Trabalho Gestão pela Qualidade Total (TQM - Total Quality Management)

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Furb – fundação universitária de blumenau
centro de ciências tecnológicas
engenharia de produção
TQM – TOTAL QUALITY MANAGEMENT
GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL 
bRUNNO BORGES PEREIRA
blumenau
2008
bRUNNO BORGES PEREIRA
TQM
GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL 
Trabalho de pesquisa apresentado ao Professor Ari Roedel responsável pela disciplina de Gestão Estratégica de Custos para Graduação em Engenharia de Produção do Centro de Ciências Tecnológicas da Universidade regional de Blumenau -FURB
blumenau
2008
INDICE
41.0 INTRODUÇÃO	�
62. Conceito Qualidade	�
62.1 A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE GESTÃO DA QUALIDADE	�
72.2 Parâmetros da Qualidade de Produto	�
92.3 A Qualidade nas Etapas do Ciclo de Produção	�
113. QUALIDADE E GESTÃO: A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL	�
153. CONCLUSÃO	�
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1.0 INTRODUÇÃO
A Gestão da Qualidade Total ou Total Quality Management (TQM) foi uma prática de gestão bastante popular nas décadas de 1980 e 1990 nos países ocidentais. Os conceitos dessa prática, desenvolvidos inicialmente por autores norte-americanos, como Deming, Juran e Feigenbaum, nas décadas de 1950 e 1960, encontraram no Japão o ambiente perfeito para o seu desenvolvimento durante os anos que se seguiram. No início da década de 1980, o mundo voltava sua atenção para o elevado grau de competitividade alcançado pelas principais indústrias japonesas, cujos produtos chegavam com excelente qualidade e preços relativamente baixos nos principais mercados consumidores do mundo ocidental, passando a constituir uma ameaça para as suas economias.Para as principais empresas norte-americanas e européias, não restavam muitas alternativas, exceto a da identificação das razões para o sucesso competitivo japonês e sua “importação” para suas “bases”. A partir desse momento, verificou-se o início de um grande movimento mundial relacionado à TQM, sendo este durante muitos anos o tema mais abordado em palestras, cursos e publicações de gestão empresarial.
Durante um período de aproximadamente dez anos, pesquisadores e empresários de diversos países ocidentais procuraram identificar o “DNA” do sistema de gestão japonês, no intuito de poder adaptar suas características principais à realidade de seus países. Em 1987, a International Standard Organization (ISO) publicou a série de normas ISO 9000, com o intuito de criar um padrão para a aplicação dos conteúdos de gestão da qualidade às empresas européias e, posteriormente, do mundo todo. Ainda na década de 1980, foi criado o prêmio nacional da qualidade, Malcom Baldridge Award, nos Estados Unidos, de forma semelhante ao Prêmio Deming, existente no Japão desde 1951. O objetivo era premiar as empresas que fossem mais bem-sucedidas na implantação de modelos de TQM e a partir daí elaborar um modelo de avaliação que servisse como base para a implementação do programa. Em seguida, vieram o Prêmio Europeu da Qualidade e até o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) no Brasil.
Entretanto, na segunda metade da década de 1990, começaram a aparecer resultados demonstrando uma redução na eficácia da TQM em empresas dos mais diversos setores (SLACK, CHAMBERS e JHONSTON, 2002). Inicialmente, muitas empresas passaram a buscar na reengenharia a solução para seus problemas com a TQM. Depois vieram outros modismos de gestão e a TQM parece ter sido esquecida pelos meios acadêmicos e empresariais, tornando-se ferramenta limitada a questões operacionais e até um pouco ultrapassada.
Este trabalho pretende apresentar e discutir as possíveis causas para o enfraquecimento da Gestão da Qualidade como uma ferramenta para a melhoria dos resultados empresariais. Para atingir o objetivo proposto, faz-se um breve histórico da Gestão da Qualidade, desde seu início nos Estados Unidos até a sua propagação pelo mundo oriunda do Japão. Pretende-se definir a essência do que significa a TQM, apresentando-a da forma mais ampla possível, como uma filosofia de gestão. A partir deste ponto, parte-se para a identificação das possíveis causas do enfraquecimento da TQM enquanto ferramenta de gestão. Neste aspecto, são enfatizadas questões como os problemas de implementação no Ocidente, muitas vezes decorrentes de diferenças culturais, a ISO 9000, as reengenharias e as confusões conceituais relacionadas à interface TQM-estratégia. Por fim, são identificadas e desenvolvidas relações existentes entre algumas das principais ferramentas de gestão da atualidade e seu equivalente dentro de um programa abrangente de TQM.
2. Conceito Qualidade 
A preocupação com a qualidade de bens e serviços não é recente. Os consumidores sempre tiveram o cuidado de inspecionar os bens e serviços que recebiam em uma relação de troca. Essa preocupação caracterizou a chamada era da inspeção, que se voltava para o produto acabado, não produzindo assim qualidade, apenas encontrando produtos defeituosos na razão direta da intensidade da inspeção.
A era do controle estatístico surgiu com o aparecimento da produção em massa, traduzindo-se na introdução de técnicas de amostragem e de outros procedimentos de base estatística, bem como, em termos organizacionais, no aparecimento do setor de controle da qualidade. Sistemas da qualidade foram pensados, esquematizados, melhorados e implantados desde a década de 30 nos Estados Unidos e, um pouco mais tarde (anos 40), no Japão e em vários outros países do mundo.
A partir da década de 50, surgiu a preocupação com a gestão da qualidade, que trouxe uma nova filosofia gerencial com base no desenvolvimento e na aplicação de conceitos, métodos e técnicas adequados a uma nova realidade. A gestão da qualidade total, como ficou conhecida essa nova filosofia gerencial, marcou o deslocamento da análise do produto ou serviço para a concepção de um sistema da qualidade. A qualidade deixou de ser um aspecto do produto e responsabilidade apenas de departamento específico, e passou a ser um problema da empresa, abrangendo, como tal, todos os aspectos de sua operação.
2.1 A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE GESTÃO DA QUALIDADE
A preocupação com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, começou com W.A. Shewhart, estatístico norte-americano que, já na década de 20, tinha um grande questionamento com a qualidade e com a variabilidade encontrada na produção de bens e serviços. Shewhart desenvolveu um sistema de mensuração dessas variabilidades que ficou conhecido como Controle Estatístico de Processo (CEP). Criou também o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action), método essencial da gestão da qualidade, que ficou conhecido como Ciclo Deming da Qualidade.
Logo após a Segunda Guerra Mundial, o Japão se apresenta ao mundo literalmente destruído e precisando iniciar seu processo de reconstrução. W.E. Deming foi convidado pela Japanese Union of Scientists and Engineers ( JUSE ) para proferir palestras e treinar empresários e industriais sobre controle estatístico de processo e sobre gestão da qualidade. "Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente". Deming associa qualidade à impressão do cliente, portanto não é estática. A dificuldade em definir qualidade está na renovação das necessidade futuras do usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa ser projetado e modificado para dar satisfação por um preço que o usuário possa pagar.
 O Japão inicia, então, sua revolução gerencial silenciosa, que se contrapõe, em estilo, mas ocorre paralelamente, à revolução tecnológica “barulhenta” do Ocidente e chega a se confundir com uma revolução cultural. Essa mudança silenciosa de postura gerencial proporcionou ao Japão o sucesso de que desfruta até hoje como potência mundial. O período pós-guerra trouxe ainda dimensões novas ao planejamento das empresas. Em virtude da incompatibilidade entre seus produtos e as necessidades do mercado, passaram a adotar um planejamento estratégico, porque caracterizava uma preocupação com o ambiente externo às empresas.
A crise dos anos 70 trouxe à tonaa importância da disseminação de informações. Variáveis informacionais, sócio-culturais e políticas passaram a ser fundamentais e começaram a determinar uma mudança no estilo gerencial. Na década de 80, o planejamento estratégico se consolida como condição necessária, mas não suficiente se não estiver atrelado às novas técnicas de gestão estratégica. A gestão estratégica considera como fundamentais as variáveis técnicas, econômicas, informacionais, sociais, psicológicas e políticas que formam um sistema de caracterização técnica, política e cultural das empresas. Tem também, como seu interesse básico, o impacto estratégico da qualidade nos consumidores e no mercado, com vistas à sobrevivência das empresas, levando-se em consideração a sociedade competitiva atual. A competitividade e o desempenho das organizações são afetados negativamente em termos de qualidade e produtividade por uma série de motivos. Dentre eles destacam-se: a) deficiências na capacitação dos recursos humanos; b) modelos gerenciais ultrapassados, que não geram motivação; c) tomada de decisões que não são sustentadas adequadamente por fatos e dados; e d) posturas e atitudes que não induzem à melhoria contínua.
2.2 Parâmetros da Qualidade de Produto
Analisando a definição de qualidade apresentada pela ISO, podemos dizer que um produto tem qualidades (explicitas e implícitas, e extrínsecas e intrínsecas) e não uma qualidade, uma vez que existe uma qualidade para cada característica do produto. E a qualidade global do produto pode ser vista como uma resultante de todas as qualidades parciais. Como os parâmetros de qualidade do produto são muitos e de diversos tipos, para efeito de simplificação é conveniente agrupá-los em parâmetros da qualidade perceptíveis para o usuário. Os principais parâmetros da qualidade são:
Desempenho técnico ou funcional: grau com que o produto cumpre a sua
permissão ou função básica.
Facilidade ou conveniência de uso: inclui o grau com que o produto cumpre
funções secundárias que suplementam a função básica.
Disponibilidade: grau com que o produto encontra-se disponível para uso
quando requisitado(por ex.: não está “quebrado”, não encontra-se em manutenção, etc.)
Confiabilidade: confiança (medida em probabilidade) que se tem de que o
produto, estando disponível, consegue realizar sua função básica sem falhar, durante um certo tempo e sob determinadas condições de uso.
Mantenabilidade (ou manutenibilidade): facilidade de conduzir as atividades de manutenção no produto. É um atributo do projeto do produto.
Durabilidade: vida média do produto, dos pontos de vista técnico e econômico.
Conformidade: grau com que o produto encontra-se em conformidade com as especificações de projeto.
Instalação e orientação de uso: orientação e facilidades para conduzir as atividades de instalação e uso do produto.
Assistência técnica: a qualidade (competência, cortesia, etc) dos serviços de assistência técnica.
Interface com o usuário: qualidade do ponto de vista ergonômico, de risco de vida e de comunicação do usuário com o produto.
Interface com o meio ambiente: impacto no meio ambiente, durante a produção, o uso e o descarte do produto.
Estética: como o usuário percebe o produto a partir de seus órgãos sensoriais.
Qualidade percebida e imagem da marca: como o usuário percebe a qualidade do produto a partir da imagem e reputação da marca.
Além desses parâmetros, a análise da qualidade do produto se reveste de pouco sentido prático se não for acompanhada da correspondente análise econômica do ponto de vista do usuário. O usuário incorre em custos com o produto desde o instante da aquisição até o descarte. A soma de todos os custos de responsabilidade do usuário, durante a vida útil do produto, é chamada de custo do ciclo de vida do produto, que pode ser desdobrado em: custos de aquisição; custos de operação; custos de manutenção e reparo; e custos de descarte. 
O uso do critério do custo do ciclo de vida do produto coloca em evidência o desempenho ao longo da sua vida útil, uma vez que esse custo é fortemente influenciado por parâmetros como a confiabilidade, a facilidade de manutenção, a durabilidade e a eficiência energética do produto. Por exemplo, um produto que tenha relativamente melhor confiabilidade, durabilidade e desempenho, poderá ter um custo de aquisição maior, mas o custo do ciclo de vida poderá ser significativamente menor. Assim, essa estrutura de parâmetros da qualidade pode ser um ponto de partida que auxilia na realização de análises visando o posicionamento do seu produto em relação à concorrência em dimensões da qualidade perceptíveis pelo consumidor. Também auxilia o fabricante na formulação de estratégias de concorrência e de melhoria da qualidade do produto. Já para o consumidor o conceito pode ser útil na avaliação da qualidade e tomada de decisão para escolha entre alternativas de produto, ainda que alguns desses parâmetros sejam difíceis de avaliação objetiva antes do consumo.
2.3 A Qualidade nas Etapas do Ciclo de Produção
A qualidade final de um produto é resultante do conjunto de atividades que são desenvolvidas ao longo de todo o seu ciclo de produção. Mais especificamente, é resultante da qualidade de cada uma das etapas do ciclo de produção. Portanto, é preciso que existam atividades ao longo do ciclo produtivo que garantam que os produtos serão
livres de deficiências e terão os atributos desejáveis. A ausência ou inadequação dessas atividades pode comprometer o atendimento das expectativas dos clientes. A Figura ilustra a qualidade nas etapas do ciclo de produção.
Esse é outro aspecto importante no processo de evolução do conceito e prática da qualidade ao longo do século XX. Ou seja, até a primeira metade desse século, a prática de controle da qualidade era voltada para o controle e inspeção dos resultados dos processos de fabricação, para garantir a conformidade dos resultados com as especificações. Entretanto, nas últimas décadas, o controle da qualidade ganhou nova dimensão, evoluindo para as etapas mais a montante do ciclo de produção e envolvendo toda a organização.
3. QUALIDADE E GESTÃO: A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
Qualidade, enquanto conceito é um valor conhecido por todos e, no entanto, definido de forma diferenciada por diferentes grupos ou camadas da sociedade — a percepção dos indivíduos é diferente em relação aos mesmos produtos ou serviços, em função de suas necessidades, experiências e expectativas.
Como a qualidade do produto depende da qualidade com que a organização consegue desempenhar suas atividades básicas na cadeia de produção, torna-se evidente que a qualidade do produto depende da qualidade do gerenciamento da organização produtiva. Assim, podemos entender a gestão da qualidade como um sistema ou processo de suporte aos processos de negócio primários cujo objetivo é a melhoria da satisfação do cliente quanto ao produto e também quanto a dimensões extrínsecas ao produto, como pontualidade, prazos de entrega e flexibilidade, que também dependem da qualidade do gerenciamento da organização. Esse conceito é ilustrado na Figura 3. Desse modo, atividades tais como Controle da Qualidade e Engenharia da Qualidade apoiam processos como os de Desenvolvimento do Produto, de Fabricação e de Distribuição.
Já o termo qualidade total tem inserido em seu conceito seis atributos ou dimensões básicas que lhe conferem características de totalidade. Essas seis dimensões são: qualidade intrínseca; custo, atendimento, moral, segurança e ética.
Por qualidade intrínseca entende-se a capacidade do produto ou serviço de cumprir o objetivo ao qual se destina. A dimensão custo tem, em si, dois focos: custo para a organização do serviço prestado e o seu preço para o cliente. Portanto, não é suficiente ter o produto mais barato, mas sim ter o maior valor pelo preço justo. Atendimento é uma dimensão que contém três parâmetros: local, prazo e quantidade, que por si só demonstram a sua importância na produção de bens e na prestaçãode serviços de excelência. Moral e segurança dos clientes internos de uma organização (funcionários) são fatores decisivos na prestação de serviços de excelência: funcionários desmotivados, mal-treinados, inconscientes da importância de seus papéis na organização não conseguem produzir adequadamente. A segurança dos clientes externos de qualquer organização, em um sentido restrito, tem a ver com a segurança física desses clientes e, em um sentido mais amplo, com o impacto do serviço prestado ou da sua provisão no meio ambiente. Hoje em dia, pode-se dizer que o foco no cliente tem primazia absoluta em todas as organizações. Finalmente, a sexta dimensão do conceito de qualidade total, a ética, é representada pelos códigos ou regras de conduta e valores que têm que permear todas as pessoas e todos os processos de todas as organizações que pretendem sobreviver no mundo competitivo de hoje.
A importância da gestão da qualidade da organização levou ao desenvolvimento das teorias e práticas da Gestão da Qualidade Total. Bastante conhecida nos países ocidentais como TQM, da sigla em inglês para Gestão da Qualidade Total, essa filosofia de gestão é baseada no princípio de melhoria contínua de produtos e processos visando satisfazer as expectativas dos clientes com relação à qualidade, custos, entrega e serviços. A melhoria contínua adota uma abordagem de melhoramento incremental, ou seja de melhoramentos contínuos. Nessa abordagem, a continuidade do processo de melhoria é mais importante do que “o tamanho de cada passo” de melhoria.
A Gestão da Qualidade Total (GQT) é uma opção para a reorientação gerencial das organizações. Tem como pontos básicos: foco no cliente; trabalho em equipe permeando toda a organização; decisões baseadas em fatos e dados; e a busca constante da solução de problemas e da diminuição de erros.
A GQT valoriza o ser humano no âmbito das organizações, reconhecendo sua capacidade de resolver problemas no local e no momento em que ocorrem, e busca permanentemente a perfeição.
Precisa ser entendida como uma nova maneira de pensar, antes de agir e produzir. Implica uma mudança de postura gerencial e uma forma moderna de entender o sucesso de uma organização. É uma nova filosofia gerencial que exige mudanças de atitudes e de comportamento. Essas mudanças visam ao comprometimento com o desempenho, à procura do auto-controle e ao aprimoramento dos processos. Implica também uma mudança da cultura da organização. As relações internas tornam-se mais participativas, a estrutura mais descentralizada, e muda o sistema de controle [Longo (1994)]. Sistemas de controle são necessários em qualquer organização; porém, se forem burocráticos ou tradicionais, as pessoas reagem com pouca participação, pouca criatividade e pouca responsabilidade.
O auto-controle — que significa que a responsabilidade pela qualidade final dos serviços e/ou produtos é a conseqüência do esforço conjugado de todas as áreas da empresa, onde todos precisam saber, a todo momento, o que fazer e como fazer, com informações objetivas e imediatas sobre o seu desempenho — , permite que as pessoas respondam com participação, criatividade e responsabilidade. Como se trata de uma mudança profunda, a implantação desse modelo enfrenta várias barreiras, pois mexe com o status quo, com o imobilismo, com o conformismo e com os privilégios. Portanto, deve-se ver a Gestão da Qualidade não como mais um programa de modernização. Trata-se de uma nova maneira de ver as relações entre as pessoas, na qual o benefício comum é superior ao de uma das partes [Xavier (1994)].
Da gestão da qualidade total depende a sobrevivência das organizações que precisam garantir aos seus clientes a total satisfação com os bens e serviços produzidos, contendo características intrínsecas de qualidade, a preços que os clientes possam pagar, e entregues dentro do prazo esperado. É fundamental atender e, preferencialmente, exceder às expectativas dos clientes. A obtenção da qualidade total parte de ouvir e entender o que o cliente realmente deseja e necessita, para que o bem ou serviço possa ser concebido, realizado e prestado com excelência.
O TQM se alicerçou em práticas da qualidade e principalmente em alguns princípios ou características organizacionais críticas, como educação e treinamento, trabalho em equipes, comprometimento e envolvimento de todos com o processo de melhoria.
Emblemático do movimento da qualidade que se consolidou nos anos oitenta são os prêmios nacionais da qualidade, como o prêmio da qualidade americano Malcom Baldrige, ou o Prêmio Nacional da Qualidade (baseado no Malcom Baldrige) instituído no Brasil no começo da década de 90 como parte de uma política nacional de valorização da qualidade e produtividade da industria nacional. As teorias do TQM também difundiram várias ferramentas e metodologias para melhoria da qualidade, como as Sete ferramentas estatísticas e gerenciais, metodologias como a do Ciclo PDCA, QFD (do inglês Quality Function Deployment), FMEA (do inglês Failure Mode and Effect Analysis) Metodologia Taguchi, Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP), Benchmarking, e um incontável número de outras ferramentas, auxiliares no processo de identificação de problemas, tomada de decisão e monitoramento do processo de melhoria.
A GQT ocorre em um ambiente participativo. A descentralização da autoridade, as decisões tomadas o mais próximo possível da ação, a participação na fixação das metas e objetivos do trabalho normal e as metas e objetivos de melhoria da produtividade são considerações essenciais. O clima de maior abertura e criatividade leva a maior produtividade. A procura constante de inovações, o questionamento sobre a forma costumeira de agir e o estímulo à criatividade criam um ambiente propício à busca de soluções novas e mais eficientes.
3. CONCLUSÃO
Após uma analise histórica da gestão pela qualidade total, nota-se que este sistema de gestão se bem implantado conquista imensas vantagens tanto econômicas quanto administrativas. 
São diversas as forças em movimento que evidenciam e contribuem para a evolução e consolidação da gestão da qualidade. A primeira força diz respeito às mudanças nas expectativas e nos critérios de decisão de compra dos consumidores. Influenciada pelo rápido e dinâmico aumento e mudança dos requisitos de qualidade dos produtos e serviços criados pela incessante superação da tecnologia em uso, a qualidade passou a ser considerada pelo mercado como uma referência básica, e em muitos casos a principal, para escolha do produto.Prova disso é a consolidação de parcerias de qualidade na rede de suprimentos e o aperfeiçoamento dos sistemas de medição de desempenho em qualidade, e particularmente da satisfação do cliente.
A busca pela qualidade e sua gestão depende diretamente das ferramentas que se utilizam, somente estudando casos de sucesso, é que podemos compreender sua base e alcançá-la.
REFERENCIAS
DEMING, W. E. (1986). Out of the Crisis. Cambridge: Massachusetts Institute of
Technology Press.
http://www.eps.ufsc.br/disserta96/rossato/cap2/capitulo2.htm visualizada em 15 de agosto de 2008.
http://www.cos.ufrj.br/~xexeo/TEES/t1.pdf visualizada em 19 de agosto de 2008.
CAMPOS, Vicente F. TQC: gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni,1994.
UMEDA, Masao. ISO e TQC: o caminho em busca da GQT. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni,1996.
LONGO, R.M.J. A qualidade total começa e termina com educação: — Brasília: IPEA, 1995 (RI IPEA/DPS, n.6/95)