa flexibilidade, permite que o entrevistador explore mais o candidato e use
ferramentas que busquem aspectos comportamentais, além dos aspectos profissionais. Tudo dependerá da
experiência do entrevistador e também da empatia entre ele e o candidato.
b) Desvantagens: grande parte deste processo depende da experiência do entrevistador, pois ele precisa
demonstrar confiança e tranquilidade ao candidato. Outra desvantagem é que este tipo de entrevista demanda
um tempo maior, tanto para a coleta de dados como para a análise.
EXEMPLO
Faça um “quebra-gelo” para deixar o entrevistado mais tranquilo. Pergunte sobre seu histórico
profissional, sua formação escolar, dados familiares e sociais. Num segundo momento, fale ao
candidato sobre o cargo, a empresa, remuneração e negociação. Perguntas gerais ao candidato
devem ser feitas num terceiro momento. Verifique a predisposição do candidato em relação à
empresa.
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Figura 3 - Entrevista não estruturada
Fonte: ESB Professional, Shutterstock, 2018.
·Entrevista não estruturada : sua principal característica é o diálogo aberto entre entrevistador e candidato,
sem uma sequência predeterminada. O entrevistador experiente capta as informações à medida que o candidato
dialoga com ele sobre diversos assuntos.
a) Vantagens: por deixar os candidatos mais à vontade, as informações são captadas com maior facilidade pelo
entrevistador. E pelo mesmo motivo, estas informações tendem a ser mais verdadeiras do que se fossem feitas
de forma mais estruturada (fechada).
b) Desvantagens: neste tipo de entrevista é necessária muita experiência por parte do entrevistador, de modo
que possa sentir o fluxo da conversa e possa direcioná-la de forma que continue sendo interessante para ambos,
porém, sem perder o foco. Outro ponto importante a ser observado é que, se num primeiro momento não houver
empatia e entrosamento por parte do entrevistador e candidato, a entrevista pode fracassar.
Conteúdo dos roteiros (profissional, escolar, 
social, familiar e pessoal)
·Entrevista estruturada: um roteiro simples, deve conter uma certa ordem:
· cumprimento entre ambos e um bate-papo para quebrar o gelo;
· introdução da entrevista com algum tema relacionado à empresa;
· tempo de experiência profissional do candidato;
· formação escolar do candidato;
FIQUE ATENTO
Para cada tipo de cargo, seja ele operacional (linha de produção, operadores, serviços gerais),
tático (gerentes, supervisores, líderes) ou estratégicos (diretores), aplicam-se entrevistas de
contextos diferentes. Cabe ao entrevistador saber fazer bom uso das ferramentas.
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· formação escolar do candidato;
· atividades e interesses (pessoais e sociais);
· descrição de pontos fortes e fracos (uma autoanálise);
· descrição do cargo, perguntas do candidato para o entrevistador.
O entrevistador deverá conduzir a entrevista da seguinte forma:
· perguntar ao candidato aspectos gerais concentrando-se no passado;
· engajar o candidato para que ele fale na maior parte do tempo;
· não falar demais sobre a empresa e o cargo antes de certificar todas as competências e qualificações do
candidato;
· direcionar o olhar ao candidato enquanto fala;
· deixar o candidato à vontade para responder as perguntas, ouvindo sem interromper;
· em nenhum momento fazer algum tipo de pergunta ou comentário pessoal, muito menos constrangedor.
·Entrevista semiestruturada: o primeiro passo importante sobre esse modelo de entrevista é formular
questões que não possam ser respondidas somente com um sim e um não. As perguntas possuem um formato
mais aberto e são ricas em detalhes. Veja alguns exemplos:
1. “Diga-me como você ficou sabendo desta vaga”.
2. “Em quais aspectos você se identifica com a vaga”?
3. “Quais seus pontos fracos e fortes em relação a essa vaga”?
4. “Conte-me sobre o que você sabe sobre esta empresa”.
5. “Diga-me sobre seus pontos fortes e pontos fracos”.
6. “Quais são seus hobbies quando você está fora do trabalho”?
7. “Você conhece suas limitações? Quais são elas”?
8. “Em curto prazo você tem quais objetivos”?
9. “O que este cargo tem a ver com você”?
Figura 4 - Questões precisam ser bem elaboradas
Fonte: Julien Tromeur, Shutterstock, 2018.
·Entrevista não estruturada: possui um espaço de abertura maior para que o candidato possa se expressar
melhor quanto às questões. O entrevistador, no decorrer da conversa, vai anotando suas referências (dados)
para que sua análise seja construída ao logo da conversa. Mede aspectos psicológicos e comportamentais, tais
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para que sua análise seja construída ao logo da conversa. Mede aspectos psicológicos e comportamentais, tais
como o grau de profissionalismo, o nível de liderança, a formação acadêmica e interesses pessoais de cada
candidato.
Fechamento
O processo de entrevista requer preparo e planejamento. Questões físicas e psicológicas interferem nos
resultados tanto do entrevistador quanto do entrevistado. Por mais que o profissionalismo esteja presente, não
se pode esquecer que o entrevistador é uma pessoa que avalia outra. Não existe improviso quando se trata de
seleção e entrevista.
O entrevistador tem em mãos ferramentas e precisa saber utilizadas da melhor forma, de modo a captar o maior
número de informações possíveis dos candidatos. Para isso, pode fazer uso dos três tipos de entrevista:
estruturada, semiestruturada e não estruturada. Para cada tipo de cargo (operacional, tático ou estratégico) é
usada uma determinada estrutura, mais aberta ou mais fechada, de acordo com a necessidade das informações
que o cargo requer.
Referências
BAYLÃO, A. L. S.; ROCHA, A. P. S. A Importância do processo de recrutamento e seleção de pessoal na organização
empresarial. In: , de 22 a 24 de outubro, Rio deXI Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia (Seget)
Janeiro, 2014. Disponível em: <https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos14/20320178.pdf>. Acesso em: 17
dez. 2018.
CHIAVENATO, I. o capital humano das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.Recursos humanos:PONTES, B. R. São Paulo: LTR, 1996.Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. 
SAIBA MAIS
Leia sobre a importância de apresentar melhorias no processo de contratação através do
artigo “A importância do processo de recrutamento e seleção de pessoal na organização
empresarial”, de André Baylão e Ana Paula Rocha, que foi apresentado no IX Simpósio de
Excelência em Gestão e Tecnologia, em 2014.
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Entrevista de seleção por 
competência
Simone Rossi Leite
Introdução
As organizações querem, cada vez mais, aprimorar seu capital humano (ou capital intelectual em algumas
literaturas) e, para alcançar este nível de aprimoramento, buscam colaboradores que possuam várias
competências. Num processo seletivo em que vários candidatos possuem a mesma formação profissional, o
entrevistador precisa fazer uso da entrevista por competências, ou seja, extrair de cada candidato suas ações de
efeito em seus trabalhos anteriores, ações que fizeram diferença nas organizações onde trabalharam.
Se fosse você o entrevistado, você saberia destacar suas ações de sucesso? Se fosse você o entrevistador, quais
articulações usaria para captar estas importantes informações dos candidatos? Esse é o momento de aprender
sobre competência e a sua importância dentro das organizações.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• definir o conceito de competência, diferenciar a entrevista de seleção por competência;&nbsp;
• compreender o método CAR (contexto, ação e resultado), identificando suas etapas.&nbsp;
O que é competência
A competência indica aptidão, conhecimento ou capacidade em alguma área específica. A palavra “competência”
está associada à qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver um determinado assunto, ou seja, realizar
uma determinada tarefa com sucesso. A competência profissional remete à ideia de capacidade, soma de
conhecimentos ou habilidades.
Na literatura, a grande maioria dos autores conceitua competência como uma somatória de três fatores:
conhecimentos, habilidades e atitudes, o famoso CHA. Porém, pode-se ir um pouco mais além. Só desempenha a
competência de fato o colaborador que, além destes três fatores principais, também sinta motivação e amor pelo
seu trabalho. Ser alguém competente é desenvolver com maestria as atividades que estão sob a sua
responsabilidade.
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Figura 1 - Componentes da competência
Fonte: arka38, Shutterstock, 2019.
Competências individuais
As competências individuais são aquelas em que se pode relacionar ao indivíduo, ou seja, o modo como ele age, 
como ele se mobiliza, a forma como se comunica, como aprende, seu grau de comprometimento,
responsabilidade e sua visão analítica e estratégica. São competências comportamentais que o mercado de 
trabalho procura pala elevar o potencial das organizações. Segundo Chiavenato (2009, p. 287),
Competências básicas – na forma de conhecimentos, habilidades, atitudes, interesses, traços, valor
ou outra característica pessoal – são aquelas características pessoais essenciais para o desempenho
da atividade e que diferenciam o desempenho das pessoas
Estas competências se dividem em três conjuntos:
• competências de negócios: compreende a visão holística da organização (todo), suas metas em relação 
aos envolvidos no processo (os chamados ) e com o mercado;Stakeholders
• competências de técnicas: são aptidões, experiências e expertises específicas para cada situação, 
contexto profissional;
• competências sociais: estão diretamente ligadas ao processo da interação entre pessoas 
(relacionamento interpessoal).
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Figura 2 - Relacionamento interpessoal é competência essencial
Fonte: Stokkete, Shutterstock, 2019.
As competências organizacionais são fatores resultantes da soma das competências individuais, ou seja, a forma
como as competências individuais são trabalhadas resultam nas competências organizacionais. Deve-se levar em
conta os seguintes fatores:
a) contribuir para que seja agregado valor ao produto ou serviço fornecido ao cliente, gerando maior qualidade
final em produtos e serviços;
b) representar um nível diferenciado para a concorrência;
c) prorrogar a vantagem competitiva da organização.
Ao relacionar as competências individuais com as organizacionais, Dutra (2008, p. 175) explica:
Uma vez que as Competências individuais formam a base para as Competências organizacionais,
pode-se considerar que elas se influenciam mutuamente, de modo que a organização prepara as
pessoas para enfrentar novas situações dentro da própria organização ou mesmo em sua vida
pessoal, enquanto o indivíduo oferece à organização o seu aprendizado, de modo que está tenha as
condições necessárias para enfrentar os novos desafios.
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Por que optar pela entrevista por competência
A seleção por competência é realizada com mais foco do que as demais modalidades. Apresenta uma maior
objetividade e um processo sistemático (modelo, padrão a ser seguido). Permite ao entrevistador uma facilidade
um pouco maior de projetar o futuro do candidato dentro da organização, ou seja, tornando o processo de
seleção mais eficiente, economizando tempo e dinheiro com novas contratações, demissões, treinamentos. O
candidato contratado chegará pronto para a empresa, com seu conhecimento e suas competências no cargo a ser
ocupado por ele.
Figura 3 - Experiência e competência no cargo
Fonte: michaeljung, Shutterstock, 2019.
Esse modelo de entrevista diminui a influência de opiniões, sentimentos ou preconceitos por parte dos
selecionadores, pois são pessoas que entrevistam pessoas e o processo deve ser o mais imparcial possível.
FIQUE ATENTO
A seleção por competências é um processo que busca colaboradores com diferenciais, ou seja,
pessoas estrategicamente contratadas para desempenhar papéis organizacionais que elevem o
nível de qualidade num todo. Porém, de nada vale a organização contratar por competências se
ela não possuir essa visão organizacional, ou seja, trabalhar as competências dos seus
colaboradores com as competências organizacionais. É preciso que seja um caminho único,
trabalhar as competências de forma sistêmica.
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Além disso, cria e fortalece parcerias entre a área requisitante da vaga e área de Recursos Humanos. O processo
seletivo passa a ser compartilhado e acompanhado por ambas e a área de seleção trabalha o , ouendomarketing
seja, demonstra ao candidato a importância do papel do cargo a ser desempenhado por ele no processo
produtivo da empresa. Isso gera um impacto muito positivo.
A condução da entrevista por competência
Na entrevista por competências dois aspectos fundamentais devem ser enfatizados:
- conteúdo: são dados sobre o candidato, ou seja, seu contexto de vida, para que, ao final da entrevista, estes
possam ser verificados (se verdadeiros ou falsos);
- c as ambições, motivações, rotina diária, a maneira como o candidato pensa e age emomportamento:
determinadas situações que lhe são propostas na entrevista, seu grau de agressividade, enfim, tudo o que
envolve emoções, sentimentos e o aspecto psicológico do candidato.
Quando se utiliza a entrevista por competências, é possível alcançar um grau de assertividade e confiança
maiores do que nos outros modelos. A entrevista torna-se mais “leve”, pois os questionamentos são mais
direcionados. Na área profissional, o foco é observar aspectos que levaram o candidato a escolher a carreira
profissional, quais ações ele já realizou na sua área, o que fez este candidato entrar e sair dar empresas em que
ele já trabalhou e quais suas perspectivas profissionais de curto e longo prazo.
Na questão de formação busca-se confirmar os dados, se o candidato tem evoluído seus estudos e em qual área.
SAIBA MAIS
Para conhecer melhor o processo de seleção por competências, leia o estudo de caso:
“Recrutamento e seleção por competências: um estudo de caso em uma empresa do setor
metalúrgico envolvendo percepções de gestores e de candidatos não selecionados acerca das
competências exigidas em processos seletivos de estágio”, que foi apresentado no XIII
Simpósio de Excelênciaem Gestão e Tecnologia.
FIQUE ATENTO
Não é somente no modelo de competências que é muito importante todos os setores estarem
alinhados ao setor de Recursos Humanos. Quanto maior este engajamento e parceria, melhor
serão as chances de contratações de sucesso para estas organizações. É muito importante a
participação paralela dos gestores de área nas entrevistas e demais processos para
contratação. Esse entrosamento cria mais proximidade e legitimidade no processo de seleção.
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Na questão de formação busca-se confirmar os dados, se o candidato tem evoluído seus estudos e em qual área.
Na área social, não menos importante, avalia-se o nível de relação interpessoal, se costuma trabalhar em ações
voluntárias, sua vida em comunidade, seus e atividades de lazer.hobbys
No âmbito familiar verifica-se sua estrutura de formação, sua estrutura familiar, comportamentos e crenças
adotadas para sua formação de caráter. Esta área aponta, mesmo que de forma subliminar, os pontos fortes e
fracos do candidato e de que forma estes fatores podem ser trabalhados para se tornarem aprendizados e
desenvolvimentos para ele futuramente na empresa.
Alinhando estas questões, formula-se um roteiro de entrevista que conduzirá de forma agradável e descontraída
as questões para que o candidato expresse suas repostas e o entrevistador colete todos os dados necessários.
Um dos mais difíceis desafios enfrentados por um novo entrevistador é ir além de um
pressentimento e reunir informações comportamentais sobre as habilidades relacionadas ao
trabalho do candidato. Muitos entrevistadores presumem que são intuitivamente capazes de
“decifrar” pessoas. A abordagem mais sólida, entretanto, é utilizar informações sobre o
comportamento passado para tomar uma decisão de seleção (GREEN, 1999, p. 57).
Para o fechamento da entrevista, o entrevistador deve sinalizar ao candidato, e em seguida, perguntar se ele
deseja fazer alguma pergunta ou saber mais informações sobre o cargo e/ou a empresa. Ao término, o
entrevistador fará um relatório com os dois aspectos e cruzamentos de dados entre eles, e encaminhará para a
área do cargo a ser preenchido.
Figura 4 - Postura positiva do entrevistador
Fonte: goodluz, Shutterstock, 2019.
Para o fechamento da entrevista, o entrevistador deve sinalizar ao candidato, e em seguida, perguntar se ele
deseja fazer alguma pergunta ou saber mais informações sobre o cargo e/ou a empresa. Ao término, o
entrevistador fará um relatório com os dois aspectos e cruzamentos de dados entre eles, e encaminhará para a
área do cargo a ser preenchido.
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O método CAR (Contexto, Ação e Resultado)
O método CAR é utilizado na entrevista de competências principalmente quando existem candidatos com o
mesmo nível de formação e experiência. São perguntas abertas que buscam identificar um que oContexto
candidato vivenciou, uma que ele efetuou e o desta ação. O cruzamento destas três situaçõesAção Resultado
mapeia as competências dos candidatos e, assim, o entrevistador consegue analisar qual candidato possui o
maior número de competências desejáveis ao cargo.
Quando o selecionador utiliza a técnica de entrevista por competência, ele investiga o
comportamento do candidato, buscando coletar informações do contexto compreensível que
aconteceu sua ação, bem como detalhes dessa ação e o resultado alcançado pela ação (CAR). O CAR é
avaliado com base em perguntas abertas feitas para os candidatos, fazendo com que os mesmos
relatem situações que vivenciaram em experiências anteriores (RABAGLIO, 2001, p. 118).
Fechamento
Nesta unidade temática fica bem evidente a responsabilidade do entrevistador no processo de seleção por
competências. Ele precisa de aprendizagem contínua, sempre inovando os conhecimentos em métodos e
ferramentas para mapear competências nas pessoas envolvidas nas organizações. Cada vez mais pessoas estão
sendo contratadas por este método, pois, no contexto organizacional, quanto mais competências em seus
colaboradores, mais competitiva e eficiente se torna a organização.
Referências
DUTRA, J. S. conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo:Competências: 
Atlas, 2008.
GREEN, P. C. como vincular sistemas de recursos humanos aDesenvolvendo competências consistentes: 
EXEMPLO
O método CAR pode ser inserido em dinâmicas de grupo nas quais o entrevistador pode
também simular situações e registrar as atitudes dos candidatos. Ao final da dinâmica, faz-se
uma comparação das anotações feitas pelo entrevistador individualmente com as anotações
realizadas durante a dinâmica.
- -8
GREEN, P. C. como vincular sistemas de recursos humanos aDesenvolvendo competências consistentes: 
estratégias organizacionais. Rio de Janeiro: Qualimark, 1999.
RABAGLIO, M. O. São Paulo: Educator, 2001Seleção por competência.
WERMELINGER, C. B.; SILVA, I. N.; SILVA, I. R.; ESPINDOLA, L. S.; RODRIGUES, L. C. Recrutamento e seleção por
competências: um estudo de caso de uma empresa do setor metalúrgico envolvendo percepções de gestores e de
candidatos não selecionados acerca das competências exigidas em processos seletivos de estágio. In: XIII Seget –
 Rio de Janeiro, 31 de outubro e 1º de novembro, 2016.Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia.
Disponível em: < >. Acesso em: 18 dez. 2018.https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos16/1062476.pdf
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos16/1062476.pdf
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Processos cognitivos e 
comportamentais na entrevista
Simone Rossi Leite
Introdução
A Psicologia vem tomando grande parte dos processos de recrutamento e seleção. Cada dia mais os aspectos
cognitivos e comportamentais dos candidatos são avaliados criteriosamente, pois eles traduzem o perfil social e
com isso se torna mais fácil descobrir se aquele candidato tem melhores condições de adaptar-se à cultura,
políticas e valores da organização.
Os profissionais de Recursos Humanos precisam adquirir conhecimentos nesta área da psicologia que estuda o
comportamento humano? Quais técnicas e ferramentas permitem identificar características pontuais e também
problemas associados à percepção, comunicação e socialização dos candidatos?
Ao final desta aula, você será capaz de:
• compreender os processos cognitivos e comportamentais que interferem no processo de entrevista.
O que é a cognição?
Cognição é o processo de aquisição do conhecimento, envolvendo fatores como o pensamento, a linguagem, a
percepção, a memória, o raciocínio e todos eles fazem parte do desenvolvimento intelectual do ser humano. A
cognição vai além da aquisição de conhecimento, ela melhora nossa adaptação ao meio em que vivemos. É um
processo que nos permite interagir com as pessoas sem perdermos a nossa identidade existencial. É a
comunicação entre o meio em que vivemos e o que já temos registrado em nossa memória consciente e
inconsciente.
Segundo Wright, Basco e Thase (2009), nossa cognição se modifica ao longo da vida. Conforme criamos novas
habilidades mentais, transformamos nossa cognição com a maturidade fisiológica e nossa interação com o meio
ambiente. O desenvolvimento da cognição tem uma função adaptativa e o desenvolvimento cognitivo nos
permite ser pessoas mais complexas, flexíveis e com maior capacidade de resolução de problemas.
•
- -2
A cognição humana é composta de processos conscientes e inconscientes, pode lidar com o que é concreto e
abstrato assim como questões intuitivas e conceituais. As pessoas podem encontrar soluções para problemas por
meio de seus próprios processos mentais, comportamentos, conhecimentos adquiridos e sua própria experiência
de vida. A evolução do comportamento humano alterou a forma de pensar e estruturar cargos e funções dentro
das empresas (OLIVEIRA, 2017).
Figura 1 - A cognição e o conhecimento
Fonte: Jurgen Ziewe, Shutterstock, 2019.
Para Catania (2009, p. 81), o comportamento tem consequências e pode ser afetado por elas. No ambiente de
trabalho, atualmente, busca-se por qualidade de vida e sendo assim muitas das atividades precisam ser
remodeladas para que possamresponder a esse novo cenário. O comportamento humano está diretamente
ligado ao nível de motivação do ser humano e suas necessidades.
FIQUE ATENTO
A psicologia cognitiva está ligada ao estudo de processos mentais que influenciam o
comportamento individual e seu desenvolvimento cognitivo (a parte intelectual das pessoas).
Segundo o pensador suíço Jean Piaget, a atividade intelectual está ligada ao funcionamento do
próprio organismo, ao desenvolvimento biológico de cada indivíduo.
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O que são os processos cognitivos?
Os , ou , são processos que desenvolvem pesquisas sobre osprocessos cognitivos processos de pensamento
pontos : a percepção, a atenção, a memória (armazenamento de informação e recuperação dacognitivos básicos
informação), associações e processamento abstrato. Os processos básicos podem ou não estar relacionados aos 
 que são a linguagem, a inteligência, a tomada de decisão, o raciocínio, entreprocessos cognitivos superiores
outros. Os processos cognitivos também buscam o desenvolvimento de pesquisas relacionadas aos aspectos
emocionais das pessoas. São processos complexos, pois envolvem estruturas mentais que tanto recebem como
filtram, constroem, mudam e absorvem dados e informações do meio (YOUNG; KLOSKO; WEIASHAAR, 2009).
Figura 2 - Comunicação: processo cognitivo
Fonte: Shutterstock, 2019.
Os problemas cognitivos acontecem quando, por exemplo, há dificuldades na capacidade de prestar atenção em
determinada coisa ou explicação, na questão do raciocínio e até em relação à memória (guardar, armazenar
informações). Pessoas que sofrem de problemas cognitivos não conseguem executar tarefas simples, apresentam
mudanças comportamentais e emocionais muito rapidamente e podem apresentar até confusão mental. Segundo
Beck (2013), na entrevista comportamental o entrevistador, aplicando as perguntas-chave e alguns testes,
consegue detectar problemas cognitivos como dificuldade de concentração (atenção), memorização e
compreensão.
Percepção: a habilidade do conhecimento
Segundo Bittencourt (2010), a percepção é a habilidade de captar, processar e entender cada informação que os
cinco sentidos recebem (visão, audição, tato, olfato e paladar). É o processo cognitivo que permite interpretar
todos os estímulos recebidos e compreender o meio do qual fazemos parte. É um processo ativo, onde temos que
selecionar, organizar e interpretar as informações enviadas ao cérebro.
Uma percepção correta contribui para que as pessoas façam seus trabalhos de maneira mais eficaz. Avaliar a
percepção pode ser muito útil em diferentes aspectos da vida. Na área profissional, serve para saber se um
funcionário precisa de apoio devido a um problema de percepção. Isso ocorre por meio de avaliações
neuropsicológicas completas feitas por psicólogos da empresa.
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O que são os processos comportamentais?
Os processos comportamentais têm foco no comportamento. Ferramentas e técnicas que identificam o perfil das
pessoas, quando aplicadas em um processo de recrutamento e seleção, permitem descobrir se o perfil do
candidato se alinha à cultura organizacional (OSÓRIO, 2013).
Figura 3 - Pessoas e seus perfis comportamentais
Fonte: Chief Crow Daria, Shutterstock, 2019.
“Visto que a cultura organizacional diz respeito ao conjunto de valores e tradições que caracteriza, uma
determinada organização, seu caráter geralmente conservador pode ser modificado através de um processo de
aculturamento acelerado dos grupos que fazem parte dela.” (MACEDO, 2007, p. 125-126).
Não basta o candidato estar alinhado à cultura da empresa. Os tempos mudam e a organização precisa estar em
constante evolução na maneira de pensar, captar e motivar seus colaboradores e isso só é possível num modelo
de cultura organizacional que não seja engessada e que observe sempre as mudanças acontecendo, mudando e
ajustando conforme seja necessário.
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Traçar o perfil comportamental nas entrevistas é um processo de grande peso no mercado de trabalho. Por isso,
quanto mais forem desenvolvidos os atributos pessoais, maiores serão as chances dos candidatos ao cargo em
questão.
O papel do comportamento em um processo 
seletivo
Quando uma empresa procura contratar talentos, ela define claramente o perfil do cargo e também as
características que o candidato precisa ter para preencher a vaga. Essas exigências e características podem
mudar de uma empresa para outra, mas na maioria das vezes elas procuram candidatos que tenham boa
formação, experiência profissional, e competências básicas como criatividade.
Os entrevistadores buscam por pessoas cujos perfis estejam alinhados à cultura da empresa. Sendo assim, o
entrevistador vai avaliar seu perfil em diversas situações cotidianas sejam elas profissionais ou sociais.
Investigará se as reações vão ao encontro das que a empresa procura (OSÓRIO, 2013).
A entrevista baseada no comportamento analisa os comportamentos de um candidato em ambiente de trabalho
e se baseia no princípio de que os comportamentos que ocorreram no passado podem prever atuações no futuro,
caso surjam situações semelhantes.
Segundo Bitencourt (2010), é uma experiência que pode ser desafiante para muitas pessoas, mas grande parte
dos candidatos acabam passando por essa experiência sem ao menos perceber, ou seja, os entrevistadores
optam pela entrevista comportamental ao invés de usarem formas mais tradicionais.
FIQUE ATENTO
É bastante comum as empresas contratarem profissionais por meio da análise de seus
currículos e logo depois demiti-los pelo comportamento. A análise dos processos
comportamentais (perfil) pode auxilia as empresas a fazer contratações mais certeiras
ajudando a atingir os resultados almejados.
EXEMPLO
Para um posto de comando, o porte do candidato e sua forma de agir são muito observados.
Um gerente com dificuldades para dar ordens ou fazer críticas, neste caso, seria inviável para
gerir uma equipe na empresa.
- -6
Figura 4 - Entrevista tradicional X comportamental
Fonte: Curioso, Shutterstock, 2019.
Se na entrevista tradicional perguntam ao candidato sobre seus defeitos e qualidades, segundo Stewart (2015),
na entrevista comportamental o entrevistador define as competências necessárias e pergunta diretamente como
ele se comportou em situações parecidas no passado e caso não tenha experiência passada, qual seria
hipoteticamente sua ação.
O objetivo da entrevista comportamental é perceber se o candidato possui as competências e as qualidades que o
cargo requer. Nesse tipo de entrevista, o objetivo é buscar perfis que se alinhem com as competências essenciais
do cargo e com comportamento interpessoal de acordo com os desejados pela cultura organizacional.
Fechamento
Nesta aula ficou claro que as organizações estão lapidando a forma de selecionar seus talentos. Para isso, o setor
de Recursos Humanos precisa evoluir buscando ferramentas e práticas atualizadas, treinando seus profissionais,
capacitando-os para que possam ser capazes de atrair e sustentar os melhores para dentro das organizações,
SAIBA MAIS
O método DISC foi criado pelo psicólogo americano William Moulton Marston, e é utilizado por
empresas na seleção e desenvolvimento de funcionários. Os quatro fatores mensurados pelo
método DISC são: a dominância, a influência, a estabilidade e a conformidade de cada pessoa.
Leia e faça o teste (PIOVAN, 2011, p. 53).
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capacitando-os para que possam ser capazes de atrair e sustentar os melhores para dentro das organizações,
garantindo sustentabilidade, existência e destaque no mercado onde atua. As empresas que procuram talentos
devem trabalhar sua cultura, seus princípios e valores de forma holística, a comunicação deve fluir em todos os
departamentos de modo que o processo de seleção seja realizado de forma conjunta pelos setores responsáveis.
Os aspectos cognitivos estão presentes e latentes nos colaboradores e as organizações precisam empenhar-se de
modo a favorecer a qualidade de vida necessária e evoluir sua cultura ao longo do tempo adaptando-se às
mudanças.
Referências
BECK, J. S. . TraduçãoSandra Mallmann da Rosa. 2. ed. Porto Alegre:Terapia cognitivo-comportamental
Artmed, 2013.
BITENCOURT, C. – novas práticas de conceitos tradicionais. Porto Alegre:Gestão contemporânea de pessoas
Bookman, 2010.
CATANIA, A. C. : comportamento, linguagem e cognição. 7. ed. Porto Alegre: Artmed, 2009.Aprendizagem
DOBSON, D.; DOBSON, K. S. . Tradução ViníciusA terapia cognitivo-comportamental baseada em evidências
Duarte Figueira. Porto Alegre: Artmed, 2011.
MACÊDO, I. I. . 9. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009.Aspectos comportamentais da gestão de pessoas
OLIVEIRA, L. O. . Porto Alegre: Sagah, 2017.Gestão estratégica de recursos humanos
OSÓRIO, L. C. . Porto Alegre: Artmed, 2013.Como trabalhar sistemas humanos
PIOVAN, R. – como inspirar, motivar e ampliar as competências dos seus liderados. 1.O livro do líder completo
ed. São Paulo: Reino Editorial, 2011.
STEWART, C. J. . Porto Alegre: AMGH, 2015.Técnicas de análise para entrevistados e entrevistadores
WRIGHT, J. H.; BASCO, M. R.; THASE, M. E. – um guiaAprendendo a terapia cognitiva-comportamental
ilustrado. Tradução Monica Giglio Armando. Porto Alegre: Artmed, 2009.
YOUNG, J. E.; KLOSKO, J. S.; WEISHAAR, M. E. – guia de técnicas cognitivo-Terapia do Esquema
comportamentais inovadoras. Porto Alegre: Artmed, 2009.
- -1
Cuidados nas entrevistas
Simone Rossi Leite
Introdução
Você já passou pela situação de participar em uma entrevista de emprego em que o entrevistador está cansado,
desatento e não faz questão de olhar nos seus olhos? Além disso, todo momento ele olha no relógio e no celular,
boceja e não reage a nenhuma reposta ou aspecto que você menciona, apenas anota tudo num papel preso a uma
prancheta. O que poderia ter sido feito pelo entrevistador para evitar essa situação?
Nesta aula, vamos estudar itens importantes que todo entrevistador deve levar em consideração no momento da
entrevista. É importante que, além do candidato, o próprio entrevistador esteja preparado para esse momento.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• compreender a importância de treinar os entrevistadores, identificando possíveis problemas;
• identificar os aspectos positivos e negativos das entrevistas.
Treinamento dos entrevistadores
Segundo Francisco Filho (2012, p. 2), “[...] a entrevista é um meio de comunicação onde estão envolvidas duas
pessoas, o entrevistador e o entrevistado, com o objetivo principal de coletar informações sobre determinado
assunto em cada situação. [...].”
O entrevistador também é responsável por fornecer informações e esclarecimentos ao candidato sobre
determinados assuntos relacionados à empresa. O entrevistador representa a própria empresa aos olhos do
candidato, ele é o primeiro contato, e precisa fazer todo o possível para buscar na entrevista as verdadeiras
características do entrevistado.
•
•
- -2
Figura 1 - O entrevistador como mediador
Fonte: Shutterstock, 2019
Segundo Ivancevick (2011, p. 228) “Com o treinamento o gestor aprende como formular as perguntas, como
registrar as respostas do candidato e, até certo ponto, como identificar possíveis tendências.”
Em primeiro lugar, o entrevistador deve se apresentar ao candidato com um tom informal, amigo e espontâneo,
só assim o candidato vai se sentir mais seguro e confortável e isso facilita ao entrevistador colher as informações
mais assertivas em maior e melhor qualidade.
O entrevistador precisa passar confiança ao candidato. Quando sente segurança no entrevistador, aumentam as
chances de o candidato informar dados mais importantes e com maior significado na sua vida, permitindo passar
de forma completa e real sua motivação, sua personalidade e caráter, aspectos de natureza emocional que, ao
menor sinal de desconfiança, são bloqueadas pelo candidato (IVANCEVICK, 2011).
Durante a entrevista, o entrevistador deve fazer o mínimo possível de anotações, porque essa atitude pode dar
FIQUE ATENTO
Preste atenção nas pistas não verbais, ou seja, as expressões faciais, a postura, os gestos do
candidato falam muito a respeito de questões emocionais. Ferramentas de PNL (Programação
Neurolinguística ajudam muito a captar estas informações).
- -3
Durante a entrevista, o entrevistador deve fazer o mínimo possível de anotações, porque essa atitude pode dar
uma conotação negativa ao candidato, pois ele pode entender que não está sendo bom o suficiente para que o
entrevistador para de escrever e olhe nos seus olhos enquanto fala (IVANCEVICK, 2011).
Figura 2 - Atenção ao candidato na entrevista
Fonte: Adam Gregor, Shutterstock, 2019.
O tempo reservado para a entrevista deve ser planejado cuidadosamente e o entrevistador deve ter a
preocupação de não haver interrupções desnecessárias. Evitar atrasos é respeitar o candidato. Também é
importante evitar interrupções feitas por ligações ou mensagem via celular, vale o bom senso sempre. Também é
importante cuidar do ambiente físico onde o candidato será recebido, pois esse fator também interfere no
resultado da entrevista (IVANCEVICK, 2011).
A aparência do entrevistado não deve ser supervalorizada, nem deve o entrevistador manter uma postura
preconceituosa em relação a isso. O entrevistador deve se atentar para não falar demais, pois a entrevista deve
ser conduzida por ele e não o contrário. A maior parte do tempo da entrevista é dedicada ao candidato (
IVANCEVICK, 2011).
SAIBA MAIS
Para saber um pouco mais sobre o impacto do entrevistador na seleção de pessoas, como o
comportamento e a postura do entrevistador influencia a atuação do candidato no momento
da entrevista, leia o artigo de Messias da Silva, “A entrevista como técnica de seleção de
pessoal”.
- -4
Simulação de entrevista
Candidatos que procuram uma melhor colocação nas entrevistas buscam empresas de recursos humanos
especialistas em simulação de entrevistas. Por meio de duas análises (uma etapa de questões escritas e outra
etapa de entrevista feita de forma virtual) o perfil do candidato é traçado, pontuando seus pontos fortes e fracos
para determinado cargo. Feito isso, o candidato pode, com essas orientações, buscar um melhor desempenho.
Segundo Guerra et al (2016, p. 299), “Após o término de todas as simulações de entrevista e respectivos 
, os participantes foram convidados a avaliar o curso de modo geral, expondo oralmente suas opiniõesfeedbacks
e possíveis críticas.”
O candidato bem preparado, que participa de entrevistas simuladas, estuda e procura conhecer a cultura
organizacional e a história da empresa, apresenta um bom diferencial perante aqueles que não se empenham em
conhecer um pouco mais sobre a empresa que possa trabalhar.
Os prós e os contras da entrevista
Vamos abordar alguns aspectos positivos e negativos que acontecem no momento da entrevista.
Com relação aos , aspectos positivos quando bem aplicada por um entrevistador motivado e experiente, a
entrevista permite recolher informações de bastante qualidade e profundidade sobre o candidato. Também cria-
se a possibilidade de recolher testemunhos e interpretações das pessoas dentro dos seus quadros de referência,
contexto cultural e linguagem, que pode gerar um banco de dados da organização e ser utilizados em futuras
pesquisas de melhoria. A entrevista bem estruturada e planejada estabelece hipóteses iniciais para as
motivações, atitudes e comportamentos, inclusive aspectos da vida social dos candidatos em relação ao cargo a
ser preenchido.
Além disso, a entrevista permite explorar grande parte das informações necessárias sobre os candidatos e
promove a interação, pois o entrevistador é, no primeiro contato, a imagem da empresa. As informações
apresentam-se com maior precisão quando confrontadas diretamente na entrevista, ou seja, o que consta no
currículo deve ser dito pelo candidato (FRANCISCO FILHO, 2012, p. 128).
EXEMPLO
Segundo pesquisa divulgada na mídia, apenas 29% dos candidatos à uma vaga de emprego no
Brasil se preparam por mais de uma hora para a entrevista. A maioria dos profissionais, ou
seja, 71% dos candidatos que participam da entrevista de emprego, dão pouca importânciapara o processo seletivo (SOAR, 2016).
- -5
Figura 3 - Garimpando talentos
Fonte: SOMMAI, Shutterstock, 2019.
Por outro lado, os envolvem falta de motivação do entrevistado para a vaga existente easpectos negativos
preconceito em relação à empresa, ao cargo e até mesmo ao entrevistador. Nesse sentido, o candidato pode
fornecer respostas falsas, de forma consciente ou inconsciente, podendo não ser percebidas por falta de preparo
do entrevistador. Ou ainda, o candidato pode não conseguir responder às perguntas elaboradas pelo
entrevistador ou o profissional que faz a seleção pode acabar induzindo as resposta do entrevistado.
Outra questão é a retenção, por parte do candidato, de informações relevantes para preservar sua imagem ou,
até mesmo, com o desejo de agradar o entrevistador, o candidato desvia sua conduta. A entrevista é uma técnica
que consome tempo e precisa ser bem planejada para que a análise de seu conteúdo retrate de maneira fiel as
características do entrevistado (FRANCISCO FILHO, 2012, p. 128).
Perguntas para orientar o trabalho do 
selecionador
A entrevista com foco nas competências está sendo cada vez mais utilizada nas organizações como a forma mais
precisa de selecionar as pessoas certas para cada cargo. As perguntas adequadas indicam se o candidato pode se
desenvolver de acordo com o que é esperado para o desempenho da função para a qual está sendo entrevistado.
- -6
Figura 4 - Roteiro de perguntas
Fonte: Ksander, Shutterstock, 2019.
Algumas possíveis perguntas para o momento da entrevista são: 1) Diga por que você escolheu esta profissão. 2)
Quais suas experiências anteriores? 3) Quais ações construtivas desenvolveu anteriormente? 4) Por que se
desligou do seu último trabalho? 5) Quais fatores o influenciaram para sua mudança profissional? 6) Qual foi seu
pior momento no trabalho? 7) Qual foi o ponto máximo de seu empenho para atingir um resultado? (PATI,
2012).
Além dessas, o entrevistador pode utilizar os seguintes questionamentos: 1) Quais desafios já enfrentou? 2) Você
era avaliado por seu desempenho? 3) Qual maior obstáculo que já enfrentou para desempenhar alguma tarefa?
4) Exemplifique um momento em que você percebeu que um colega de trabalho precisava de ajuda. 5) Como
você busca informações? 6) Já exerceu algum tipo de liderança? 7) Já conviveu com algum colega de trabalho
com temperamento difícil? (PATI, 2012). Essas são algumas sugestões que podem ser utilizadas para que o
entrevistador conheça as características do entrevistado em um ambiente motivador e estimulante.
FIQUE ATENTO
A seleção com foco em competências não necessariamente é utilizada nas médias e grandes
empresas. Tudo depende da gestão das empresas, quais são seus objetivos diante do mercado
e de como ela é administrada. Uma empresa de pequeno porte, familiar pode muito bem
trabalhar nesta visão também, só precisa ser estruturada para isso.
- -7
Fechamento
Embora tenha um motivo específico, a entrevista não deixa de ser um meio de comunicação interpessoal. Como
pode haver diferenças individuais, o tratamento interpessoal também pode ser diferente e isso pode repercutir
de forma negativa. É importante que o entrevistador seja ele mesmo no momento da entrevista, sem assumir
nenhuma postura que possa constranger ou desagradar o entrevistado.
O que faz a diferença entre um bom e um mal entrevistador é a sua postura, suas características pessoais, ou
seja, a forma como ele conduz diversos estilos de entrevista sem deixar de ser ele mesmo. O entrevistador
precisa ter uma boa memória, não se desviar dos reais motivos da entrevista, agindo de forma natural e
espontânea. Deve ter capacidade para criar um clima favorável à entrevista, principalmente demonstrando ao
candidato satisfação ao falar e principalmente em ouvi-lo.
Referências
FRANCISCO FILHO, E. . Rio de Janeiro:Entrevistas técnicas e dinâmicas de grupo para não especialistas
Qualimark, 2012.
GUERRA, L. L M. et al. Habilidades de conversação e desenvoltura em entrevista de emprego: aplicação de um
programa de ensino baseado na análise do comportamento. , Pirassununga, v. 6, v. 6, ago.Trilhas Pedagógicas
2016, p. 288-305. Disponível em: < >.https://repositorio-aberto.up.pt/bitstream/10216/105165/2/198987.pdf
Acesso em: 25 jan. 2019.
IVANCEVICK, J. L. . Porto Alegre: Bookman, 2011. Gestão de Recursos Humanos
PATI, C. As 20 perguntas que mais aparecem nas entrevistas de emprego. , São Paulo, 20 nov. 2012.Exame
Disponível em: <https://exame.abril.com.br/carreira/as-20-perguntas-que-mais-aparecem-nas-entrevistas-de-
>. Acesso em: 20 jan. 2019.emprego/
SILVA, M. A entrevista como técnica de seleção de pessoal. , Anápolis, n. 9, 2014.Revista Administra-Ação
Disponível em: <http://periodicos.unievangelica.edu.br/index.php/administracao/article/view/813>. Acesso
em: 20 jan. 2019.
SNELL, S. A.; BOHLANDER, G. W. . 16. ed. São Paulo: Cengage Learning,Administração de Recursos Humanos
2015.
SOAR. Entrevista de emprego, uma fase fundamental do processo seletivo. , Santos, 2016. Disponível em: < Soar
https://www.soar.net.br/consultoria-em-rh/simulacao-de-entrevista/>. Acesso em: 25 jan. 2019.
https://repositorio-aberto.up.pt/bitstream/10216/105165/2/198987.pdf
https://exame.abril.com.br/carreira/as-20-perguntas-que-mais-aparecem-nas-entrevistas-de-emprego/
https://exame.abril.com.br/carreira/as-20-perguntas-que-mais-aparecem-nas-entrevistas-de-emprego/
https://www.soar.net.br/consultoria-em-rh/simulacao-de-entrevista/
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Dinâmica de grupo
Júlio Cesar Santo Ribeiro
Introdução
Falar sobre dinâmicas de grupo é, inicialmente, observar, perceber e compreender o dinamismo da vida e a
importância do processo grupal na socialização humana. A literatura apresenta conceitos chaves que
possibilitam configurar a visão sobre o assunto de forma abrangente e assertiva. Estudos mais evidentes quanto
a grupos na psicologia surgem na década de 30 e 40, com os autores Jacob Levy Moreno e Kurt Lewin, devido à
preocupação com as inovações dos sistemas de trabalho (Taylorismo e Fordismo) e o impacto entre os objetivos
dessas inovações nas relações de trabalho. Lewin é o criador do termo “dinâmica de grupo”, partindo da lógica
de uma ideologia política que estrutura o homem em grupo e o direciona ao grupo. Dias e Silva Neto (2012)
caracterizam grupo como dois ou mais sujeitos que se interligam por meio das relações sociais, com mútua
interação e influência. Logo, através da interação em grupo, é possível a percepção quanto a características
individuais que possam ser dinamizadoras ou bloqueadoras do processo social que se espera do grupo como
resultado. Os diferentes movimentos apresentados nesse processo de socialização é o que se chama de dinâmica
grupal, de forma que estão ligados a desejos, interesses, precisões e momentos culturais dos quais o grupo está
inserido e vivência.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• compreender o que é dinâmica de grupo;
• compreender os objetivos da dinâmica de grupo, listando razões para adotá-la.
O que é dinâmica de grupo?
O termo “dinâmica de grupo” surgiu com Kurt Lewin, em sua teoria “Princípios da Psicologia Topológica” (1973).
Lewin partiu da lógica de uma ideologia política que enxerga o desenvolvimento e direcionamento do homem
em grupo, em um período pós-Segunda Guerra Mundial, momento no qual surgiu novidades e necessidades
sociais como um todo, mas principalmente quanto aos relacionamentos e meios trabalhistas, em que as
estruturas dos grupos se tornaram mais facilmente observáveis.
Ao se considerar a dinâmica grupal como uma necessidade da condição de sobrevivência, Dias e Silva Neto
(2012, p. 12) pontuam que a contemporaneidade “promove o individualismo exacerbado; assim o trabalho
grupal torna-se cada vez mais complexo”, porém, com o equilíbrio necessário entre a teoria e a prática, é possível
que a observação das dinâmicas de grupos auxilie e facilite o processo avaliativo e de desenvolvimento dos
grupos, desde que os objetivos sejam expostos com transparência por quem efetuar a técnica.
•
•
- -2Eis que utilizar recursos didáticos que facilitem o desenvolvimento e a manifestação das dinâmicas e papéis
torna-se uma maneira mais objetiva para avaliar os aspectos presentes nas relações do grupo, como a empatia, o
compartilhamento, a pertinência, o enfrentamento das frustrações, autonomia, criatividade, aprendizagem, entre
outros como a liderança. Os papéis básicos na prática grupal são denominados de acordo com o conceito de
grupo em que se baseia o avaliador, todavia, é relevante considerar que, independente da nomenclatura, todos
os profissionais são articuladores da dinâmica do grupo.
Figura 1 - A dinâmica de grupo
Fonte: Monkey Business Images, Shutterstock, 2018.
A essa altura, é possível que você queira saber: então, qual a diferença básica entre dinâmica de grupo e técnicas
para dinâmica de grupo? Uma resposta bem objetiva pode ser: a técnica é o método, o passo a passo utilizado
para se conhecer a dinâmica do grupo; já a dinâmica do grupo em si é a ação desempenhada pelos e entre os
participantes do grupo parta cumprir a atividade proposta pela técnica.
EXEMPLO
Em uma dinâmica de integração para vendas, o aplicador explica aos membros a técnica e a
missão de cada um, que será convencer os demais de que vale a pena comprar um produto. Em
um cartaz deixa o objetivo geral da dinâmica: avaliar habilidades de argumentação, negociação
e criatividade.
- -3
Figura 2 - Selecionando com dinâmicas de grupo
Fonte: Jirsak, Shutterstock, 2018.
Em suas teses de doutorado pela Universidade Estadual de Campinas, Cuzin e Arantes (2008) citam a definição
de dinâmica de grupo de Cartwright e Zander (1967). Para eles, a importância da dinâmica de grupo no âmbito
organizacional está em reconhecer a variação do comportamento individual em grupo, algo que é vital para o
gestor e à equipe, a partir de um consenso preciso das relações interpessoais, como meio de garantir a saúde do
grupo pela solidariedade grupal.
O termo “dinâmica de grupo” foi adaptado em relação às técnicas que foram desenvolvidas para a avaliação,
assim, toda a atividade que seja realizada com pessoas, tendo por objetivo o treinamento, avaliação, desinibição,
aprendizado, competição, entre outros, pode ser considerada uma dinâmica de grupo (MILITÃO, 2001).
Para que a dinâmica de grupo possa aparecer, é preciso que o processo grupal esteja estabelecido por meio de
fenômenos, como:
· coesão: resultado da aderência do grupo aos objetivos e a unidade em suas atitudes, formando certa pressão
para que o membros permaneçam no grupo como ele se apresentou. A maior coesão se manifesta quando o
grupo percebe que os objetivos estão sendo alcançados, trazendo maior sensação de satisfação aos membros;
· padrões grupais: expectativas de comportamentos emitidos pelos membros, estabelecidas pelas especificações
transmitidas como desejáveis por parte dos próprios membros. Com tais comportamentos, passa a existir um
movimento de fiscalização por parte do grupo, com o intuito de cumprir as normas já apresentadas, podendo
aparecer padrões de punições do grupo para o indivíduo que não se limitar a cumpri-las;
· motivações individuais e grupais: elementos relacionados às escolhas feitas pelos membros, em nível individual
e grupal quando optam pela participação, geralmente a motivação mais aparente é a individual, sendo
importante a observação dela como verificação, se pode ser admitida ou não quanto ao objetivo geral do grupo,
SAIBA MAIS
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importante a observação dela como verificação, se pode ser admitida ou não quanto ao objetivo geral do grupo,
expondo-se ao risco de exclusão aquele que insistir na sobreposição de sua motivação pessoal em detrimento da
grupal;
· liderança: habilidade de controle, motivação e influência sob o grupo de forma democrática. Tais habilidades
também podem aparecer pela atmosfera autoritária, dependendo da fluência do grupo, de modo que a atuação
dos membros muda consequentemente, de acordo com o manejo da liderança, que se forma a partir do objetivo
para o qual o grupo foi montado.
Figura 3 - Objetivo da dinâmica: selecionar, qualificar, desenvolver uma equipe
Fonte: Billion Photos, Shutterstock, 2018.
Portanto, a dinâmica de grupo e seus exercícios passaram a ser os instrumentos utilizados por aquele que aplica
a atividade para avaliar as características desejadas, bem como a natureza do grupo e o modo pelo qual rege seu
desenvolvimento, contribuindo para uma avaliação mais completa a partir do olhar psicossocial.
Quais os objetivos das dinâmicas de grupo?
Os objetivos da aplicação de uma dinâmica de grupo variam de acordo com o contexto, a intencionalidade e o
resultado que o aplicador necessita e busca. Quando aplicada a seleção, o principal objetivo é reunir os
candidatos diante das situações que exijam deles habilidades, em que irão precisar desempenhar frente ao cargo
pleiteado, facilitando, assim, a identificação e análise das competências de cada candidato, associando a sua
conduta em grupo às possibilidades de atuação, caso venha a ingressar na organização.
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Contudo, devem-se destacar alguns objetivos comuns das dinâmicas de grupo como meio de facilitar o processo
natural de exibição e avaliação no contexto de seleção de pessoal, conforme Wanderley e Ghelman (2016, p.09)
apontam:
· desenvolvimento individual;
· desenvolvimento interpessoal;
· administração de conflitos;
· criatividade;
· desinibição;
· capacidade de reflexão;
· cooperação;
· competitividade.
Assim, o objetivo comum é a seleção de pessoal, porém, cabe ao avaliador mensurar as características que busca
encontrar no candidato e escolher as técnicas que mais estiverem de acordo com o grupo.
FIQUE ATENTO
A utilização de técnicas de dinâmica de grupo vai muito além de coletar dados sobre as
competências analisadas, é um processo técnico de influência direta sob os participantes e o
próprio grupo, sendo o manejo da técnica tão importante quanto a técnica em si, sucedendo
consequências alavancadoras no desenvolvimento grupal ou totalmente desmotivadoras
quanto aos resultados esperados.
FIQUE ATENTO
Os objetivos das técnicas devem ser previamente estabelecidos na fase de planejamento da
dinâmica de grupo a ser escolhida, como forma de movimentar as habilidades consideradas
importantes. Deve-se considerar a estrutura e a objetividade necessária para tal processo.
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Figura 4 - Objetivo em busca de resultado
Fonte: garagestock, Shutterstock, 2018.
Uma vez que o objetivo esteja estabelecido, o caminho para uma seleção com resultados satisfatórios para a
empresa e para o próprio candidato passa a ser mais agradável e com maior chance de sucesso.
Fechamento
O conceito inicial de dinâmica grupal, ainda que explicitado em contexto de pós-guerra, torna-se extremamente
atual e prático quando aplicado à necessidade de qualificar as relações humanas desenvolvidas no domínio
organizacional e no desenrolar de técnicas, como meios de acesso a tais movimentos, favorecendo e agilizando
processos que envolvem a subjetividade. Compreender os objetivos por trás das técnicas, o que observar para
estabelecer tais objetivos e a importância da correlação com a humanidade, presente no processo como um todo,
potencializa o procedimento e os frutos que se espera colher dele, trazendo qualidade e credibilidade à avaliação
realizada.
Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DAS ENTIDADES FECHADAS DE PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR (ABRAPP). Guia de
. São Paulo, mai. 2015. Disponível em: <recrutamento e seleção de pessoal http://www.abrapp.org.br
>. Acesso em: 29 nov. 2018./GuiasManuais/guia_recrutamento.pdf
CUZIN, M.I.; ARANTES, V.J. . Campinas, SP. UniversidadeAs relações interpessoais à luz do psicodrama
Estadual de Campinas, 2008.
DIAS, Maria Sara de Lima;SILVA NETO, Pedro Moreira. aspectos teóricos e práticos.Dinâmica de grupo: 
Petrópolis, RJ: Vozes, 2012.
MILITÃO, Albigenor; MILITÃO, Rose. mais de 100 opções pra você acordar o seu grupo e mantê-Vitalizadores: 
lo aceso. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001
WANDERLEY, A.; GHELMAN, Ana. aplicação e técnicas. Centro deDinâmica de grupo nas organizações: 
http://www.abrapp.org.br/GuiasManuais/guia_recrutamento.pdf
http://www.abrapp.org.br/GuiasManuais/guia_recrutamento.pdf
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WANDERLEY, A.; GHELMAN, Ana. aplicação e técnicas. Centro deDinâmica de grupo nas organizações: 
formação do servidor público do Estado do Pernambuco (Cefospe), 2016. Disponível em: <http://www.cefospe.
pe.gov.br/c/document_library/get_file?p_l_id =30580954&folderId=32947895&name=DLFE-165101.pdf>.
Acesso em: 29 nov. 2018.
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Etapas da dinâmica de grupo
Júlio Cesar Santos Ribeiro
Introdução
O planejamento no momento de escolher a técnica a ser utilizada para a movimentação da dinâmica grupal é
essencial para garantir que se chegue aos resultados esperados. De forma simples e descomplicada, o
planejamento da aplicação de técnicas de dinâmicas de grupo, como parte do processo de seleção, compõe-se
pela análise das funções necessárias à atuação no cargo e preenchimento da vaga, conhecimento do grupo,
escolha das técnicas de avaliação, estabelecimento das questões organizacionais como: tempo, espaço e recursos
necessários à aplicação. Para isso, o emprego de técnicas é fundamental para administrar resultados positivos. E
é isso que você irá estudar a partir de agora.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• compreender a importância do planejamento da dinâmica;
• identificar os cuidados a serem tomados na aplicação da dinâmica.
A importância do planejamento da dinâmica
O planejamento entra como critério de organização, estratégia de preparação para que a técnica seja
desenvolvida de acordo com a estrutura adequada, favorecendo a dinamização grupal da qual se espera. O
planejamento ainda é uma maneira de se atentar à sequência lógica que a etapa do processo de seleção exige e
ao estabelecimento das competências, habilidades e atitudes compatíveis com as funções a serem
desempenhadas pelo cargo em questão. Para tanto é necessário organizar algumas questões:
•quais os aspectos que precisam ser avaliados para a vaga?;
•quais as técnicas mais indicadas para a exploração das competências necessárias à execução do cargo?;
•qual o objetivo da dinâmica?;
•quem são as pessoas que formarão o grupo?;
•que tipo de grupo é esse? Trata-se de um grupo mais homogêneo em nível de habilidades e aprendizagens bem
parecidas, mesma cultura, idades próximas; ou um grupo heterogêneo no qual existe uma mistura de formações,
níveis de habilidades, idades diversas, pessoas com culturas diferentes (por exemplo, vindas de outros Estados
brasileiros etc.);
•quantos participantes compõem o grupo?;
•onde a dinâmica pode acontecer? (Sala de reunião, auditório, área de convivência etc.);
•quanto tempo tem para formação e execução das atividades em grupo?;
•quais os recursos necessários para o desempenho das atividades?;
•organização das atividades a serem trabalhadas (Por exemplo, estabelecer se a apresentação acontecerá
verbalmente ou por meio de atividade motivadora.);
•alinhamento da forma de condução de tais atividades escolhidas.
•
•
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Responder aos itens acima é o caminho para organizar uma etapa de avaliação de forma estruturada, que passe
credibilidade para os participantes e que atenda às necessidades dos avaliadores para o preenchimento do
cargo. Reflita sobre a importância do planejamento nesta etapa como mostra a imagem a seguir.
Figura 1 - Planejamento e ideia
Fonte: Roman King, Shutterstock, 2018.
Tal imagem abre as portas do conhecimento de maneira muito didática para que se possa concluir que o
momento do planejamento é, também, a organização das ideias em relação ao objetivo do processo e como se
pode colocá-lo em prática, portanto, trata-se de uma ação voltada para o futuro, que reflete no resultado da
seleção.
Para isso existem formas de organização, a partir do estabelecimento das fases do planejamento, sendo essas
fases, de acordo com Chiavenato (2001):
•estabelecimento dos objetivos;
•tomada de decisão;
•elaboração do plano de ação (leia-se aqui aplicação, de acordo com o contexto).
FIQUE ATENTO
Recomenda-se que o grupo seja formado por, no mínimo, cinco candidatos e, no máximo, 15,
principalmente para jovens avaliadores, uma vez que essas quantidades são satisfatórias para
o melhor manejo da dinâmica grupal pelo avaliador e do desempenho das atividades. Para
grupos com quantidades maiores, recomenda-se que haja uma equipe de avaliadores no qual
atuem, pelo menos, o aplicador e o observador.
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Figura 2 - Checklist - organize os itens a serem avaliados
Fonte: Archv, Shutterstock, 2018.
Quanto às formas de organização, pode-se pensar em um cronograma, ou, ainda, um quadro calendáriochecklist
que clarifique o tempo a ser utilizado (prazo), as ações a serem praticadas, os objetivos, enfim, que reúna as
informações já edificadas.
Figura 3 - Planejamento e estratégia
Fonte: Sergey Nivens, Shutterstock, 2018.
Nesse contexto, é possível, por exemplo, associar o planejamento aplicado à preparação da aplicação de técnicas
de dinâmica de grupo a um jogo de xadrez. Cada jogada no xadrez exige concentração, lógica e organização com o
mínimo de previsibilidade quanto a novas possíveis jogadas, tanto do outro, como própria, sendo da mesma
forma as características essências para o avaliador do processo seletivo executar seu planejamento. Cada detalhe
do momento de avaliação por dinâmica deve ser ponderado e considerado visando o objetivo futuro.
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Aplicação e cuidados
Com o planejamento estabelecido, a aplicação das técnicas escolhidas exige cuidados básicos quanto ao
conhecimento prévio sobre o grupo, ao objetivo que se pretende chegar, e se as técnicas abordam tal objetivo,
também em relação ao desenrolar do clima, para que seja propício de espontaneidade, criatividade entre outras
características importantes para a movimentação agradável do grupo, bem como zelar pela integridade física e
moral dos candidatos (WANDERLEY; GHELMAN, 2016).
O momento da aplicação exige que o aplicador tenha postura e um olhar perspicaz, por se tratar do manejo da
dinâmica em que os candidatos atuam para a exposição de si mesmos, analisam suas competências e as colocam
em prática. Logo, é possível observar a preparação e a articulação do candidato quanto ao autodesenvolvimento,
responsabilidades, expectativas e realidade. Aqui se torna fundamental a transposição de simpatia e respeito por
parte do avaliador uma vez considerada a possível tensão na qual os candidatos se encontram ao entenderem
estar sendo avaliados (ALMEIDA, 2004).
Para que o passo a passo da dinâmica seja bem-sucedido é necessário contextualizar o grupo quanto a alguns
pontos:
•explicar o papel do aplicador;
•explicar ao grupo o objetivo das dinâmicas a serem vivenciadas;
•explicar a(s) técnica(s) e a simbologia que ela (s) utiliza(m);
•exemplificar com recursos comuns, pelo menos para a maioria dos candidatos, para que possam compreender e
criar imagens mentais ao se organizarem quanto às suas ações.
Uma vez contextualizado o grupo, o clima entre candidatos e aplicador/observador passa a estar mais favorável
ao desenvolvimento das atividades.
Dentre os aspectos éticos a serem destacados ressalta-se o sigilo, tanto dos membros como o do aplicador, uma
SAIBA MAIS
Conhecer o clima organizacional pode ajudar o aplicador em relação ao manejo da dinâmica do
grupo. O livro “Clima e Cultura Organizacional: entender, manter e mudar”, do autor Fernando
Lanzer (2017), é uma novidade no mercado que pode ser útil.
FIQUE ATENTO
O papel de aplicador exige algumas características: escuta atenta, ser sensível aos movimentos
do grupo, ser coerente quanto a comentários e orientações, ser objetivo e trazer clareza nas
instruções, ser respeitoso, promover relacionamentos em grupo