APOSTILA COMPLETA Supply_Chain_e_Logistica

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Danielle Soares

07/04/2022

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Logística e Suppley Chainn

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Supply Chain e
Logística Reversa
Prof. Oscar Bombonatti Filho

SUMÁRIO
BLOCO 1: CONCEITOS, CONTEXTO-BRASIL E CUSTOS................................................. 3
BLOCO 2: INTEGRAÇÃO LOGÍSTICA: INFRAESTRUTURA/PROCESSOS/ATIVIDADES... 14
BLOCO 3: ESTRATÉGIAS E FLUXOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS.............................. 24
BLOCO 4: ADMINISTRAÇÃO E TECNOLOGIA LOGÍSTICA............................................. 35
BLOCO 5: NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO, LOCALIZAÇÃO E MODAIS
DE TRANSPORTE....................................................................................... 53
BLOCO 6: COMÉRCIO ELETRÔNICO E LOGÍSTICA REVERSA......................................... 69

BLOCO 1: CONCEITOS, CONTEXTO-BRASIL E CUSTOS
1.1. Conceito e evolução histórica da logística
Olá, aluno! Desde épocas mais antigas da humanidade, as mercadorias nem sempre
eram feitas próximas dos locais onde seriam consumidas e também era comum não
haver disponibilidade delas quando mais se necessitava. Como nessas épocas mais
antigas os sistemas de transportes eram limitados, existia uma tendência de as pessoas
tentarem viver perto das fontes de produção e havia também um limite de consumo
de uma escassa gama de mercadorias. Mesmo atualmente, em algumas regiões do
mundo, existem limites com relação ao local de produção e consumo. Dessa forma,
desde a Antiguidade o homem já tinha e trabalhava o conceito original da logística,
que está fortemente envolvido com a movimentação de materiais e demais recursos
necessários para o desempenho de alguma atividade (BALLOU, 2010).
Considera-se que o conceito e o uso do termo logística surgiram com a necessidade de
militares movimentarem materiais para abastecimento de armamentos, munições e
rações, durante seus deslocamentos, ou seja, a logística era usada para descrever a
ciência da movimentação, suprimento e manutenção de forças militares em seu
terreno. Os militares norte-americanos utilizaram o
transporte/distribuição/suprimento das tropas em operação como logística na
Segunda Guerra Mundial, e, desse modo, passou a ser um diferencial conseguir
implementar estratégias mais eficientes de movimentação e deslocamento das tropas,
suprimentos e equipamentos. A palavra logística tem origem grega (logos) e era a
princípio ligada à arte de calcular (Contabilidade e Organização Financeira) e ao
mesmo tempo utilizada para distribuição de suprimentos (ALVARENGA; NOVAES,
2000).
Podem ser consideradas três eras para o estudo do desenvolvimento da logística
empresarial: antes de 1950, de 1950 a 1970, e após 1970. Até cerca de 1950, não
existia uma filosofia forte com relação ao conceito de logística, suas subáreas
(transporte, estoques, processamento de pedidos etc.) ficavam sob responsabilidade
de várias áreas. Além disso, os mercados eram bastante restritos a locais. Não existia
satisfação ao cliente nem nível de serviço (que é o resultado líquido de todos os
esforços logísticos, como será visto com mais detalhes posteriormente). Por volta de

1945, empresas começaram a agrupar algumas atividades tais como transporte e
armazenagem de produtos acabados sob uma única gestão, sendo que indústrias
alimentícias foram pioneiras nesse caso (BALLOU, 1993).
No período de 1950-1970, começa a surgir a teoria e a prática da logística. O conceito
de marketing começa a se estabelecer e, dessa forma, orientava as organizações que
passam a ter uma visão mais voltada aos aspectos de distribuição física do que
somente para compra e venda como era até então. Assim, nesse período, condições
econômicas e tecnológicas proporcionam o desenvolvimento do tema e ao mesmo
tempo sua colocação em prática. Alguns fatores foram cruciais nesse período para a
alavancagem da logística são:

1) alteração nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores;
2) pressão por redução de custos nas indústrias;
3) avanço na tecnologia de computadores; e
4) influência da experiência da logística militar que inclui atividades como aquisição,
estoque, definição de especificações, transporte e gestão de estoques, conceitos que
já estavam bastante desenvolvidos no meio militar e que podiam migrar para as
empresas (BALLOU, 1993).

Podemos entender o período pós-1970 como uma fase de crescimento da logística
com necessidade de prover cada vez melhor, ter uma melhor rentabilidade nos
serviços de distribuição aos clientes e consumidores, planejamento, organização e
controles para movimentação e armazenagem. Dessa forma, nesse período o hiato
entre produção e demanda diminuiu cada vez mais, com o conceito geral de
consumidores com bens e serviços quando e onde quiserem, e na condição física que
desejarem (BALLOU, 1993; BOWERSOX, CLOSS, 2010).
Mais recentemente, como veremos em detalhes no próximo bloco, o conceito de
logística migra para o conceito de SCM (Supply Chain Management, no português
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos).
A seguir, a Figura 1 apresenta a evolução do conceito de logística ao longo do século
XX, partindo de uma situação operacional, depois migrando para uma situação tática, e

chegando a uma situação estratégica, com os conceitos de logística integrada e SCM,
mostrando também que o Brasil ainda não conseguiu atingir plenamente o ponto da
integração total, ou seja, o enfoque no planejamento estratégico em logística.

Para o CLM (Council Logistics Management), logística
É a parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e
controla, de forma eficiente e eficaz, a expedição, o fluxo reverso e a
armazenagem de bens e serviços, assim como do fluxo de informações
relacionadas, entre o ponto de origem até o ponto de consumo, com o
propósito de atender às exigências dos clientes. (GLOBAL SUPPLY CHAIN,
s.d.)
SAIBA MAIS
O CLM (Council Logistics Management, ou Conselho de Administração Logística),
através de seu comitê executivo muda o nome para CSCMP (Council of Supply Chain
Management Professionals, ou Conselho de Profissionais para Gestão da Cadeia de
Suprimentos) a partir de 2005 a fim de atender as necessidades dos membros e de
suas profissões, se adequando ao novo conceito de Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos.

Acesse:
https://www.mhlnews.com/global-supply-chain/council-logistics-management-
become-council-supply-chain-management-professional

Ballou (1993) afirma que
Figura 1 – Evolução do conceito de Logística / SCM
Fonte: adaptada de Faria (2010).

A Logística Empresarial trata de todas as atividades de movimentação e
armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição
da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de
informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de
providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.

Bowersox e Closs (2010) conceituam logística de forma integrada com os conceitos de
fluxo de materiais (movimentação física de materiais) e fluxo de informações
(movimentação lógica, ou seja, o que deve ocorrer nos sistemas informatizados,
relativos à movimentação física. Por exemplo, enquanto se efetua a entrada física de
um material no estoque, ao mesmo tempo deve ser executada a movimentação lógica,
ou seja, entrada no sistema informatizado da empresa).

1.2. O conceito evolutivo do SCM
Vimos que o conceito de logística evoluiu ao longo dos tempos e no século XX se
firmou como conceito de atividades funcionais que envolvem materiais, tais como
transportes, controle de estoques, compras, distribuição, planejamento de
necessidades etc. Esse conceito foi incorporando a ideia de formar uma cadeia de
operações e deu origem ao termo cadeia de suprimentos, pois envolve uma série de
funções que têm como objetivo toda a movimentação de materiais assimcomo seu
planejamento e controle, desde o ponto de origem (fornecedores) até o ponto de
destino (clientes) (BALLOU, 2010). A Figura 2 apresenta as etapas dessa cadeia.

Veja no Bloco 2 essas etapas detalhadas (que estão definidas como processos do SCM),
onde cada uma delas é explicada dentro do processo total da cadeia de suprimentos. O
conceito de logística se firma entre os anos 1960 e 1990 e migra depois para o
conceito de SCM (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos) através da chamada
integração de atividades que ocorre entre o período de 1960 até o período atual
(BALLOU, 2010). A Figura 3 apresenta essa evolução conceitual com a integração
ocorrida.
Conforme a Figura 3 mostra, nos anos 1960, as funções de uma organização já eram
bem definidas, mas ainda não havia agrupamento bem definido para as funções que
envolviam a movimentação e administração (ou gestão) dos materiais. Dos anos 1960
até os anos 1980, esse conceito de agrupamento vai sendo desenvolvido e ocorre o
primeiro agrupamento com os dois conceitos (que se tornam áreas da empresa):
Gestão de Materiais e Distribuição Física. Como a Figura 3 mostra, algumas atividades
são comuns entre as duas áreas (como por exemplo, manuseio de materiais).

Figura 2 – Etapas da cadeia de suprimentos
Infraestrutura
Fonte: adaptada de Ballou (2010).

Depois de 1980, o conceito de logística se estabelece com a junção das áreas de
Gestão de Materiais e Distribuição Física (segundo agrupamento), sendo que todo o
gerenciamento de necessidade de materiais e demais recursos para a manufatura
passam a fazer parte de logística (BALLOU, 2010). Nos anos 1990, o conceito de
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM) se estabelece de vez, envolvendo a
área de planejamento estratégico e serviços de informação, surgindo então o terceiro
agrupamento de funções. Os pontilhados da figura indicam a tendência que vem
ocorrendo de outras áreas se juntarem ao conceito de SCM.

1.3. Contexto-Brasil e custos logísticos
A logística e o conceito de SCM no Brasil podem ser divididos em dois períodos: até
1990 e depois dos anos 1990. Essa divisão se estabelece principalmente por conta da
situação política / econômica desses dois períodos, pois após 1990 ocorre a abertura
econômica e a estabilidade da moeda, como pode ser visto a seguir (FARIA; COSTA,
2010):

Até 1990 – A logística era vista somente como atividade operacional:
• havia atraso em relação às melhores práticas mundiais;
Figura 3 – Integração de atividades e o conceito de SCM

Fonte: adaptada de Ballou (2010).

• ambiente altamente inflacionário;
• economia fechada, com baixo nível de competição;
• negligência do processo logístico dentro da cadeia de suprimentos,
sendo o “elo perdido” no processo de modernização empresarial;
• processos com baixa eficiência;
• infraestrutura deficiente;
• Custo-Brasil:
 deterioração das estradas e nós intermodais;
 elevados custos logísticos (picos nos finais de mês / inflação);
 baixa produtividade e eficiência;
 defasagem operacional;
 carga tributária excessiva.

Destacamos nesse período a questão inflacionária, o baixo nível de competição devido
principalmente ao fechamento da economia que gerava as demais situações
apresentadas. O chamado Custo-Brasil também se destaca, pois é responsável por
grande parte de nossa perda de competitividade no mercado mundial (FARIA; COSTA,
2010).

De 1990 em diante: a logística é encarada como atividade estratégica e complexa:
• Difusão do conceito logístico:
 abertura comercial (mercado externo – governo Collor);
 estabilização econômica (Plano Real – 1994);
 descentralização da indústria (horizontalização);
 polo automobilístico mundial;
 vinda de operadores logísticos estrangeiros para o Brasil:
(Brasildock’s Pirelli) – controle de estoques, armazenagem e
gestão de transportes;
 redução do Custo-Brasil;
 disseminação da tecnologia;
 terceirização;

 privatizações;
 modernização da indústria e serviços.
Nesse segundo período, ocorre a abertura de mercado no Brasil e ao mesmo tempo a
estabilidade econômica com o Plano Real. Finalmente, a logística percebe um
desenvolvimento maior migrando também nos tempos atuais para o conceito de SCM
(FARIA; COSTA, 2010).
Os conceitos de operador logístico e de OTM (Operador de Transporte Multimodal)
ocorrem mundialmente a partir dos anos 1970 e 1980. No Brasil, o primeiro conceito
começa a ser usado a partir dos anos 1990. Segundo Novaes (2004),
Operador logístico é o fornecedor de serviços logísticos, especializado em
gerenciar todas as atividades logísticas ou parte delas, nas várias fases da
cadeia de abastecimento de seus clientes, agregando valor ao produto dos
mesmos, e que tenha competência para, no mínimo, prestar
simultaneamente serviços nas três atividades consideradas básicas: controle
de estoques, armazenagem e gestão de transportes.

Já o conceito de OTM surge no mesmo período e significa o gerenciamento do uso de
mais de um modal no mesmo serviço de transporte, como por exemplo, usar o modal
rodoviário em um trecho do percurso total e usar o modal ferroviário em outro trecho
do percurso total. Modal é a forma de se transportar mercadorias, como veremos no
Bloco 5.

1.3.1 Custos logísticos
Os custos logísticos sempre foram substanciais no mundo todo, sendo que a partir dos
anos 1950, as análises começaram a ser feitas com uma frequência significativa e os
níveis de custo mostraram-se surpreendentes. Segundo Ballou (1993), considerando a
economia como um todo, custos logísticos eram estimados em 15% do PIB nos EUA
nos anos 1990. Ainda segundo o autor, existe grande variação nos custos logísticos de
uma indústria para a outra e várias pesquisas são conduzidas com frequência para
apurar esses custos, sendo que resultados realizados no período dos anos 1980 e 1990
podem ser vistos na Tabela 1, onde se pode notar que apesar da variação apresentada,
os percentuais sempre são grandes e em média tínhamos uma representação de algo
em torno de 20% de custos logísticos em relação ao total do faturamento da empresa,

sendo que os maiores custos estavam concentrados nas subáreas de transporte,
gestão de estoque e armazenagem.

Tabela 1 – Custos Logísticos – Porcentagem da Receita Total (obtido de três estudos)
NI – Não informado
Fonte: Ballou (1993).

Estudos mais recentes apontam que os custos logísticos continuam representando
valores bastante significativos. Conforme Ballou (2010), esses custos representam em
torno de 12% do PIB mundial e de acordo com Faria e Costa (2010), tomando uma
base de dados entre 2002 e 2003, os custos logísticos representavam algo em torno de
8% da receita (faturamento) das empresas, sendo que os maiores custos continuam
concentrados nas subáreas de transporte, gestão de estoque e armazenagem, como
pode ser visto na Tabela 2. Ainda segundo Faria e Costa (2010), no Brasil, as indústrias
atingem até 19% sobre a receita e alguns autores destacam o custo de transporte
como o mais significativo.

Custos Logísticos % sobre Vendas (2002) % sobre Vendas (2003)
Transporte 3,34% 2,63%
Armazenagem 2,02% 1,60%
Processamento de Pedidos e Nível de Serviço 0,43% 0,40%
Administração da Logística 0,41% 0,28%
Manutenção de Inventário 1,72% 2,60%
Total de Custos Logísticos 7,92% 7,52%

Dessa forma, tem sido uma preocupação muito grande para as empresas, de uma
forma geral, estabelecer ações para reduzir os custos logísticos que, segundo Faria e
Costa (2010), muitas vezes representam mais que o dobro de uma margem líquida de
8%. No caso do Brasil, um dos fatores principais desse custo, no geral, é a situação
precária denossa infraestrutura logística, o que acaba encarecendo os produtos
internamente e ao mesmo tempo tira boa parte da vantagem competitiva do país em
termos de comercialização mundial.

Conclusão do Bloco 1
Este bloco tratou da evolução histórica do conceito de logística no mundo e ao mesmo
tempo como esse conceito nas últimas três décadas tem evoluído para o SCM (Supply
Chain Management, em português Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos). A
Tabela 2 – Média das empresas (base de 2002 e 2003)
Fonte: Faria e Costa (2010).

logística, como um conceito, teve seu uso inicial envolvido com contabilidade e
finanças, mas logo se perpetuou com a ideia de tudo que envolve movimentação de
materiais, planejamento de materiais e demais recursos produtivos, e planejamento
estratégico, integrando cada vez mais atividades dentro da organização.
Dessa forma, o conceito de SCM se desenvolveu como a integração logística dentro da
chamada cadeia de suprimentos, como será visto com mais detalhes no Bloco 2.
Vimos ainda o contexto da logística no Brasil, com uma divisão em dois momentos
muito importantes: até 1990 e pós-1990, com as características principais que estavam
presentes e com a grande mudança que foi a abertura econômica ocorrida nos anos
1990, que permitiu recolocar o Brasil na rota mundial e com isso houve uma evolução
muito grande na logística, apesar de todas as dificuldades que o país ainda atravessa
nesse setor.
Finalmente, o tema custos logísticos foi abordado, apontando a importância que eles
assumem dentro do contexto geral da organização com números significativos que
mostram a necessidade e preocupação constante das empresas no mundo todo de
reduzirem seus custos nas atividades logísticas, pois como visto os percentuais
atingem algo em torno de 8% das receitas totais das empresas (mundialmente) e no
Brasil atingem até 19%, o que influencia na perda de competitividade global.

Referências do Bloco 1
ALVARENGA, A. C.; NOVAES, A. G. N. Logística aplicada: suprimento e distribuição
física. 3. ed. São Paulo: Edgar Blucher, 2000.
BALLOU, R. H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais,
distribuição física. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1993.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: logística empresarial. 5. ed.
Porto Alegre: Bookman, 2010.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística Empresarial: o processo de integração da
cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2010.
FARIA, A. C.; COSTA, M. F. G. Gestão de Custos Logísticos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
GLOBAL SUPPLY CHAIN. Council of Logistics Management to become Council of Supply
Chain Management Professionals. MH&L, 16 Jul, 2004. Disponível em: <

https://www.mhlnews.com/global-supply-chain/council-logistics-management-
become-council-supply-chain-management-professional>.
NOVAES, A. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição. Rio de Janeiro:
Elsevier/Campus, 2004.

BLOCO 2: INTEGRAÇÃO LOGÍSTICA: INFRAESTRUTURA/PROCESSOS/ATIVIDADES
Introdução
Olá, aluno!
O conceito da Integração Logística está apresentado na Figura 1, que ocorre na parte
da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) que envolve a organização e essa integração
acontece através dos dois fluxos apontados: o fluxo de materiais e o fluxo de
informações. O fluxo de materiais envolve toda a movimentação física, desde a
entrada de materiais (recebimento e armazenagem), à alimentação dos materiais para
a linha de produção, e finalmente à movimentação do produto acabado (produto já
pronto para ser distribuído) para a expedição. O fluxo de informações envolve toda a
entrada, processamento e saída de informações (feita no ERP ou Sistemas de
Informações Gerenciais da empresa, veja detalhes no Bloco 4). Os dois fluxos devem
ocorrer simultaneamente. Por exemplo, imagine a situação em que a empresa está
recebendo uma matéria-prima de um fornecedor qualquer. A parte física desse
recebimento até sua entrada no estoque da empresa faz parte do fluxo de materiais,
enquanto ao mesmo tempo está sendo executada a entrada “lógica” desse material no
sistema integrado da empresa (a integração com demais módulos da empresa que
ocorre no ERP) (BOWERSOX; CLOSS, 2010).
Dessa forma, como a Figura 1 aponta, a Logística pode ser entendida como a
competência que une a organização a seus fornecedores e clientes, formando então a
cadeia de suprimentos. Dentro dessa Cadeia, na parte interna da organização existem
três grandes funções (três blocos funcionais), como mostra a figura. A Função
Suprimentos, que trata de todo o planejamento para compra, recebimento e
armazenagem de materiais; a Função Suporte à Manufatura, que trata da Gestão de
Materiais necessária para que a linha de produção seja alimentada para que a
produção do produto acabado seja executada; a Função Distribuição Física, que trata

da gestão de entrega dos produtos acabados. Essas três funções são vistas em detalhes
no Bloco 3 (BOWERSOX; CLOSS, 2010).

Fonte: Bowersox e Closs (2010).

À esquerda da figura, aparecem os fornecedores, que proporcionam com a entrega
das matérias-primas o início da cadeia de suprimentos. Essas matérias-primas são
planejadas de acordo com os produtos finais (acabados) a serem produzidos (a gestão
de materiais executa esse planejamento); os clientes são os que recebem os produtos
acabados de acordo com as condições estabelecidas no pedido de compra e também
conforme cronograma ou forma de entrega estabelecida com a área de marketing da
empresa (BALLOU, 2010).
Como pode ser visto na Figura 1, chamamos de Rede de Marketing os processos
executados pela área de Marketing, de um lado com a definição do mercado a ser
atendido e os produtos que serão ofertados (início da rede) e do outro lado com o
acompanhamento das entregas e posterior às entregas para obter a retenção dos
clientes (função denominada: CRM – Customer Relationship Management, ou
Gerenciamento do Relacionamento com os Clientes). Assim, os dois conceitos, cadeia
Figura 1: A Integração Logística e a Cadeia de Suprimentos

de suprimentos e rede de marketing se entrelaçam estabelecendo os grandes elos que
ligam as empresas atualmente no mundo todo (KOTLER, 2007).

SAIBA MAIS
O CRM, que é o gerenciamento do relacionamento com os clientes, é um conceito
bastante atual (surge a partir dos anos 1990) e veio para fortalecer e manter as
relações existentes entre as organizações e seus clientes dentro da cadeia de
suprimentos (KOTLER, 2007). Veja mais sobre o tema no Link do vídeo:
https://www.youtube.com/watch?v=0ZLgNQ92HBc

2.1. Conceito de Processo e Sistema Produtivo
Para que um produto possa ser entregue para sua utilização ou consumo (chamado
produto acabado) é necessário que existam várias etapas e processos existentes em
uma Cadeia de Suprimentos. Vejamos o conceito de processo e a seguir os vários
processos existentes dentro da Cadeia de Suprimentos desde a sua origem:
Processo é um conjunto sequencial ou uma série sistemática de ações dirigidas à
realização de uma meta. Um processo é usado para criar, inventar, projetar,
transformar, produzir, controlar, manter (serviços) e planejar. No caso de nosso
estudo, que envolve a produção de bens ou serviços, temos então a definição de
Processo Produtivo, que é uma sequência de ações que possibilita a produção do
produto acabado (ou semiacabado) (CAMPOS, 2004).
Agora que temos o conceito de processo produtivo, antes de apresentarmos os
processos existentes dentro da cadeia de suprimentos, a Figura 2 aponta o conceito de
Sistema de Produção, constituído de suas entradas, processo e saídas. Segundo
Campos (2004), as entradas (ou recursos de entrada) de um sistema produtivo
(materiais, energia, informação e instalações) significam custos para a empresa, mas
ao mesmo tempo, se bem utilizados,dão valor para a empresa em forma de eficiência
(maior produtividade devido à redução de recursos). O processo aqui envolve a
transformação das entradas em saídas, através do uso de equipamentos e materiais
auxiliares (“Hardware”), elemento humano (“Hardware”), e procedimentos em geral
(“Software”). As saídas são o resultado desse sistema e representam o faturamento

para a empresa e o “valor recebido e percebido” pelo cliente. Aqui se estabelece o
conceito e uso do CRM.

2.2. Infraestrutura / Processos do Supply Chain
Agora podemos apresentar a infraestrutura típica (Figura 3) e os processos existentes
na cadeia de suprimentos.

Fonte: Campos (2004).
Figura 2: Sistema de Produção
Processo
Figura 3: Infraestrutura da Supply Chain
Fonte: Adaptado de Ballou (2010). clientes

De acordo com Ballou (1993, 2010), os processos que compõem a cadeia de
suprimentos são:
▪ Extração de matéria-prima bruta: primeira etapa da cadeia logística realizada por
empresas que exploram os recursos naturais, ainda em seu estado bruto para fornecê-
los como matéria-prima.
▪ Transformação da matéria-prima bruta: as matérias brutas e os subcomponentes são
fornecidos para outras empresas que atuam em determinados segmentos industriais e
de uma forma mais específica dão o tratamento especial a esse material,
transformando-o em matéria-prima para fabricação de uma série de produtos.
▪ Fabricação: aqui as empresas atuam desenvolvendo e fabricando produtos com base
nas matérias-primas citadas anteriormente. A principal função logística agora (suporte
à manufatura) é ter os componentes ou materiais necessários para poder fabricar os
produtos acabados que serão ofertados ao consumidor final conforme o
Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP).
▪ Distribuição: etapa que envolve a operação de transportar e distribuir os produtos
acabados de forma que sejam entregues conforme especificado pelos clientes ou
consumidores finais. Os chamados Canais de Marketing (ou Canais de Distribuição)
realizam esse processo.
▪ Comercialização: é por meio dela que são disponibilizados os produtos para o
consumo ou para os clientes.

Figura 4: Canais de Marketing ou de Distribuição
Fonte: Kotler (2007).

Como pode ser visto na Figura 4, através dos canais de marketing (ou de distribuição)
os produtos ou mercadorias fazem o caminho do fabricante (ou produtor) até o
consumidor (ou cliente) final. A Figura 4 mostra os dois tipos de canais (KOTLER, 2007;
STREHLAU; TELLES, 2006):

▪ O canal de marketing para bens de consumo: forma pela qual os produtos ou
mercadorias chegam até o consumidor final, onde existem os intermediários:
- atacadista: intermediário que vende produtos para revenda (por exemplo, para
varejistas) ou para usuários empresariais (industriais). Exemplos: Makro, Assaí etc.
- varejista: intermediário que vende produtos para o consumidor final, para uso
pessoal (não empresarial). Por exemplo: Pão de Açúcar, Carrefour etc.
- especializado (ou agente de vendas): intermediário que realiza prospecção e negócios
em nome de um vendedor ou produtor, sem, contudo assumir a propriedade do
produto.
▪ O canal de marketing para o marketing industrial: forma pela qual os produtos são
transferidos (através da compra e venda) do fabricante (empresa) para o cliente (outra
empresa), onde existem:
- representante do fabricante: ou força de vendas, conjunto de indivíduos contratado e
administrado por uma organização para a venda de seus produtos (interno).
- representante de vendas: intermediário que representa e vende produtos de uma ou
mais organizações, contratado por essas, não fazendo parte da força de vendas interna
dessas empresas.

2.3. Atividades Primárias e de Apoio (Suporte)
Como já visto, de acordo com Ballou (1993):
A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e
armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição
da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de
informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de
providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.

Essa definição, segundo Ballou (1993, 2010), aponta as atividades chamadas de
primárias que proporcionam o alcance dos objetivos logísticos de custo e nível de
serviço, como veremos a seguir:

Ciclo das Atividades Primárias

As atividades primárias são: Transportes, Manutenção ou Gestão de Estoques, e
Processamento de Pedidos. São chamadas de primárias porque dentro da cadeia
logística ou de suprimentos são de importância primária para que os objetivos
logísticos e nível de serviço sejam atingidos.
▪ A atividade de Transporte: absorve em média de um a dois terços dos custos
logísticos. É essencial, pois todas as firmas dependem da movimentação de suas
matérias-primas ou de seus produtos acabados. Transporte refere-se aos vários
métodos para se movimentar produtos e chamamos esses métodos de modais de
transporte (rodoviário, aquaviário, ferroviário, aeroviário, dutoviário e infoviário).
Veremos com mais detalhes os modais de transporte no Bloco 5. A administração
dessa atividade envolve a decisão quanto ao método de transporte, aos roteiros e à
utilização da capacidade dos veículos.
▪ A atividade de Gestão de Estoques: manter estoques ou fazer a gestão de estoques é
necessário para se atingir um grau razoável de disponibilidade de produto, e os
estoques agem como “amortecedores” entre a oferta e a demanda. É atividade-chave,
pois excesso de estoque, em média, é responsável por um a dois terços dos custos
logísticos. O transporte traz valor de “lugar” ao produto, enquanto o estoque adiciona
Processamento
de dados
Transporte
Manutenção de
Estoques

valor de “tempo”. Deve, portanto, estar posicionado próximo aos consumidores ou aos
pontos de manufatura. A administração de estoques é tarefa difícil de ser conduzida,
pois envolve manter seus níveis tão baixos quanto possível, ao mesmo tempo que
deve possibilitar a disponibilidade desejada pelos clientes.
▪ A atividade de Processamento de Pedidos: os pedidos são enviados pelos clientes e
são transmitidos do sistema do cliente para o sistema da empresa fornecedora, para
depois serem processados. Os custos envolvidos são pequenos se comparados aos
custos de transportes ou manutenção, pois o que custa caro em termos de sistemas de
informação é a compra do sistema e sua implantação. O uso cotidiano depois se torna
barato. Porém, é elemento crítico em termos do tempo necessário para levar bens e
serviços aos clientes e é a atividade primária que inicializa a movimentação de
produtos e a entrega de serviços.
Os serviços ao cliente de forma padronizada contribuem com o marketing para:
a. Determinar as necessidades e desejos dos clientes com relação aos serviços da
cadeia logística.
b. Acompanhar como os clientes estão reagindo aos serviços logísticos.
c. Definir níveis de serviço com o cliente (que é o resultado líquido dos esforços de
logística).

Além das Atividades Primárias, Ballou (1993, 2010) estabelece também as Atividades
de Apoio (ou de Suporte), que são: Armazenagem, Manuseio de Materiais, Embalagem
de Proteção, Obtenção, Programação do Produto, Manutenção de Informação.
▪ A atividade de Armazenagem: administra o espaço necessário para estoques
(envolvendo: localização, dimensionamento da área, arranjo físico, recuperação do
estoque, docas ou baias de atracação e configuração), ou seja, a preparação para o
manuseio de materiais.
▪ A atividade de Manuseio de Materiais: envolve armazenagem / manutenção de
estoques. Ocorre movimentação dos materiais no seguinte sentido: recebimento 
depósito  linha de produção  despacho. É importante se atentar a: seleção do
equipamentode movimentação; procedimentos para formação de pedidos e
balanceamento da carga de trabalho.

▪ A atividade de Embalagem de Proteção: permite uma boa movimentação dos
materiais sem danos, além de ser economicamente razoável. Um bom projeto auxilia
na garantia da movimentação sem quebras. Dimensões adequadas de empacotamento
permitem manuseio e armazenagem eficientes.
▪ A atividade de Obtenção: disponibiliza o produto para o sistema logístico. Ocorre a
seleção de fontes de suprimento (Procurement), quantidades a serem adquiridas
(Planning), programação das compras (PPCP – Planejamento, Programação e Controle
da Produção). Atualmente, podemos incluir a função Compras (procedimentos:
negociação de preço, avaliação de fornecedores etc.).
▪ A atividade de Programação do Produto: enquanto a obtenção trata do suprimento
(fluxo de entrada), a programação trata da distribuição (fluxo de saída). Determina
quantidades agregadas que devem ser produzidas e quando e onde devem ser
fabricadas. Não diz respeito à programação detalhada de produção, executada no dia a
dia pelos programadores de produção.
▪ A atividade de Manutenção de Informação: a eficiência da função logística depende
diretamente de uma boa manutenção da base de dados (localização dos clientes,
volumes de vendas, padrões de entregas, níveis de estoques etc.) para um correto
planejamento e controle. Atualmente, existem softwares poderosos para executar a
tal operação, seja já dentro do ERP da empresa ou integrado a ele.

Dessa forma, com o relacionamento de todas as atividades primárias e de apoio, a
cadeia logística pode atingir o Nível de Serviço esperado pelo cliente (Figura 5).
Podemos definir Nível de Serviço como:
 Qualidade com que o fluxo de bens e serviços é gerenciado.
 Resultado líquido de todos os esforços logísticos da empresa.

No Bloco 5, falaremos mais sobre Nível de Serviço.

Conclusão do Bloco 2
Caro aluno, este bloco apresentou primeiramente a integração logística, na qual
ocorrem dois fluxos: de materiais (movimentações físicas) e de informações
(movimentações lógicas, ou seja, no sistema ERP). Para haver também essa integração,
os três blocos funcionais (Suprimentos, Suporte à Manufatura, e Distribuição) devem
agir em conjunto. Depois, vimos que a Integração Logística, juntamente com os
clientes, fornecedores e a rede de marketing formam então a cadeia de suprimentos
(Supply Chain).
Vimos na sequência que para que a cadeia de suprimentos tenha eficiência e eficácia,
existem os processos e atividades dessa cadeia. As atividades são executadas dentro
dos processos e o Nível de Serviço Logístico ótimo para atender os clientes depende da
integração das atividades primárias e de apoio.

Referências do Bloco 2
BALLOU, R. H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais,
distribuição física. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1993.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: logística empresarial. 5. ed.
Porto Alegre: Bookman, 2010.
Figura 5: Atividades Primárias e de Apoio gerando Nível de Serviço

BOWERSOX, D; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia
de suprimentos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
CAMPOS, V. F. TQC controle da qualidade total (no estilo japonês). 8. ed. Belo
Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços LTDA, 2004.
KOTLER, P. Marketing essencial. São Paulo: Pearson, 2007.
STREHLAU, I. V.; TELLES, R. Canais de marketing e distribuição. São Paulo: Saraiva,
2006.

BLOCO 3: ESTRATÉGIAS E FLUXOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Caro aluno, agora que já vimos como é a estrutura da Cadeia de Suprimentos (Supply
Chain) e também seus processos e atividades, vamos ver com detalhes os dois fluxos
que ocorrem na cadeia. Um dos fluxos é o de materiais, que trata das movimentações
físicas dentro das organizações. O outro fluxo é o de informações, que trata das
movimentações “lógicas” (no sistema) que ocorrem dentro das organizações. Esses
fluxos, como já mencionado, devem ocorrer simultaneamente para que os processos
tenham mais eficiência e ao mesmo tempo eficácia (BOWERSOX, 2010). Vamos lá!

SAIBA MAIS
Os Sistemas de Informação Gerenciais (também chamados de Sistemas Corporativos
Integrados) ou os Enterprise Resource Plannings (ERPs, no português, Planejamentos
de todos os recursos da Organização) é que permitem que os dois fluxos ocorram
simultaneamente (LAUDON; LAUDON, 2011). No Bloco 4, isso será visto com mais
detalhes.

3.1. Fluxo de Materiais
Envolve toda movimentação / armazenagem de materiais / produtos acabados,
realizados pela área de Logística das organizações. Tem seu início com a expedição de
materiais por um fornecedor e seu término com o produto fabricado ou processado
entregue ao cliente. Esse fluxo tem Valor Agregado a cada fase da transformação e o
valor final agregado ocorre com a última transferência de propriedade, onde os

produtos são entregues aos clientes na data e local especificados. O conceito de Valor
Agregado se deve ao fato de que em cada fase desse fluxo de materiais os processos
devem ocorrer dentro do planejado para que o resultado final seja a entrega de um
produto acabado que satisfaça o cliente final em todos os sentidos (BOWERSOX, 2010;
KOTLER, 2007).

Pensando em indústrias de Grande Porte, existem milhares de movimentações para
que seja possível a realização das entregas ao usuário industrial, ao varejista, ao
atacadista, ao revendedor etc. Já os varejistas (como vimos no Bloco 2 – Canais de
marketing) são os responsáveis pela movimentação final, ou seja, o suprimento de
produtos com a entrega ou retirada pelos clientes. Já na área de serviços, como por
exemplo, em hospitais, atualmente existe uma logística muito complexa, envolvendo
suprimento de materiais, apoio total na cirurgia e recuperação do paciente etc. O fato
é que a Logística e a movimentação de materiais (fluxo) estão presentes em todos os
setores da indústria, comércio e serviços, de forma cada vez mais intensa (BOWERSOX,
2010; BALLOU, 2010).
A Figura 1 (que é base para o entendimento de Supply Chain) mostra as funções que
são executadas dentro do fluxo de materiais e passamos a ver cada uma dessas
funções separadamente.

Figura 1: O Fluxo de materiais dentro da Cadeia de Suprimentos

3.1.1. Fluxo de Materiais: Distribuição Física
Na Distribuição Física, que é a última etapa do fluxo de materiais (interno, pois depois
que o produto acabado é expedido continua a movimentação só que no ambiente
externo) ocorre a movimentação de Produtos Acabados e a entrega aos clientes
(diretamente ou indiretamente, através dos canais de Marketing, como visto no Bloco
2). A disponibilidade de produto é parte vital do trabalho de Marketing e, por isso
mesmo, a parte estratégica da Distribuição é realizada pelo Marketing para não
colocar em risco grande parte do esforço dessa área, ou seja, a Distribuição Física
vincula um canal de Marketing aos clientes. Todos os sistemas de distribuição
vinculam: fabricantes, atacadistas e varejistas / Distribuidores em canais de Marketing
que fornecem a disponibilidade de produtos (BOWERSOX, 2010; KOTLER, 2007).

Canais de Marketing e Redes de Valor
A maioria dos fabricantes não vende diretamente para os consumidores finais.
Empresa Intermediários Clientes

Canais de Marketing
 Comerciantes
 Representantes
 Facilitadores

3.1.2. Fluxo de Materiais: Apoio à Manufatura
Segundo Bowersox (2010), essa função do Fluxo de Materiais é responsável pelo
gerenciamento do estoque em processo (Administração de Materiais), que envolve
toda a logística necessária para que a linha de produção seja abastecida com os
materiais e abrange a participação da programação mestre da produção. Todo
planejamento de materiais e demais recursos produtivosresulta no Plano Mestre de
Produção (PMP) que é a base para o uso do MRP II (módulo do ERP que executa todos
os cálculos de necessidades de materais e demais recursos produtivos). Detalhes dos
conceitos de MRP II e ERP são vistos no Bloco 4.

Disponibilizar materiais, componentes e estoque em processo em tempo hábil significa
tratar de:
• O que é fabricado e quando e onde os produtos são fabricados e não em como
a produção ocorre (intrínseco da produção).
• Separação da distribuição física e do suprimento  oportunidades de
especialização e de aperfeiçoamento da eficiência.

3.1.3. Fluxo de Materiais: Suprimentos
Abrange a compra (essa atividade será vista em detalhes no Bloco 4) e a organização
da movimentação de entrada de materiais, peças e produtos acabados dos
fornecedores para as fábricas ou montadoras, depósitos ou lojas de varejo. Os
materiais estão vinculados ao processo de agregação de valor por meio da produção. A
etapa de fluxo de materiais engloba: recebimento de materiais, separação e
montagem (de certos submódulos para o estoque). Aqui, o nível de controle gerencial
e risco relacionado à falha de desempenho é maior que na distribuição física, pois essa
função é a inicial de todo o fluxo de materiais (BOWERSOX, 2010).

3.2. Fluxo de Informações

Figura 2: Fluxo de Informações no Supply Chain
Fonte: Bowersox (2010)

A Figura 2 apresenta o Fluxo de Informações na Cadeia Logística (interna da
organização). Como pode ser visto nessa figura, a parte superior do fluxo envolve o
Planejamento e a Coordenação das informações e a parte inferior envolve as
operações das informações. A coordenação resulta em planos que especificam o Fluxo
Superior, onde:
▪ Os objetivos estratégicos detalham a natureza e a localização dos clientes, ou seja,
dos produtos e serviços a serem oferecidos.
▪ Os aspectos financeiros do Planejamento Estratégico fornecem os recursos
necessários para aplicação no estoque, em contas a receber, em instalações, em
equipamento e na capacidade profissional.
▪ As projeções e o planejamento de estoque são partes integrantes tanto do
planejamento/ coordenação quanto dos fluxos operacionais da logística.
▪ As necessidades de suprimento determinam as quantidades de entrada de
componentes e materiais para a produção.
▪ No varejo e no atacado, a função de suprimento envolve a manutenção de um
fluxo contínuo de produtos (que estão amarrados às previsões e projeções).
▪ Há previsões logísticas: de níveis de vendas periódicas (mensais ou semanais) para
cada produto, formando a base dos planos operacionais e das necessidades da
logística.
▪ Na produção, os planos derivam para o MPS (Master Production Schedule – Plano
Mestre de Produção) e o MRP II (Manufacturing Resource Planning – Planejamento
dos Recursos para Manufatura). O PMP e o MRP II, assim como os conceitos do ERP
são vistos no Bloco 4.

Já no Fluxo Inferior, podemos ver que:
▪ O Gerenciamento das Operações (fluxo inferior) é necessário para receber,
processar e expedir o estoque na forma desejada  tanto para o pedidos de compra
como para os pedidos de clientes.
▪ Entrada dos pedidos dos clientes (EDI, sigla em inglês)  vincula estoques e suas
necessidades  Uso do ´Sistema Pull` (Puxar) no lugar do ´Sistema Push` (Empurrar).

▪ As operações de distribuição têm como ponto-chave armazenar e manusear os
itens de estoque o mínimo possível, mas atendendo às necessidades dos clientes.
▪ Há transporte e expedição com: consolidação, documentação e equipamento
adequado.
▪ Suprimento  troca de informações com os fornecedores (compra, qualidade,
novas buscas etc.).

3.3. Evolução na Gestão de Materiais
Recursos Materiais estão correlacionados a todo tipo de material que envolva
consumo ou utilização no processo produtivo da empresa cujo resultado é a produção
dos produtos acabados. Vão desde matérias-primas, componentes, insumos,
subconjuntos e outros tipos de bens físicos. A identificação e a classificação são
cruciais na Gestão desses materiais.

3.3.1. Classificação dos Materiais
A literatura pode variar um pouco as nomenclaturas e significados, mas esta é uma
classificação de materiais bem utilizada (DIAS, 2010):
▪ Componentes: peças mecânicas e metálicas (incluem parafusos, porcas, arruelas),
componentes eletrônicos (resistores, capacitores, circuitos integrados, processadores,
etc.), componentes eletromecânicos etc.
▪ Matéria-prima: barras de aço, granulado de plástico, mistura química, solventes etc.
▪ Ferramentas: dispositivos, ferramentas manuais, componentes das ferramentas etc.
▪ Insumos: embalagem, cola, adesivos, material de escritório, informática etc.

3.3.2. Identificação dos Materiais
Já a Identificação dos materiais ocorre:
▪ através de sua descrição;
▪ através de uma numeração definida (codificação que pode ser alfanumérica);
▪ através de um código de barras;
▪ através de um endereçamento alfanumérico (para auxiliar sua localização no
estoque);

▪ através da situação de inspeção de recebimento.

3.3.3. Inspeção de Recebimento
É um conjunto de atividades de exame, inspeção, medição, ensaios etc., (uma ou mais
características do produto recebido). Envolve a Comparação dos resultados com os
requisitos especificados para determinar se há Conformidade. O objetivo é garantir
que os itens recebidos não sejam utilizados ou processados até que tenham sido
inspecionados, estando conformes (DIAS, 2010).

SAIBA MAIS
Um material conforme é aquele que, após ser inspecionado, está de acordo com as
especificações estabelecidas. Se o material não estiver de acordo com suas
especificações, dizemos que ele está não conforme (DIAS, 2010).

A inspeção de recebimento poderá ser:
▪ Imediata, no momento do recebimento.
▪ Posterior, com a retirada de amostras para ensaios.
▪ Desnecessária (fornecedores com qualidade assegurada).

Havendo uma não conformidade, são adotados normalmente procedimentos nos
quais as áreas responsáveis são informadas para tomada de ação corretiva. Por
exemplo: o Controle de Qualidade (para aceitação de materiais fora de especificação
requerida); Compras (para verificar quantidades diferentes das que constam no Pedido
de Compra); Produção (para aceitar materiais necessários para produção urgente) etc.

Em um armazém, podem-se encontrar lotes em três estados:
▪ Material aprovado: é aquele que atende a todos os requisitos (Material Conforme).
Esse material normalmente é identificado com etiquetas da cor verde.
▪ Material aguardando inspeção: corresponde a amostras do lote que foram enviadas
para análise (aguardando resultados). Esse material normalmente é identificado com
etiquetas da cor amarela.

▪ Material reprovado: refere-se ao lote inspecionado que não atendeu a uma ou mais
características especificadas. O lote não poderá ser utilizado pela produção e deverá
ser devolvido ao fornecedor, além de procedimentos adicionais de bloqueio de
pagamento. Esse material normalmente é identificado com etiquetas da cor vermelha
(DIAS, 2010).

3.3.4. Codificação de Materiais
O objetivo é identificar e classificar os materiais, facilitando o processo de gestão,
armazenagem apropriada, controle eficiente dos estoques. Auxilia na localização /
movimentação dos itens e, para isso, os registros devem estar sempre atualizados.
Cada código corresponde apenas a um produto e deve prever expansão.
Normalmente, os códigos podem ser ou numéricos não sequenciais ou estruturados
(alfanuméricos) e o número de dígitos, dos grupos e dos subgrupos, depende do
tamanho do sistema a que se destina.

X X X X X X X X
Grupo Subgrupo Item Dígito de controle

3.3.5. Código de Barras
Permite uma rápida identificação do produto, quantidades e fornecedor. Seu
funcionamentoé através de uma representação gráfica de dígitos ou caracteres
alfanuméricos (nº variável de barras paralelas, cuja combinação forma a informação) e
são utilizados equipamentos óticos eletrônicos para leitura. Uma grande vantagem é a
rapidez e redução de erros logísticos, diferenciando, por exemplo, tamanho da
embalagem, sabor do produto, aumentando a produtividade da área de logística em
geral.
Figura 3: Sistema Típico de Codificação
Fonte: Dias (2010).

No Brasil, o sistema adotado para o comércio na Codificação Nacional de Produtos é o
Código EAN, desenvolvido pela EAN BRASIL – Associação Brasileira de Automação
(DIAS, 2010; BALLOU, 2010).

3.3.6. Administração Patrimonial
Como o próprio nome diz, os Recursos Patrimoniais estão relacionados ao Patrimônio
da Empresa. Geralmente, são constituídos por bens físicos imóveis (prédios, terrenos,
galpões, equipamentos de grande porte) ou móveis (veículos, equipamentos portáteis,
máquinas, utensílios) (DIAS, 2010).

3.3.7. Tipos de Recursos
Já vimos quais são os Recursos Materiais e Patrimoniais. Os demais recursos são:
• Recursos Financeiros ou de Capital.
• Recursos Humanos.
• Recursos Tecnológicos.

Esses três últimos recursos têm influência na Gestão dos outros dois primeiros, que
são direcionados pela Gestão da Empresa (DIAS, 2010).

3.3.8. Movimentação de materiais
Dentro dos armazéns, almoxarifados e linha de produção, existe o transporte de
materiais geralmente de curtas distâncias. Isso ocorre em depósitos, centros de
distribuição, fábricas e lojas, assim como no transbordo entre modais de transporte
(quando são usadas mais de uma forma ou modal de transporte, ou seja,
multimodalidade, que será visto com mais detalhes no Bloco 5). Deve ser observado
também o fator volume ou quantidade transportada e também a forma e o
equipamento utilizado. Os equipamentos normalmente utilizados no processo de
movimentação são:
▪ Mecanizados: paleteiras, empilhadeiras, tratores, esteiras, guinchos; veículos de
reboque e elevadores;

▪ Semiautomatizados: veículos guiados por automação, separação computadorizada de
pedidos, robótica, estantes inclinadas etc.
▪ Automatizados: sem presença de pessoas (ASRS – Automated Storage and Retrieval
System) para uso em instalações de depósitos verticais.

3.3.9. Demanda Independente x Demanda Dependente
A demanda pode ser altamente diferenciada, dependendo do modo de operar da
empresa. Em um caso, a demanda é gerada a partir de muitos clientes, cada um com
uma parcela do volume total a ser produzido e distribuído pela empresa. Essa é a
Demanda Independente. Em outro caso, a demanda deriva das exigências
especificadas em programas de produção, sendo então considerada Demanda
Dependente (depende do que será produzido e da Lista de Materiais ou Estrutura de
Produto, como será visto no Bloco 4) (BALLOU, 2010; BOWERSOX, 2010).
Para materiais que são usados em vários produtos (materiais auxiliares, por exemplo) e
materiais de escritório, também é usada a Demanda Independente. Nesse caso,
previsões que usam séries históricas e estatísticas funcionam muito bem em conjunto
com reabastecimento por ponto de reposição, como é visto na Figura 4 a seguir.

A Figura 4 ilustra a reposição do estoque de um determinado item de demanda
constante. Essa reposição deve ocorrer exatamente no ponto em que desse ponto até
Figura 4: Ponto de Reposição para Demanda Independente

o recebimento de um novo lote temos o tempo de entrega do fornecedor (chamado
de LT – Lead Time ou tempo de entrega para reposição). Dessa forma, quando o
estoque do item estiver chegando ao nível do ES (estoque de segurança), o fornecedor
estará entregando o novo lote para reposição e restauração do nível máximo de
estoque (DIAS, 2010; BALLOU, 2010).

SAIBA MAIS
Um conceito importante quando tratamos de Demanda Independente é o de Lote
Econômico de compras, que é uma relação que depende da demanda do material a ser
comprado, do custo do pedido e do custo de armazenagem (DIAS, 2010). Por isso, não
deixem de ver o vídeo apontado a seguir sobre Lote Econômico de Compras (LEC).
https://www.youtube.com/watch?v=7ARyxNe1ay8

Conclusão do Bloco 3
Neste bloco, vimos com detalhes os dois tipos de fluxos existentes na Cadeia de
Suprimentos: o Fluxo de Materiais e o Fluxo de Informações. Vimos também que esses
fluxos ocorrem simultaneamente, graças ao ERP (Sistema Integrado de Gestão). Outro
tópico abordado foi a evolução na Gestão dos Materiais com a classificação deles e
suas formas de identificação e condição para uso no processo produtivo.
Finalizando o Bloco, foi visto que existem dois tipos de Demandas: Dependente (que é
quando deriva das exigências especificadas em programas de produção e, por
consequência, depende da Estrutura de Produto ou Lista de Materiais, como veremos
com mais detalhes no próximo bloco), e Demanda Independente, usada para materiais
que são utilizados em vários produtos (materiais auxiliares, por exemplo) que não
fazem parte da estrutura de produto e materiais de escritório.

Referências do Bloco 3
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: logística empresarial. 5. ed.
Porto Alegre: Bookman, 2010.
BOWERSOX, D. J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de
suprimentos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
https://www.youtube.com/watch?v=7ARyxNe1ay8

DIAS, M. A. P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 5. ed. São Paulo:
Atlas, 2010.
KOTLER, P. Marketing essencial. São Paulo: Pearson, 2007.
LAUDON, K.; LAUDON, J. P. Sistemas de informação gerencial. São Paulo: Pearson
Education, 2011.

BLOCO 4: ADMINISTRAÇÃO E TECNOLOGIA LOGÍSTICA
Caro aluno, vamos começar este bloco apresentando o ERP e sua origem para depois
vermos os Drivers do SCM e, finalmente, a Gestão de Estoques. Como a Figura 1
mostra, o ERP (Enterprise Resource Planning, ou Planejamento dos Recursos da
Empresa) é um Sistema Informatizado que possibilita o processamento de todas as
atividades de todas as áreas de uma empresa e, ao mesmo tempo, integra todas essas
funções executadas dentro da organização (LAUDON; LAUDON, 2011).
No Brasil, o ERP é chamado Sistema Corporativo Integrado, ou Sistema Integrado de
Gestão, pelo fato de integrar todas as funções de uma organização em um único
sistema. O ERP é modular (constituído de módulos funcionais) e a Figura 1 apresenta
na parte superior a estrutura modular e na parte inferior a estrutura modular
detalhada do SCM, que envolve as áreas de Produção, Logística e P&D (área de
desenvolvimento de projetos). Essa divisão modular pode variar um pouco na
literatura sobre o tema, mas o conceito é sempre o mesmo de modularidade e
integração de todas as funções e processos da empresa (CORRÊA; GIANESI; CAON,
2001).

4.1. Evolução Histórica do ERP
Antes de falarmos mais sobre essa integração, vamos ver como ocorreu a evolução
histórica do conceito do ERP. Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2001), os primeiros
sistemas de planejamento de necessidades de materiais para a produção surgiram nos
anos 1960 devido à necessidade de reduzir níveis de estoque. Como as empresas
estavam produzindo cada vez mais, era necessária uma forma de planejar os materiais
de uma forma automática. Como visto no fim do Bloco 3, a demanda da produção,
definida pela área de Marketing, aponta a quantidade de produtos a serem produzidas
(que chamamos de Plano Mestre de Produção, ou PMP, que vem do inglês MPS –
Master Plan Schedule) e a partir dessa demanda (quantidade de produtos a serem
produzidos em um período de tempo), a área de Planejamento da SCM (Planning) deve
então planejar os materiais necessários com base na estrutura de produtos, ou lista de
materiais dos produtos a serem produzidos (BOM, sigla de Bill of Materials).Esse tipo de demanda é chamada de Demanda Dependente (como vimos no Bloco 3),
pois depende da estrutura de produto ou lista de materiais. Para resolver essa
questão, surge então, nos anos 1960, o chamado Material Requirements Planning
(MRP, Planejamento das Necessidades de Materiais). Esse sistema oferecia uma visão
Fonte: Corrêa, Gianesi e
Caon (2001)

integrada dos bens, baseada no inventário disponível e nos períodos de
reabastecimento (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2001; BALLOU, 2010).
As demais necessidades para a produção, tais como mão de obra, máquinas, roteiros
de produção etc., ainda não estavam automatizados e nos anos 1980, o MRP (depois
de muito desenvolvimento) evoluiu para Manufacturing Resource Planning (MRP II,
Planejamento dos Recursos para Manufatura), que utilizava como base de cálculo,
além dos bens (materiais), todos os demais recursos necessários à produção. A base
para o uso do MRP II passou a ser o PMP (Plano Mestre de Produção).
Conforme a Figura 2, o balanceamento entre a previsão de vendas (ainda não
concretizadas) e as vendas firmes (já realizadas) (que é o total da demanda e é
determinada pela área de Marketing) é o que se chama de Planejamento Agregado e é
com essa quantidade de produtos adequada ao planejamento da capacidade produtiva
que se dá entrada no Plano Mestre de Produção (MOREIRA, 2006).
Esse balanceamento pode ser efetuado atuando-se sobre os recursos produtivos, para
atender à demanda com o menor custo possível. Para nossa disciplina, basta o
entendimento de que o PMP surge desse balanceamento e ele é a base para todo o
cálculo realizado pelo MRP II (cálculo de necessidades de materiais e demais recursos
produtivos) (MOREIRA, 2006).

O PMP então é processado pelo MRP II, que fica dentro do ERP, que é, como já visto, o
sistema que integra todas as funções da empresa. Vamos ver como surgiu o ERP.

O MRP II evolui então para uma solução completa para as organizações, com a criação
do ERP (Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos da Empresa), que
passa a possibilitar o controle de toda a empresa, da produção às finanças, integrando
e sincronizando todos os departamentos. Essa evolução permitiu que atualmente seja
possível processar, documentar e contabilizar todos os processos da empresa, com
uma base de dados única, sem as redundâncias que existiam nos sistemas anteriores,
onde aplicações MRP e financeiras não eram integradas (CORRÊA; GIANESI; CAON,
2001; MOREIRA, 2006).
Como podemos ver na Figura 1, o ERP é modular e cada área fundamental da empresa
tem seu módulo. A Figura 1 mostra esses módulos e a interligação entre eles. Por
exemplo, enquanto no sistema ERP, no módulo de Logística está sendo recebido um
material (matéria-prima) para ser estocado e, posteriormente, usado na produção, no
módulo de Finanças, esse mesmo recebimento do material vai gerar contas a pagar
relativo ao pagamento a ser feito para o fornecedor desse material.
Na Figura 1, na parte inferior está todo o detalhamento do que atualmente é
entendido como a SCM (Supply Chain Management, ou Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos), envolvendo:
 DNP & BOM: área de P&D, ou seja, desenvolvimento de novos produtos
(projetos) e BOM, que significa estrutura de produto ou lista de materiais, que
é a base para o MRP II calcular a necessidade dos materiais necessários para a
produção definida;
 COST: área que calcula todos os custos envolvidos no SCM;
 Logistic Inventory & Quality: envolve todas as funções da logística integrada
(entrada, apoio à manufatura, e distribuição) e também a área de qualidade
(inspeção e controle da qualidade);
 WIP & MPS: toda área produtiva (fábrica) envolvendo a programação e o
controle da produção definida no PMP (Plano Mestre de Produção);
 Order Management: é o gerenciamento dos pedidos para produção;
 Purchasing: é a área de compras;
 Planning: é a área de Planejamento (é nessa área que o MRP II é utilizado).

Outras centenas de processos que têm ligações entre os módulos acontecem
constantemente dentro do ERP. Por isso, é chamado de Sistema Integrado e as
operações ocorrem em tempo real e simultaneamente, ou seja, no caso de nosso
exemplo, ao mesmo tempo que o material é recebido no estoque, ocorrem as contas a
pagar relacionadas. Dessa forma, informações atualmente são disponibilizadas de
forma imediata e segura, proporcionando controle mais eficiente de todo o negócio.
Dentro do ERP, o PMP é então processado pelo MRP II (Manufacturing Resource
Planning, ou Planejamento dos Recursos da Manufatura), que é o módulo do ERP
responsável por fazer os cálculos de necessidades de materiais e da capacidade da
produção.
O MRP II, que é uma evolução do MRP (Material Requirement Planning, ou
Planejamento das Necessidades dos Materiais) processa uma sequência hierárquica de
cálculos, verificações e decisões, chegando a um plano detalhado de um lado de
necessidades de materiais a serem comprados e do outro lado de necessidades de
produção a ser executada e capacidade de produção necessária (CORRÊA; GIANESI;
CAON, 2001).
Em outras palavras, o MRP II diferencia-se do MRP pelo tipo de decisão de
planejamento que orienta; enquanto o MRP orienta as decisões do que, quanto e
quando produzir e comprar, o MRP II engloba também as decisões referentes a como
produzir, ou seja, com que recursos, tal como ilustrado pela Figura 3.

Após o estabelecimento do Planejamento Agregado (que é definido pela área de
Marketing, juntamente com a alta administração da organização), o Planejamento
Mestre de Produção estabelece o Plano Mestre de Produção (PMP) de produtos finais
(médio prazo, período a período). Para isso, usa os roteiros de fabricação e estruturas
Figura 3 – Abrangência do MRP e do MRP II
Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2001)

de produtos vindos da engenharia e estabelece as necessidades dos recursos
produtivos (materiais e capacidade).
A Figura 4 apresenta o funcionamento do PMP e os processos de materiais e
capacidade decorrentes. A base de entrada para executar o PMP são as Vendas Firmes
(pedidos já em carteira) e a Previsão de Vendas (Forecast, termo em inglês, que
significa “ainda não está em carteira”) dentro de um horizonte estabelecido (que
geralmente gira em torno de seis meses a dois anos, no Brasil) (TUBINO, 2009;
CORRÊA; GIANESI; CAON, 2001).
O PMP é um documento que diz quais produtos serão produzidos e quanto de cada
um, para um determinado período (horizonte de planejamento). Esse é o total da
demanda que foi definida pelo Planejamento Agregado, e o planejamento a ser
executado dos itens e recursos produtivos, por depender dos Produtos e de suas
Estruturas de Produto é chamado de Demanda Dependente (CORRÊA; GIANESI; CAON,
2001).
O MRP II, para executar seus cálculos, necessita de um lado (lado direito da Figura 4)
das informações relativas aos materiais (estrutura de produto, parâmetros dos itens
etc.) e de outro lado (lado esquerdo da Figura 4) depende das informações relativas
aos demais recursos de produção (centros produtivos, roteiros e tempos, mão de obra
etc.). De posse de todas essas informações, o MRP II entrega então como resultado de
um lado um Plano detalhado de produção (que se torna o programa de produção a ser
cumprido) e de outro lado um Plano detalhado de Materiais (que se torna um
programa de compras com os fornecedores).

4.2. Estrutura de Produtos
Dissemos que uma das informações básicas que o MRP II necessita para realizar seus
cálculos é a estrutura de produto ou lista de materiais (BOM, sigla em inglês de Bill of
Materials). A Figura 5 apresenta um exemplo de estrutura de produto de uma
lapiseira, onde podemos verificar todos os seus componentes. A estruturade produto
tem níveis e o nível zero é o do Produto acabado e a partir do nível 1 para baixo são os
componentes que aparecem. Quando um componente tem outros componentes
abaixo dele (que chamamos de filhos), dizemos que ele é montado. Quando um
componente não tem mais componentes abaixo dele é porque ele é comprado. O MRP
II faz então os cálculos do que deve ser produzido e do que deve ser comprado com
base no PMP e na estrutura de produto (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2001).

Centros
produtivos,
roteiros, tempos

MRP II
Estruturas,
Parâmetros
Posição de
Estoques
Plano detalhado de
Materiais e capacidade
Compras Produção
Programa de
Fornecedores Programa detalhado de produção
Plano Mestre de Produção Forecast Vendas Firmes
Figura 4: O PMP e o MRP II
Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2001).

4.3. O ERP SAP R/3
Agora, para finalizarmos o tema ERP / MRP II, temos na Figura 6 a estrutura básica do
ERP SAP (um dos mais utilizados no mundo todo), onde podemos ver os vários
processos da organização agrupados nos módulos. Por exemplo, aparecem os módulos
usados pela área financeira; os módulos da área de Vendas, Logística, Produção e
Qualidade; o módulo de Recursos Humanos etc. Conforme visto, os módulos são
utilizados pelas áreas correspondentes e se comunicam entre si, formando então a
integração do sistema de uma organização como um todo.

R/3 Core Business Processes
Sales & Distribution
(SD) – Vendas e
Distribuição

Financial Acconting (FI)
– Contabiidade
Financeira
Material Management
(MM) – Gestão de
Materiais
Controlling (CO) –
Controladoria
Production Planning
(PP) – Plano de
Produção
Fixed Asset
Management (AM) –
Gestão de Ativos Fixos
Quality Management
(QM) – Gestão de
Qualidade
Project System (OS) –
Sistema de Projetos
Plant Maintenance
(PM) – Manutenção
Work Flow (WF) – Fluxo
de Trabalho
Human Resources (HR)
– Recursos Humanos
Industry Solutions (IS) –
Soluções Industriais

Figura 5: Estrutura de Produto (BOM) de uma Lapiseira
Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2001).
(2001).
Nível 0
Nível 1
Nível 2
Nível 2
Nível 3
Nível 4
Figura 6: Estrutura do SAP R/3
R/3Client/Server

4.4. Processos Departamentais da Cadeia
Segundo Martins e Alt (2006), existem departamentos ou funções que contribuem
diretamente para o resultado da Cadeia de Suprimentos:
- Suprimentos ou Compras / Fornecedores; Venda e Distribuição – Marketing e
Entrega; Planejamento, Programação e Controle de Produção – PPCP; Guarda de
Materiais – Almoxarifados; Processos de Controles; Entrega. Vamos ver cada um
desses departamentos e funções envolvidas:

4.4.1. Suprimentos ou Compras
Departamento responsável pelo abastecimento de todos os materiais, insumos, e
contratação de serviços. O objetivo principal é colocar os materiais na empresa para
que ela possa realizar um produto ou entregar um serviço. Podemos considerar três
pontos importantes na função compras:
 Custo (preço que se paga pelas compras);
 Prazo (tempo ou lead time dos fornecedores);
 Qualidade (do produto, do fornecedor).

As atividades da área de compras vão além de apenas suprir:
Desenvolvimento/Seleção/Avaliação de Fornecedores (o termo usado nas grandes
empresas para essa atividade ou função é Procurement); Processo de Negociação
(condições); Contratação de Serviços (terceirizações); Administração do resultado de
estoques x compras (junto com a Logística); Fluxo ininterrupto de materiais e serviços
(MARTINS; ALT, 2006).

4.4.1.1. Fornecedores
São os parceiros nos processos da Cadeia de Abastecimento. O relacionamento com o
setor de compras é crucial, pois dependemos de sua eficiência para que o
planejamento funcione de forma adequada. Três pontos fundamentais caracterizam o
fornecedor: 1. Qualidade, Pontualidade e Preços; 2. Processo Ganha x Ganha; e 3.
Confiança.

Existem novas formas de comprar, como EDI (Eletronic Data Interchange) que é
tecnologia para transmissão de dados eletronicamente. As ordens ou pedidos de
compra são enviados sem a utilização de papel. Há também a Internet, de modo que o
e-mail é utilizado como meio de transação comercial / troca de informações; e
podemos citar o e-commerce (comércio eletrônico): que está conectado a um provedor
de acesso, ou seja, toda a www (World Wide Web) ao alcance. Exemplos: livraria
virtual, supermercado virtual, floricultura virtual, shopping virtual etc.

4.4.1.2 Relacionamento com Fornecedores
A Figura 7 mostra uma comparação entre a forma reativa e a forma pró-ativa de
relacionamento com os fornecedores. As empresas mais modernas e que querem
relacionamentos duradouros e com vantagem competitiva tanto para a empresa
quanto para o fornecedor usam a forma pró-ativa de relacionamento (BAILY et al.,
2000).

COMPRA REATIVA COMPRA PRÓ-ATIVA
· Compra refere-se a um centro
de custo · Compra pode adicionar valor
· Subordina-se à finança ou
produção
· Compra é importante função
gerencial
· Responde às condições de
mercado
· Compra contribui para o
mercado
· Problema: responsabilidade
do fornecedor
· Os problemas são
compartilhados
· Preço é variável-chave
· O custo total e o valor são
importantes
· Ênfase no hoje · Ênfase estratégica
· Sistema independente de
fornecedores · Os sistemas são integrados
· Negociação ganha-perde · Negociação ganha-ganha
Figura 7: Compra Reativa x Compra Pró-Ativa

· Muitos fornecedores =
segurança
· Muitos fornecedores = perda de
oportunidade
· Estoque excessivo =
segurança · Estoque excessivo = desperdício
· Informação é poder
· Informação é valiosa se
compartilhada

4.4.2. Vendas e Distribuição – Marketing e Entrega
O Marketing não envolve somente publicidade e propaganda. Para a logística e para
toda a Cadeia de Suprimentos, a área de Marketing tem forte atuação para o processo
decisório do Canal de Distribuição da empresa  Canal de Marketing (parte
estratégica). É o Marketing quem começa o processo da organização definindo o
Mercado e os Produtos, trazendo as necessidades para a empresa e fazendo a gestão
estratégica da distribuição juntamente com a Logística que cuida do operacional da
função distribuição. No Bloco 2, já foi visto o conceito desses canais de Marketing e a
importância de sua gestão (KOTLER, 2007).
A entrega está relacionada ao processo final da Logística que podemos classificar como
Transporte (operacional) e Distribuição (estratégico  Marketing na Gestão).

4.4.3. PPCP – Planejamento, Programação e Controle da Produção
O PPCP é a área onde se realizam os seguintes processos (CORRÊA; GIANESI; CAON,
2001):
• P – Planejamento (executado pela Logística)  MRP II (já visto neste Bloco).
• P – Programação (Operacional da Produção).
• CP – Controle da Produção (correspondente à Gestão da Produção, é garantir que o
Planejado está sendo executado, caso contrário  Ações Corretivas).

4.4.4. Almoxarifados (Estoques)
Os Estoques, segundo Dias (2010) e Martins e Alt (2006), envolvem as áreas da
organização destinadas à guarda de materiais, geralmente componentes, matérias-
primas e insumos (geralmente chamados de almoxarifados). Temos ainda os estoques
Fonte: Baily et al. (2000).

de produtos acabados que são alocados na área normalmente denominada Expedição.
Nos almoxarifados, temos também os processos que envolvem o recebimento de
materiais dos Fornecedores (área denominada de Recebimento). Nos Almoxarifados,
ocorre a separação de ordens de fabricação (materiais que são distribuídos para a
linha de produção). Todas essas áreas são estoques da organização e com a finalidade
de classificá-los temos os seguintes Tipos de Estoques:
 Estoques de materiais: itens utilizados nos processos defabricação de produtos
acabados, independentemente de serem materiais diretos (matéria-prima), ou
indiretos (materiais auxiliares).
 Estoques de produtos em processo: semiacabados, itens que entraram em
processo produtivo e que ainda não se transformaram em produtos acabados.
 Estoques de produtos acabados: itens prontos para serem entregues.
 Estoques em trânsito: itens já despachados de uma unidade para outra, e que
ainda não chegaram a seu destino final.
 Estoques em consignação: materiais que estão em outras empresas, mas
continuam sendo propriedade do fornecedor (até sua venda). Caso contrário,
serão devolvidos sem ônus.

4.4.5. Processos de Controle
Os processos de controles envolvem o gerenciamento dos processos e atividades
logísticas (através do uso de Sistemas de Informação – ERP) para garantir que todos os
processos da Cadeia de Suprimentos estão sendo executados de acordo com o
planejamento. Os Controles dentro da Cadeia de Suprimentos envolvem diversas
atividades como entradas, saídas, estoques, transportes, pessoas, custos etc. Todos os
fluxos, tanto de materiais como de informações devem ser controlados e o ERP tem se
tornado ferramenta indispensável na Cadeia de Suprimentos para garantir tanto a
eficiência como a eficácia da Cadeia (MARTINS; ALT, 2006, BALLOU, 2010).

4.5. DRIVERS da Cadeia de Suprimentos
Vimos então que existem departamentos e funções que garantem os resultados
esperados da Cadeia de Suprimentos. Para Chopra e Meindl (2003), essas funções e

departamentos são chamados de Drivers do Supply Chain, ou seja, impulsionam os
processos para que os resultados sejam atingidos.
Chopra e Meindl (2003) definem Drivers da Cadeia de Suprimentos de forma bastante
similar aos conceitos anteriormente apresentados como Processos Departamentais da
Cadeia de Suprimentos:
▪ a Produção (Planejamento, envolvendo Compras e Programação);
▪ os Estoques (e sua Gestão);
▪ os Transportes (e a Gestão da Distribuição);
▪ a Localização (dos Estoques, como veremos com mais detalhes no Bloco 5);
▪ a Informação (o Sistema de Informação, ou seja, o ERP).

4.6. Gestão de Estoques / JIT / Kanban / Indicadores Logísticos
Os canais de suprimentos migraram principalmente depois dos anos 1980 com o
sucesso do Sistema Toyota de Produção, que virou um modelo mundial, do conceito
de “empurrar” (push) produtos-padrões de produção em massa, para sistema “puxar”
(pull) capaz de responder às necessidades dos consumidores com produtos e serviços
personalizados; conceito de estoque para a demanda (ou seja, a demanda puxa a
Cadeia de Suprimentos). Esse conceito é perseguido atualmente pela maioria das
empresas que alia estoques enxutos (que significa um modelo para uma boa gestão de
estoques e consequente redução de custos logísticos) com redução de desperdícios na
produção (Lean Manufacturing, ou Produção Enxuta) (LIKER, 2005; BALLOU, 2010;
BOWERSOX, 2010).
O JIT (Just In Time), que também foi Introduzido pela indústria automobilística Toyota
(anos 1970), segundo Ballou (2010) e Bertaglia (2010), envolve o conceito de fabricar
altos volumes de produção usando um estoque mínimo de recursos materiais. O
produto ou matéria-prima deve chegar ao local de utilização somente no momento
exato em que for necessário. Os produtos acabados somente são fabricados ou
entregues a tempo de serem vendidos ou montados. Essa acabou sendo a base para o
Sistema Pull de produção e o envolvimento e a responsabilidade da Logística são
enormes para o sucesso desse modelo de sistema. Ainda segundo Ballou (2010) e
Bertaglia (2010), a utilização do Kanban (cartões vermelho, amarelo ou verde de

sinalização que controla os fluxos de produção ou transportes em uma indústria) é a
base para o uso eficiente do JIT.

4.6.1. Indicadores de Desempenho na Cadeia de Suprimentos (KPIs)
Indicadores de Desempenho (KPI – Key Performance Indicator, ou Indicador-Chave de
Desempenho) são parâmetros ou valores derivados de parâmetros que apresentam
informações sobre determinado fenômeno. O conjunto de indicadores tem que ser
limitado. Por outro lado, um único indicador não é suficiente para apresentar
informações a respeito da realidade da empresa. Já um número muito grande de
indicadores pode distorcer a visão geral que o conjunto deveria fornecer (SILVA, 2007).

SAIBA MAIS
Indicadores de Desempenho estão diretamente relacionados com o SGQ (Sistema de
Gestão da Qualidade) que determina que todas as áreas de uma organização devem
definir seus indicadores de desempenho individuais e depois a organização deve reunir
esses indicadores individuais formando um conjunto de indicadores geral da
organização (SILVA, 2007).

4.6.2. Benefícios dos Indicadores
Segundo Silva (2007), os KPIs (Indicadores de Desempenho) trazem para as empresas
os seguintes benefícios:
1. Entendimento melhor de como a empresa funciona e consequente adoção de ações
corretivas quando necessário;
2. Padronização dos dados e das informações, pois todos da organização podem ter
acesso ao conjunto geral de indicadores da organização;
3. Melhora no processo para tomada de decisão; e
4. Monitoramento das informações.
Silva (2007) aponta ainda as seguintes funções que os indicadores têm:
1. Medir o desempenho da empresa;
2. Garantir que todos os níveis caminhem em direção aos mesmos objetivos;

3. Comunicar aos stakeholders; e
4. Envolver todos os colaboradores na realização dos objetivos da empresa.

4.6.3. Gestão de Estoques – Curva ABC
Segundo Bowersox (2010), os estoques de uma organização representam uma de suas
riquezas principais e os investimentos em estoques representam um percentual
altamente significativo em relação aos ativos ou às vendas (receitas) de uma
organização (com valores em média sempre superiores a 10% sobre as vendas ou
ativos). Uma das ferramentas que auxilia muito a gestão de estoques é a Curva ABC.
O princípio da Curva ABC ou 80-20 foi observado por Vilfredo Pareto, economista
italiano em 1897 em seu país (estudo sobre renda e riqueza). Ele notou que grande
porcentagem da renda total ficava nas mãos de pequena parcela da população, numa
proporção aproximada de 80% e 20%. Esse princípio tem larga aplicação na
Administração de Empresas e principalmente na Administração de Materiais,
auxiliando na gestão de estoques, no que diz respeito ao nível dos mesmos. A visão
dos itens principais permite sua priorização, ou seja, foco maior nos itens que podem
trazer mais resultado.
Segundo Dias (2010), a curva ABC é um importante instrumento para o administrador
de materiais, permitindo identificar aqueles itens que justificam atenção e
tratamentos quanto à sua administração e é obtida por meio da ordenação dos itens
conforme sua importância relativa. É utilizado o levantamento da curva ABC, levando-
se em conta valor e quantidade dos materiais. O processo para obtenção da curva é
feito, primeiramente, ordenando-se os materiais do estoque do maior para o menor
valor (quantidade x valor) e, após isso, definimos a classificação da seguinte forma:
▪ Itens A: são os materiais que representam 80% do valor total (normalmente,
são 20% do total dos diferentes materiais);
▪ Itens B: são os itens em situação intermediária entre as classes A e C (cerca de
10% do total dos diferentes materiais); e
▪ Itens C: são os materiais que representam 10% do valor total (normalmente,
são 70% do total dos diferentes materiais).

O uso dessa ferramenta tem como objetivo manter os níveis de estoque em valores
otimizados, não onerando a empresa e, ao mesmo tempo, tendo-se uma razoável
segurança.

4.6.4. Indicadores Logísticos
Como já visto, todas as áreas de uma organização devem definir e controlar seus
indicadores de desempenho (SILVA, 2007). A seguir, serão apresentados alguns dos
principais