sistemas de gestão da qualidade

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SISTEMA DE SISTEMA DE 
GESTÃO DE QUALIDADEGESTÃO DE QUALIDADE
Me. Karina Gomes Rodrigues
IN IC IAR
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introdução
Introdução
Iniciamos este conteúdo destacando que a gestão da qualidade é,
certamente, um dos temas mais importante no mundo dos negócios. A
relevância de seu estudo está no fato de que todo negócio (produto ou
serviço) precisa ter qualidade. Começaremos apresentando a história da
qualidade, quando e como surgiram os primeiros conceitos relacionados à
qualidade em produtos e serviços. Em seguida, serão apresentadas algumas
abordagens acerca da qualidade, pois, como veremos, existem discordância
entre percepções e visões sobre o entendimento e conceito de qualidade,
analisados no ambiente corporativo.
Mais adiante, discutiremos a evolução do conceito e foco da qualidade, bem
como as características das “eras da qualidade”, assim chamadas as fases que
marcam esse período de evolução. As oito dimensões da qualidade que
embasam os sistemas de gestão da qualidade serão apresentadas e,
brevemente, comentadas. Outro tópico de suma importância que será
discutido, nesta unidade, é a qualidade e o foco no negócio, a�nal, a
sustentabilidade e o sucesso de qualquer negócio estão ligados ao
desempenho do sistema da qualidade. Para encerrarmos, trataremos dos
níveis hierárquicos e as estratégias de qualidade aplicáveis a cada nível.
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Enquanto conceito, temos a qualidade presente em nosso cotidiano há
milênios. Mais recentemente, até o código de Hamurabi (Mesopotâmia século
XVIII) já previa e indicava que um construtor de casas podia ser condenado à
morte se as casas que construía não tivessem a devida qualidade e ruíssem,
matando seus moradores. Durante os séculos XVIII e XIX, qualidade era tão
somente a adequação de algum produto às necessidades dos clientes, mas
como era feito de maneira única, pelo fato de ser confeccionado por artesãos
para um cliente que de�nia de “per si” seus desejos, o produto era sempre
carregado de vícios do fabricante e dos clientes. Com o início da Revolução
Industrial, que fomentava a produção em escala e padronizada, surgiu a
necessidade de inspecionar os produtos no intuito de garantir a
uniformidade, mas ainda assim, os lotes de produtos eram feitos em
pequenas quantidades pois eram ajustados para a venda, por artesãos e
mestres de ofício.
A partir da base histórica da simples inspeção, a evolução se deu e tem seu
norte como ferramenta para o gerenciamento estratégico. Nota-se que a
História e Evolução daHistória e Evolução da
QualidadeQualidade
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evolução se deu em fases muito distintas, as quais são denominadas de eras,
e podem ser divididas em quatro.
1ª A Era da Inspeção
A inspeção dos produtos de maneira sistêmica, só passou a ser realizada com
o advento da produção seriada e o desenvolvimento de peças que podiam ser
utilizadas de modo intercambiável. Com a Primeira Guerra Mundial (1914-
1918) �cou muito evidente que defeitos recorrentes em armamentos podiam
ser evitados fazendo-se uso de gabaritos, padrões mecânicos e de projetos
com um nível melhorado de detalhamento, gerando a possibilidade de
terminações mais exatas e menos falíveis. Algumas empresas passaram a
utilizar esta metodologia, sendo que as que mais se bene�ciaram dela foram
as que fabricavam armamentos, maquinário agrícola e as que produziam
máquinas de costura. Durante este período, o sistema de produção norte-
americano muito evoluiu e a qualidade, enquanto atividade independente,
ganhou notoriedade ao ser incluída como uma das oito che�as necessárias
para bem gerenciar uma fábrica segundo Frederick W. Taylor (Pai da
Administração Cientí�ca):
O inspetor é responsável pela qualidade do trabalho, e tanto os
operários quanto os mestres (que providenciam o uso das
ferramentas de corte apropriados, que veri�cam se o trabalho está
no rumo certo e se os cortes estão sendo feitos na parte certa da
peça) têm que cuidar para que o trabalho seja acabado de maneira
a satisfazê-lo. É claro que ele pode trabalhar melhor se for um
mestre na arte de acabar o trabalho bem e depressa (TAYLOR, 1919,
p. 101 apud GARVIN, 2002, p. 5).
Os produtos só eram veri�cados ao �nal do processo, e se buscava tão
somente identi�car os produtos bons daqueles com defeito; os produtos com
defeito eram descartados e gerava perdas materiais e perdas com os recursos
humanos e de outros insumos.
Em Mello (2011, p. 9) podemos encontrar algumas características da era da
inspeção da qualidade:
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Se a inspeção é realizada no produto acabado, ela nada pode fazer
pela qualidade desse produto, apenas pode descartá-lo, dar-lhe
outro �m, ou na melhor das hipóteses, corrigi-lo até que �que bom.
Essa prática seguramente evita que o produto defeituoso chegue às
mãos do consumidor, mas em nada contribui para melhorar a
produtividade da indústria, pois não investiga o processo que levou
ao defeito e não previne o aparecimento de outros produtos
defeituosos. Ou seja, gera desperdício.
Essa foi a primeira manifestação de preocupação com a qualidade. Esse
procedimento de inspeção em 100% da produção (produto a produto) já era
realizado pelos artesãos, antes mesmo dos processos industrializados. Outra
característica dessa fase foi o surgimento da �gura do inspetor, o responsável
pela qualidade dos produtos. O foco era o produto �nal.  
Porém, faltava um embasamento estatístico a esta evolução do conceito
qualidade, e a busca era tão somente pela conformidade, a busca era apenas
da uniformidade em atenção às especi�cações de�nidas, e faziam-se apenas
atividades de contagem de produtos sem defeitos e com defeitos, sua
classi�cação com base nos defeitos apresentados e os reparos para devolver
o produto à comercialização.
2ª A Era do Controle Estatístico da Qualidade
Durante os dez anos seguintes, foram desenvolvidas pesquisas de
metodologias que gravitavam em torno da estatística aplicada ao controle de
qualidade graças, principalmente, a “Bell Telephone Laboratories” que reuniu
nomes como Walter Shewhart, Harold Dodge, Harry Romig e um pouco mais
tarde Joseph Duran. Estes desenvolveram a disciplina Controle Estatístico da
Qualidade (CEQ), aplicada por amostragem para atestar a qualidade de
produtos e de processos produtivos, usada inicialmente durante a Segunda
Guerra Mundial, por obra da necessidade de aumento de escala da produção
e que atestava para um lote, ou uma determinada produção sua qualidade,
com os agravos do “Controle Estatístico de Processo – CEP” e, do ciclo “PDCA
(do inglês Plan - Do - Check - Act)”.
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Com o aumento da demanda e modernização dos processos produtivos em
massa, �cou inviável a inspeção produto a produto, em função do tempo para
essa atividade. O foco das inspeções passa a ser o processo. Vejamos outras
características dessa fase, destacadas por Mello (2011, p. 10):
Permanecia-se, no entanto, no âmbito da inspeção de produtos
prontos, apontando e quanti�cando os defeitos, sem investigar as
causas. Além disso, o surgimento dos setores especializados em
controle de qualidade teve um efeito colateral, a qualidade passou a
ser responsabilidade apenas de um setor, isolando-se dos demais
agentes do processo produtivo. Ao focar o processo, englobava-se
todoo ciclo produtivo, do projeto ao acabamento.
Durante a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), a indústria bélica norte-
americana foi instigada a produzir mais e melhor e, o uso do controle
estatístico da qualidade foi amplamente utilizado.
3ª A Era da Qualidade Total
Apesar dos ganhos de produtividade e qualidade durante a guerra, as
metodologias de qualidade não foram de todo aceitas na indústria americana,
e como o Japão subjugado pela derrota deveriam e poderiam ser explorados,
optou-se por utilizar este país como laboratório prático no uso destas
metodologias. Como o povo japonês, historicamente, era determinado a bem
fazer, obedientes a hierarquia e com um nível de escolaridade superior ao dos
americanos (a população japonesa já nesta época possuía pelo menos o nível
médio) além de serem extremamente disciplinados, com muita facilidade foi
desenvolvido e aplicado as técnicas de qualidade. Os japoneses, pelo fato de
depender das exportações de manufaturados para comprar todas as suas
necessidades e ainda pagarem as dívidas de guerra, utilizaram as técnicas
para poder vender mais e com qualidade a preços menores.
No pós-guerra, os EUA tinham sucesso em todas as áreas de produção, e um
Japão derrotado que se apegou a �loso�as desenvolvidas por Edwards
Deming e Joseph Juran para desenvolver uma nova forma de produzir com
qualidade, não só para as tecnicidades relacionadas ao produto, mas também
para as relações com o cliente �nal na busca de sua satisfação e a adequação
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do produto no tocante a sua utilização. Esta nova visão fez repensar os
produtos desde sua concepção e projeto, até o pós-venda e, principalmente,
torna responsável pela qualidade e pelas atividades de melhoria da qualidade
de vida de todos os funcionários da empresa. O foco é na prevenção dos
defeitos.
Os estudiosos da época entram em cena não apenas para quanti�car
defeitos, mas para identi�car e eliminar suas causas, com o desenvolvimento
e a utilização das chamadas “ferramentas da qualidade”, repercutindo em
eliminação de desperdícios, melhoria da produtividade, redução de custos.
Destacaram-se Crosby com seu programa defeito zero, Juran, com estudos
sobre custos da qualidade, Feigenbaum com sua concepção de controle total
da qualidade (ou total quality control – TQC), também Kaoru Ishikawa e
Taguchi que relacionou qualidade a variabilidade dos processos industriais. A
partir dos anos 70, tanto Japão como os EUA aprimoraram seus processos de
controle de qualidade, e os difundiram para o mundo, uma vez que a
comunidade internacional se tornou mais e mais exigente na busca da
qualidade. Houveram discrepâncias nas metodologias, pois o Japão optou
pela busca de um meio de produzir excluindo qualquer coisa que não
agregasse valor ao produto, assim, as trocas de ferramentas, desperdício de
tempo ou materiais, lotes de produção, entre outros itens, foram
equacionados e eliminados da produção que pretendiam fosse enxuta, o
método buscava evitar defeitos antes de sua ocorrência, muito colaboraram
para isso W. E. Deming, Shewhart, Kaoru Ishikawa, Armand Feigenbaum e
Joseph M. Duran. Ato contínuo, a partir de 1987, com a criação da norma de
gestão da qualidade ISO 9000 (trata-se da norma que certi�ca os Sistemas de
Gestão da Qualidade e de�ne os requisitos para a implantação do sistema), os
sistemas de garantia da qualidade foram largamente difundidos, os padrões
de qualidade foram adotados e a busca pelo defeito-zero ganhou clamor
mundial.
4ª A Era da Gestão Estratégica da Qualidade
A ênfase passa do controle do produto para o controle sobre os processos
produtivos, de modo que toda a empresa esteja envolvida e comprometida
com os objetivos da qualidade, em especí�co os da organização, em geral.
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Neto Shigunov e Campos (2016, p. 41) destacam que dessa forma a
responsabilidade não é mais de um único setor sob a direção de um grupo de
pessoas, mas sim de todos os setores e funcionários.
Atualmente, em face da visão de que o quesito qualidade atesta vantagens
em relação à concorrência, a gestão passa a objetivar a melhoria contínua dos
processos, dos serviços e produtos e toda a estrutura organizacional é
chamada a ação fazendo qualidade e procurando melhoria contínua. O foco é
na gestão.
Mello (2011, p. 12) destaca que:
A gestão da qualidade total exige um desempenho organizacional
que vá além das expectativas dos clientes. Superando o
entendimento da qualidade como conformidade do produto a um
padrão, é preciso olhar para a conformidade do produto às
expectativas dos clientes. Para que a qualidade e, consequentemente,
a competitividade organizacional seja duradoura, é necessário que a
empresa otimize seu desempenho de forma a não apenas em um ou
outro setor.
Com base em tudo que discutimos, nota-se que houve uma clara evolução do
conceito de qualidade como resume o Quadro 1.1 a seguir.
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Quadro 1.1 - Evolução do conceito de qualidade no âmbito organizacional
Fonte: Adaptado de Mello (2011, p. 13).
Atualmente, entretanto, não basta apenas que a organização disponha de
sistemas de controle da qualidade e padrões de�nidos para seus processos
(tanto aqueles relacionados à produção de bens tangíveis, quanto às
operações de serviços), nem que vá ao encontro dos desejos e das
necessidades dos clientes. Segundo Neto Shigunov e Campos (2016, p. 43), “a
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qualidade deve ser representativa em sua comunidade, satisfazendo a toda a
rede de contatos (fornecedores, governo, acionistas, investidores etc.) e
buscando a excelência organizacional por meio da Qualidade Total”.
Neste sentido, a qualidade torna-se uma preocupação de caráter estratégico,
sua visão foi ampliada e atualmente é considerada uma estratégia que a
organização dispõe para obter vantagem competitiva face aos concorrentes. A
gestão estratégica da qualidade é uma abordagem que objetiva a melhoria
contínua de seus processos, produtos e serviços, que envolve todo o meio
organizacional. Os projetos de melhoramento contínuo adotados pela
organização buscam maximizar a produtividade e fortalecer a rentabilidade
da organização, reduzindo os custos, eliminando os desperdícios, gargalos,
reclamações e devoluções nos processos e em atividades que agreguem valor
ao cliente, objetivando fornecer produtos e serviços com excelência que
proporcionem satisfação e/ou superem às necessidades e expectativas dos
clientes interno e externo.
A partir daqui, o foco passa a ser o cliente e as necessidades e expectativas
dele, projetando o papel de destaque da a área da qualidade nas empresas,
Atualmente, já não basta assegurar a conformidade do produto com o
planejado. É preciso garantir a conformidade de acordo com o que o cliente
almeja. Por isso, a qualidade torna-se estratégica.
praticarVamos Praticar
Para Neto Shigunov e Campos (2016, p. 45), “a qualidade como modelo de gestão
administrativa transformou-se ao longo da recente história da ciência
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administrativa, adequando-se dessa forma as exigências do mercado”.
NETO SHIGUNOV, A.; CAMPOS, L. M. F. Introdução à Gestão da Qualidade e
Produtividade: conceitos, história e ferramentas. Curitiba: Intersaberes, 2016.
Considerando as informações apresentadas no texto a respeito da evolução
histórica da qualidade, avalie as a�rmações a seguir.
I. Na era da inspeção, o principal foco estava na detecção de eventuais defeitosde
fabricação, sem haver metodologia preestabelecida para executá-la.
II. Na era do controle estatístico em função do crescimento da demanda por
produtos manufaturados, a técnica de inspeção por amostragem passou a ser
utilizada.
III. Na era da qualidade total, a ênfase passa a ser no cliente, tornando-se o centro
das atenções das organizações que dirigem esforços para satisfazer suas
necessidades.
IV. Na era da gestão estratégica da qualidade, o setor da qualidade é responsável
por identi�car os defeitos, porém não se responsabiliza em produzir qualidade.
É correto o que se a�rma em:
I e II, apenas.
II e III, apenas.
III e IV, apenas.
I, II e IV, apenas.
I, II, III, e IV.
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Qualidade é um termo que utilizamos no nosso cotidiano, porém, se
perguntarmos a pessoas diferentes, cada uma terá a sua de�nição de
qualidade, isso se dá, porque a qualidade é um conceito subjetivo e percebida
de maneira diferente para cada um. Neste sentido, por ser extremamente
dinâmico, tanto em termos de conteúdo, quanto em alcance, a palavra
qualidade apresenta características que implicam di�culdades para uma
de�nição única.
Na literatura encontramos diferentes de�nições de qualidade.
Vejamos a versão de Shigunov Neto e Campos (2016, p. 46):
Qualidade é uma �loso�a de gestão empresarial ou um modelo de
gestão administrativa que visa atingir permanentemente a melhoria
de produtos ou serviços oferecidos, por meio da mudança dos
processos produtivos, da redução de custos, de uma transformação
cultural e do envolvimento e do comprometimento dos
trabalhadores.
Conceitos e AbordagensConceitos e Abordagens
da Qualidadeda Qualidade
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Para Mello (2011, p. 4), o conceito de qualidade está diretamente ligado a três
fatores. Vejamos na Figura 1.1.
O que signi�ca fazer melhor, com menor custo, entregando ao cliente
produtos que correspondam a suas expectativas ou as supere.
Qualidade, apesar de ser foco de interesse de muitos gerentes e gestores,
continua sendo de�nida de muitas maneiras, quase todas de modo parcial,
incompleto. A depender da ótica, qualidade pode ser e ter muitas formas.
Para Mello (2011, p. 4):
O consumidor ao adquirir um produto ou serviço, tem em mente a
relação costumeira referida como “custo-benefício”. Quando ele
pensa em benefício, pensa no desempenho do produto, ou seja, em
características como durabilidade, estética, rendimento, segurança e
facilidade de uso etc., que para ele, agregam valor ao produto.
Quando pensa em custo, não se refere ao custo de produção de
algo, mas sim ao preço que paga por este algo, este, sim,
diretamente ligado ao custo de produção. Há também que se
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considerar as expectativas que o cliente tem com relação a tal
produto.
Embora o foco no “cliente” seja um aspecto comum entre todas as
abordagens, Garvin (2002) reconheceu que esta discordância entre
percepções e visões sobre o conceito de qualidade era um empecilho ao
entendimento do termo e então propôs uma visão ampla e inclusiva. Garvin
(2002), após pesquisar diversas de�nições de qualidade investigando o
ambiente corporativo e por meio de revisão bibliográ�ca, classi�cou em cinco
as abordagens distintas da qualidade.  
1. Transcendente: qualidade é interpretada como não sendo algo
concreto, mas também não apenas uma ideia, depende das
experiências sensoriais e de vida do cliente, e é reconhecida por meio
do contato com o produto. Como exemplo, observamos que é
bastante comum apreciarmos um �no artesanato, a despeito de
pequenas imperfeições e termos certa rejeição ao fruto de produção
em massa, ainda que não apresente falhas visíveis.
2. Baseada no Produto: é necessário, para dar distinção de qualidade
baseada no produto, que aqueles que a classi�caram o façam pelo
mesmo critério que usariam em outros produtos similares, com foco
nas características do produto, mas com quantidade de atributos
diferentes. Por exemplo, tapetes �nos são classi�cados pelo número
de nós por centímetro quadrado, dada a di�culdade de sua execução
e pela terminação mais uniforme e suave ao toque.
3. Baseada no Valor: qualidade é de�nida e mensurada em valores e
pelo índice de custos. Esta maneira de ver qualidade tem ganhado
bastante destaque e está dominando as pesquisas, porque as
pessoas não mais conseguem crer que um produto de valor muito
superior, mas que tem função básica similar a outros de preços mais
baixos, possa dar mais em termos de satisfação. Um tênis que é
vendido por R$ 1.000 não consegue ser visto como algo de qualidade
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superior se sua função básica (correr, caminhada) pode ser satisfeita
por um outro de valor mais baixo.
4. Baseada na Produção: basicamente, se procura a conformidade
com especi�cações ditadas pelo projeto e engenharia, sendo que as
preferências do consumidor são irrelevantes. Qualidade, neste modo
de ver, se resume em alcançar a execução correta na primeira vez,
não importando o nível de so�sticação. Um “fusca” bem feito tem o
mesmo índice de qualidade que uma BMW, igualmente bem feito.
5. Baseada no Usuário: neste ponto, qualidade é de�nida por aquilo
que o cliente deseja de modo muito próprio, particular, e por ser tão
própria é também subjetiva. Comprar apenas livros que estão na lista
dos mais vendidos é um exemplo disso, em que não há garantia de
satisfação, mas o cliente intui que sim.
O autor entende que, ao invés do uso de uma abordagem em detrimento da
outra, é fundamental a interação dessas diferentes concepções para garantir
o sucesso dos produtos. Se uma das abordagens predomina sobre as demais,
iria certamente ignorar as expectativas e anseios do cliente. Ao contrário, a
interação e coexistência entre essas múltiplas abordagens possibilita uma
melhor percepção da qualidade ao longo do ciclo de vida do produto.
Um exemplo é o próprio processo de lançamento de um novo produto, no
qual os requisitos que de�nem o que é qualidade devem ser identi�cados
pelo cliente por meio do entendimento de suas expectativas. Essa é uma
visão centrada no produto, pois, o início do processo produtivo é focado no
produto especí�co. Isso permitirá à empresa de�nição de variáveis que serão
controladas ao longo do processo produtivo (centrada na fabricação).
As oito Dimensões da Qualidade
Quando o assunto é qualidade, vários autores acrescentaram algumas
variáveis às dimensões originalmente propostas por Garvin (2002), de forma a
re�etir os desa�os e possibilidades dos desempenhos da qualidade percebida
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e apresentados aos fabricantes. Tendo em vista a subjetividade do conceito
de qualidade, ela pode ser representada considerando as oito dimensões que
podem ser percebidas pelo cliente como atributo de qualidade.  
Garvin (2002, p. 60) destaca que:
Cada categoria é estanque e distinta, pois um produto ou serviço
pode ser bem cotado em uma dimensão, mas mal classi�cado na
outra. Contudo, em muitos casos as dimensões são inter-
relacionadas. Às vezes, uma melhora de uma só pode ser conseguida
às custas de outra; outras vezes, duas dimensões como
con�abilidade e conformidade podem andar juntas.
Vejamos, a seguir, as oito dimensões da qualidade.
1. Desempenho: está relacionado às características operacionais
básicas de um produto. Quando adquirimos um produto, criamos
expectativas quanto ao seu desempenho, podendo ser expectativas
subjetivas ou mais especí�cas, no que tange, aoquão bem o produto
realiza sua função, pois, a depender da utilidade o mesmo produto
pode apresentar desempenho diferente. 
Exemplo: ao adquirir eletrônico, espera-se que funcione
adequadamente, no caso de um carro, requisitos como e�ciência,
conforto, estabilidade, aceleração, frenagem, consumo de
combustível, dizem respeito ao desempenho esperado. Todos esses
requisitos podem ser mensuráveis. Podemos acrescentar critérios de
desempenho ao produto/serviço, tais como: rapidez, durabilidade,
resistência, aderência, volatilidade, entre outros.
2. Con�abilidade: sempre existe a probabilidade de mal
funcionamento de um produto ou mesmo da ocorrência de uma
falha. Esta característica foi muito trabalhada pela indústria japonesa
com o conceito de defeitos zero, ao desenvolver produtos com baixo
índice de falhas, ou seja, conferiu-se ao produto um reconhecimento
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pelo cliente, da elevada con�abilidade (de equipamentos eletrônicos
a automóveis), as pessoas con�am em comprar os produtos
japoneses.
Um produto é considerado con�ável quando a probabilidade de dar
defeito durante o seu ciclo de vida é baixa. Indicadores de
desempenho como tempo médio entre falhas, taxa de falhas por
unidade de tempo, são recomendados para a análise da
con�abilidade nos sistemas, na busca pela melhoria contínua, essas
medidas podem destacar falhas no sistema, e a partir desta
constatação é possível identi�car as causas, diminuir o seu impacto e
ajustar o sistema para prevenção contra reincidência. Con�abilidade
pode ser quanti�cável quando relacionada à:
• disponibilidade (availability); 
• reparabilidade (maintainability); 
• segurança contra acidentes (safety); 
• segurança contra acesso não autorizado (security).
3. Conformidade: refere-se ao grau em que o projeto e as condições
operacionais de um produto atendem as especi�cações ou padrões
�rmados no escopo do projeto, ou seja, se o resultado está conforme
os padrões indicados. Podemos dizer que tanto a con�abilidade
quanto à conformidade repercute da qualidade na produção,
relacionada à redução de falhas internas e externas e percebida pelo
cliente. 
Exemplo: uma compra via e-commerce e o cliente recebe a
quantidade correta, na cor certa, no tamanho escolhido etc. Porém,
quando um fato resulta em uma ação não desejada, dizemos que
ocorreu uma não conformidade.
4. Durabilidade: atributo que mede a vida útil do produto. Possui duas
subdimensões: a técnica e econômica. Tecnicamente, Garvin (2002, p.
67) de�ne durabilidade como “o uso proporcionado por um produto
até ele se deteriorar �sicamente”. Do ponto de vista econômico, o
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produto deve durar pelos menos para pagar o investimento que foi
feito em sua aquisição, mesmo que deixe de funcionar e não tenha
mais reparo.
5. Atendimento: essa dimensão diz respeito ao valor agregado
percebido quando se é atendido com rapidez, cordialidade, a custo
considerado razoável, com pontualidade. É imprescindível que o
fabricante se preocupe em atender os seus clientes não apenas na
venda do produto, mas também, em situações de emergências, por
exemplo, o serviço de assistência técnica e quem sabe implantar um
CRM (Customer Relationship Management) para a gestão do
relacionamento com o cliente. Na medida em que se necessita de um
atendimento, seja para um reparo ou manutenção preventiva de um
produto, esta dimensão, com caráter fortemente subjetivo,
in�uenciará a visão do cliente em outras dimensões no futuro. O
consumidor atualmente está mais informado e exigente, isto se deve,
principalmente, pelo acesso facilitado à informação e à concorrência
que oferta uma grande gama de produtos e serviços similares em
condições de atender uma mesma necessidade. 
6. Características: geralmente associada a algo que foi acrescentado
ao produto ou serviço, além de seus requisitos básicos. Garvin (2002,
p. 62) diz que “características são adereços dos produtos, são
características secundárias que suplementam o funcionamento
básico do produto”. Neste caso, também assume um caráter
subjetivo.
7. Estética: juntamente com qualidade percebida, a estética é uma das
duas dimensões de maior apelo subjetivo. Para Garvin (2002, p. 62),
“a aparência de um produto, o que se sente com ele, qual o seu som,
sabor ou cheiro, é uma questão de julgamento pessoal e re�exo das
preferências individuais. Refere-se ao julgamento pessoal e ao
re�exo das preferências individuais”. 
Exemplo: um perfume com aroma amadeirado agrada a muitos, mas
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a outras pessoas não agrada tanto, isso também ocorre com sabores
(fortes, suaves, cítricos etc.), ou mesmo com a aparência, uma
tendência de moda, ou seja, atributos que satisfaçam o cliente em
sua subjetividade. 
8. Qualidade Percebida: relacionada, na maioria das vezes, à
reputação que uma marca, produto ou serviço adquiriu no passado e
que pode ser comparado a outros produtos ou serviços atualmente. 
Exemplo: modelo e marca de veículo que passa por um recall.
Certamente, os consumidores associam o defeito à marca, o que
impacta em sua negatividade. A situação inversa também é
verdadeira, a marca de que pouco ouvimos falar mal é considerado
uma marca de qualidade, onde seus produtos apresentam poucos
defeitos (associado à dimensão de durabilidade).
Refere-se à qualidade percebida pelo cliente, se ele concebe
qualidade àquele produto, então o produto e/ou serviço tem
qualidade. Da indústria automobilística aos comércios eletrônicos,
atualmente, qualquer empresa que possua um sistema de qualidade
trabalha com uma ferramenta que mede e avalia a satisfação de seus
clientes. Seja qual for o método, �loso�a ou ferramenta utilizada para
coleta e tratamento de dados, a preocupação é a mesma, “satisfazer
o cliente”.
Faz-se necessário que as empresas percebam a complexidade que
diz respeito à qualidade e aprendam a gerenciar os atributos
percebidos pelos clientes inerentes à abordagem da qualidade,
acompanhando as mudanças conforme supera-se a fase de projeto
para a fase de produção ou à operação, e desta para a fase de oferta
ao mercado e consumo. Deste modo, assegurando a possibilidade de
que estas de�nições congreguem e possibilitem um importante
campo de análise e discussão sobre o signi�cado de qualidade em
cada etapa. 
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Por exemplo, um fabricante pode alterar o sabor de sucos e
refrigerantes para adequá-los às diferentes regiões do país. Isso é
adequação ao uso, um dos vários atributos associados ao conceito
de qualidade.
Evidencia-se, assim, que o conceito de qualidade envolve vários
aspectos, atributos e elemento, com diferentes níveis de importância.
Logo, focar a atenção exacerbada em algum deles ou deixar de
considerar outros, certamente não atenderá o cliente em sua
totalidade e abrirá lacunas potenciais para ação de concorrentes,
fragilizando o negócio.
praticarVamos Praticar
“Qualidade é uma variável subjetiva. Produtos de melhor qualidade atendem
melhor aos desejos do consumidor”. Essa é a descrição de uma das abordagens
apresentadas por Garvin. Avalie as alternativas, a seguir, e escolha a correta.
Baseada no Valor.
Baseado na Produção.
Baseada no Usuário.
Baseado no Produto.
Transcendental.
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As exigências do mercado mudaram bastante nos últimos anos. Enquanto a
praticidade e preço eram os atributos que orientavam os negócios no século
XX, as duas últimas décadas acompanhamos a evoluçãodo conceito de
qualidade e os negócios foram orientados pelo desejo cada vez maior por
experiências em uma relação mais subjetiva e peculiar entre público e marca.
Ou seja, a qualidade de produtos e serviços passa a ser algo percebido pelo
cliente por outros aspectos (con�abilidade, segurança, participação no
processo de construção etc.) que se tornaram tão relevantes para o sucesso
quanto características mais óbvias de mercado. Neste cenário, uma boa
gestão de qualidade faz-se necessária, signi�cando sucesso. E, se essa
melhora tem um foco em qualidade continuada e aprimoramento contínuo, a
organização que investe nessa estratégia certamente está no caminho certo.
Conforme Carpinetti (2017, p. 32), “a gestão da qualidade como estratégia
competitiva parte do princípio de que a conquista de mercados depende de
foco no cliente, para se identi�carem requisitos e expectativas que oferecem
valor no mercado”. Para isso, é primordial um planejamento e envolvimento
com a produtividade da empresa e capacidade de inovar, na busca constante
Qualidade e Foco noQualidade e Foco no
NegócioNegócio
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por surpreender seu público que torna a organização uma referência frente a
concorrência.
Outro conceito fundamental destacado pelo autor diz respeito a liderança,
onde destaca que comprometimento e envolvimento de todos em busca da
melhoria da e�ciência e da e�cácia da estratégia competitiva requer o esforço
da liderança da organização.
Para nosso estudo, vamos tratar sobre oito tópicos da qualidade com foco no
negócio para facilitar e expor os princípios de forma mais abrangente. Os oito
tópicos ou princípios, resumidamente orientam as organizações, para
comprovadamente atingirem resultados objetivos na implementação da
gestão da qualidade.
Foco no Cliente: o cliente é a base e razão da existência das empresas, sem o
cliente não há sustentação �nanceira que permita a uma empresa existir,
logo, a atenção ao cliente é básica e importantíssima. Os gestores não podem
apenas procurar saciar as necessidades atuais dos consumidores, têm de
antever as necessidades futuras e procurar atendê-las de antemão, a
antecipação é o melhor caminho a �delização do cliente a marca ou ao
produto.
Liderança: um líder completo é aquele que motiva sua equipe, que entende as
necessidades da empresa, que elabora os objetivos da organização e que por
opção deseja que a empresa cresça e, por conseguinte, possibilita
crescimento a ele, líder, e a outros. As empresas que pretendem receber a
alcunha de inovadoras necessitam de líderes proativos e desenvoltos, que
sejam exemplo vivo para seus colaboradores a �m de inspirá-los a também
serem colaborativos, com o objetivo de alcançar metas por meio de
estratégias.
Envolvimento das Pessoas: para poder envolver pessoas e torná-las
participantes nas soluções das problemáticas cotidianas das empresas, é
preciso utilizar de forma completa o potencial e habilidades destes
funcionários. Se faz necessário que a empresa se disponha a conhecer e a
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saber trabalhar os limites de cada colaborador, buscando o aperfeiçoamento
individual e no contexto de grupo.
Abordagem de Processo: em uma organização, deter o conhecimento do
processo, geri-lo de maneira correta e desenvolvê-lo como elo com todos os
setores é básico e primordial. Estudar todas as entradas e saídas da empresa,
buscando identi�car pontos gargalo e pontos desvio, torna a gestão mais
e�ciente para atingir os objetivos da organização.
Abordagem Sistêmica da Gestão: o gestor deve identi�car e entender os
diversos processos existentes e a maneira como interagem dentro da
organização para que possa gerenciá-los. Para cada processo existente e
executado na organização, sempre haverá a transferência de parte dele, ou
de consequências deste para outro processo, a abordagem sistêmica da
gestão é justamente compreender e identi�car as ligações entre processos e
fazer uma diagnose de onde se origina o potencial prejuízo e onde existe
lucro.
Melhoria Contínua: para que uma empresa seja sempre competitiva e ocupe
seu espaço no mercado, a melhoria contínua signi�ca o aprimoramento não
somente do produto ou serviço ofertado, mas também em melhorias no
atendimento do pós-venda, em melhorias e aprimoramento no desempenho
do gestor e de seus colaboradores etc.
Abordagem Factual para Tomadas de Decisões: na tomada de decisões, um
gestor precisa de informações �áveis e concisas, e jamais pode gerir na
impulsividade. A análise lógica induz a decisões lógicas e, para tanto, o gestor
tem de se cercar de dados, processá-los, analisá-los e só então tomar a
decisão.
Relações Mutuamente Bené�cas com Fornecedores: a relação com os
fornecedores deve ser a mais próxima possível, e melhorias no
relacionamento devem ser procuradas, a�nal existe uma interdependência
entre as partes, e quanto mais estreita a relação mais bené�ca a ambas será.
Essa simbiose se traduz em vantagens a ambos, pois garante demanda
constante ao fornecedor, agrega valor aos produtos, os prazos de entrega
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podem ser mais bem arranjados para ambos, os valores e lotes de produtos
podem ser mais bem de�nidos e a previsão de produção melhor
equacionada.
Vantagens do Gerenciamento do Negócio
com Foco na Qualidade
A gestão de processos está centrada em administrar o negócio com foco total
nos processos que o compõe. Isso signi�ca que a empresa deve conhecer
detalhadamente cada processo, ação, ou seja, realizar um mapeamento de
processos e fazer seu acompanhamento continuamente, de modo a obter
informações do negócio sempre que requisitado. Esse gerenciamento é
responsável por apoiar a tomada de decisão em geral. É crescente o número
de empresas de diferentes tamanhos e áreas de atuações que adotam o
gerenciamento da qualidade com foco na abordagem por processos em seus
negócios, sua utilização se justi�ca por apresentar algumas vantagens
importantes ao negócio.
A seguir, você vai entender quais são esses benefícios.
Maior controle sobre as atividades: esse tipo de foco no gerenciamento da
qualidade tem como um dos benefícios principais a padronização dos
processos. O fato é que este foco possibilita uma melhor visibilidade sobre as
atividades desempenhadas. Isso ocorre porque a empresa “esmiúça” todos os
processos, detalhando, mapeando, fazendo que haja um reconhecimento
preciso de cada etapa que leva à execução da tarefa �nal. Outra vantagem é o
aumento de conhecimento sobre cada etapa que possibilita ao gestor atuação
de maneira mais efetiva.
Promove a delegação de responsabilidades: no gerenciamento da qualidade é
imprescindível conhecer as atividades e suas etapas, de modo a facilitar a
delegação de responsabilidades sobre cada tarefa a ser executada. A gestão
da qualidade zela pela qualidade de vida dos colaboradores da empresa, e
sabemos que para uma gestão de sucesso, é indispensável que cada pessoa
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compreenda a importância do papel que executa e por ele seja responsável
na hora da cobrança de resultados.
Gera aumento de produtividade e e�ciência: com a implantação de medidas
voltadas à qualidade, os processos especí�cos passam a ser executados em
conformidade com as especi�cações, isso reduz os desperdícios, sendo
possível aumentar suas respectivas produtividade e e�ciência, levando não
apenas ao aumento da produção, mas também a uma produção melhorada.
Otimiza os esforços na busca de melhorias: por ser focado exatamente
naquilo que interessa para o resultado �nal é que o gerenciamento dos
negócios comfoco na qualidade otimiza os esforços e também os recursos.
As melhorias são aplicadas no sentido preventivo e não reparatório, neste
sentido, a empresa despende menos recursos para realizar os mesmos níveis
de melhoria.
Aumenta a robustez do negócio: como o foco da qualidade é atender as
necessidades dos clientes, a empresa passa a observar as tendências, os
cenários, objetivando mudanças estratégicas e com resposta rápida às
necessidades de adaptações. Ser capaz de prever e de se antecipar a
demandas e alterações do mercado possibilita um ganho importante relativo
à robustez da empresa, já que ela consegue se adaptar melhor a condições,
previstas ou não, do mercado. Em longo prazo, essa robustez signi�ca
fortalecimento da marca, permanência da empresa no mercado, que se torna
mais �exível para entender e atender às contínuas mudanças impostas pelo
mercado.
Como visto, o gerenciamento dos negócios que dá a devida importância à
gestão da qualidade permite que a gestão não apenas tenha mais visibilidade
sobre as etapas de cada processo, quem deve ser o responsável pelas ações,
mas também bene�cia a produtividade e a e�ciência, permite a otimização o
uso de recursos e esforços e, por consequência, aumenta a robustez do
negócio.
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praticarVamos Praticar
A gestão da melhoria, em particular a melhoria contínua, requer um esforço de
análise da situação atual, visando ao planejamento e a implementação de
melhorias. Daí a importância da tomada de decisões em dados e fatos (CARPINETTI,
2017).
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da Qualidade: conceito e técnicas. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 2017.
Considerando os tópicos ou princípios que orientam as organizações, avalie as
alternativas a seguir.
I. Liderança: um líder completo é aquele que motiva sua equipe e entende as
necessidades da empresa.
II. Foco no Cliente: o cliente é a base e razão da existência das empresas. Objetivo:
�delização do cliente.
III. Abordagem de Processo: estudar apenas as saídas do processo é o su�ciente
para o negócio.
IV. Melhoria Contínua: está relacionada a melhoria contínua dos processos
produtivos evitando desperdícios.
É correto o que se a�rma em:
I e II, apenas.
II e III, apenas.
III e IV, apenas.
I, II e IV, apenas.
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I, II e III, apenas.
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A hierarquia existe desde a antiguidade, foi sempre presente nos exércitos e
nas organizações religiosas. Nas empresas também existe hierarquia, e
dentro da classi�cação (estratégico, tático e operacional) denominada de
estratégia, que é onde se de�ne a visão, a missão e os valores da organização.
Segundo Defeo e Juram (2015, p. 16):
Atualmente, a maior parte das organizações globais administra a
qualidade a partir da alta gerência, e não a partir do departamento
da qualidade. A gestão da qualidade é de responsabilidade de toda
a hierarquia de liderança e se tornou uma força motriz por trás de
muitas estratégias de negócios.
Os pro�ssionais que atuam nesta classe são orientados para a gestão da
qualidade e fazem da análise dos fatores internos e externos da empresa seu
“modus operandi”, e é por meio desta análise que de�nem e orientam os
negócios corporativos. Vejamos na �gura a representação dos níveis
hierárquicos e estratégias aplicáveis a cada nível.
Níveis Hierárquicos deNíveis Hierárquicos de
Estratégias AplicáveisEstratégias Aplicáveis
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O planejamento das estratégias aplicáveis à qualidade é essencial para
alcançar o sucesso, pois determina onde a empresa quer chegar e como ela
fará para alcançar o seu objetivo. No sistema de gestão da qualidade, os
métodos e as ferramentas da qualidade são fundamentais para percorrer
esse caminho.
Para que um planejamento dê certo, é preciso motivar e envolver pessoas de
todos os níveis organizacionais, a comunicação deve ser clara, objetiva e
efetiva, a �m de garantir que todos conheçam as diretrizes, os propósitos e os
objetivos da empresa. Coordenar as atividades da organização não é tarefa
fácil, exige análise de cenários e planejamento dos principais níveis de
planejamento: estratégico, tático e operacional, que são responsáveis pelas
diferentes estratégias em seus respectivos níveis hierárquicos envolvidos, e
também responsáveis pelos impactos de suas ações no negócio.
Perspectiva Estratégica da Qualidade
A perspectiva estratégica da qualidade trata do posicionamento da qualidade
em um contexto amplo, em geral de longo prazo. No nível estratégico, os
projetos referentes a qualidade não são idealizados de forma isolada, mas
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inseridos em um modelo em que se consideram os aspectos essenciais da
sobrevivência da organização, e de como a qualidade os afeta e é por eles
in�uenciada. Ao mesmo tempo, essa expressão chama a atenção para a visão
de longo prazo, em que se analisam tanto os re�exos que uma gestão que
prioriza a qualidade costuma trazer, como se de�nem as ações que podem
garantir posições consolidadas da organização no mercado. Esta preocupação
sempre existiu e tornou-se mais crucial em momentos de crise econômica.
Paladini (2010) a�rma que Juran de�ne a Gestão da Qualidade Total como a
extensão do planejamento dos negócios da empresa que inclui o
planejamento da qualidade. Segundo ele, são atividades da Gestão da
Qualidade Total:
estabelecer objetivos abrangentes;
determinar as ações necessárias para alcançá-los;
atribuir responsabilidades bem de�nidas pelo cumprimento de tais
ações;
fornecer recursos necessários para o adequado cumprimento dessas
responsabilidades;
viabilizar o treinamento necessário para cada ação prevista;
estabelecer meios para avaliar o desempenho do processo de
implantação em face dos objetivos;
estruturar um processo de análise periódica dos objetivos;
criar um sistema de reconhecimento que analise o confronto entre
os objetivos �xados e o desempenho das pessoas em face dele.
Juran deixa claro que essa sequência de atividades é típica do planejamento
estratégico dos negócios da empresa e a�rma que ela pode ser aplicada à
administração para a qualidade. Segundo Paladini (2010, p. 37), Juran a�rma
textualmente: “uma das maiores aplicações do conceito de planejamento da
qualidade é o planejamento estratégico da qualidade, algumas vezes
chamado de Gestão da Qualidade Total”. Como o planejamento estratégico
ocorre no nível da alta administração é necessário o envolvimento dos líderes
no esforço pela qualidade.
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Podemos destacar que para uma estratégia bem-sucedida tendo como base a
qualidade, depende muito de uma liderança e�caz. Oakland (2007, p. 40)
argumenta que “a liderança começa com a visão do executivo principal, que
aproveita oportunidades de mercado ou de serviço, contínua por uma
estratégia que dá vantagens competitivas à organização e �nalmente leva ao
sucesso do negócio”.  
Na estratégia da qualidade há de se considerar as crenças, valores, os
objetivos, metas e decisões, e se concentrar em ações e�cazes que agreguem
valor. O desdobramento das metas da qualidade refere-se a subdivisão das
metas para outros níveis da empresa, o que possibilita identi�car todas as
ações a serem cumpridas até que o objetivo de cada meta seja alcançado.
Assim, esse desdobramento permite que as metas da alta direção sejam
conduzidas e alcançadasem cada unidade de negócio da empresa.
Uma liderança e�caz, junto com o gerenciamento da qualidade total,
possibilita à empresa ou organização fazer as coisas certas, de modo correto,
na primeira vez. Oakland (2007, p. 40) destaca os cinco requisitos para uma
liderança e�caz:
Desenvolver e publicar as crenças e os objetivos da organização - sua
meta;
Desenvolvimento de estratégias claras e e�cazes e planos de apoio
para realizar a missão e atingir os objetivos;
Identi�cação dos fatores de sucesso e dos processos críticos;
Revisão da estrutura gerencial;
Delegação de autoridade.
Carvalho e Paladini (2012) destacam que juntando as duas coisas –
“perspectiva e estratégia”, podemos observar que há várias interpretações
possíveis para essa expressão, por exemplo:
Considerar a qualidade como fator de sobrevivência para as
organizações.
Elevar a qualidade à categoria de diferencial competitivo das
organizações, seja em termos de produtos, serviços, método de
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trabalho, processo produtivo etc.
Tomar decisões acerca da qualidade, tendo em vista um cenário
amplo de implicações, insumos e resultados.
Adotar uma visão de futuro sobre a questão, considerando cenários
prováveis para a organização, para o mercado e para a sociedade
como um todo (CARVALHO; PALADINI, 2012, p. 27).
É importante lembrar que devido às constantes mudanças no mundo dos
negócios (ambiente externo) com ameaças e oportunidades, as ações de
longo prazo do planejamento em nível estratégico devem ser revisadas e
atualizadas constantemente. Como se percebe, esse conceito amplia bastante
o que tradicionalmente se entende como qualidade. Além disso, aumenta sua
importância e a responsabilidade pelas tomadas de decisão que dizem
respeito às formas de planejar e desenvolver sua implementação conceitual e
prática nas organizações.
Perspectiva Operacional da Qualidade
O conceito de qualidade nas indústrias se consolidaram, historicamente, na
sua dimensão operacional. Esta concepção está fundamentada no fato de que
a qualidade deve ser gerada a partir do processo produtivo. Este princípio
básico fez com que sejam direcionados para o processo produtivo todos os
investimentos e esforços relacionados à qualidade e determinou, por
consequência, que a maioria das ferramentas historicamente utilizadas para
esse �m fossem centradas em melhorias no processo produtivo.
Antes que fosse centralizada a percepção de que a qualidade precisava ser
gerada no processo produtivo, partindo do pressuposto segundo o qual a
qualidade deve ser gerada a partir exatamente das operações do processo
produtivo, onde o esforço dos especialistas na área estava centrado na
qualidade do produto. Para tanto, foram desenvolvidos e utilizados
instrumentos de avaliação do produto acabado, por meio de inspeção e
análise de amostras.
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Carvalho e Paladini (2012, p. 37) destacam que “a ine�ciência desse
procedimento foi percebida rapidamente: a inspeção de produto acabado
não tem o poder de alterar a qualidade do próprio produto”. Contudo, as
informações desta inspeção são valiosas para novas ações da fábrica. Ou seja:
o processo da inspeção do produto acabado torna-se útil na medida em que
transmite as informações obtidas na avaliação feita para o processo. A
avaliação do produto, assim, torna-se fonte de análise para melhorias do
processo produtivo. Como efeito, como o produto é o resultado do processo,
prioriza-se ações voltadas para o processo produtivo, isto é, para as causas e
não para os efeitos.
A concepção operacional da qualidade, em sua forma mais ampla,
dá origem à gestão da qualidade no processo. A gestão da
qualidade no processo pode ser de�nida, de forma sucinta, como o
direcionamento de todas as ações do processo produtivo para o
pleno atendimento do cliente. A estratégica básica para tanto
consiste, exatamente na melhor organização possível do processo, o
que se viabiliza ao longo de três etapas: a eliminação da perda, a
eliminação das causas, e a otimização do processo (PALADINI, 2012,
p. 37).
Ainda que tenha feito parte de um estágio inicial da história da qualidade, seu
viés operacional não perdeu importância e nem deixou de despertar
interesse. Carvalho e Paladini (2012, p. 37) destacam que “a concepção
operacional da qualidade, assim, centra-se no empenho pela melhoria do
processo produtivo”. Dois conjuntos de procedimentos são típicos nesse
esforço: as ações de controle (que destacam os prejuízos causados pelas não
conformidades, e a atenção para o dano à imagem da empresa no mercado) e
as melhorias do processo de produção (passa-se a perceber a ideia de valor, e
que o controle isolado não agrega valor à produção, concepção e aplicação
das ferramentas da qualidade). Cada um deles gerou formas especí�cas de
gerenciamento.
Perspectiva Tática da Qualidade
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O nível tático sempre foi entendido como um modelo intermediário de
gerenciamento, algo que �casse no meio do caminho entre o ambiente
operacional e o contexto estratégico. Na sua forma mais simples, a gestão
tática é a que trata de decisões que viabilizem o direcionamento estratégico
da organização.
Para melhor entendimento, vejamos o Quadro 1.2 comparativo entre as
concepções da qualidade em áreas típicas das organizações.
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Quadro 1.2 - Perspectivas da qualidade
Fonte: Carvalho e Paladini (2012, p. 47).
Carvalho e Paladini (2012, p. 47) destacam que dois fatos parecem ter sido
particularmente relevantes para a transição do modelo operacional da
qualidade para o cenário tático: “a generalização dos modelos de controle,
com a substituição de mecanismos estatísticos por processos de avaliação
baseados em indicadores, e os métodos de envolvimento de pessoas no
esforço pela qualidade”.
A perspectiva tática da qualidade é responsável por de�nir os meios por meio
dos quais os objetivos e metas estabelecidos sejam alcançados, ou seja,
transforma as decisões estratégicas em ações concretas dentro das unidades
da empresa.
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praticarVamos Praticar
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Os níveis hierárquicos referem-se às pessoas e às atividades realizadas sob o
paradigma da autoridade dentro das organizações. Esses níveis classi�cam as
funções e as tarefas a serem executadas pelos funcionários individualmente.
SERTEK, P.; GUINDANI, R. A.; MARTINS, T. S. Administração e planejamento
estratégico. Curitiba: Intersaberes, 2012.
Analise as alternativas, a seguir, a respeito dos níveis hierárquicos e assinale a
correta sobre as estratégias da qualidade aplicáveis a cada nível.
Na gestão da qualidade, o nível tático é responsável pelo controle dos
defeitos.
O processo de inspeção do produto acabado ocorre em nível estratégico.
As metas são estabelecidas em nível operacional.
O nível tático controla os custos e os desperdícios em processo produtivo.
Em nível tático são monitoradas a variabilidade do processo.
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indicações
Material
Complementar
LIVRO
Gerenciando a qualidade: a visão
estratégicae competitiva
David A. Garvin
Editora: Qualitymark, 2002
ISBN: 9788585360146
Comentário: Um dos grandes escritores sobre a gestão
da qualidade. O autor apresenta a visão estratégica da
qualidade com foco nos negócios. Suas obras são muito
estudadas e citadas. Garvin, em sua obra, aborda
aspectos das dimensões da qualidade e apresenta por
meio de cases um conjunto de atividades, teorias e
táticas para integrar qualidade às práticas de
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planejamento e gerenciamento estratégico das
organizações.
FILME
Piratas da Informática
Ano: 1999
Comentário: O �lme conta a história de dois
concorrentes Steve Jobs (Apple) e Bill Gates (Microsoft)
que competiam pelo mercado da informática na
década de 1990. Como estratégia para o crescimento
dos negócios e consolidação das marcas, aplicam
conceitos de melhoria contínua da qualidade, o que os
fez conquistar o sucesso exponencial. Para conhecer
mais sobre o �lme, assista ao trailer.
T R A I L E R
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conclusão
Conclusão
Diante dos conteúdos estudados nesta unidade, podemos concluir que a
qualidade como modelo de gestão administrativo com foco para o negócio é
uma atividade relativamente recente, face a história e evolução da qualidade.
Vimos que o conceito, as abordagens e o foco da qualidade acompanharam
as evoluções relativas ao contexto histórico, e é certo que continuará a
evoluir, acompanhando as tendências e exigências do mercado.
Podemos assim compreender a qualidade como uma abordagem
administrativa que tem como um de seus objetivos propiciar o
desenvolvimento organizacional por meio da melhoria contínua. O que
podemos perceber é que o foco da qualidade é direcionado para atender as
necessidades dos clientes.
referências
Referências
Bibliográ�cas
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da Qualidade: conceito e técnicas. 3. ed. São
Paulo: Atlas, 2017.
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