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AULA 5 
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 
ESSENTIALS (SCME)
Prof. Roberto Candido Pansonato 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Prezado aluno, seja bem-vindo a nossa quinta aula da disciplina Supply 
Chain Management Essentials (SCME). O intuito de abordar o termo tecnologia na 
conversa inicial é chamar a atenção para a importância da aplicação de técnicas 
na gestão da cadeia de suprimentos. 
Como o supply chain está envolvido com praticamente toda a cadeia 
produtiva, muitas técnicas foram absorvidas ou acumuladas de outras áreas para 
aplicação direta. Uma das técnicas que vamos verificar nesta aula é a de redução 
de tempos de set-up. 
Quem já tem algum entendimento prévio do que isso significa pode estar se 
perguntando: mas o que o tempo de set-up tem a ver com a gestão da cadeia de 
suprimentos? Muita coisa, por isso são essas técnicas e a relação com a gestão do 
supply chain que discutiremos nesta aula. 
A primeira técnica, conforme comentado acima, refere-se ao tempo de set-
up. Logo em seguida, vamos tratar da acuracidade dos estoques, pois não há algo 
pior do que vender um produto para um cliente e no momento de se retirar esse 
produto da prateleira descobrir que não há nada em estoque ou que o que está no 
estoque não atende à demanda do cliente. Veremos algumas técnicas básicas para 
controle de estoque. 
Mais uma vez nos deparamos com termos na língua inglesa: o que será esse 
tal de milk run? Você vai perceber o quanto essa técnica é útil para o suprimento 
de alguns tipos de produto. Digo alguns tipos porque algumas técnicas foram 
concebidas em função de um tipo de suprimento de produto, o que pode acarretar 
dificuldades de implantação em outros produtos. 
 Quando nos referimos à cadeia de suprimentos, vem à tona o verbo suprir, 
que se liga diretamente a fornecer, a ponto de se ouvir também o termo cadeia de 
fornecedores. É sobre a escolha desses fornecedores que nos debruçaremos no 
Tema 4 desta aula. 
Mas será que há técnicas para isso? Não é só buscar o menor preço? Não 
é bem assim. Empresas bem-sucedidas têm provado que escolhendo bem seus 
fornecedores, com auxílio de algumas técnicas, o resultado é muito bom. Os 
critérios de seleção dos fornecedores serão estudados com a importância que se 
deve dar a eles. 
 
 
03 
Já conseguimos entender como funcionam algumas tecnologias para auxiliar 
a gestão e também já aprendemos técnicas para a escolha dos fornecedores, 
portanto não há mais nada a acrescentar com relação ao fornecimento, certo? Não! 
Veja que muitas vezes pode acontecer de se procurar um fornecedor no 
mercado para um determinado produto (ou componente, matéria-prima etc.) e não 
encontrar. O que fazer nesse caso? Deve-se desenvolvê-lo, ou seja, criar um 
ambiente de negócio e aprendizagem entre contratante e fornecedor para se 
chegar ao objetivo do fornecimento. 
Quando aprendemos, na aula anterior, sobre verticalização e 
horizontalização, notamos que a ação de desenvolver fornecedores é algo típico 
da horizontalização, isto é, manter o foco naquilo que é o processo principal do 
negócio e escolher ou desenvolver um fornecedor para aquilo que não é seu 
negócio principal (core business). 
Muitas empresas ainda têm certa preocupação nesse sentido, 
principalmente ao desenvolver fornecedores, compartilhar tecnologia e depois 
perdê-la para a concorrência, por exemplo. Mas nada que um bom contrato 
comercial não resolva. Vamos à aula! 
CONTEXTUALIZANDO 
No texto dedicado à contextualização da Aula 4, comentei a quantidade de 
informações que agem sobre a cadeia de suprimentos e a necessidade de se 
adquirir conhecimento sobre elas. Nesta aula não será diferente. 
Mas por que acontece essa complexidade toda? Não dá para ser mais 
simples? Se fosse, seria ótimo, mas as coisas não são tão simples assim, embora 
também não sejam tão complicadas a ponto de não se chegar a um entendimento. 
Essa complexidade nasce das necessidades do ser humano, algumas 
básicas e outras não, de consumir algo. Para atender esse consumo de forma 
otimizada, a cadeia de suprimentos tem que estar alinhada com novas tecnologias 
produtivas e também com tecnologias para gestão. Normalmente, quando se fala 
em tecnologia, logo se imagina robotização, equipamentos de última geração etc., 
mas o que eu gostaria de enfatizar são as tecnologias para gestão. 
Como isso funciona na prática? A empresa JJL (nome fictício) é uma grande 
montadora de automóveis que estava com uma série de problemas no recebimento 
de componentes (autopeças). Chegavam cargas fechadas (que foram negociadas 
com os compradores da JJL) de diversas peças, o que causava um grande 
 
 
04 
congestionamento na área de recebimento, e, após a entrada do material, um nível 
de estoque acima do recomendado. 
Como fazer para resolver esse problema sem alterar os custos com 
transporte dos fornecedores, que não queriam admitir trabalhar com carregamento 
inferior à capacidade dos seus veículos da frota? Entre várias soluções 
implementadas, uma delas refere-se a uma técnica denominada milk run. Mas o 
que será esse tal de milk run? Esse é um dos temas que veremos nesta aula. 
O gestor de supply chain deve conhecer as tecnologias à sua disposição 
para administrar a cadeia com eficácia, desde técnicas de simples absorção até 
tecnologias mais robustas. Embora a gestão tenha um forte foco em pessoas, 
conhecer as tecnologias disponíveis para essa função fará a diferença nas 
relações de competitividade. 
TEMA 1 – A REDUÇÃO DOS SET-UPS NA PRODUÇÃO 
É muito comum dentro das empresas ouvir dizer que é preciso reduzir o 
set-up de uma determinada máquina, por exemplo. Quando se diz isso, na 
realidade, a intenção é dizer que é preciso reduzir o tempo do set-up. 
Mas para que reduzir o tempo de set-up? Bom, antes vamos definir o que 
é esse tal de set-up. Set-up pode ser definido como a soma dos tempos de parada 
de uma máquina ou equipamento desde a última peça de um lote anterior até a 
produção da primeira peça boa do próximo lote de peças. Fazendo uma analogia 
simples com uma corrida de Fórmula 1, o set-up seria a ação da troca dos pneus. 
Quanto mais rápido a troca (menor tempo possível), melhor será o aproveitamento 
do tempo para o piloto, pois o que agrega valor na corrida é o tempo em que o 
carro está na pista, e não parado nos boxes. 
Teoricamente, acontece o mesmo dentro das empresas, mais 
especificamente na manufatura. Atualmente, em função de uma série de 
exigências com relação à forma de consumo, tais como variedade de produtos, 
compras por meio do e-commerce que têm pressionado por lotes cada vez mais 
fracionados, e também pela opção de muitas empresas por utilizar a filosofia just 
in time como forma de trabalho, não há como ser competitivo com todas essas 
variáveis utilizando tempos longos para set-ups. 
Um detalhe que vale a pena ser comentado é que o termo set-up também 
pode ser encontrado nas empresas como Troca Rápida de Ferramentas (TRF) ou 
 
 
05 
Single Minute Exchange of Die (SMED), em português, troca de matriz em minuto 
singular, ou seja, em um dígito de minuto, o que significa em menos de 10 minutos. 
Esse fator foi estabelecido em 1950 devido a um desafio técnico proposto 
ao engenheiro japonês Shigeo Shingo na planta da Toyo Kogyo da empresa 
Mazda. O primeiro desafio foi reduzir o tempo de set-up de uma prensa de 1.000 
toneladas de quatro horas para duas horas. Após seis meses, Shigeo alcança a 
marca de 90 minutos. Alcançado o objetivo inicial, outro desafio é proposto: a nova 
meta era conseguir realizar o set-up da prensa em três minutos. Shigeo alcança 
a meta três meses depois, dando início à metodologia SMED. 
Em uma manufatura tradicional, normalmente o tempo de set-up é elevado, 
pois procura-se reduzir o tempo unitário de produção das peças (1,024 min., 
conforme exemplo da Tabela 1), aumentando-se o tamanho do lote (1.000 peças), 
ou seja, diluir o tempode set-up (240 min.) na maior quantidade de peças 
possíveis. 
Tabela 1 – Visão do set-up na manufatura tradicional 
Tempo de 
set-up 
Tempo de Usinagem 
(por peça) 
Tamanho 
do Lote 
Tempo Total (por peça) 
240 min. 1 min. 100 1+240/100=3,4 min. 
240 min. 1 min. 1.000 1+240/1000=1,24 min. 
240 min. 1 min. 1.000 1+240/10000=1,024 min. 
Fonte: Adaptado de Tubino, 2007. 
Acontece o contrário na manufatura baseada no just in time: diminui-se 
continuamente o tempo de set-up de 240 min. para 3 min. Conforme o exemplo 
apresentado na Tabela 2, obtém-se aproximadamente o mesmo tempo unitário de 
produção de peças (1,03 min.), mas com um lote de apenas 100 peças: 
Tabela 2 – Visão do set-up na manufatura just in time 
Tempo de set-
up 
Tempo de Usinagem 
(por peça) 
Tamanho 
do Lote 
Tempo Total (por peça) 
240 min. 1 min. 100 1+240/100=3,4 min. 
120 min. 1 min. 100 1+120/100=2,2 min. 
60 min. 1 min. 100 1+60/100=1,6 min. 
3 min. 1 min. 100 1+3/100=1,03 min. 
Fonte: Adaptado de Tubino, 2007. 
É incontestável que reduzir tempo de set-up, conforme os exemplos 
anteriores, não é nada fácil e requer muita técnica e esforço por parte das 
 
 
06 
empresas, porém os resultados alcançados são excelentes. Voltando ao exemplo 
da Fórmula 1, atualmente o tempo de troca dos pneus pode chegar a menos de 2 
segundos, o que é uma grande evolução, se comparamos esse tempo aos 20 
segundos do início da década de 1980. 
Mas o que o tempo de set-up tem a ver com a cadeia de suprimentos? 
Tudo. Tempos de set-ups menores proporcionam a flexibilidade que todos 
buscam no supply chain. Além disso, com tempos mais curtos de set-up, teremos 
lead times mais curtos também. 
TEMA 2 – A ACURACIDADE NOS ESTOQUES 
Como em todo e qualquer sistema, os processos que o fazem funcionar 
devem estar integrados. Não há como ter tempos de set-ups reduzidíssimos, que 
proporcionam alta flexibilidade na cadeia de suprimentos, e um controle de 
estoque impreciso. Essa imprecisão causará transtorno à cadeia de 
abastecimento e, com certeza, também ao cliente. É essa precisão no controle de 
estoque que iremos discutir agora. 
Mas por que controlar os estoques? Porque os estoques representam 
parcela importante dos ativos da empresa, e, por isso, podem ser considerados 
um fator potencial de geração de lucros. É de responsabilidade do gestor de 
suprimentos (ou logística) verificar se os estoques estão adequados ou não, por 
meio de técnicas específicas e de trocas de informações constantes com as áreas 
envolvidas (vendas, por exemplo). No entanto, uma coisa é certa: numa economia 
estável e de baixa inflação, não há mais sentido em manter altos estoques. 
Para saber se há acuracidade (ou precisão) no controle de estoque, faz-se 
necessária a realização de inventários para a contagem de itens, conhecidos 
como inventários físicos. De acordo com Martins e Alt (2006, p. 199), “O inventário 
físico consiste na contagem física dos itens de estoque, caso haja diferenças entre 
o inventário físico e os registros do controle de estoques, devem ser feitos os 
ajustes, conforme recomendações contábeis e tributárias”. 
Com a implementação do sistema just in time nas empresas, os estoques 
têm sido reduzidos e o trabalho de inventário também. No entanto, ter um controle 
preciso sobre estoques é fundamental, pois erros de entrega devido a estoques 
mal controlados pode provocar a perda de um cliente. 
Existem basicamente duas principais formas de inventário físico: 
 
 
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1. Inventário periódico: realizado em períodos pré-determinados, 
geralmente no encerramento dos exercícios fiscais. Tem como 
característica a utilização de razoável quantidade de pessoas para este fim. 
2. Inventário rotativo: realizado permanentemente, embora os itens devam 
ser contados (apontados) pelo menos uma vez no período fiscal 
(normalmente de um ano). Tem como característica a utilização de 
funcionários exclusivos para este fim. 
Depois de realizado o inventário, é necessário verificar a acurácia nos 
estoques, que nada mais é do que um indicador de qualidade e confiabilidade que 
mede a relação entre o estoque físico informado e o estoque físico inventariado. 
A fórmula para acuracidade de estoque é a seguinte: 
Acuracidade de estoque (físico) = 
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑖𝑡𝑒𝑛𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑡𝑜𝑠
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑖𝑡𝑒𝑛𝑠
 x 100 (%) 
Acuracidade de estoque (contábil) = 
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑖𝑡𝑒𝑛𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑡𝑜𝑠
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑖𝑡𝑒𝑛𝑠
 x 100 (%) 
Um exemplo: após o inventário, chegou-se à quantidade de 1.120 itens 
contados, porém a informação registrada no sistema era de 1.200 peças, ou 
seja, 80 itens divergentes. Nesse caso, a acurácia ficou em 93,3%. 
Para se calcular a acuracidade de estoque relacionando mais itens, utiliza-
se de outros cálculos, conforme demonstrado abaixo. Outro exemplo: uma 
empresa realizou o inventário físico de estoque dos itens A, B e C e encontrou as 
divergências (d) relacionadas na Figura 1: 
Figura 1 – Exemplo de divergências em inventário físico 
 
 
 
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Após os cálculos, chegou-se à conclusão de que o índice de acuracidade 
de estoque para esse inventário foi de 93,79%, ou seja, os ativos em estoque 
estão contidos dentro desse índice de acuracidade. Isso demonstra também que 
6,21% representam um erro que pode impactar contábil e financeiramente a 
empresa, pois essa porcentagem de itens discrepantes deveria fazer parte do 
estoque previamente planejado por ela. 
TEMA 3 – O SISTEMA MILK RUN 
Em função de necessidades que vão surgindo ao longo da cadeia de 
suprimentos, vão sendo criadas alternativas para atender a essas necessidades, 
e uma delas é o sistema milk run. O nome soa um tanto quanto estranho, mas tem 
seu fundamento. Numa tradução livre para o português, seria como “corrida do 
leite”. A princípio, parece não ter nenhuma conexão com logística e muito menos 
com supply chain, mas você verá que tem certo sentido. 
O termo “corrida do leite” pode ser remetido ao tipo de suprimento de leite 
que se fazia no passado, quando os recipientes vazios de leite eram deixados do 
lado de fora das residências e, no momento do suprimento, eram trocados por 
recipientes cheios. Essa forma de suprimentos acontecia praticamente todos os 
dias e da mesma forma. 
Essa técnica foi utilizada como exemplo de solução de problemas pela 
empresa JJL em nossa contextualização. Partindo do pressuposto de que, nos 
dias de hoje, manter grandes volumes de matéria-prima ou produto acabado em 
estoque é desperdício de dinheiro, esse sistema vem para auxiliar a manter os 
níveis de estoque tão baixos quanto possíveis. 
Muitas empresas adotam a filosofia jus in time e, quando se deparam com 
algumas dificuldades de processo, acabam por utilizar meios que não têm 
aderência à filosofia de trabalho adotada. O sistema milk run atende à filosofia just 
in time, pois segue alguns de seus princípios como redução de estoque de 
materiais, maior frequência de abastecimento, lotes pequenos e maior integração 
entre fornecedor e cliente. 
Sistema utilizado com certa frequência pela indústria automobilística, tem 
apresentado bons resultados quanto à redução de materiais em estoque. Com 
mais de 25 anos de atuação na área automotiva, testemunho que esse sistema 
proporciona ótimos resultados, se bem aplicado, com muita técnica e disciplina. 
 
 
09 
Para entendê-lo melhor, vamos fazer uma comparação com o sistema 
tradicional por meio de um exemplo fictício: suponha que você seja um fabricante 
de carteiras escolares (para não nos restringirmos à indústria automobilística) que 
recebe componentes de seis fornecedores diferentes e o seu trabalho é efetuar a 
montagem, inspecionar e embalar. Veja a Figura 2: 
Figura 2 – Exemplo de carteira escolar e seus componentes 
 
Em uma condição tradicional, o suprimento seria realizado de modo a 
otimizar a carga dentro do veículo (caminhão),e cada fornecedor faria o 
abastecimento de seu produto (componente), conforme ilustrado na Figura 3: 
Figura 3 – Modelo de suprimento tradicional 
 
 
 
010 
Perceba que cada fornecedor envia seu próprio transporte a sua empresa 
e que normalmente ocorrem congestionamentos de entrega e, posteriormente, um 
acréscimo no estoque de componentes. Como funcionaria o milk run para 
melhorar o suprimento apresentado? 
A proposta do milk run diferencia-se do suprimento tradicional a partir do 
momento que utiliza um veículo (caminhão) para transportar componentes de 
todos os fornecedores. Um caminhão, de um operador logístico, por exemplo, 
inicia a rota e coleta uma quantidade predefinida de componente no fornecedor 
“1”. 
Nesse momento, não está sendo utilizada a capacidade de carga máxima 
do veículo. Após coletar a quantidade necessária, o caminhão se dirige ao 
fornecedor “2” e faz outra coleta fracionada, e assim sucessivamente até chegar 
ao fornecedor “6” com todos os componentes necessários para montar o produto 
final (a carteira escolar). Veja que o ato do recebimento é muito mais fácil e ágil, 
e que seu estoque estará com níveis mais baixos. Veja a Figura 4: 
Figura 4 – Modelo de suprimento milk run 
 
Com a implantação do milk run, são obtidas as seguintes vantagens: 
 recebimento do material conforme sua necessidade (janelas de 
recebimento, data, hora e quantidade); 
 redução do espaço necessário para armazenar materiais (componentes); 
 redução do risco de obsolescência de produtos ou de se ultrapassar a data 
de validade; 
 redução de estoques em função do recebimento fracionado; 
 
 
011 
 possibilidade de utilização de embalagens retornáveis, agregando valor à 
sustentabilidade; 
 agilidade no recebimento de materiais; 
 redução dos custos de manutenção de inventário. 
Para operar o sistema milk run, é necessário um sincronismo perfeito entre 
fornecedores e cliente, rotas muito bem definidas, forte trabalho na otimização da 
carga dentro do veículo devido à geometria diferenciada dos materiais e 
treinamento dos envolvidos. 
Embora seja um sistema que traz ótimos resultados, nem sempre é 
possível implantá-lo devido ao tipo de produto, distância entre fornecedores muito 
grande etc. Como desvantagens, podemos citar: 
 possibilidade de parada de linha devido à falha de algum fornecedor ou a 
problemas de rota; 
 perca momentânea de eficiência no transporte de carga (veículo quase 
vazio); 
 ligeira inflexibilidade quando se necessita alterar quantidade de algum 
componente. 
A técnica do milk run tem mostrado, quando bem aplicada, bons resultados 
às empresas que a implementaram. No entanto, há outras técnicas auxiliares, 
como a utilização de janelas específicas para recebimento de acordo com 
fornecedores que podem minimizar problemas no recebimento de materiais. 
TEMA 4 – OS CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DE FORNECEDORES 
Com a horizontalização da produção da maioria das empresas, vem o 
processo de terceirização (outsourcing), que aumenta muito a dependência dos 
fornecedores, fato que pressiona as organizações a terem critérios mais rigorosos 
na seleção. Como a cadeia é muito dinâmica, falhas no fornecimento de materiais 
com certeza irão comprometer o resultado da organização, sejam essas falhas 
por falta de qualidade, atraso de entrega, material avariado, quantidade errada ou 
outro motivo. 
Para saber se o fornecedor não cometerá as falhas descritas no parágrafo 
anterior, é necessária a elaboração de normas e procedimentos para selecionar 
os fornecedores da melhor maneira possível. No entanto, dentro de uma empresa 
de porte médio e grande, quem é responsável por essa tarefa? Via de regra, esta 
 
 
012 
é desempenhada pelo departamento de compras, que tem um papel muito 
importante no supply chain: é responsável pelo estabelecimento do fluxo dos 
materiais na empresa, pelo seguimento junto ao fornecedor (follow-up) e pela 
agilização da entrega. 
Antes de partir para buscar o fornecedor ideal, algumas informações são 
importantes, e uma delas refere-se à fonte de compras, que pode ser: 
 Fonte única: quando não há a possibilidade de utilizar outro fornecedor, 
seja por especificação técnica restrita, tecnologia única etc. 
 Fonte múltipla: quando se tem mais de um fornecedor para um 
determinado item. Esse caso possibilita melhor negociação em função da 
competição entre fornecedores. 
 Fonte simples: baseada na decisão planejada da organização no sentido 
de selecionar um fornecedor para um item em detrimento de fontes 
disponíveis, com a intenção de criar uma parceria de longo prazo. 
Definido o tipo de fonte, deve-se buscar os possíveis fornecedores e alguns 
critérios básicos devem ser avaliados, conforme veremos a seguir. Vale ressaltar 
que alguns critérios variam de empresa para empresa devido a particularidades 
de fornecimento. Vejamos os critérios para análise: 
1. Habilidade técnica: 
 O fornecedor avaliado tem técnica para produzir o produto ou serviço 
solicitado? 
 Consegue atender às especificações técnicas contratadas? 
2. Capacidade de produção: 
 O fornecedor terá capacidade de produção para atender à demanda 
prevista? 
 Há riscos de não alcançar a capacidade solicitada? 
3. Qualidade: 
 O fornecedor atende aos critérios de qualidade para o produto e para o 
processo? 
 Tem um sistema de gestão da qualidade robusto? 
4. Confiabilidade: 
 Mesmo atendendo aos requisitos anteriores, o fornecedor é confiável? 
 A condição financeira do fornecedor é sólida? 
5. Serviço pós-venda: 
 
 
013 
 O fornecedor tem um bom serviço de atendimento pós-venda? 
6. Localização do fornecedor: 
 A localização do fornecedor favorece a redução dos tempos de entrega? 
7. Preços: 
 O fornecedor deve ser capaz de oferecer preços competitivos, o que nem 
sempre significa o menor preço. 
A decisão sobre a escolha de fornecedores faz parte da estratégia da 
empresa e, dependendo do caso, essa decisão não deve ficar apenas a cargo do 
comprador. Para facilitar essa escolha, é habitual fazer uso das matrizes de 
decisão, que, assim como um indicador, procuram transformar dados subjetivos 
em saídas objetivas para a tomada de decisão. 
A Figura 5 mostra um exemplo fictício de uma matriz de decisão. Perceba 
que os pesos são definidos conforme a importância do item avaliado e que cada 
avaliador pontua conforme seus critérios pessoais. Normalmente, numa matriz de 
decisão, o preenchimento por parte dos avaliadores deve ser feito sem que eles 
saibam dos critérios uns dos outros, para evitar qualquer tipo de influência. O 
resultado final da pontuação indicará o fornecedor escolhido. 
Figura 5 – Modelo de matriz de decisão 
 
Para confirmar se as escolhas definidas por meio da matriz de decisão 
foram realmente eficazes, há a necessidade de efetuar as auditorias de 
fornecedores. 
 
 
014 
TEMA 5 – O DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES 
Já vimos como funciona a seleção de fornecedores para compor a cadeia 
de suprimentos. Nesse caso, os fornecedores, teoricamente já conheciam o 
produto a ser fornecido, e o trabalho da empresa contratante foi o de analisá-los 
a partir de um procedimento interno (no caso, uma matriz de decisão) e, em 
seguida, ir para os processos de negociação final e colocação do pedido. 
Suponha que esse fornecedor ainda não exista ou, se existir, ainda não 
conhece as particularidades do produto ou serviço a ser fornecido. Nessa 
situação, é necessário desenvolvê-lo, e essa é a base da terceirização 
(outsourcing). 
Quando se necessita desenvolver fornecedores para produtos ou serviços 
de baixa complexidade, essa atividade é relativamente mais fácil, no entanto, para 
produtos ou serviços mais complexos, a dificuldade é um pouco maior. Muitas 
vezes essa dificuldade vem do próprio contratante, que ainda tem insegurança em 
transferir tecnologia que foi construída por vários anos para um fornecedorque 
poderá usufruir dela e, eventualmente, em benefício próprio. 
Em se tratando da cadeia de suprimentos, há a necessidade da quebra de 
paradigmas, a partir da qual os relacionamentos devem ser direcionados para um 
conceito de empresa estendida, ou seja, como se cliente e fornecedor fizessem 
parte de uma só empresa. Pode-se dizer que as palavras-chave desse 
relacionamento são aliança e parceria. 
Bowersox (1990, p. 43) define muito bem esse modelo de pensamento: 
Cada vez mais o tipo de relação interorganizacional ganha/perde vem 
sendo substituído pelo estabelecimento de alianças ou parcerias, que 
são relações desenvolvidas com base na confiança mútua, franqueza, 
risco compartilhado e recompensas, e que proporcionem vantagens 
competitivas para os envolvidos. Uma aliança reflete o desejo existente 
entre dois ou mais participantes de modificar suas práticas atuais de 
negócios no sentido de serem eliminadas as duplicidades de atividades 
nas interfaces da cadeia de valor agregado, bem como serem reduzidos 
possíveis desperdícios de recursos de produção, transporte e 
distribuição. 
No Brasil, ainda há, por parte de algumas empresas, certa resistência 
quanto a essa modalidade de relacionamento de aliança entre cliente e fornecedor 
baseado no ganha-ganha. O aumento da utilização desse tipo de relacionamento, 
principalmente no supply chain, tem exigido uma revisão dos conceitos das 
atividades de desenvolvimento de fornecedores e contratação de bens e serviços. 
 
 
015 
FINALIZANDO 
Finalizamos esta aula agregando conhecimentos técnicos importantes para 
o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Algumas vezes é difícil compreender 
como o uso de determinadas técnicas pode influenciar um sistema mais complexo. 
Começamos com a definição de set-up e da sua importância e influência no supply 
chain. 
Entendemos que, para se reduzir o lead time e proporcionar flexibilidade à 
cadeia de suprimentos, é necessário reduzir os tempos de set-up. Para ter lead 
times mais curtos e flexibilidade na entrega, é essencial confiar no seu estoque. 
Conhecemos os tipos de inventários e alguns indicadores básicos para medir a 
acuracidade dos estoques. 
Muitas vezes ouvimos falar de técnicas com nomes diferenciados e não 
conhecemos muito bem para o que servem. Discutimos o que significa o termo milk 
run no contexto do supply chain e como essa técnica pode melhorar a forma de 
suprimento. Lembra-se da empresa JJL mencionada na nossa contextualização e 
de como ela utilizou essa técnica para resolver problemas relativos às entregas dos 
seus fornecedores? 
A gestão da cadeia de suprimentos tem se tornado cada vez mais complexa 
em função da terceirização e, consequentemente, dos serviços prestados pelos 
fornecedores. Nesta aula, aprendemos como selecionar fornecedores e elaborar 
uma matriz de decisão por meio de um exemplo fictício. Também foi abordado o 
desenvolvimento de fornecedores, que requer uma quebra de paradigma nos 
conceitos e processos para a contratação de bens e serviços. 
 
 
016 
REFERÊNCIAS 
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Empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 
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CAMPOS, L. F. R. Supply Chain: uma visão gerencial. 1. ed. Curitiba: 
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TAYLOR, D. A. Logística na Cadeia de Suprimentos: uma perspectiva 
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