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Gestão de Suprimentos
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Gestão de Suprimentos
Autoria: Gratuliano Ferreira Torres de Lucena
Como citar este documento: LUCENA, G. F. T. Gestão de Suprimentos. Valinhos: 2017.
Sumário
Apresentação da Disciplina 03
Unidade 1: O papel da área de suprimentos no Supply Chain 04
Unidade 2: Decisão de produzir versus fazer, estratégias de outsourcing e vantagens e riscos do 
outsourcing e alianças estratégicas
26
Unidade 3: Métodos de seleção de fornecedores 48
Unidade 4: Avaliando o desempenho dos fornecedores logísticos 71
Unidade 5: Gestão de contratos de fornecimento 93
Unidade 6: Planejamento das necessidades de suprimentos 116
Unidade 7: Spend Analysis, fundamentos e objetivos 141
Unidade 8: Desenvolvimento e discussão de casos práticos – Zara e H&M 165
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3/188
Apresentação da Disciplina
Logística e Supply Chain são os conceitos 
base para a presente disciplina e, dentro de-
les, estaremos entrando na questão da ges-
tão de suprimentos, fornecendo aos alunos 
os conhecimentos necessários para uma 
atuação mais efetiva na área de compras 
de uma organização. A área de suprimentos 
vem se destacando devido ao forte processo 
de terceirização, aumentando sua demanda 
e complexidade. Nesse sentido, esta disci-
plina aborda, nos temas 1, 2, 3 e 4, o papel e 
a importância da área de suprimentos, a de-
cisão estratégica de produzir versus fazer; 
as estratégias, vantagens e riscos do out-
sourcing e métodos de seleção e avaliação 
de fornecedores. Os temas 5, 6, 7 e 8 tratam 
das ferramentas essenciais de avaliação de 
desempenho, gestão de contratos e plane-
jamento de necessidades (spend analysis). 
No final, o aluno irá relacionar o conteúdo 
aprendido com cases empresariais, permi-
tindo analisar na prática as decisões estra-
tégicas de suprimentos que geram valor aos 
produtos e serviços das organizações. 
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Unidade 1
O papel da área de suprimentos no Supply Chain
Objetivos
1. Compreender os fundamentos da cadeia de suprimentos.
2. Entender os detalhes do ciclo da cadeia de suprimentos.
3. Compreender a importância produtiva e econômica da cadeia de suprimentos.
Unidade 1 • O papel da área de suprimentos no Supply Chain5/188
Introdução
A gestão de compras e suprimentos é uma 
condição importante para gerir os meios 
produtivos que envolvem relações comer-
ciais entre clientes, vendedores, fornece-
dores e distribuidores, e, no meio desta re-
lação, encontra-se um elo que figura para 
garantir o sucesso do resultado: a Logística. 
Esta, atuando de maneira eficiente e eficaz, 
pode minimizar os custos de produção e dar 
maior agilidade nas aquisições e entregas, 
ajudando na melhora da lucratividade no 
ciclo de compras, suprimentos e entregas. 
A logística influi para uma gestão eficiente 
de compras que pode incrementar a pro-
dutividade de todo o processo da cadeia 
produtiva, possibilitando um incremento 
na satisfação em todos os níveis. Também 
pode promover a otimização de processos 
em toda cadeia de suprimentos, diminuindo 
os prazos de entregas de cada etapa. 
Na área de compras e suprimentos, não bas-
ta apenas comprar, é preciso comprar bem. 
Um dos meios importantes para isso são os 
Sistemas Integrados, que possibilitam a in-
formatização de todos os dados, ligando: o 
comprador (cliente), o vendedor, a logística, 
o fornecedor, o transportador e o distribui-
dor. Normalmente, este compartilhamento 
de dados ocorre de forma on-line, ofere-
cendo, assim, rapidez e precisão, tornan-
do o ciclo de vendas, compra e suprimento 
mais confiável por, dentre muitos motivos, 
favorecer o rastreamento do produto em 
qualquer ponto da cadeia de suprimentos 
e assegurar os cumprimentos de acordos e 
prazos estabelecidos nos contratos comer-
Unidade 1 • O papel da área de suprimentos no Supply Chain6/188
ciais. Tal agilidade somente pode ser obtida 
quando todos os níveis da cadeia de supri-
mento utilizam softwares compatíveis, pois 
do contrário cada informação ocorreria de 
uma forma e não haveria comunicação en-
tre os players.
1. Logística e Supply Chain
O Supply Chain Management (SCM), ou Ge-
renciamento da Cadeia de Suprimentos é 
uma ferramenta que, usando a Tecnologia 
da Informação, possibilita gerenciar a ca-
deia de suprimentos com maior eficácia e 
eficiência, conforme fluxo ilustrado na Figu-
ra 1. Nela, podemos observar que a empre-
sa é o centro e se relaciona com seus meios, 
clientes e fornecedores, através de deman-
das e suprimentos. Essa dinâmica ocorre 
continuamente e pode ser, didaticamente, 
dividida em “Fluxo de Produtos”, “Fluxo de 
Informação” e “Fluxo Financeiro”. 
Neste fluxo, a logística tem por papel admi-
nistrar boa parte da dinâmica. Por exemplo, 
ela é responsável por partilhar as informa-
ções com o fornecedor para suprir o seu es-
toque, administrar os valores referentes à 
transportadora, ou forma de postar os pro-
dutos ao cliente, e assim coordenar o fluxo 
do produto. A cadeia de suprimentos, apesar 
de não ser demonstrado na Figura 1, há que 
se comentar, apresenta aspectos impor-
tantes que envolvem também documentos 
(contratos), matérias-primas (suprimentos 
de estoques), equipamentos (controles de 
logística), informações, insumos, pessoas, 
meios de transporte, organizações e tempo.
Unidade 1 • O papel da área de suprimentos no Supply Chain7/188
Figura 1 - O papel da área de suprimentos no Supply Chain
Fonte: Adaptado de <https://www.youtube.com/watch?v=fk8nY_NdaEI>. Acesso em: 06/08/2017.
O CLM (Council of Logistic Management) traz como definição de logística o processo da cadeia 
de abastecimento que envolve planejamento, implementação e controle do fluxo de bens e ser-
viços, bem como exerce um controle das informações referentes ao ponto de origem e ao ponto 
de consumo. Conforme Figura 2, tudo começa a partir da aquisição de um produto pelo cliente, 
que dispara um pedido, o qual verifica-se a existência em estoque, se existir, a logística provi-
dencia o transporte e a entrega do produto ao cliente; caso contrário, a logística encomenda o 
https://www.youtube.com/watch?v=fk8nY_NdaEI
Unidade 1 • O papel da área de suprimentos no Supply Chain8/188
produto ao fornecedor, e este providencia o transporte e encaminha o produto ao cliente.
Figura 2 - Cadeia de Suprimentos
Fonte: http://admvital.com/blog/wp-content/uploads/2015/02/Log%C3%ADstica-de-Supri-
mentos-e-Distribui%C3%A7%C3%A3o.pptx. Acesso em: 06/08/2017.
Pode-se então notar que a distribuição é uma parte importante no processo da cadeia de supri-
mentos e pode ser desenvolvida em 3 níveis, conforme Quadro 1:
Quadro 1 - Níveis de decisão 
http://admvital.com/blog/wp-content/uploads/2015/02/Log%C3%ADstica-de-Suprimentos-e-Distribui%C3%A7%C3%A3o.pptx
http://admvital.com/blog/wp-content/uploads/2015/02/Log%C3%ADstica-de-Suprimentos-e-Distribui%C3%A7%C3%A3o.pptx
Unidade 1 • O papel da área de suprimentos no Supply Chain9/188
Fonte: <http://admvital.com/blog/wp-content/uploads/2015/02/Log%C3%ADstica-de-Su-
primentos-e-Distribui%C3%A7%C3%A3o.pptx>. Acesso em: 06/08/2017.
• Nível estratégico: que diz respeito ao planejamento de toda a estrutura de decisões sobre 
como realizar todo o sistema de distribuição. Considera-se desde o fornecedor de matéria-
-prima até a fabricação do produto, seu transporte, a estocagem no centro de distribuição 
e a chegada no varejo.
• Nível tático: envolve o planejamento da utilização dos recursos, materiais e humanos, 
como idealizar o esforço de trabalho necessário para a realização das atividades de fabri-
cação, transporte, estocagem e distribuição.
• Nível operacional: orienta-se pelo planejamento estratégico e tático, para cumprir o que 
foi lá estabelecido, e envolve o acompanhamento e o controle do trabalho realizado em 
http://admvital.com/blog/wp-content/uploads/2015/02/Log%C3%ADstica-de-Suprimentos-e-Distribui%C3%A7%C3%A3o.pptx
http://admvital.com/blog/wp-content/uploads/2015/02/Log%C3%ADstica-de-Suprimentos-e-Distribui%C3%A7%C3%A3o.pptx
Unidade 1 • O papelda área de suprimentos no Supply Chain10/188
cada uma das etapas de toda a cadeia 
de suprimentos.
2. A Função de Compras
Em todo esse processo, muitos são os as-
pectos importantes e cruciais para que se 
consiga realizar a entrega do produto cum-
prindo os ideais logísticos, a saber, a entre-
ga correta no menor tempo com o menor 
custo. Como você pode imaginar, o setor de 
compras é de extrema importância nesse 
projeto. Cabe a compras gerir os níveis de 
estoque da empresa, se apoiando na apli-
cação de técnicas e metodologias, como si-
mulações e otimizações, que muito contri-
buirão diretamente na tomada de decisão 
dos gestores. 
Com o objetivo de obter resultados estra-
tégicos, táticos e operacionais, podemos 
observar no Quadro 1, que as formas de re-
sultados estão associadas aos tópicos clas-
sificados em “tipos” de localização, trans-
portes, processamento de pedidos, serviços 
ao cliente, armazenagem e compras. 
Uma definição mais ampla dos objetivos e 
funções de compras abrange quatro cate-
gorias:
• Adquirir produtos e serviços em quan-
tidade e qualidade necessárias;
• Adquirir produtos e serviços com o 
menor custo;
• Adotar controles de garantias que en-
volvam a entrega do fornecedor;
Unidade 1 • O papel da área de suprimentos no Supply Chain11/188
• Adotar políticas de bom relaciona-
mento com os fornecedores.
O processo de negociação e abastecimento 
logístico da empresa que ocorre entre em-
presa e fornecedor é chamado de procure-
ment ou aprovisionamento, em português. 
Ele vai além do relacionamento comercial 
com os fornecedores, envolvendo pesquisa 
e o desenvolvimento de produtos e serviços, 
e planejamento de atitudes que venham ga-
rantir o fortalecimento do relacionamento. 
Nisto incluem-se controle e acompanha-
mento por sistemas de informações.
Embora altos níveis de estoque possam sig-
nificar poucos problemas para a produção, 
implicam em um aumento de custos quanto 
à manutenção, como: despesas com o es-
paço ocupado, custo do capital empregado, 
pessoal de almoxarifado, transportes e cus-
to de estoques.
Uma alternativa seria, então, baixar, ou ain-
da eliminar, os níveis de estoque. Contudo, 
baixos níveis de estoque podem fazer com 
que a empresa trabalhe num limiar arrisca-
do, onde qualquer detalhe, por menor que 
seja, acabe prejudicando a produção ou dis-
tribuição do produto.
O sistema Just In Time (JIT) é um sistema que 
visa essa diminuição de estoques, mas que 
para ser implementado necessita de diver-
sas adequações nos sistemas de muitas em-
presas no que tange aos custos e à criação 
da nova função de suprimentos.
Unidade 1 • O papel da área de suprimentos no Supply Chain12/188
3. Estratégia de Aquisição de Re-
cursos Materiais
Dado o fenômeno da globalização, ocorrida 
em meados dos anos 80, nota-se na eco-
nomia mundial um mercado com barreiras 
geográficas e econômicas que tendem a 
diminuir com o tempo e assim formam-se 
compras globalizadas
4. Formas de Pedidos na Cadeia 
de Suprimentos
Talvez você já tenha visto, em outras disci-
plinas, a diferença de demanda empurrada 
e puxada. Como é de se imaginar, o modo 
como a empresa organiza sua produção in-
fluenciará diretamente em como ela faz a 
gestão de seus suprimentos. Caso você não 
tenha visto ou não se recorde dos conceitos, 
vamos passar por eles:
Demanda Empurrada: as decisões de pro-
dução e distribuição são demandas por ini-
ciativa do produtor, que gera um estoque 
acima da média de venda para atender à 
procura do cliente, caso não haja a venda, 
o produtor pode se deparar com uma situa-
ção do encalhe do produto, podendo impli-
car em prejuízo financeiro. 
Demanda Puxada: a produção e a distribui-
ção são demandas por iniciativa do clien-
te, através de um pedido de compra, o que 
gera um estoque exato, conforme o pedido, 
possibilitando uma gestão de estoque mais 
simples e financeiramente mais vantajosa. 
Unidade 1 • O papel da área de suprimentos no Supply Chain13/188
Veja ainda alguns detalhes relativos à dife-
rença entre demanda “empurrada” e “pu-
xada” no Quadro 2. Para cada objetivo são 
apresentadas as características que distin-
guem as condições do que vem a ser a de-
manda Empurrada ou Puxada: 
Quadro 2 - Comparações entre demandas Empurradas x Puxadas
Fonte: <http://admvital.com/blog/wp-content/uplo-
ads/2015/02/Log%C3%ADstica-de-Suprimentos-e-Dis-
tribui%C3%A7%C3%A3o.pptx>. Acesso em: 06/08/2017.
Cada parcela (objetivo, complexidade, foco, 
“lead-time”, processos) do Quadro 2 corres-
ponde a uma forma de gestão com neces-
sidades e consequências distintas. Não se 
pode falar que uma é melhor que a outra, 
pois cada empresa possui uma necessidade 
e estratégia diferente.
Assim, podemos notar a importância da 
área de suprimentos na implementação da 
estratégia da empresa. Se a empresa, por 
exemplo, não tiver uma boa área de gestão 
de suprimentos e optar por uma demanda 
puxada, terá problemas maiores do que se 
operar com uma demanda empurrada, vis-
to que os estoques são menores e qualquer 
imprevisto terá um impacto no fornecimen-
to dos produtos.
http://admvital.com/blog/wp-content/uploads/2015/02/Log%C3%ADstica-de-Suprimentos-e-Distribui%C3%A7%C3%A3o.pptx
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Unidade 1 • O papel da área de suprimentos no Supply Chain14/188
Glossário
SCM: traduzindo, significa a gestão da cadeia de suprimentos, que consiste em todas as partes rela-
cionadas, seja direta ou indiretamente, na execução do pedido de um cliente. Inclui não apenas o for-
necedor ou o fabricante, mas também as transportadoras, os armazéns, varejistas e os consumidores 
finais.
Procurement: também chamado de negociador, gerencia toda a cadeia de suprimentos, desde a 
qualificação do fornecedor até depois de concluída a compra.
Council of Logistic Management (CLM): é uma associação sem fins lucrativos que atua em âmbi-
to mundial com a gestão de cadeias de abastecimento. Um de seus principais focos é na definição e 
aperfeiçoamento dos profissionais que lidam com logística e gestão de cadeias de abastecimento.
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_cadeia_log%C3%ADstica
https://pt.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica
Questão
reflexão
?
para
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Quando o cliente compra um produto, seja numa loja física ou pela 
internet, gera uma demanda através de um pedido de compra que 
dá entrada num sistema de cadeia de suprimentos. Assim que a lo-
gística toma conhecimento, se constar no seu estoque, já providen-
cia a forma de transporte para a entrega ao cliente, caso contrário, 
aciona uma empresa do fornecedor para fabricar o produto faltan-
te, que se encarrega de providenciar a forma de transporte para a 
entrega ao cliente. Tudo isto acontece de forma rápida e integrada 
através de softwares compatíveis que possibilitam a comunicação 
rápida e ágil, e também possibilitam o rastreamento do produto em 
qualquer ponto da cadeia de suprimentos. Qual a relação da cadeia 
de suprimentos com o Supply Chain?
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Considerações Finais
A cadeia de suprimentos configura um fluxo complexo de ações para atender à demanda de uma 
compra e o atendimento desta compra pela venda. É uma engrenagem importante para o mer-
cado produtivo e econômico, é o mecanismo por onde transitam os produtos de matéria-prima 
para a fabricação de produtos, também possibilitam a estocagem dos produtos pelas empresas 
de logística, além de possibilitarem a administração, distribuição e entrega dos produtos por 
quem vendeu para quem comprou.
Unidade 1 • O papel da área de suprimentos no Supply Chain17/188
Referências
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Planejamento, Organização e Logís-
tica Empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BOWERSOX, D. J.; COOPER, M. B.; CLOSS, D. J. Gestão Logística de Cadeias de Suprimentos. Rio 
de Janeiro:Bookman, 2013.
CAMPOS, A. Gestão de compras e negociação - processos, uso da tecnologia da informação, 
licitações e aquisições no terceiro setor. São Paulo: Erica, 2015.
CHOPRA, S. E.; MEINDL, P. Gerenciamento da Cadeia de Suprimento: Estratégia, Planejamento 
e Operação. São Paulo: Pearson, 2016.
CHRISTOPHER, M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 4. ed. São Paulo: Cen-
gage CTP, 2011.
CLAUDIO, M. et al. Compras estratégicas. São Paulo: Saraiva, 2014.
DA SILVA, O. R.; VENANZI, D.; PAIXÃO, M. R. Estratégias de cadeias de suprimentos para o setor 
de vestuário-moda: uma análise das empresas ZARA e H&M. São Paulo: SIMPOI, 2011.
DENES, M. O que é Just in Time? 2008. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/ar-
tigos/carreira/o-que-e-just-in-time/21936/>. Acesso em: 18 abr. 2017.
Unidade 1 • O papel da área de suprimentos no Supply Chain18/188
GRANT, R. M. Contemporary Strategy Analysis. 7. ed. Internacional, Padstow, Cornwall: John 
Wiley & Sons, 2010.
Supply Chain & Procurement, Repensando a cadeia de abastecimento a montante. Disponível 
em: https://home.kpmg.com/be/en/home/services/advisory/management-consulting/strate-
gy-and-operations/supply-chain---procurement-.html. Acesso em: 06 ago. 2018.
SETEM, J. Logística na indústria farmacêutica: desafios e oportunidades na terceirização. Revista 
Tecnologística, São Paulo, ano XX, n. 230, p. 36-40, jan. 2015.
Referências
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1. Identifique a alternativa correta pertinente à frase: “Os Sistemas Integra-
dos possibilitam a informatização de todos os dados, que ligam”:
a) Comprador, logística, fornecedor, transportador e distribuidor. 
b) Vendedor, logística, comprador, transportador e distribuidor.
c) Vendedor, logística, fornecedor, comprador e distribuidor.
d) Vendedor, logística, fornecedor, transportador e comprador.
e) Vendedor, logística, fornecedor, transportador e distribuidor.
Questão 1
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2. Quais itens envolvem o processo da cadeia de abastecimento: 
Questão 2
a) Pesquisas, Implementação, Controle do fluxo de bens e serviços.
b) Limpeza do armazém, Implementação, Controle do fluxo de bens e serviços.
c) Planejamento, Implementação, Controle do fluxo de bens e serviços.
d) Planejamento, Pesquisas, Controle do fluxo de bens e serviços.
e) Transporte, Implementação, Cdo fluxo de bens e serviços.
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3. Escolha a opção correta sobre qual é o objetivo de obter resultados na 
função de compras?
a) Estratégico, Executivo, Operacional.
b) Estratégico, Tático, Operacional.
c) Estratégico, Tático, Executivo.
d) Estratégico, Tático, Conselho de Administração.
e) Estratégico, Conselho de Administração, Operacional.
Questão 3
22/188
4. Qual das opções NÃO se enquadra nos objetivos que abrangem a função 
de compras?
a) Adotar controles de garantias que envolvam a entrega do fornecedor.
b) Adquirir produtos e serviços em quantidade e qualidade necessárias.
c) Adquirir produtos e serviços com o menor custo.
d) Adotar políticas de bom relacionamento com os fornecedores.
e) Vender produtos e serviços com o menor custo.
Questão 4
23/188
5. Quais são as formas de pedidos na cadeia de suprimentos?
a) Produção quase Empurrada e Produção Dependente.
b) Demanda Empurrada e Demanda Puxada.
c) Demanda Puxada e Produção quase Dependente.
d) Produção Independente e Demanda Empurrada.
e) Produção Logística e Produção Dependente.
Questão 5
24/188
Gabarito
1. Resposta: E.
A opção correta para esta questão sobre a 
razão de identificar os principais persona-
gens envolvidos na operação da cadeia de 
suprimentos é: vendedor, logística, fornece-
dor, transportador e distribuidor.
2. Resposta: C.
A opção correta desta questão sobre o que 
compreende os fluxos da cadeia de supri-
mentos é: Planejamento, Implementação, 
controle do fluxo de bens e serviços.
3. Resposta: B.
A opção correta sobre esta questão que es-
clarece sobre qual é o objetivo de obter re-
sultados na função de compras é: Estratégi-
co, Tático, Operacional.
4. Resposta: E.
Uma definição mais ampla dos objetivos e 
funções de compras abrange quatro cate-
gorias:
• Adquirir produtos e serviços em quanti-
dade e qualidade necessárias;
• Adquirir produtos e serviços com o menor 
custo;
• Adotar controles de garantias que envol-
vam a entrega do fornecedor;
• Adotar políticas de bom relacionamento 
com os fornecedores
25/188
Portanto, a única que NÃO se enquadra nos 
objetivos é “Vender produtos e serviços com 
o menor custo”.
5. Resposta: B.
A opção correta desta questão sobre as for-
mas de pedidos na cadeia de suprimentos é 
demanda empurrada e demanda puxada.
26/188
Unidade 2
Decisão de produzir versus fazer, estratégias de outsourcing e vantagens e riscos do outsourcing e 
alianças estratégicas
Objetivos
1. Compreender os conceitos que envolvem uma gestão de Outsourcing.
2. Entender as vantagens e as desvantagens, os riscos, quando se adota uma estratégia de 
gestão por outsourcing.
3. Entender como administrar o outsourcing com os indicadores de níveis de serviços, com a 
técnica de SLA.
Unidade 2 • Decisão de produzir versus fazer, estratégias de outsourcing e vantagens e riscos do outsourcing e alianças estratégicas27/188
Introdução
Como mencionado no tema anterior, a glo-
balização tem possibilitado às empresas 
atuarem de formas diferentes. Neste tema, 
iremos aprofundar a temática de outsour-
cing, que é conhecida e chamada em portu-
guês de terceirização.
A terceirização, ou outsourcing, ocorre 
quando a empresa decide transferir à outra 
empresa uma atividade-meio, ou até mes-
mo fim, de sua produção. Por exemplo, uma 
produtora de leites precisa embalá-los para 
que eles possam chegar ao consumidor fi-
nal. Para realizar o envase do leite, a empre-
sa pode optar por ela mesma realizá-lo, ou 
então terceirizar para outra empresa. 
Seguindo os preceitos de especialização 
das teorias clássicas da administração, é de 
se pensar que a terceirização sempre será 
melhor, visto que agregará uma qualidade 
superior ao processo. Entretanto, veremos 
ao longo desta temática que nem sempre é 
assim e a empresa precisa ponderar o tra-
de-off de sua escolha, ou seja, ponderar os 
ganhos e as perdas.
1. Entendendo o Outsourcing
Podemos definir outsourcing como um pro-
cesso organizado e sistemático que visa 
reduzir os custos de aquisições de produ-
tos e serviços, em que, ao mesmo tempo, 
espera-se a excelência dos níveis de quali-
dade e serviço. A terceirização de serviços 
em logística pode representar um ganho de 
produtividade, com o incremento no nível 
do atendimento de serviço. Todas as regras 
Unidade 2 • Decisão de produzir versus fazer, estratégias de outsourcing e vantagens e riscos do outsourcing e alianças estratégicas28/188
que envolvem a gestão do nível de serviço 
devem fazer parte de contrato formalizado 
pelas partes, incluindo a gestão de indica-
dores de desempenho. 
Com o encurtamento geográfico entre os 
países, dado a redução dos custos de trans-
porte e acordos bilaterais entre países e blo-
cos econômicos, as empresas podem optar 
por realizar uma terceirização mais ampla, 
envolvendo outras empresas que estejam 
até mesmo fora de seu país. A isso chama-
mos de Global sourcing que configura as 
aquisições de produção de bens ou serviços, 
realizadas por diferentes países, sendo que 
a empresa fornecedora está num país dife-
rente da empresa consumidora. Esta práti-
ca pode gerar ganhos financeiros e de qua-
lidade, principalmente quando se escolhe 
países com mão de obra ou produtos mais 
baratos que os países demandadores.
Atividades do Strategic Sourcing compõem-
-se de processos que podem alavancar si-
tuações, conforme o Quadro 1, e estas 
alavancagens podem motivar situações fa-
voráveis, conforme demonstrado nos im-
pactos do Quadro 1. Estas situações, sendo 
favoráveis, conforme mencionado nos im-
pactos do Quadro 1, refletem num salto de 
excelência para melhorar os níveis de quali-
dade e serviço.
Unidade 2 • Decisão de produzirversus fazer, estratégias de outsourcing e vantagens e riscos do outsourcing e alianças estratégicas29/188
Quando 1 - Alavanca para adoção de Outsourcing 
ALAVANCAS IMPACTOS
Melhorar compra por agregação de 
volume, competição. 
Aumento do poder negociável; di-
minuição do preço de aquisição.
Aumentar uniformidade pricing. 
Diminuição do preço de aquisição; 
padronização de processos.
Normalizar especificações da pro-
cura.
Diminuição do preço de aquisição e 
quantidades consumidas; padroni-
zação de processos.
Repensar a relação com o fornece-
dor.
Diminuição do custo total de posse 
TCO; atitude colaborativa com os 
fornecedores.
Fonte:<http://www.unisanta.br/materialdidaticorm/arquivos%5C12AULASTRATEGICSOURCNGa82789.ppt>. Acesso em: 06/08/2018.
Existem alguns passos para uma organização desenvolver de forma efetiva a preparação para 
uma adoção de outsourcing: 
• Separar fornecedores nacionais e internacionais em classificação A, B, C, a partir de crité-
rios de desempenho reconhecidos por vários consumidores internacionais;
• Definir os riscos de descumprimentos de prazos de suprimentos e descumprimento da qua-
http://www.unisanta.br/materialdidaticorm/arquivos%5C12AULASTRATEGICSOURCNGa82789.ppt
Unidade 2 • Decisão de produzir versus fazer, estratégias de outsourcing e vantagens e riscos do outsourcing e alianças estratégicas30/188
lidade dos produtos entregues, por for-
necedor, o que pode evitar transtornos 
financeiros e de gargalos para o cliente.
2. Conceitos de Outsourcing 
para aplicar SLA
A técnica SLA é uma definição prévia de 
padrões de prazos para cada atividade de-
sempenhada na gestão de suprimentos e 
trata-se de uma regra contratual a ser res-
peitada entre cliente e fornecedor. 
3. Preocupações com as Entre-
gas utilizando SLA 
Um contrato do tipo SLA nas entregas, in-
clui informações como o catálogo de servi-
ços ou de produtos, tempo médio de entre-
ga, gerenciamento de problemas e planos 
de ações, além de garantias e medidas 
emergenciais para contornos de problemas 
cotidianos. Em razão disso, os indicadores 
devem ser bem definidos e de consenso en-
tre as partes. Os indicadores, além de serem 
uma garantia para o cliente, podem apon-
tar problemas que motivam dedicar esfor-
ços para melhorar o nível de entrega.
4. Decisão sobre “Fazer” ou 
“Comprar”
O significado de “fazer” é quando uma em-
presa produz a sua linha de produtos e a co-
mercializa. Por exemplo, o caso de uma rede 
Unidade 2 • Decisão de produzir versus fazer, estratégias de outsourcing e vantagens e riscos do outsourcing e alianças estratégicas31/188
de hipermercados que vende um produto 
de sua própria fabricação. Já o “comprar” 
significa que a empresa funciona como uma 
revendedora que comercializa produtos fa-
bricados por outras empresas. 
A principal decisão a ser tomada sobre “fa-
zer” ou “comprar” é adotar critérios que di-
recionem uma escolha mais assertiva. Um 
dos primeiros critérios está atrelado a cus-
tos, pois estes influenciam a organização, 
deve-se levar em conta todos os custos, 
diretos ou indiretos, verificando o que sai 
mais barato: comprar ou produzir. Os custos 
devem englobar salários das pessoas envol-
vidas em todo o processo de produção, bem 
como despesas de aquisições para benefi-
ciar o serviço ou produto. 
Outros fatores podem influir na decisão de 
fazer ou comprar, como o nível de capacida-
de do fornecedor para atender às demandas 
atuais e demandas emergenciais. Por exem-
plo, imagine uma demanda de venda de 
100 peças em uma semana e o fornecedor 
tendo a capacidade de atender 80 peças em 
uma semana. O cálculo seria o seguinte: 10 
pessoas x 8 horas de trabalho x 1 máquina 
por pessoa, o que pode exigir do fornecedor 
um trabalho extra para atender à demanda.
5. Formas para Administrar Pra-
zos de Entregas 
Os prazos são fatores importantes de con-
trole em toda atividade econômica, para 
isso, existe uma divisão de tipos de prazos e 
entendê-los facilita a gestão de prazos. 
Unidade 2 • Decisão de produzir versus fazer, estratégias de outsourcing e vantagens e riscos do outsourcing e alianças estratégicas32/188
Em cada um dos tipos de prazos são descri-
tas as características que um gestor deve 
observar de forma estratégica para alcan-
çar bons resultados nos prazos, a saber:
• Curto Prazo (ganhos rápidos): o ges-
tor de suprimentos racionaliza a ar-
mazenagem, transporte e distribui-
ção, em função da entrega, além disso, 
age com flexibilidade para renegociar 
os contratos.
• Médio Prazo (efetividade operacio-
nal): as empresas de suprimentos au-
tomatizam os processos de produção 
(e-tools) e promovem a reengenharia 
de processos obsoletos ou inúteis.
• Longo Prazo (suprimento baseado 
em valor): as empresas de suprimen-
tos fecham acordos comuns de Inves-
timentos entre cliente e fornecedor, e 
promovem integrações de formas de 
gestões e de custos operacionais en-
tre eles.
6. Fatores Favoráveis de Out-
sourcing (Terceirização)
O que se vem notando em termos das ati-
vidades econômicas, é a forma de con-
tratação de mão de obra de uma empresa 
terceirizada para a prestação de serviços 
(outsourcing) a fim de executar a demanda 
de uma produção, como exemplo podemos 
pensar em um condomínio de prédios que 
contrata uma empresa de segurança para 
fazer a segurança de suas dependências, e 
Unidade 2 • Decisão de produzir versus fazer, estratégias de outsourcing e vantagens e riscos do outsourcing e alianças estratégicas33/188
esses seguranças têm vínculo empregatício 
com a empresa de segurança.
Com a prática do outsourcing, alguns avan-
ços foram percebidos no comportamento 
da força de trabalho, principalmente com 
a aplicação das leis trabalhistas, no regime 
CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas) ou 
regime de cooperativa, no qual o terceiri-
zado cumpre os regulamentos de horários 
de trabalho e comportamento de respei-
to às normas estabelecidas pela empresa 
contratante, em contrapartida, o terceiri-
zado conquistou benefícios trabalhistas de 
férias, 13º, vale refeição, e há também que 
ressaltar que empresa fornecedora de mão 
de obra possui uma estrutura organizacio-
nal que possibilita a rápida adaptação às 
mudanças comerciais. 
7. Fatores Desfavoráveis de Out-
sourcing (Terceirização) 
Também devem ser levadas em conta as si-
tuações de desvantagens em outsourcing, 
como o comprometimento do terceirizado 
em não se sentir dono do serviço presta-
do, ou a omissão na solução de falhas após 
a sua prestação de serviços. Esses pontos 
contrapõem-se aos fatores vantajosos em 
outsourcing já citados anteriormente e po-
dem comprometer o nível de produtivida-
de, causando uma diminuição no volume 
de produção esperado, para evitar isso, o 
gestor deve se amparar em profissionais 
com conhecimentos técnicos atualizados e 
adaptáveis às mudanças tecnológicas.
Unidade 2 • Decisão de produzir versus fazer, estratégias de outsourcing e vantagens e riscos do outsourcing e alianças estratégicas34/188
8. Estratégicas Globalizadas e 
Locais para o Outsourcing 
Podemos verificar uma expansão da tercei-
rização, que pode ser local ou globalizada, 
sendo globalizada, podemos ter dificulda-
des mais complexas. 
A seguir, podemos verificar esclarecimen-
tos de características distintas de proces-
sos de outsourcing operados em países di-
ferentes, por isso caracterizam-se como 
um fato GLOBAL ou de processos operados 
exclusivamente dentro de um país, por isso 
um fato LOCAL. 
Global: no caso da operação de outsour-
cing globalizada, dispõe-se de uma rede 
global para atender à linha de produção, 
nesse processo, parte das peças ou produ-
tos como um todo, são fabricados em outro 
país, utilizando mão de obra estrangeira, 
que às vezes é menor em custo, possui pro-
fissionais altamente especializados e con-
ta com tecnologia avançada. A Índia é um 
exemplo neste sentido. As operações entre 
países diferentes têm de dispor de uma es-
trutura de produção, transporte e distribui-
ção, muito bem administrada.Há uma di-
nâmica nas tomadas de decisões do modo 
operacional do transporte internacional e 
suas formas de contratações, com a análise 
do trade-off. 
Local: no caso de uma operação de outsour-
cing local, tem-se o planejamento, a execu-
ção e o controle no atendimento às deman-
das de vendas de um país. O gerenciamento 
da prestação de serviço utiliza de mão de 
Unidade 2 • Decisão de produzir versus fazer, estratégias de outsourcing e vantagens e riscos do outsourcing e alianças estratégicas35/188
obra local, estes prestadores residem pró-
ximo à instalação da empresa demandado-
ra, enquanto o fornecedor da mão de obra 
terceirizada pode estar próximo ou não da 
empresa demandadora. No caso do Brasil, 
há algumas dificuldades a mais: por ser um 
país continental, tem o fator da distância a 
ser considerado, pois encarece o frete e a 
distribuição, o que se reflete no aumento do 
preço final. A análise de lucratividade por 
cliente, assim como a análise e controle dos 
custos por canal de venda, são parâmetros 
que compõem indicadores, o que contribui 
para a tomada de decisões, podendo apon-
tar a viabilidade econômica da operação de 
outsourcing. 
Unidade 2 • Decisão de produzir versus fazer, estratégias de outsourcing e vantagens e riscos do outsourcing e alianças estratégicas36/188
Glossário
Classificação A, B, C: método de classificação de informações para que se separem os itens de 
maior importância ou impacto, os quais são normalmente em menor número. 
E-tools: é um aplicativo baseado em computador ou na web destinado à facilitar na tarefa de 
elaboração de um desenho ou redesenho dos processos produtivos.
Fulfillment: tipo de empresa especializada no atendimento de pedidos.
Pricing: processo de colocar preços, automaticamente ou manualmente, aos pedidos de vendas 
e compras.
Trade-off: é uma troca compensatória que identifica qual é o custo do processo logístico con-
flitantes e busca um equilíbrio que minimize o custo total.
Questão
reflexão
?
para
37/188
O Outsourcing constitui uma forma de terceirização do segmento 
de logística e pode contribuir para reduzir custos e obter vantagens 
de desempenho com o aumento de produtividade, pode ainda me-
lhorar a rapidez de entrega para o cliente. Ao longo de uma cadeia 
produtiva, pode-se terceirizar a forma de transporte, a distribuição, 
compras, e também quase todas as atividades que compõe toda 
a cadeia de suprimentos. Para reger toda a terceirização, deve-se 
utilizar a gestão por SLA, para assegurar prazos e compromissos de 
qualidade acordados em contratos estabelecidos entre o contratan-
te e o contratado.
Assumindo que pode haver resistência para adotar a terceirização, 
quais atitudes devem ser empreendidas para combater essa resis-
tência e convencer do contrário?
38/188
Considerações Finais
O Outsourcing, como forma de terceirizar todas as atividades do mercado produtivo, tem vanta-
gens, mas também tem algumas desvantagens que podem comprometer o sucesso quando da 
adoção de uma gestão por terceirização. Além das desvantagens, existem algumas situações de 
riscos, que devem servir de alertas para que se possa evitar que ocorra uma desilusão por adotar 
a terceirização. Um ponto que pode contribuir para que os acordos e prazos sejam respeitados 
entre o contratante e o contratado, é a adoção de uma metodologia de gestão de SLA, incluindo 
o acompanhamento sistemático de indicadores, que podem proporcionar meios para que a ges-
tão possa aplicar ações de imediato, a fim de corrigir os problemas que venham a surgir. 
Unidade 2 • Decisão de produzir versus fazer, estratégias de outsourcing e vantagens e riscos do outsourcing e alianças estratégicas39/188
Referências 
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tica Empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BOWERSOX, D. J.; COOPER, M. B.; CLOSS, D. J. Gestão Logística de Cadeias de Suprimentos. Rio 
de Janeiro: Bookman, 2013.
CAMPOS, A. Gestão de compras e negociação - processos, uso da tecnologia da informação, 
licitações e aquisições no terceiro setor. São Paulo: Erica, 2015.
CHOPRA, S. E.; MEINDL, P. Gerenciamento da Cadeia de Suprimento: Estratégia, Planejamento 
e Operação. São Paulo: Pearson, 2016.
CHRISTOPHER, M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 4. ed. São Paulo: Cen-
gage CTP, 2011.
CLAUDIO, M. et al. Compras estratégicas. São Paulo: Saraiva, 2014.
DA SILVA, O. R.; VENANZI, D.; PAIXÃO, M. R. Estratégias de cadeias de suprimentos para o setor 
de vestuário-moda: uma análise das empresas ZARA e H&M. São Paulo: SIMPOI, 2011.
GRANT, R. M.  Contemporary Strategy Analysis. 7. ed. Internacional, Padstow, Cornwall: John 
Wiley & Sons, 2010.
Unidade 2 • Decisão de produzir versus fazer, estratégias de outsourcing e vantagens e riscos do outsourcing e alianças estratégicas40/188
OVERBY, S. O que é um SLA? CIO from IDG, 12 jun. 2006. Disponível em: <http://cio.com.br/ges-
tao/2006/06/12/idgnoticia.2006-06-12.4971967799/>. Acesso em: 22 abr. 2017.
Supply Chain & Procurement, Repensando a cadeia de abastecimento a montante, acesse no link. 
Disponível em: https://home.kpmg.com/be/en/home/services/advisory/management-consul-
ting/strategy-and-operations/supply-chain---procurement-.html. Acesso em: 06/08/2018.
Referências
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1. A Alternativa correta para a Definição de Strategic Sourcing, é um processo 
disciplinado e sistemático para reduzir:
a) Receitas de aquisições de produtos e serviços, ao mesmo tempo em que se espera a excelên-
cia nos níveis de qualidade e serviço.
b) Custos de vendas de produtos e serviços, ao mesmo tempo em que se espera a excelência 
nos níveis de qualidade e serviço.
c) Receitas de vendas de produtos e serviços, ao mesmo tempo em que se espera a excelência 
nos níveis de qualidade e serviço.
d) Custos de aquisições de produtos e serviços, ao mesmo tempo em que se espera a excelência 
nos níveis de qualidade e serviço.
e) Receitas de aquisições de produtos e vendas de serviços, ao mesmo tempo em que se espera 
a excelência nos níveis de qualidade e serviço.
Questão 1
42/188
2. Manter e melhorar níveis de qualidade e serviço, aplicam-se às seguintes 
alavancas:
Questão 2
a) Piorar a compra por agregação de trabalhadores, competição; aumentar uniformidade pri-
cing.
b) Melhorar a compra por agregação de volume, competição; aumentar uniformidade pricing.
c) Desnormalizar as especificações da procura e repensar a relação com o fornecedor.
d) Melhorar a venda por agregação de máquinas e equipamentos, competição; aumentar uni-
formidade pricing.
e) Normalizar as especificações da procura e repensar a relação com o cliente.
43/188
3. As vantagens do outsourcing para obter retornos de benefícios dependem 
de quais estratégias de prazos?
Questão 3
a) Somente Curto Prazo.
b) Somente Médio Prazo.
c) Curto Prazo e Longo Prazo.
d) Curto Prazo e Médio Prazo. 
e) Curto Prazo, Médio Prazo, Longo Prazo.
44/188
Questão 4
a) Perda de controle da execução das atividades e maior necessidade de controle; perda de con-
fidencialidade, transformação de custos fixos em custos variáveis, falta de planos de ações 
para evitar retrabalhos.
b) Ganhos de controle da execução das atividades e maior necessidade de controle; perda de 
confidencialidade, transformação de custos fixos em custos variáveis, falta de planos de 
ações para evitar retrabalhos.
c) Comprometimento do nível de produtividade, causando uma diminuição no volume de pro-
dução esperado.
d) Perda de controle da execução das atividades e menor necessidade de controle; perda de 
confidencialidade, transformação de custos fixos em custos variáveis, falta de planos de 
ações para evitar retrabalhos.
e) Ganho de controle da execução das atividades e maior necessidade de controle; ganho de 
confidencialidade, transformação de custos fixos em custos variáveis, falta de planos de 
ações para evitar retrabalhos.
4. Qual a opção correta para as desvantagens na adaptação tecnológicade 
outsourcing:
45/188
5. Escolha a opção correta sobre desenvolver de forma efetiva a preparação 
para uma adoção de outsourcing:
Questão 5
a) Definir os riscos de descumprimentos de prazos de suprimentos e descumprimento da qua-
lidade dos produtos entregues, por fornecedor, o que pode evitar transtornos financeiros e 
de gargalos para o cliente. 
b) Definir os riscos de cumprimentos de prazos de suprimentos e descumprimento da qualida-
de dos produtos entregues, por fornecedor, o que pode evitar transtornos financeiros e de 
gargalos para o cliente.
c) Definir os riscos de descumprimentos de prazos de suprimentos e cumprimento da qualida-
de dos produtos entregues, por fornecedor, o que pode evitar transtornos financeiros e de 
gargalos para o cliente.
d) Definir os riscos de descumprimentos de prazos de suprimentos e descumprimento da qua-
lidade dos produtos entregues, por cliente, o que pode evitar transtornos financeiros e de 
gargalos para o cliente.
e) Definir os riscos de descumprimentos de custos de suprimentos e descumprimento da qua-
lidade dos produtos entregues, por fornecedor, o que pode evitar transtornos financeiros e 
de gargalos para o cliente.
46/188
Gabarito
1. Resposta: D.
A opção correta sobre quais elementos 
compõem as definições de Strategic Sour-
cing, são: Custos de aquisições de produtos 
e serviços, ao mesmo tempo em que se es-
pera a excelência nos níveis de qualidade e 
serviço. 
2. Resposta: B.
A opção correta sobre quais são as alavan-
cas para manter e melhorar níveis de qua-
lidade e serviço, é “Melhorar compra por 
agregação de volume, competição; Aumen-
tar uniformidade pricing.
3. Resposta: E.
A opção correta para a questão de como 
compreender as vantagens das formas de 
gestão administrativas de outsourcing, são: 
Curto Prazo, Médio Prazo, Longo Prazo.
4. Resposta: C.
A opção correta sobre como compreender 
as desvantagens na adaptação tecnológica 
de outsourcing, é que podem comprometer 
o nível de produtividade, causando uma di-
minuição no volume de produção esperado.
47/188
5. Resposta: A.
A opção correta de como desenvolver a for-
ma efetiva da preparação para uma adoção 
de outsourcing, são: Definir os riscos de des-
cumprimentos de prazos de suprimentos e 
descumprimento da qualidade dos produ-
tos entregues, por fornecedor, o que pode 
evitar transtornos financeiros e de gargalos 
para o cliente.
Gabarito
48/188
Unidade 3
Métodos de seleção de fornecedores
Objetivos
1. Compreender a importância da atuação do fornecedor na cadeia de suprimentos.
2. Entender uma metodologia para avaliar fornecedores.
3. Entender a influência de avaliação do fornecedor na função de compras.
Unidade 3 • Métodos de seleção de fornecedores49/188
Introdução
Podemos observar, no mercado produti-
vo, que o fornecedor é um personagem 
importante na participação da cadeia de 
suprimentos, pois não é visto somente 
como “entregador” de matérias-primas, 
que às vezes realiza a entrega sem se 
preocupar em verificar a satisfação do 
cliente sobre o prazo, o local entregue, 
e as condições do produto. O fornece-
dor pode contribuir como um “parceiro” 
de negócio para o ajudar o vendedor a 
cumprir a missão do produto chegar até 
o consumidor final no prazo. A gestão de 
fornecedores está associada ao tema an-
terior, pois na terceirização ou outsour-
cing, aplica-se uma metodologia de SLA, 
que é uma engrenagem para controlar 
os prazos de cada etapa na cadeia de 
suprimentos. 
1. Fornecedor Competitivo no 
Mercado Produtivo
Um mercado mais competitivo exige um 
relacionamento cliente-fornecedor bem 
fortalecido e harmonioso, que possa con-
cluir com esmero a entrega do serviço ou 
produto, do fornecedor para cliente, no 
tempo certo, na qualidade esperada e no 
local certo.
A seleção, avaliação e qualificação de 
fornecedores compõem um dos princi-
pais fatores para a consolidação de uma 
estratégia de negócio, que deve ser coor-
denada em conjunto por todas as partes 
envolvidas ao longo da cadeia de supri-
mentos.
Unidade 3 • Métodos de seleção de fornecedores50/188
2. Estratégias de Verticalização 
Quando uma empresa comercializa os 
produtos que ela mesma fabrica, cha-
mamos de processo de verticalização. A 
verticalização é fácil de observar, pode-
mos ver na rede de supermercado, por 
exemplo, quando o produto vendido tem 
o selo de sua fabricação. A partir da prá-
tica desse ideal, pode-se colher algumas 
vantagens: a independência de tercei-
ros, maior autonomia, atuando como fa-
bricante, maior domínio sobre todos os 
processos, maior conhecimento sobre a 
tecnologia aplicada nas linhas de produ-
ção, em contrapartida, surgem situações 
que aparentemente são desvantagens e 
que implicam um esforço gerencial e exe-
cutivo para solucionar, como a necessi-
dade de maior investimento em estrutura 
de equipamentos, mais contratações de 
mão de obra, mais recursos materiais e a 
necessidade de adotar ações para conter 
a perda de financeira devido à ocorrên-
cia de produtos de refugo ou por desper-
dícios gerados nos retrabalhos.
3. Estratégias de Horizontaliza-
ção 
Diferentemente da verticalização, a defini-
ção para horizontalização é comprar tudo 
que se vende, um exemplo bem fácil de en-
tender é observar uma montadora de auto-
móveis que, em suma, monta todo o carro 
a partir de peças fornecidas por terceiros, 
Unidade 3 • Métodos de seleção de fornecedores51/188
em sua maioria. A empresa gestora de su-
primentos pode conquistar algumas vanta-
gens, que podemos resumir em redução de 
custos de mão de obra, redução nos custos 
de aquisição de materiais, maior eficiência 
na negociação e no cumprimento da en-
trega, maior facilidade na incorporação de 
novas tecnologias, maior rentabilidade nas 
operações de suprimentos, liberdade para 
concentrar o foco no negócio principal da 
empresa e atribuir responsabilidade de pro-
dução para os fornecedores. No entanto, 
existem desvantagens, como o aumento de 
esforços no controle tecnológico e a dificul-
dade de obter boa vontade do fornecedor 
em dividir os seus lucros.
4. Sequência de Processos na 
Operação de Compras
No processo de compras, podemos verifi-
car que existem vários passos que envolvem 
uma cadeia de suprimentos: passo um, o 
cliente consumidor demanda uma compra 
junto a uma empresa vendedora, que rece-
be uma nota fiscal de vendas, considerada 
nota fiscal de saída; passo dois, a empre-
sa vendedora analisa a demanda e verifica 
a disponibilidade em seus estoques; passo 
três, a partir da indisponibilidade do pro-
duto, o comprador procede uma seleção de 
escolher fornecedores do produto faltante e 
escolhe um número reduzido de fornecedo-
res, três, por exemplo, com melhor históri-
co de entregas já realizadas com ele; passo 
Unidade 3 • Métodos de seleção de fornecedores52/188
quatro, a partir desses fornecedores sele-
cionados, o comprador realiza uma cota-
ção de preço, prazo de entrega e condições 
de pagamento e escolhe o fornecedor que 
reunir a melhor proposta, conforme método 
descrito no item “Escolha dos Métodos para 
avaliar o fornecedor”, que será visto adian-
te; passo cinco, uma vez que se identificou o 
fornecedor com a melhor avaliação, o com-
prador dispara um pedido de compra para o 
fornecedor escolhido; passo seis, o fornece-
dor emite uma nota fiscal dos produtos ven-
didos e emite as duplicatas de pagamento, 
além disso, entrega o produto para o com-
prador, conforme a condições negociadas 
de prazo, local e condições de pagamento; 
passo sete, o comprador recebe o produto 
comprado junto com a nota fiscal, confere 
tudo, em seguida, repõe o seu estoque fal-
tante no armazém e, ao mesmo tempo, en-
dereça os produtos vendidos ao cliente final. 
As informações da nota fiscal e duplicatas 
a pagar são enviadas para o faturamento e 
contabilidade, enquanto que as duplicatas 
são encaminhadas para o setor de contas 
a pagar; passo oito, a partir do endereça-
mento da compra ao cliente final, estas in-
formações da nota fiscalde venda são en-
viadas para o setor de faturamento, contas 
a receber e contabilidade; passo nove, de 
acordo com as condições contratuais de 
pagamento, referentes às compras realiza-
das junto ao fornecedor, o setor de contas 
a pagar do comprador realiza os pagamen-
tos respectivos de cada duplicata a vencer 
e os informa ao faturamento e contabilida-
Unidade 3 • Métodos de seleção de fornecedores53/188
fornecedores; excelente performance de 
indicadores de produtividade; instalações 
adequadas do fornecedor e compatível para 
atender a todo volume de demandas; estí-
mulo dado pelo fornecedor à capacitação 
operacional e gerencial através de treina-
mentos. Com estas informações, pode-se 
proceder a um método de avaliação do for-
necedor conforme descrito no item “Esco-
lha dos Métodos para avaliar o fornecedor”, 
que será apresentado mais adiante.
6. Formas de Negociação com os 
Fornecedores
Na cadeia de suprimentos, de uma certa for-
ma, é fácil deduzir que a relação com fornece-
dores influi para o desenrolar de uma boa ne-
gociação, nisto, algumas atitudes possibilitam 
um desfecho favorável, por exemplo, exclusi-
de; passo dez, de acordo com as condições 
contratuais de recebimentos junto às ven-
das para o cliente final, o setor de contas a 
receber do comprador realiza os respectivos 
recebimentos e os informa aos seus setores 
de faturamento e contabilidade.
5. Para uma Melhor Avaliação 
dos Fornecedores
Para avaliar os fornecedores, há alguns fa-
tores que devemos levantar como informa-
ções históricas do fornecedor, por exemplo: 
análise de Custos dos fornecedores; entre-
gas com qualidade por parte dos fornece-
dores; pontualidade nas entregas por parte 
dos fornecedores; inovação na atuação do 
fornecedor no fluxo de suprimentos; fle-
xibilidade nas negociações por parte dos 
Unidade 3 • Métodos de seleção de fornecedores54/188
crito no passo três do item “Sequência de 
processos na operação de Compras”, mas 
antes recomenda-se realizar um período 
maior que 3 meses de testes do fornecedor 
para criar o seu quadro histórico, levando 
em consideração as informações descritas 
no item “Para uma melhor avaliação dos 
fornecedores”.
8. Etapas para Qualificação de 
Seleção de Fornecedores
Após identificar o momento mais ideal para 
a qualificação do fornecedor, surge a neces-
sidade de ter um passo a passo para facilitar 
o que fazer, pode-se adotar alguns passos: 
o primeiro passo é identificar os pontos crí-
ticos por processo: são produtos ou serviços 
vidade de fornecimento do produto compra-
do, compromisso de auditoria do comprador 
sobre os dados do fornecedor, compartilha-
mento do fornecedor com o comprador dos 
ganhos de processos e financeiros com o au-
mento da demanda de compras, estabeleci-
mento de negociação de penalidades (multas, 
juros, descontos) devido ao não cumprimento 
de prazos, estabelecimento de formas e fre-
quências de comunicações por meio de rela-
tórios gerenciais e executivos, com informa-
ções de indicadores.
7. Identificação do Momento da 
Realização da Qualificação
Podemos ter dúvidas sobre qual o momento 
certo de realizar um esforço para avaliar o 
fornecedor, o ponto desta decisão está des-
Unidade 3 • Métodos de seleção de fornecedores55/188
que podem impactar em prejuízos na ven-
da, na compra e no suprimento? Ou então 
que gerem quebra de confiança ao cliente 
final?; passo dois, sincronizar as regras de 
requisitos de recebimento do comprador às 
regras de fornecimento do fornecedor; pas-
so três, o almoxarifado considera a análise 
de qualidade de entrega, levando em conta: 
aspectos de embalagem em perfeito esta-
do, descrição bem clara das bulas, descri-
ção bem detalhada dos laudos, regras de 
temperatura para conservação do produto 
ou serviço, data de validade dentro do prazo 
identificando o ponto de venda. Neste pas-
so, a falta de um dos itens para a análise de 
qualidade de entrega descarta o fornecedor 
como candidato para a seleção de fornece-
dor. 
9. Escolha dos Métodos para Ava-
liar o Fornecedor
Para podermos avaliar um fornecedor, pre-
cisamos nos apoiar em uma técnica. Por 
exemplo, na Figura 1, demonstra-se um mé-
todo para qualificar, analisar e decidir pela 
escolha do fornecedor melhor classificado. 
Primeiro, deve se obter o máximo de infor-
mações com outros compradores, infor-
mações internas, opiniões de especialistas, 
históricos de transações passadas, reunir 
as informações mais relevantes, e atribuir a 
existência ou não para cada item que com-
põe o termo “Método de Avaliação”, em 
relação à cada linha que consta o produto 
ou serviço a ser adquirido. Supondo que va-
mos qualificar um fornecedor que oferece 
Unidade 3 • Métodos de seleção de fornecedores56/188
os produtos/serviços: “Materiais e Insumos 
Críticos”, “Serviço de Manutenção”, “Servi-
ços de Validação”, “Serviços de Auditoria da 
Qualidade” e “Serviços de Transporte”, veja 
como deve ser realizada a avaliação para 
cada item:
Item I - no caso do item I, que se refere ao 
plano anual de trabalho (PTA), marcar com 
“X” se houver um plano de trabalho do for-
necedor;
Item II - no item II, que se refere à experiên-
cia do fornecedor, se houver incidência que 
o fornecedor comprove a sua experiência, 
marcar com “X”;
Item III - no item III, que se refere ao his-
tórico do fornecedor, marcar com “X” se há 
histórico do fornecedor de entregas já rea-
lizadas;
Item IV - no item IV, que se refere à visita do 
comprador nas instalações do fornecedor, 
marcar com “X” se houve visita(s).
Item V - no item V, que se refere à condição 
do fornecedor possuir certificação ISO, se 
houver certificação marcar com “X”;
Item VI - no item VI, que se refere ao fato de 
haver auditorias do comprador no fornece-
dor, se houve auditoria marcar com “X”. 
Com isso, podemos concluir, observando a 
Figura 1, que o suposto fornecedor possui 
uma boa qualificação para o produto/servi-
ço “Materiais e insumos críticos”, assim, no 
caso de uma compra é possível endereçar 
um pedido ao suposto fornecedor.
Unidade 3 • Métodos de seleção de fornecedores57/188
Figura 1 - Exemplo de Método para avaliação de fornecedores
Fonte: <www.foruns.unicamp.br/saude/evento5/Hemo.ppt>. Acesso em: 06/08/2018.
10. Avaliação de Operações Logísticas através de Indicadores
É muito importante dispor de indicadores para gerir a cadeia de suprimentos, podemos utilizar 
um índice de pontualidade do Fornecedor (IPO), para acompanharmos se as entregas estão sen-
http://www.foruns.unicamp.br/saude/evento5/Hemo.ppt
Unidade 3 • Métodos de seleção de fornecedores58/188
do realizadas pontualmente, conforme o prazo combinado entre o comprador e o fornecedor. As 
informações para compor estes indicadores devem vir de um sistema informatizado. O setor de 
recebimento do comprador registra a chegada do produto e integra automaticamente no cálcu-
lo do indicador, se esse setor detectar uma situação de atraso na entrega, falta de produtos ou 
produto danificado, considera-se como ocorrências de demérito para o fornecedor, enquanto 
que o número de pontos possíveis considera-se a quantidade de entrega total esperada pelo 
comprador de maneira perfeita. A partir desse processo, o comprador pode acompanhar de for-
ma imediata o andamento da entrega e analisar o desempenho do fornecedor.
 O cálculo deste índice considera a seguinte formulação:
Exemplo de aplicação:
IE = Índice de entrega
№ de pontos possíveis = (№ de entregas realizadas no período)
№ de pontos obtidos = (№ de pontos possíveis) – (Nº total de deméritos)
№ total de deméritos = Soma de todos os problemas ocorridos nas entregas.
Unidade 3 • Métodos de seleção de fornecedores59/188
Glossário
Dashboard: é utilizado para indicar um “painel de indicadores”.
IPO: indicador para a pontualidade nas entregas dos fornecedores.
Questão
reflexão
?
para
60/188
A função de compras é essencial para a cadeia de supri-
mentos e também pode influir no desempenho da mes-
ma, refletindo nos indicadores que servem paraapoiar a 
tomada de decisões do escalão de supervisão, gerencial 
e executivo nas operações de logística. 
Quais são os indicadores ideais para gerenciar uma ope-
ração logística para analisar o desempenho de fornece-
dores?
61/188
Considerações Finais
É necessário adotar formas de medições para a cadeia de suprimentos que possibilitem acom-
panhar periodicamente (mensal, quinzenal ou diariamente) o desempenho de cada etapa, de 
quando um setor, ou a empresa como um todo, tem a responsabilidade de entregar ou receber a 
responsabilidade por uma atividade para atender à demanda de venda de um produto. Isso con-
tribui para nortear a tomada de decisão, possibilitando identificar alguma anomalia, servindo 
para impulsionar a tomada de ações imediatas para corrigir situações e retomar o curso normal 
de produção ou de produtividade para, com isso, evitar a penalização, com alguma deficiência, 
da entrega do produto para o cliente final.
Unidade 3 • Métodos de seleção de fornecedores62/188
Referências
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Planejamento, Organização e Logís-
tica Empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BOWERSOX, D. J.; COOPER, M. B.; CLOSS, D. J. Gestão Logística de Cadeias de Suprimentos. Rio 
de Janeiro: Bookman, 2013.
CAMPOS, A. Gestão de compras e negociação - processos, uso da tecnologia da informação, 
licitações e aquisições no terceiro setor. São Paulo: Erica, 2015.
CHOPRA, S. E.; MEINDL, P. Gerenciamento da Cadeia de Suprimento: Estratégia, Planejamento 
e Operação. São Paulo: Pearson, 2016.
CHRISTOPHER, M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 4. ed. São Paulo: Cen-
gage CTP, 2011.
CLAUDIO, M. et al. Compras estratégicas. São Paulo: Saraiva, 2014. 
DA SILVA, O. R.; VENANZI, D.; PAIXÃO, M. R. Estratégias de cadeias de suprimentos para o setor de 
vestuário-moda: uma análise das empresas ZARA e H&M. São Paulo: SIMPOI.2011.
GRANT, Robert M. Contemporary Strategy Analysis. Ed. 7, John Wiley & Sons, 2010.
Unidade 3 • Métodos de seleção de fornecedores63/188
Supply Chain & Procurement, Repensando a cadeia de abastecimento a montante, acesse no link: 
. Disponível em: https://home.kpmg.com/be/en/home/services/advisory/management-consul-
ting/strategy-and-operations/supply-chain---procurement-.html. Acesso em: 06/08/2018.
Referências
64/188
1. Escolha a opção correta sobre o que um fornecedor precisar ter para ser 
mais competitivo no mercado produtivo:
a) Objetivos não precisam estar alinhados aos objetivos estratégicos da empresa como um 
todo.
b) Objetivos não têm interação com as demais áreas da empresa.
c) Tecnologias não precisam ser atualizadas, como é o caso da internet.
d) Não há influência em relação à imagem institucional da empresa.
e) Um relacionamento cliente-fornecedor bem fortalecido e harmonioso, que possa concluir 
com esmero a entrega do serviço ou produto, do fornecedor para cliente, no tempo certo, na 
qualidade esperada e no local certo.
Questão 1
65/188
2. Escolha a opção correta que tem a ver com as vantagens das estratégias 
de aquisição da abordadem de gestão pela verticalização:
a) Dependência de terceiros, maior autonomia, domínio sobre tecnologia própria. 
b) Independência de terceiros, maior autonomia, atuando como fabricante, maior domínio so-
bre todos os processos. 
c) Independência de terceiros, menores lucros, maior autonomia, domínio sobre tecnologia 
própria. 
d) Independência de terceiros, maior autonomia, inabilidade sobre tecnologia própria. 
e) Independência de terceiros, menor autonomia, Domínio sobre tecnologia própria.
Questão 2
66/188
3. Escolha a opção correta sobre as estratégias de Horizontalização: 
Questão 3
a) É vender a produção própria.
b) É fabricar tudo o que se vende.
c) É comprar tudo o que se vende.
d) É comprar a própria produção.
e) É não ter fornecedores.
67/188
4. Escolha a opção correta sobre as formas de negociação com os fornece-
dores que possibilitam um desfecho favorável:
Questão 4
a) Preferência de recebimento do produto comprado.
b) Compromisso de auditoria do vendedor sobre os dados do fornecedor.
c) O fornecedor compartilha com o vendedor ganhos de processos e financeiros com o aumen-
to da demanda de compras.
d) Exclusividade de fornecimento do produto comprado e compromisso de auditoria do com-
prador sobre os dados do fornecedor.
e) Estabelecer formas e frequências de comunicação através de relatórios gerenciais e execu-
tivos, com informações sigilosas.
68/188
5. Escolha a opção correta sobre as Etapas para Qualificação de seleção de 
fornecedores:
Questão 5
a) Identificar os pontos críticos por processo: são produtos ou serviços que podem impactar em 
prejuízos na venda, ou então que gerem confiança ao cliente final.
b) Sincronizar as regras de requisitos de vendas com as regras de fornecimento do fornecedor.
c) O almoxarifado deve considerar a análise de qualidade da transportadora, como embala-
gem em perfeito estado.
d) Descrição bem clara das bulas, descrição bem detalhada dos laudos, regras de temperatura 
para conservação do produto, data de validade dentro do prazo identificando o ponto de 
venda.
e) Escolha dos Métodos para avaliar o fornecedor.
69/188
Gabarito
1. Resposta: E.
A opção correta desta questão sobre forne-
cedor competitivo no mercado produtivo, é: 
um mercado mais competitivo exige um re-
lacionamento cliente-fornecedor bem for-
talecido e harmonioso, que possa concluir 
com esmero a entrega do serviço ou pro-
duto, do fornecedor para cliente, no tempo 
certo, na qualidade esperada e no local cer-
to. 
2. Resposta: B. 
A opção correta desta questão sobre as 
vantagens das estratégias de aquisição da 
abordagem de gestão pela verticalização, é: 
Independência de terceiros, maior autono-
mia, atuando como fabricante, maior domí-
nio sobre todos os processos.
3. Resposta: C.
A opção correta desta questão e as estraté-
gias de Horizontalização, é: comprar tudo o 
que se vende.
4. Resposta: D.
A opção correta desta questão sobre as for-
mas de negociação com os fornecedores, 
é: na cadeia de suprimentos, de uma certa 
forma, é fácil deduzir que a relação com for-
necedores influi para o desenrolar de uma 
boa negociação, nisto, algumas atitudes 
possibilitam um desfecho favorável, como: 
exclusividade de fornecimento do produto 
comprado e compromisso de auditoria do 
comprador sobre os dados do fornecedor.
70/188
5. Resposta: D.
A opção correta desta questão sobre as eta-
pas para qualificação de seleção de forne-
cedores é: descrição bem clara das bulas, 
descrição bem detalhadas dos laudos, re-
gras de temperatura para conservação do 
produto, data de validade dentro do prazo 
identificando o ponto de venda.
Gabarito
71/188
Unidade 4
Avaliando o desempenho dos fornecedores logísticos
Objetivos
1. Compreender a importância dos indicadores para gerenciar a complexidade de cada etapa 
da cadeia de suprimentos.
2. Entender o quanto a gestão de indicadores contribui para os tomadores de decisões ado-
tarem ações assertivas para o cumprimento de metas.
3. Entender como o nível de serviço pode ser obtido com os indicadores da técnica de SLA.
Unidade 4 • Avaliando o desempenho dos fornecedores logísticos72/188
Introdução
O desempenho do fornecedor precisa ser 
medido sistematicamente na menor frequ-
ência de tempo possível. Na maioria dos ca-
sos, a medição diária é a mais indicada. Por 
meio desta medição, podemos avaliar o seu 
desempenho com base em algumas entre-
gas realizadas. Os indicadores demonstram 
a evolução de resultados de produção e de 
produtividade, possibilitam analisar o pre-
sente e o passado, e contribuir para projetar 
o futuro, torna-se um mecanismo impor-
tante para a tomada de decisões.
1. Introdução sobre SLA
O termo SLA (Service Level Agreement) 
pode ser entendido como um acordo a ser 
firmado entre um contratante e um contra-
tado, no qual pode ser aplicado a metodolo-
gia de SLA, que corresponde a um catálogo 
de serviços do fornecedorcom prazos esta-
belecidos para cada item, que deverão fazer 
parte de um contrato formalizado entre as 
partes, caso o fornecedor desrespeite um 
dos prazos, ele deverá arcar com uma multa 
financeira em favor do comprador. 
2. Excelência de Serviços obtida 
com a Metodologia SLA 
Em temas anteriores, comentamos breve-
mente sobre SLA, a ideia, neste momento, é 
ir mais além e explorar mais detalhes, fazer 
uma abordagem de explicações sobre quais 
são os pontos de excelência que se pode 
obter com a aplicação da metodologia SLA. 
Unidade 4 • Avaliando o desempenho dos fornecedores logísticos73/188
Sabemos que é uma engrenagem impor-
tante para uma estratégia gerencial, mas 
antes existe um passo importante, precisa-
mos nos preocupar em planejar a capacida-
de do fornecedor para atender à demanda, 
para isso, devemos analisar quantas pesso-
as e máquinas são necessárias para realizar 
uma demanda, levando em conta a produti-
vidade histórica do fornecedor. 
Por exemplo, para realizar uma entrega de 
um produto celular, vamos considerar que o 
fornecedor demore 1 hora para consulta de 
estoque, demore mais 1 hora para emitir a 
nota fiscal, e 2 horas para endereçar o pro-
duto no correio, portanto, podemos consi-
derar a produtividade de 4 horas para cada 
item, como sendo o SLA. 
Se tivermos uma demanda de venda 20 ce-
lulares e o comprador solicitar um prazo de 
2 dias de entrega, supondo que o forne-
cedor só tem 1 funcionário que só traba-
lhe 8 horas diárias, pelo SLA, ele só atende 
2 pedidos por dia. Portanto, para atender 
20 pedidos são necessários 5 funcionários 
que atendam 10 pedidos em um dia e, em 2 
dias, chegamos nos 20 pedidos. Neste caso, 
o gestor fica num impasse, pode negociar 
um prazo de 10 dias em função do time que 
ele tem, ou então apelar de forma emergen-
cial para outro fornecedor e terceirizar a sua 
produção, neste caso, o SLA não se altera, 
apenas se aumenta o time em 4 pessoas a 
mais e leva em conta o funcionário do for-
necedor, que juntando dão 5 pessoas. 
Um contrato comercial, quando se aplica a 
metodologia do SLA, configura também um 
ponto de excelência, para isso, deve constar 
informações de prazo de entrega por ati-
vidade e medidas de ações corretivas para 
Unidade 4 • Avaliando o desempenho dos fornecedores logísticos74/188
o gerenciamento de problemas, além dis-
so, deve-se especificar o prazo de garantia 
para tratar de eventuais falhas, e deve-se 
constar as formas de multas por infringir as 
condições contratuais.
Para um acordo do nível de serviço para ser 
gerido de forma eficiente e eficaz, é essen-
cial que antes se estabeleça uma meta de-
safiadora, que seja um pouco acima da mé-
dia produtiva, para que se tenha como alvo 
esta meta desafiadora, como forma se con-
quistar a melhoria contínua da qualidade 
com resultados mirando a excelência.
O cliente e o fornecedor podem enxergar os 
mesmos indicadores de forma “real-time”, 
com isso podemos também realizar uma 
análise dos indicadores, se as medidas de 
prevenção foram efetivas para evitar que os 
riscos previstos causem impactos de prejuí-
zos à operação de entrega.
3. Efeitos benéficos da Gestão do 
SLA 
Aqui, vamos elucidar os efeitos benéficos 
que a gestão de SLA produz, por exemplo, 
evita interpretações diferentes e equivo-
cadas entre as análises do fornecedor e do 
cliente, possibilita corresponder às exigên-
cias contratuais para alcançar a excelência 
no nível de serviço pelo atendimento de 
todas as condições contratuais, possibilita 
acompanhar e controlar toda a operação 
de entrega através de indicadores precisos 
para se identificar se todos compromissos 
foram alcançados com êxito.
4. Entendimento sobre Nível de 
Serviço
Para explicarmos sobre o que vem a ser ní-
Unidade 4 • Avaliando o desempenho dos fornecedores logísticos75/188
vel de serviço, podemos dizer que é um padrão estabelecido para os serviços prestados. Nor-
malmente, esse padrão é utilizado como referência para a criação de um indicador. Por exemplo, 
uma SLA pode conter especificidades sobre a quantidade de pedidos a serem atendidos, para 
essa característica cria-se um indicador, que servirá para avaliar se o atendimento está dentro 
do estabelecido ou não. 
Esse indicador demonstra o quanto de itens do pedido foram atendidos em relação ao volume 
total pedido, caso não ocorra o atendimento do total do pedido, pode-se concluir como uma si-
tuação insatisfatória, para exemplificar melhor, a seguir é demostrada uma fórmula sobre nível 
de serviço:
Para exemplificar uma aplicação, vamos supor que foram feitos 100 pedidos e foram atendidos 
apenas 95 casos dentro do prazo, o nível de serviço de atendimento de serviços será:
Assim, podemos dizer que o nível do serviço da atividade é de 95%. Se em uma SLA, por exemplo, 
Unidade 4 • Avaliando o desempenho dos fornecedores logísticos76/188
o nível de serviço estabelecido era de 90% 
podemos afirmar que o nível de serviço está 
dentro do esperado, dado que ele é superior 
aos 90% estabelecidos. Do contrário, se o 
nível de serviço estabelecido na SLA era de 
98%, por exemplo, pode-se afirmar que ele 
está abaixo do esperado e o gestor terá de 
tomar alguma providência para que ele en-
tre em adequação.
5. Ciclo de Gestão de Indicado-
res na Cadeia de Suprimentos
O ciclo de gestão de indicadores, conforme Fi-
gura 1, começa com uma relação matemática 
que mede, numericamente, atributos de um 
processo ou de seus resultados, com a inten-
ção de comparar esta medida com metas pré-
-estabelecidas, em uma SLA por exemplo. Um 
ponto a se destacar no fluxo, é transformar as 
expectativas em indicadores, em seguida, de-
ve-se avaliar a efetividade dos indicadores, se 
são automatizados e íntegros implica em não 
sofrerem nenhuma intervenção manual. Após 
esta avaliação, os indicadores devem servir 
aos gestores de cada etapa da cadeia de supri-
mentos para orientar a tomada de decisões, 
se eles estiverem aquém das metas estraté-
gicas, o gestor da etapa responsável por esta 
situação de desempenho inconveniente deve 
promover ações de correções nos processos e 
nos procedimentos correspondentes à etapa 
com incidência negativa, seja em compras, 
vendas, transportes ou reposição de estoque, 
com o objetivo de normalizar o cumprimen-
to das metas. Para concluir, deve-se divulgar 
os indicadores e as ações tomadas para todos 
os envolvidos na cadeia de suprimentos, por 
exemplo: fornecedores, compradores, vende-
dores ou transportadores. 
Unidade 4 • Avaliando o desempenho dos fornecedores logísticos77/188
Figura 1 - Ciclo de definição de Indicadores
Fonte: https://pt.slideshare.net/sandromarcelsantos/in-
dicadores-kpi-frb, página 9, acesso em 06/08/2017.
6. Vantagens da Medição de De-
sempenho 
Os indicadores fornecem dados realísticos 
que apoiam a tomada de decisões de for-
ma assertiva, ainda, podemos obter ganhos 
com empreendimento de ações, por exem-
plo, o cliente compreende os processos do 
fornecedor, o que o possibilita tomar deci-
sões com base em fatos e não em suposi-
ções; o fornecedor dispõe de produtos ou 
serviços suficientes para atender a todo tipo 
de demanda; as vendas tendem a aumentar 
se o serviço for melhorado além daquele já 
oferecido por fornecedores concorrentes, 
os compradores são sensíveis aos níveis de 
serviço que recebem de seus fornecedores; 
melhores níveis de serviço podem significar 
menores custos de estoque; níveis de servi-
ço adequados são fatores de competitivi-
dade do fornecedor no momento da nego-
ciação com cliente. 
7. Objetivos com a Adoção de 
Gestão de Indicadores 
As medições de indicadores, como índice de 
prazo de entrega pelo fornecedor, índice de 
https://pt.slideshare.net/sandromarcelsantos/indicadores-kpi-frb
https://pt.slideshare.net/sandromarcelsantos/indicadores-kpi-frb
Unidade 4 • Avaliando o desempenho dos fornecedores logísticos78/188
cumprimento de prazos em vendas, índice 
de insatisfação dos compradores, índice de 
cumprimento de prazos pelo transportador,índice de falta de estoque nos armazéns, 
servem para apontar posicionamentos so-
bre os desempenhos de serviços prestados, 
sejam abaixo, igual ou acima das metas 
estabelecidas em cada uma das etapas da 
cadeia de suprimentos (a meta inicial pode 
ser estabelecida através de um cálculo de 
média aritmética, por exemplo, em um mês, 
podemos ter um Total vendas a realizar = 
20, Quantidade de vendas fora do prazo = 
10, Média = (10 / 20) x 100 = 50%)).
8. Análise dos Indicadores 
Os gestores da cadeia de suprimentos po-
dem analisar o comportamento de cada 
etapa, olhando para os indicadores, pode-
mos concluir se os resultados são satisfa-
tórios ou não, isto nos possibilita realinhar 
providências para reverter os números ne-
gativos para positivos, a partir disso, po-
demos aplicar um ritmo da produção mais 
acelerado, se for o caso, podemos também 
direcionar ações para alcançar resultados 
com mais excelência.
9. Indicadores para controlar a 
Cadeia de Suprimentos
A seguir, apresentamos três indicadores 
muito aplicados na gestão de logística: 
OTIF (On Time, in Full): esse indicador de-
monstra o volume que pode ser expresso 
em quantidade, e reflete o quanto foi entre-
gue de forma assertiva perante a demanda 
negociada entre o cliente e o fornecedor, 
respeitando o prazo, entrega de produtos 
Unidade 4 • Avaliando o desempenho dos fornecedores logísticos79/188
sem falhas e sem incidência de devoluções. 
A informação deste indicador tem como 
objetivo demonstrar qual foi a real entrega 
de produtos pelo fornecedor ao comprador. 
Caso o volume dos produtos entregues ve-
nha corresponder exatamente ao volume 
da “Demanda Total Contratada”, podemos 
entender como uma entrega total perfei-
ta. Mas, caso ocorra situações indesejáveis, 
como por exemplo, “Entrega fora do prazo” 
ou “Entrega com Falha” ou “Devolução de 
Entrega”, estes fatores devem ser subtraí-
dos da “Demanda Total Contratada”, onde o 
resultado corresponde ao volume de entre-
gas sem problemas. Para realizar este cál-
culo, podemos aplicar a fórmula ilustrada a 
seguir:
Demanda Entregue = Demanda Total Con-
tratada - (Entrega Fora do Prazo + Entrega 
com Falha + Devolução de Entrega) 
OTD (On Time Delivery): é um indicador 
que é expresso através de números em per-
centual, o que possibilita a simplificação de 
análises mais rápidas e tomadas decisões 
mais ágeis. O objetivo é dispor de um “Indi-
cador de tempo decorrido” que demonstre 
qual o tempo que se levou para realizar uma 
entrega pelo fornecedor.
 Existem tres variáveis que influem no cálcu-
lo do “Indicador de tempo decorrido”, uma é 
o “Tempo Decorrido na Separação” do pro-
duto para realizar a entrega e a outra é o 
“Tempo Decorrido na Expedição” para tam-
bém realizar a entrega do produto. O pri-
meiro passo é a soma destas duas variáveis, 
em seguida, dividir essa soma pela variável 
“Prazo de Entrega Acordado”, o resultado 
desta divisão, devemos multiplicar por 100, 
assim, chegamos no percentual de “Tempo 
Decorrido” que a seguir descrevemos como 
Unidade 4 • Avaliando o desempenho dos fornecedores logísticos80/188
devemos proceder uma análise.
Ao analisar o percentual de tempo decorri-
do, se ocorrer de ser 100% positivo, dedu-
zimos que foi uma entrega perfeita, caso 
contrário, podemos estabelecer uma mar-
gem de percentual positivo que seja aceitá-
vel, por exemplo, entre 80% e 100%.
Caso tenhamos um percentual positivo 
abaixo de 80% ou que tenhamos um per-
centual negativo, o gestor do fornecedor 
deverá promover ações de prevenção no 
sentido de melhorar o desempenho na pró-
xima entrega. A seguir, está exemplificada a 
ilustração da fórmula para realiza o cálculo 
“Indicador de tempo decorrido”:
*100
OTP (On Time Processing): é um indicador 
que sumariza a cada tempo em função de 
cada atividade que ocorre na entrega pelo 
fornecedor. Para calcular o indicador “Tem-
po sumarizado”, temos de considerar a 
soma das seguintes variáveis, que ocorrem 
ao longo da cadeia de suprimentos: “Tempo 
de Processamento do pedido”, mais “Tempo 
de consulta do produto no estoque”, mais 
“Tempo de Separação do Produto”, mais 
“Tempo de Expedição”. Com o resultado da 
soma, podemos analisar quanto tempo o 
fornecedor leva para cumprir uma entrega. 
Antes, precisamos definir um tempo total 
esperado, que aplicamos a mesma fórmu-
la de cálculo do “Tempo sumarizado”, sen-
do que somamos as mesmas variáveis com 
tempos que entendemos serem possíveis e 
coerentes para realizar cada atividade cor-
respondente a cada variável.
Comparamos o indicador do “Tempo suma-
rizado” com o indicador do tempo esperado, 
caso o “Tempo sumarizado” seja menor ou 
Unidade 4 • Avaliando o desempenho dos fornecedores logísticos81/188
igual ao tempo esperado, entendemos que 
o indicador está apontando um desempe-
nho excelente, caso contrário, entendemos 
um desempenho ruim, e aí o gestor do for-
necedor deverá aplicar alguma medida para 
melhorar o desempenho do “Tempo suma-
rizado” para a próxima entrega.
A fórmula para o cálculo do indicador do 
“Tempo sumarizado” tem a seguinte dispo-
sição:
Tempo sumarizado = Tempo processamen-
to do pedido + Tempo de consulta do pro-
duto no estoque + Tempo de Separação do 
Produto + Tempo de Expedição do Produto. 
10. Relatório Gerencial DASHBO-
ARD para controlar o Nível de 
Serviços 
O termo Dashboard se refere a um relatório 
gerencial e executivo que é construído com 
informações de vários indicadores que de-
monstram o andamento de uma operação 
numa determina frequência de tempo, e 
tem o objetivo de apresentar o desempenho 
do comportamento operacional, demons-
trando a tendência de comportamento de 
um mês para outro, por exemplo, além dis-
so, o formato deste relatório é desenvolvi-
mento com a participação da alta direção 
e, por prática do mercado, normalmente é 
apresentado para um comitê de gerentes e 
executivos que analisam o comportamento 
dos dados de forma instantânea e, diante 
de conclusões insatisfatórias, tomam deci-
sões de imediato que venham a ser adota-
das para correção, no sentido de recompor 
em direção a rumos satisfatórios.
Unidade 4 • Avaliando o desempenho dos fornecedores logísticos82/188
Glossário
Dashboard: é um relatório gerencial e executivo que pode ser considerado um painel de con-
trole, onde são apresentados os indicadores que refletem o andamento comportamental do 
nível de serviço praticado pela empresa.
ERP: é um sistema de computação que gerencia e integra dados de várias funções: vendas, 
compras, estoque, faturamento, contabilidade.
Fulfillment: um tipo de empresa especializada no atendimento de pedidos.
Real-time: é quando o computador realiza uma operação e, simultaneamente, acompanhamos 
o resultado.
Questão
reflexão
?
para
83/188
Os indicadores formam um painel de sinalizações que alertam e 
demonstram o comportamento em termos de evolução e tendên-
cia das atividades que uma empresa realiza em suas operações ao 
longo de uma cadeia de suprimentos. Os indicadores compõem-se 
de gráficos de fácil visualização para uma compreensão rápida. 
No painel de indicadores são apresentados em relatórios geren-
ciais, chamados de Dashboards, e são reportados dentro de uma 
frequência periódica, que pode ser mensal, quinzenal ou diária, 
para posicionamento dos tomadores de decisões.
Como a técnica de SLA contribui para realizar a gestão de indica-
dores?
84/188
Considerações Finais
A gestão de indicadores constitui uma ferramenta fundamental para apoiar o gestores e toma-
dores de decisões, proporcionando tomadas de ações para uma condição assertiva, que atenda 
às metas estabelecidas nas estratégias adotadas pela alta direção e, com isso, possa obter re-
sultados satisfatórios.
Os números dos indicadores podem ser atualizados de forma manual, como planilhas de Excel, e 
também podem ser gerados de forma automática por sistemas de ERP, o que torna os dados mais 
íntegros e confiáveis. 
O ritmo em que ocorrem as transações comerciais, de forma on-line e global,impõe respostas 
imediatas de estocagem, transporte e distribuição, e condiciona uma situação para uma alta 
disponibilidade das informações, o que vai de encontro à necessidade de atualização imediata e 
on-line dos indicadores, de acordo com o instante em que as atividades são realizadas no mer-
cado produtivo.
Unidade 4 • Avaliando o desempenho dos fornecedores logísticos85/188
Referências
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Planejamento, Organização e Logís-
tica Empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BOWERSOX, D. J.; COOPER, M. B.; CLOSS, D. J. Gestão Logística de Cadeias de Suprimentos. Rio 
de Janeiro: Bookman, 2013.
CAMPOS, A. Gestão de compras e negociação - processos, uso da tecnologia da informação, 
licitações e aquisições no terceiro setor. São Paulo: Erica, 2015.
CHOPRA, S. E.; MEINDL, P. Gerenciamento da Cadeia de Suprimento: Estratégia, Planejamento 
e Operação. São Paulo: Pearson, 2016.
CHRISTOPHER, M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 4. ed. São Paulo: Cen-
gage CTP, 2011.
CLAUDIO, M. et al. Compras estratégicas. São Paulo: Saraiva, 2014. 
DA SILVA, O. R.; VENANZI, D.; PAIXÃO, M. R. Estratégias de cadeias de suprimentos para o setor 
de vestuário-moda: uma análise das empresas ZARA e H&M. São Paulo: SIMPOI, 2011.
GRANT, R. M. Contemporary Strategy Analysis. 7. ed. Internacional, Padstow, Cornwall: John 
Wiley & Sons, 2010.
Unidade 4 • Avaliando o desempenho dos fornecedores logísticos86/188
Supply Chain & Procurement, Repensando a cadeia de abastecimento a montante, acesse no link: 
Disponível em: https://home.kpmg.com/be/en/home/services/advisory/management-consul-
ting/strategy-and-operations/supply-chain---procurement-.html. Acesso em: 06/08/2018.
Referências
87/188
1. Escolha a opção correta sobre os objetivos com a adoção de gestão de 
indicadores:
a) Visualizar os resultados de produção e produtividade sem nenhuma referência de tempo.
b) Identificar nos números os resultados positivos e negativos, isto serve para a manutenção 
dos números negativos. 
c) Monitorar a falta de performance pelos bons resultados de esforços de melhoria.
d) Índice de prazo de entrega pelo fornecedor.
e) Direcionar ações para alcançar resultados sem preocupação com a excelência.
Questão 1
88/188
2. Escolha a opção correta sobre os efeitos benéficos da gestão do SLA:
a) Os indicadores devem ser utilizados como instrumentos de ingerência na empresa.
b) Trabalhar dados fictícios que podem servir como apoio histórico para base de formulação do 
planejamento do negócio. 
c) Colocação da teoria na tomada de decisões.
d) Evita interpretações diferentes e equivocadas entre as análises do fornecedor e do cliente.
e) Dificulta alcançar a excelência no nível de serviço pelo atendimento de todas as condições 
contratuais.
Questão 2
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3. Escolha a opção correta sobre o que envolve a medição de desempe-
nho:
a) O Cliente compreende os processos do transportador e possibilita tomar decisões em fatos 
e não em suposições.
b) O fornecedor dispõe de produtos ou serviços suficientes para atender todo tipo de demanda.
c) Possibilita classificar o cliente pelos desempenhos de pagamentos.
d) É importante elemento para desconsiderar o nível de satisfação do cliente.
e) As vendas tendem a diminuir se o serviço for melhorado além daquele já oferecido por for-
necedores concorrentes.
Questão 3
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4. Escolha a opção correta sobre entendimento a respeito de nível de Ser-
viço:
a) Identifica interpretações semelhantes entre as análises do fornecedor e do cliente. 
b) Possibilita corresponder às exigências verbais para alcançar a excelência no nível de serviço 
pelo atendimento de todas as condições contratuais.
c) É um padrão estabelecido para os serviços prestados.
d) Possibilita acompanhar e controlar por indicadores se todas as medidas imprevistas foram 
efetivas para evitar que os riscos previstos causem impactos de prejuízos à operação de en-
trega.
e) Ajuda na prevenção de ações emergenciais para superar o sucesso de vendas que possam 
causar impactos negativos ao bom andamento da operação de entrega.
Questão 4
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5. Escolha a opção correta sobre as formas de controle e de gestão do ní-
vel de serviços através de Relatório gerencial denominado Dashboard:
a) O Dashboard é um relatório gerencial e executivo que é construído somente a partir infor-
mações verbais.
b) Demonstram o andamento de uma operação numa determina frequência de tempo.
c) Tem o objetivo de apresentar o desempenho de atitudes emocionais das pessoas.
d) Demonstra a tendência de comportamento de dados sem preocupação com uma frequência 
de tempo.
e) Demonstra análise de comportamento de informações inconclusivas de forma instantânea 
e diante de conclusões insatisfatórias.
Questão 5
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Gabarito
1. Resposta: D.
A opção correta desta questão sobre os 
objetivos com a adoção de gestão de indi-
cadores, é: Índice de prazo de entrega pelo 
fornecedor.
2. Resposta: D.
A opção correta desta questão sobre os 
efeitos benéficos da gestão do SLA, é: evi-
ta interpretações diferentes e equivocadas 
entre as análises do fornecedor e do cliente.
3. Resposta: B.
A opção correta desta questão sobre o que é 
possível obter com a medição de desempe-
nho, é: O fornecedor dispõe de produtos ou 
serviços suficientes para atender a todo tipo 
de demanda.
4. Resposta: C.
A opção correta desta questão sobre o en-
tendimento do nível de Serviço é: um padrão 
estabelecido para os serviços prestados.
5. Resposta: B.
A opção correta sobre as formas de controle 
e de gestão do nível de serviços através de 
Relatório gerencial, denominado DASHBO-
ARD, é: Demonstram o andamento de uma 
operação numa determina frequência de 
tempo.
93/188
Unidade 5
Gestão de contratos de fornecimento
Objetivos
1. Compreender o que envolve as habilidades para realizar negociações.
2. Entender os conceitos e os procedimentos que constituem as diferentes formas de condi-
ções de pagamentos para compor um contrato.
3. Entender as diferentes formas que podem ter a estrutura de um documento de proposta.
Unidade 5 • Gestão de contratos de fornecimento94/188
Introdução
Contrato é um documento que engloba 
regras, prazos, custos, riscos, qualidade e 
comunicação, estabelecem vínculos com 
compromissos de obrigações e deveres de 
ambas as partes, configura um instrumento 
formal e jurídico que dá garantias a ambas 
as partes para assegurar os seus direitos, e 
se aplica para resolver conflitos e impasses 
devido aos descumprimentos de obriga-
ções e deveres.
Para estabelecer um contrato, é importante 
fazer uso de várias técnicas que envolvem 
condições diferenciadas por tipo de contra-
tos, pois cada tipo de contrato pode se ajus-
tar às situações variáveis de especificidades 
política e administrativa de cada empresa. 
Também são abordados, ao longo das expli-
cações a seguir, os conceitos que envolvem 
as diferentes formas de formalização de 
contratos, como RFI e RFP. 
1. Tipos de Contratos
Antes de formalizarmos um contrato com 
teor legal, precisamos entender alguns con-
ceitos que compõem os vários tipos de con-
tratos praticados no mercado produtivo:
• Contratação centralizada: refere-se 
a uma organização que possui uma 
central de compras, somente esta 
central pode tomar decisões sobre 
qualquer operação de compras, da 
mais simples até a mais complexa e 
vultuosa. Por exemplo, caso uma em-
presa tenha uma sede e duas filiais, as 
compras somente podem ser concre-
Unidade 5 • Gestão de contratos de fornecimento95/188
tizadas pela sede, as filiais comunicam 
suas necessidades de compras à sede.
• Contratação descentralizada: re-
fere-se a uma organização que tem 
vários compradores especializados e 
cada um tem autonomia para tomar 
decisões no fechamento de uma ope-
ração de compras, da mais simples à 
mais complexa. Às vezes as compras 
mais complexas precisam do envol-
vimento e consenso de mais de um 
comprador, bem como a assinaturade todos os compradores envolvidos. 
Por exemplo, uma empresa que tem 
uma sede e duas filiais, as filiais têm 
autonomia para poder concretizar as 
compras com o fornecedor de forma 
direta. 
• Contratos unilaterais: referem-se 
aos contratos em que somente uma 
parte é o credor ou somente a outra 
é o devedor. Não há negociação. Nor-
malmente aplica-se para casos de do-
ações, quem doa não tem obrigações, 
enquanto que o recebedor da doação 
não exerce nenhuma exigência sobre 
a doação. 
• Contratos bilaterais: resultado de 
uma negociação com cláusulas con-
tratuais consensuadas entre cliente 
e fornecedor. Por exemplo, quando o 
fornecedor falha na entrega de pro-
duto, isso pode ser um item contratual 
que dá direto ao cliente de cancelar o 
contrato com o fornecedor. Também, 
por parte do fornecedor, ele pode pro-
Unidade 5 • Gestão de contratos de fornecimento96/188
mover o cancelamento do contrato 
caso o cliente falhe com o pagamen-
to, desde que isso faça parte de uma 
cláusula contratual. 
• Contratos sem concorrência: quan-
do o comprador fecha um contrato de 
exclusividade com o fornecedor, ga-
rante que o fornecedor não venha a 
negociar o produto comprado com o 
outro comprador concorrente. 
1.1. Contratos de Preço Fixo
Um componente importante de tudo o que 
já foi comentado é o preço do produto ou 
serviço, sendo assim, há várias formas de 
tratar esta situação, isso acontece duran-
te as negociações e há algumas opções de 
escolha de condições de preços que podem 
ser ajustadas mais adequadamente a uma 
determina situação de negociação que en-
volve o chamado preço fixo, as opções são 
as seguintes: 
• Preço Fixo Garantido (PFG): O preço 
das mercadorias ou serviços é defini-
do no início e não está sujeito a altera-
ções durante o transcorrer do contra-
to. O comprador não é afetado pelas 
possíveis variações de custos.
• Preço Fixo com Remuneração de In-
centivo (PFRI): O fornecedor fixa um 
valor para entregar o produto ou ser-
viço e o comprador concorda em pa-
gar um bônus (incentivo) caso o for-
necedor supere as metas acordadas 
Unidade 5 • Gestão de contratos de fornecimento97/188
em contrato. 
• Preço Fixo com Ajuste Econômico 
do Preço (PFAEP): É um contrato com 
preço fixo e reservas financeiras para 
cobrir possíveis mudanças de preços 
decorrentes de mão de obra ou de 
materiais. Via de regra, aplica-se para 
contratos de longo prazo.
A escolha por um determinado tipo de con-
trato fixo depende da prática de cada um, 
caso a prática de contrato, sejam diferentes 
entre as partes, uma das partes precisa abrir 
concessão para aceitar a proposta do outro. 
Esta explicação vale também para os próxi-
mos tipos de contratos.
1.2. Contratos de Custos Reem-
bolsáveis 
Além do preço fixo, podemos citar outras 
opções, que dizem respeito ao reembolso 
de custos motivados por situações não pre-
visíveis, devido à mudanças na política eco-
nômica do país, alteração de matéria prima, 
entre outros. Para isso, podemos dispor das 
seguintes opções:
• Custo Mais Remuneração Fixa 
(CMRF): O fornecedor é reembolsa-
do por todos os custos para realizar o 
trabalho do contrato e recebe o pa-
gamento de uma remuneração calcu-
lada com um percentual fixo sobre os 
custos. É pago após o trabalho reali-
zado. 
Unidade 5 • Gestão de contratos de fornecimento98/188
• Custo Mais Remuneração de Incen-
tivo (CMRI): O fornecedor é reembol-
sado por todos os custos do trabalho 
realizado e recebe uma remuneração 
de incentivo calculada com um per-
centual relacionado ao cumprimento 
de cada etapa de entrega, constante 
do contrato.
• Custo Mais Remuneração Concedi-
da (CMRC): O fornecedor é reembol-
sado por todos os custos de trabalhos 
realizados, existe uma outra forma de 
remuneração, que é paga mediante o 
atendimento de critérios contratuais. 
Um comitê gerencial e executivo ava-
lia o cumprimento do desempenho.
1.3. Contratos por Tempo e Material
Também podemos citar uma outra forma 
de tratar o preço de serviço, muito apli-
cada em operações de outsourcing (mão 
de obra terceirizada), onde se paga por 
hora efetivamente trabalhada em dias 
úteis, nesse caso, podemos citar as se-
guintes condições:
• É um contrato com preço fixo para 
hora trabalhada, é estabelecido para 
ser realizado em dias úteis.
• O pagamento é realizado por com-
provação de horas trabalhadas em 
dias úteis.
• O pagamento por horas em dias 
não úteis tem de ser autorizado pelo 
contratante.
Unidade 5 • Gestão de contratos de fornecimento99/188
• Este tipo de contrato aplica-se, via 
de regra, para contratação de mão 
de obra terceirizada.
2. Tipos de Requerimentos
Vamos falar agora sobre os tipos de reque-
rimentos que usualmente são feitos pelas 
empresas.
2.1. RFQ – Request-for-Quota-
tion
Há uma outra forma de contrato padrão 
bem usual no mercado produtivo, chamada 
de “Request for Quotation” (RFQ), que apre-
senta somente sobre um levantamento de 
requisitos que envolvem uma negociação 
antecedente à RFP e servem de base de in-
formações para o encaminhamento de uma 
RFP, as explicações e os detalhes são os se-
guintes:
• Um pedido de cotação RFQ aplica-se 
quando não há influência de concor-
rente para atrapalhar as negociações 
e o objetivo principal é o fechamento 
do preço na negociação.
• Uma RFQ pode ser um pré-requisito 
de uma RFP, servindo de objetivo para 
definir os valores de negociação com 
os fornecedores sobre os produtos ou 
serviços para compor a RFP.
Unidade 5 • Gestão de contratos de fornecimento100/188
2.2. RFI – Request-for-Informa-
tion
Existe uma forma de contrato que antece-
de a RFQ, que trata somente das informa-
ções de negociações que devem compor um 
contrato, é chamado de “Request for Infor-
mation” (RFI), os seus detalhes são os se-
guintes:
• Um pedido de informações RFI é uma 
proposta para um potencial fornece-
dor, que tem o objetivo de identificar e 
obter informações sobre os produtos 
ou serviços comercializados no mer-
cado produtivo para suprir as necessi-
dades da empresa requerente.
• Usada para identificar se o mercado 
está receptivo para oferecer um de-
terminado tipo de serviço. 
• RFIs são usados para analisar gran-
des aquisições, sendo que o requisito 
é estar apto para oferecer alternativas 
de soluções para atender às necessi-
dades desejadas.
• Uma RFI, não estabelece nenhum 
compromisso comercial entre os com-
pradores ou vendedores e não neces-
sariamente pode concluir em uma RFP 
ou RFQ.
2.3. Request-for-Qualifications
Quando queremos realizar um conhecimen-
to sobre os fornecedores, utilizamos um 
contrato chamado de “Request for Qualifica-
Unidade 5 • Gestão de contratos de fornecimento101/188
tions” (RFQ), serve para analisarmos os for-
necedores e classificá-los para poderemos 
impulsionar alguma forma de negociação, 
em resumo, podemos explicar da seguinte 
forma:
• Um pedido de qualificações (RFQ) usa-
do para obter informações de vários 
fornecedores com o objetivo de qua-
lificá-los para ser utilizado em futuras 
negociações para uma RFP. 
• O documento deve ser divulgado para 
os interessados e envolvidos antes do 
início do processo de RFP.
2.4. Request-for-Proposal (RFP)
Na prática, observamos no mercado pro-
dutivo uma aplicação muito usual, para 
produtos ou serviços, de uma forma de um 
contrato padrão, chamado de “Request for 
Proposal” (RFP). Uma RFP é uma proposta 
técnica e comercial, que traz todos os deta-
lhes da negociação de um ou vários produ-
tos ou de serviços, contém o escopo, prazos, 
custos, condições de pagamentos, multas 
por não cumprimento de prazos ou paga-
mentos, riscos, formas de comunicação de 
posicionamento do andamento do contra-
to, além dos nomes, telefones e assinaturas 
dos responsáveis pelas tomadas de deci-
sões. 
Unidade 5 • Gestão de contratos de fornecimento102/188
está decidida a firmar um contrato 
com os fornecedores para a compra 
de um produto ou serviço;
• A empresa define suas pretensões de 
compras. Isto requer uma análise de 
requisitosbem avaliada, o que facilita 
o encaminhamento para uma RFP;
• Mostra o profissionalismo de uma 
empresa dentro um processo compe-
titivo;
• Permite divulgação da negociação e 
respostas dinâmicas;
• Facilita o processo de avaliação e se-
leção dos fornecedores, passa a ima-
gem de imparcialidade e tomada de 
decisões de forma profissional.
Uma RFP é mais que uma simples tomada 
de preços. Nela devem constar informações 
sobre os fornecedores, tais como: histórico 
da empresa fornecedora, informações de 
porte financeiro do fornecedor, capacidade 
técnica do fornecedor atender à demanda 
de pedidos, localização do fornecedor, refe-
rências do fornecedor por fornecimentos de 
produtos ou serviços a outros clientes. 
2.4.1. Benefícios da RFP
Comentamos sobre os vários tipos de con-
tratos mais usuais, podemos destacar o RFP 
como o mais importante. A seguir são expli-
cados os benefícios esperados que se ob-
têm a partir de sua prática:
• Demonstra o quanto uma empresa 
Unidade 5 • Gestão de contratos de fornecimento103/188
2.4.2. Informações da RFP para 
os Fornecedores
Podemos citar algumas dicas bem simples 
para obter mais a confiança do fornecedor:
• Quanto mais detalhada uma pro-
posta, mais se obtém a confiança 
do cliente para com o fornecedor, 
além de proporcionar melhores con-
dições de conferir as entregas. 
• Todos os documentos tramitados 
entre cliente e fornecedor devem 
considerar os procedimentos de 
confidencialidade.
2.4.3. Estrutura de uma Propos-
ta de RFP
Recomendamos adotar os pontos a seguir 
para obter uma estrutura ideal de um con-
trato de RFP:
• A seção de requisitos técnicos deve 
focar na definição dos requerimentos 
dos produtos ou serviços. Isso facilita 
aos fornecedores maior reflexão para 
mudanças na definição do produto ou 
serviço. 
• A linguagem utilizada deve ser objeti-
va e de fácil entendimento por todos 
os fornecedores envolvidos na nego-
ciação. 
• Os requerimentos não podem dar 
dupla interpretação e conter termos 
subjetivos. 
• Devem ser de fácil interpretação da 
Unidade 5 • Gestão de contratos de fornecimento104/188
análise dos resultados e terem signifi-
cados claros e objetivos. 
• Não devem constar situações desne-
cessárias.
Unidade 5 • Gestão de contratos de fornecimento105/188
Glossário
Contratos de Custos Reembolsáveis: um tipo de contrato que envolve o pagamento (reembolso) 
pelo comprador para o fornecedor pelos custos reais do fornecedor, acrescidos de uma remuneração 
que normalmente representa o lucro do fornecedor. 
Maximizar: Produzir o máximo possível com o máximo de custo vantajoso. 
Short-list: é uma lista curta ou lista restrita para um trabalho, prêmio, posição política, que foi redu-
zida de uma lista mais longa.
Questão
reflexão
?
para
106/188
A elaboração de um contrato exige um esforço de negociação, em que o 
negociador tem de exercer vários fatores de habilidades, como: encantar o 
cliente, atuar com técnicas utilizando-se de percepções e empatias para ca-
tivar o cliente, ter autocontrole para apaziguar conflitos, precificar produtos 
de forma justa e coerente com a concorrência, aplicar técnicas de negociação 
adequadas para cada cliente, decidir sobre uma forma de pagamento entre 
as diferentes formas existentes, decidir qual o formato de documento de con-
trato, elaborar o documento de contrato, firmar um acordo formalizado por 
contrato, utilizar o contrato para a tomada de decisão e realizar a gestão de 
entregas. 
Quais técnicas de negociação podem ser mais adequadas para contrato de 
prazo fixo?
107/188
Considerações Finais
O comprador, quando adquire um produto ou serviço para suprir o seu estoque, estabelece um 
contrato que passa a reger a relação comercial entre as partes. 
Uma RFP (Request-for-Proposal), constitui a forma de contrato legal que apresenta todos os 
detalhes acordados na fase de negociação entre o comprador e o fornecedor. Também na RFP 
constam as formas de pagamento, prazos, especificação do produto comprado ou vendido, for-
mas de gestão por SLA e multas financeiras por descumprimento de prazos, falhas nas entregas, 
produtos danificados, data e assinatura de ambas as partes, indicação de fórum para resolver os 
impasses e conflitos, nomes e assinaturas de testemunhas, além de formas de gestão de acom-
panhamento da RPF.
Unidade 5 • Gestão de contratos de fornecimento108/188
Referências
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Planejamento, Organização e Logís-
tica Empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BOWERSOX, D. J.; COOPER, M. B.; CLOSS, D. J. Gestão Logística de Cadeias de Suprimentos. Rio 
de Janeiro: Bookman, 2013.
CAMPOS, A. Gestão de compras e negociação - processos, uso da tecnologia da informação, 
licitações e aquisições no terceiro setor. São Paulo: Erica, 2015.
CHOPRA, S. E.; MEINDL, P. Gerenciamento da Cadeia de Suprimento: Estratégia, Planejamento 
e Operação. São Paulo: Pearson, 2016.
CHRISTOPHER, M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 4. ed. São Paulo: Cen-
gage CTP, 2011.
CLAUDIO, M. et al. Compras estratégicas. São Paulo: Saraiva, 2014.
DA SILVA, O. R.; VENANZI, D.; PAIXÃO, M. R. Estratégias de cadeias de suprimentos para o setor 
de vestuário-moda: uma análise das empresas ZARA e H&M. São Paulo: SIMPOI, 2011.
GRANT, R. M. Contemporary Strategy Analysis. 7. ed. Internacional, Padstow, Cornwall: John 
Wiley & Sons, 2010.
109/188
1. Escolha a opção correta sobre a contratação centralizada:
a) Refere-se a uma organização que possui uma central de compras, somente esta central pode 
tomar decisões sobre qualquer operação de compras. 
b) É o resultado de uma negociação com cláusulas contratuais consensuadas entre cliente e 
fornecedor. 
c) É uma organização que tem vários compradores especializados e cada um tem autonomia 
para tomar decisões no fechamento de uma operação de compras.
d) Às vezes as compras mais complexas precisam do envolvimento e consenso de mais de um 
comprador. 
e) O comprador fecha um contrato de exclusividade com o fornecedor.
Questão 1
110/188
2. Escolha a opção da combinação correta sobre os tipos de contratos:
I. Contratos unilaterais.
II. Contratos bilaterais.
III. Contratação descentralizada.
IV. Contratação centralizada.
A. Refere-se à uma organização que possui uma central de compras, somente esta 
central pode tomar decisões sobre qualquer operação de compras, da mais simples 
até a mais complexa e vultuosa. 
B. É uma organização que tem vários compradores especializados e cada um tem 
autonomia para tomar decisões no fechamento de uma operação de compras, da 
mais simples à mais complexa.
C. É contrato que somente uma parte é o credor ou somente a outra é o devedor. 
D. É o resultado de uma negociação com cláusulas contratuais consensuadas entre 
cliente e fornecedor.
Questão 2
111/188
Questão 2
a) I-A, II-B, III-C, IV-D.
b) I-B, II-C, III-D, IV-A.
c) I-C, II-D, III-A, IV-B.
d) I-D, II-C, III-B, IV-A.
e) I-C, II-D, III-B, IV-A.
112/188
3. Escolha a opção correta sobre os Benefícios de uma RFP:
Questão 3
a) Demonstra o quanto uma empresa está indecisa em firmar um contrato com os fornecedo-
res para a compra de um produto ou serviço.
b) A empresa define suas pretensões de compras. Isto requer uma análise de requisitos bem 
avaliada, o que facilita o encaminhamento para uma RFP.
c) Mostra amadorismo de uma empresa dentro um processo competitivo.
d) Permite divulgação da negociação e respostas dinâmicas.
e) Facilita o processo de avaliação e seleção dos fornecedores, passa a imagem de parcialidade 
e tomada de decisões de forma profissional.
113/188
4. Escolha a opção correta sobre a Estrutura da RFP:
Questão 4
a) A seção de requisitos técnicos deve focar na indefinição dos requerimentos dos produtos ou 
serviços. 
b) A linguagem utilizada deve ser subjetiva e de fácil entendimento por todos os fornecedores 
envolvidos na negociação. 
c) Os requerimentos podem dar dupla interpretação e conter termossubjetivos. 
d) Devem ter complexa interpretação de análise dos resultados e terem significados claros e 
objetivos. 
e) Não devem constar situações desnecessárias.
114/188
5. Escolha a opção correta sobre Contratos de Preço Fixo:
Questão 5
a) O preço das mercadorias ou serviços é definido no início e está sujeito a alterações durante 
o transcorrer do contrato. O comprador não é afetado pelas possíveis variações de custos.
b) O fornecedor fixa um valor para recebimento do produto ou serviço e o comprador concorda 
em pagar um bônus (incentivo) caso o fornecedor supere as metas acordadas em contrato. 
c) É um contrato com preço fixo e reservas financeiras para cobrir possíveis mudanças de pre-
ços decorrentes de mão de obra ou de materiais.
d) O fornecedor fixa um valor para entregar o produto ou serviço e o comprador concorda em 
pagar um bônus (incentivo) caso o fornecedor não supere as metas acordadas em contrato. 
e) O preço das mercadorias ou serviços é definido no início e não está sujeito a alterações du-
rante o transcorrer do contrato. O comprador é afetado pelas possíveis variações de custos.
115/188
Gabarito
1. Resposta: A.
A opção correta sobre a contratação cen-
tralizada é: quando se refere a uma organi-
zação que possui uma central de compras, 
somente esta central pode tomar decisões 
sobre qualquer operação de compras.
2. Resposta: E.
A opção da combinação correta sobre os ti-
pos de contrato é a seguinte: I-C, II-D, III-B, 
IV-A.
3. Resposta: B.
A opção correta desta questão sobre os be-
nefícios da RFP é: a empresa define suas pre-
tensões de compras. Isto requer uma análise 
de requisitos bem avaliada, o que facilita o 
encaminhamento para uma RFP.
4. Resposta: E.
A opção correta desta questão sobre a es-
trutura de RFP é que não devem constar si-
tuações desnecessárias.
5. Resposta: C.
A opção correta desta questão sobre o Con-
trato de Preço Fixo, é: um contrato com pre-
ço fixo e reservas financeiras para cobrir 
possíveis mudanças de preços decorrentes 
de mão de obra ou de materiais.
116/188
Unidade 6
Planejamento das necessidades de suprimentos
Objetivos
1. Compreender o quanto um planejamento de cada etapa da cadeia de suprimentos contri-
bui para o sucesso da entrega no prazo acordado.
2. Entender as técnicas de gestão para tratamento de demandas de vendas.
3. Entender que as demandas de vendas influem nos pedidos de compras para abastecimen-
to de estoque.
Unidade 6 • Planejamento das necessidades de suprimentos 117/188
Introdução
Para estimarmos as necessidades de supri-
mentos, precisamos dispor de um volume 
histórico de vendas, o que possibilita proje-
tar as vendas futuras, denominada de pre-
visão de vendas. 
A previsão de vendas futuras contribui para 
a reposição de estoque na exata necessi-
dade do produto e também contribui para 
projetar os custos de todas as atividades 
necessárias na cadeia de suprimentos com 
antecedência. 
A previsão de vendas contribui para não 
deixar acontecer a falta de estoque de pro-
dutos.
1. Gestão de Demanda, confor-
me Ciclo da Demanda 
A gestão de demanda envolve uma série de 
atividades, que são demonstradas na figura 
1, devemos considerar que o ciclo de gestão 
de demandas começa com um planejamen-
to futuro da demanda, que toma como base 
o histórico do consumo médio de vendas, 
ocorrido no período anterior ao da apuração 
da previsão de vendas. Definimos o prazo 
de entrega que é combinado em negocia-
ção com o cliente. Quando ocorre o impasse 
do estoque não ser suficiente para atender 
ao pedido do cliente, o vendedor preci-
sa desenvolver uma política de priorização 
de entrega. A comunicação com o cliente 
configura uma atitude de consultar o clien-
Unidade 6 • Planejamento das necessidades de suprimentos 118/188
te sobre a sua opinião em relação à sua sa-
tisfação pela compra. O vendedor também 
precisa desenvolver técnicas de vendas de 
como influenciar na venda do seu produto 
em negociação com o cliente, por exemplo, 
vantagens do preço do produto sobre os de-
mais concorrentes.
Figura 1 - Ciclo de Gestão de Demandas
Comunicação
com o
Mercado
Previsão de
Demanda
Influência
sobre o
Mercado
Promessa
de Prazos
Priorização
e Alocação
Gestão de
Demanda
Fonte:<http://www.
salaviva.com.br/livro/ppcp/arquivos/transp/Cap%2007%20Ges-
tao%20de%20demanda.ppt>. Acesso em: 06/08/2017.
2. Análise da Previsão de Vendas
São vários os fatores em que podemos ana-
lisar a previsão de vendas, por exemplo, no 
gráfico da figura 2 é demonstrada uma li-
nha de evolução de vendas reais, outra linha 
representa sazonalidade de vendas, e uma 
terceira representa a sazonalidade. Compa-
rando as linhas, verificamos que a linha de 
sazonalidade acompanhou a linha de ven-
das reais, com pequenos desvios, porém, 
verificamos que nos meses de maio e julho, 
as duas linhas de vendas reais e de sazona-
lidade ficaram abaixo da linha de tendência, 
o que representa que as vendas estiveram 
abaixo da meta, esse fato merece um estu-
do para identificar as causas, e empreender 
medidas para não representar impacto de 
http://www.salaviva.com.br/livro/ppcp/arquivos/transp/Cap 07 Gestao de demanda.ppt
http://www.salaviva.com.br/livro/ppcp/arquivos/transp/Cap 07 Gestao de demanda.ppt
http://www.salaviva.com.br/livro/ppcp/arquivos/transp/Cap 07 Gestao de demanda.ppt
Unidade 6 • Planejamento das necessidades de suprimentos 119/188
prejuízo. 
Figura 2 - Gráfico de Previsão de Vendas
Fonte:<http://www.salaviva.com.br/livro/ppcp/ar-
quivos/transp/Cap%2007%20Gestao%20de%2 de-
manda.ppt>. Acesso em: 06/08/2017.
3. Escolha do tipo de Natureza 
da Demanda para Previsões de 
Vendas
Para realizarmos a previsão de vendas, pre-
cisamos entender qual o tipo de demanda 
com a qual teremos de lidar, a seguir, expli-
camos as definições para cada tipo de de-
manda:
• Demanda Temporal: identifica 
QUANDO a previsão de vendas varia 
em relação à taxa de vendas, devido 
à sazonalidade ou flutuações, corres-
ponde ao método de previsão de cur-
to prazo.
• Demanda Espacial: identifica ONDE 
ocorre diferenças geográficas em ní-
http://www.salaviva.com.br/livro/ppcp/arquivos/transp/Cap 07 Gestao de demanda.ppt
http://www.salaviva.com.br/livro/ppcp/arquivos/transp/Cap 07 Gestao de demanda.ppt
http://www.salaviva.com.br/livro/ppcp/arquivos/transp/Cap 07 Gestao de demanda.ppt
Unidade 6 • Planejamento das necessidades de suprimentos 120/188
veis de agregação da demanda de 
vendas.
• Demanda Regular: compõe-se de 
elementos de tendências sazonais ou 
aleatórios, conforme as característi-
cas descritas na série temporal.
• Demanda Irregular: corresponde à 
demanda de vendas intermitente, com 
registros de baixo volume de vendas e 
de incertezas.
• Demanda Dependente: tem como 
origem as exigências especificadas 
na programação de produção, pode 
referir-se às vendas estimadas ou a 
um volume real e exato já ocorrido em 
vendas ou a um volume com previsão 
perfeita.
• Demanda Independente: tem como 
origem as necessidades individuais 
dos clientes, pode ser previsão esti-
mada ou previsão estatística, também 
pode ser considerado uma previsão 
aleatória.
4. Métodos de Previsão de Ven-
das
O entendimento dos tipos de demanda é um 
fator que contribui para encaminhar a pre-
visão de vendas, e esta previsão de vendas 
está relacionada ao controle de estoque, 
além de ajudar em todo o planejamento da 
cadeia de suprimentos, pois tem o objetivo 
de projetar o comportamento de vendas es-
peradas no futuro, para isso, devemos en-
Unidade 6 • Planejamento das necessidades de suprimentos 121/188
tender os conceitos de algumas técnicas 
que envolvem os seguintes métodos: 
• Métodos Qualitativos: são essencial-
mente subjetivos e contam com o jul-
gamento humano. São apropriados 
para quando não dispomos de muitos 
dados históricos. Refere-se à forma 
de obter a qualificação de uma previ-
são de vendas por meio de percepções 
intuitivas, ou através de informações 
ou pesquisas no mercado que ajudem 
a orientaras previsões. A previsão de 
vendas, neste caso, tem o objetivo de 
atender prazos de médio a longo pra-
zo. Este método pode projetar uma 
previsão de vendas anos à frente de 
uma indústria nova.
• Métodos de Projeção Histórica: são 
baseados na suposição de que o his-
tórico da demanda passada é um bom 
indicador da demanda futura. Deve-
mos nos preocupar em preservar da-
dos históricos para analisar as ten-
dências e variações sazonais ao longo 
dos tempos, com isso é possível proje-
tar de forma mais assertiva a previsão 
de vendas no curto prazo. 
• Métodos Causais: supõem que a pre-
visão da demanda está relacionada aos 
fatores ambientais, por exemplo, situ-
ação da economia, taxa de juros. O ní-
vel de previsão de vendas depende de 
analisar as causas e efeitos que podem 
comprometer a previsão de vendas. De-
vemos aplicar modelos estatísticos e 
Unidade 6 • Planejamento das necessidades de suprimentos 122/188
descritivos que apontem uma previsão 
de vendas mais preditiva. Por exemplo, 
as empresas podem utilizar este méto-
do para determinar o impacto das pro-
moções dos preços sobre a demanda.
5. Variáveis que compõem a Sé-
rie Temporal para Previsão de 
Vendas
As séries temporais que utilizaremos aqui 
correspondem às análises de comporta-
mentos das vendas na linha do tempo, fun-
damentam-se nos registros históricos dos 
volumes de vendas. Vamos explicar os con-
ceitos de algumas variáveis, pois utilizare-
mos estas variáveis mais à frente, no item 6, 
em fórmulas, com as quais explicaremos os 
métodos da previsão de vendas: 
• Nível (a): considera-se quando o va-
lor venda é estável ou linear, sem osci-
lação quando observados de tempos 
em tempos. É a demanda atual, sem 
sazonalidades.
• Tendência (b): considera-se quando 
o valor de venda oscila de tempos em 
tempos, indicando aumento ou dimi-
nuição. 
• Variação sazonal (S): considera-se 
o valor de movimentação de venda 
ocorrida durante um período, quan-
do a variação se repete em intervalos 
constantes de tempo. 
• Variação cíclica (C): considera-se 
uma constatação de mudança do va-
Unidade 6 • Planejamento das necessidades de suprimentos 123/188
lor de venda em relação à média, que 
pode ocorrer em intervalos de tempos 
em tempos. 
• Variação aleatória (E): considera-se 
a incidência do valor de vendas sobre 
as observações de mudanças em tor-
no da média, conceitua-se como for-
ma imprevisível. 
6. Métodos de Previsão de Ven-
das
Concentraremos a abordagem explicativa 
mais sobre os métodos de séries temporais, 
pois são os mais apropriados quando a de-
manda futura está relacionada à demanda 
histórica, aos padrões de crescimento e aos 
padrões sazonais. A previsão de vendas é 
uma engrenagem importante para projetar 
o futuro da disponibilidade de estoque, a 
seguir esclarecemos três modelos utilizados 
na previsão de vendas.
• Modelo multiplicativo: considera as 
variações de mudanças de vendas na 
linha do tempo, nisto avalia-se pon-
tos, por exemplo, em quais momentos 
houveram tendência cíclica ou irre-
gular, que fizeram subir ou descer as 
vendas, nesta tendência também se 
deve incluir o momento de picos de 
vendas sazonais. No caso do modelo 
multiplicativo, a formula de cálculo é 
a seguinte:
• Modelo aditivo: também analisa a 
Unidade 6 • Planejamento das necessidades de suprimentos 124/188
tendência e a sazonalidade, mas é 
de uma situação irregular mais facil-
mente identificável na linha do tem-
po. Neste caso, a fórmula aplicada é a 
seguinte:
• Modelo misto: compreende a junção 
do multiplicativo (muito indefinido) e do 
modelo aditivo (um pouco mais defini-
do), que resulta na seguinte fórmula: 
7. Técnica de Métodos de Previ-
sões de Séries Temporais
É uma previsão de vendas adaptável às mu-
danças de dados a qualquer momento. A 
técnica é aplicada na gestão de estoques 
para o caso do abastecimento, a seguir são 
explicadas as situações que tomam como 
base de informações a previsão de vendas, 
e quais técnicas podemos utilizar para pro-
jetar a previsão de vendas: 
7.1. Ponderação Exponencial
Prevê o consumo apenas com a tendência 
geral. Este método valoriza os dados mais 
recentes e facilita o manuseio de informa-
ções passadas. Refere-se à previsão de ven-
das a curto prazo, que pode ser realizada 
com um mínimo de dados de forma simples, 
com excelente precisão. Pode ser adaptável 
às mudanças ambientais que vão ocorrendo 
Unidade 6 • Planejamento das necessidades de suprimentos 125/188
durante a execução da previsão de vendas. 
A fórmula a ser aplicada para a ponderação 
exponencial é a seguinte: t+1 = a.A +(1 –a).
F , a legenda dos itens da fórmula tem os 
seguintes significados: 
F t+1: previsão para o próximo perío-
do t+1
α: constante da ponderação exponen-
cial, 0 a 1. Os valores com peso mais 
alto, são atribuídos para “α”, no caso 
de ser 1, são influenciados por situa-
ções críticas, por exemplo, recessão 
econômicas e financeira, retirada de 
produtos de linha de produção.
At: demanda no período t 
Ft: previsão para o período t
Vamos demonstrar um exemplo sobre a 
Ponderação Exponencial, consideremos os 
seguintes valores: 
Demanda prevista no mês em curso: 
1000 unidades  Ft,
Demanda real mês corrente: 950 uni-
dades  At, 
Constante de ponderação: 0,3  α, 
Valor esperado da demanda do próxi-
mo mês  Ft+1, 
Unidade 6 • Planejamento das necessidades de suprimentos 126/188
Aplicamos os valores na fórmula da Ponderação Exponencial a seguir, obteremos o resultado:
unidadesFF
FFFAF
tt
ttttt
985700285
1000*7,0950*3,01000*)3,01(950*3,0*)1(*
11
111
=<=>+=
+=<=>−+=<=>−+=
++
+++ αα
 
OBS: * = corresponde ao sinal de Multiplicação.
Podemos verificar os efeitos da aplicação da fórmula, obtendo os seguintes resultados:
α =0,2 Demandas – por Ano/Trimestre1 2 3 4
Ano passado 1200 700 900 1100
Este ano 1400 1000 F3=?
unidadesFAF
unidadesFAF
unidadesFAF
10641080).2,01(1000.2,0).1(.
10801000).2,01(1400.2,0).1(.
1000975).2,01(1100.2,0).1(.
223
112
001
=−+=−+=
=−+=−+=
=−+=−+=
αα
αα
αα
Unidade 6 • Planejamento das necessidades de suprimentos 127/188
8. Cálculos de Estoques para a 
Previsão de Vendas para a Ca-
deia de Suprimentos
As fórmulas para os cálculos de previsão de 
estoque requerem alguns esclarecimentos 
sobre as legendas das variáveis utilizadas 
nos cálculos a seguir, na sequência, é de-
monstrado um exemplo prático de cálculos 
de estoques, usualmente aplicados na ca-
deia de suprimentos, como o estoque míni-
mo, o ponto de pedido e o estoque máximo: 
a. EMI = CMM x TR, PR = EMI + (CMM x 
TR); 
b. QR = EMI + (CMM x TR), EMA = EMI + 
QR; 
c. CMM = Consumo Médio Mensal; 
7.2. Média Móvel
É usada quando a demanda não possui ten-
dência ou sazonalidades. Para realizarmos 
este cálculo, aplicamos a seguinte fórmula: 
(C1 + C2 + C3+…. +Cn) / n, e o significa-
do de sua legenda é o seguinte:
CM = Consumo médio
C = Consumo nos períodos anteriores
n = Número de períodos 
Um exemplo sobre o cálculo de média mó-
vel: consideremos que as vendas de um pro-
duto, seja 3 em Maio, 7 em Junho e 5 em Ju-
lho, o cálculo resulta no consumo médio de 
5, por exemplo: CM (3+7+5)/3 = 5.
Unidade 6 • Planejamento das necessidades de suprimentos 128/188
d. TR = Tempo de Reposição.
e. EMI – Estoque Mínimo (ou nível de se-
gurança); 
f. PR – Ponto de Ressuprimento, corres-
ponde ao ponto de pedido para repor 
o estoque. 
g. QR – Quantidade a Repor; 
h. EMA - Estoque Máximo. 
Vamos ao exemplo: determinado mate-
rial possui um consumo de 20 unidades 
em 10 dias (logo, em um mês serão 60 
unidades – 3x 10 dias), e o tempo de re-
posição é de 30 dias, CMM = 60 e TR = 1 
(1 mês = 30 dias), exemplo de cálculo:
Estoque Mínimo: EMI = CMM x TR  EMI = 
60 x 1  EMI = 60 
Ponto de Pedido ou Ponto de Ressupri-
mento: PP ou QR = EMI + CMM x TR  QR 
ou PR = 60 + 60 x 1  QR ou PR = 120 
Estoque Máximo: EMA = EMI + QR  EMA = 
60 + 120  EMA = 180 
Concluindo: EMI = 60; PP ou QR = 120; EMA 
= 180.
Unidade 6 • Planejamento das necessidadesde suprimentos 129/188
Glossário
Lead time: é o período entre o início de uma atividade, produtiva ou não, e o seu término. 
Média móvel: é uma técnica usada para analisar dados em um intervalo de tempo. 
Ponderação exponencial: é uma decomposição de séries de tempo com projeções de tendên-
cia.
Regressão múltipla: leva em consideração diversas variáveis explicativas “X” influenciando a 
variável “Y” ao mesmo tempo.
Questão
reflexão
?
para
130/188
O planejamento de uma cadeia de suprimentos é complexo, envolve 
o controle preciso do estoque. As demandas de vendas direcionam 
para realizar a previsão de vendas, o que garante a disponibilidade 
de estoque no momento da venda, serve de fonte de informações 
para realizar os planejamentos de atividades e custos que envolvem 
a cadeia de suprimentos. As atividades compreendem os planeja-
mentos: do transporte, da estocagem, da separação do produto, da 
distribuição e da expedição. 
Como resolver o abastecimento de estoque quando o fornecedor 
não cumpre o prazo de entrega?
131/188
Considerações Finais
As demandas de vendas promovem ações de planejamento de suprimento através de aplicações 
de fórmulas que preveem uma regularidade de estoque, estas fórmulas levam em contas todos 
os prazos de cada etapa envolvida na cadeia de suprimentos, e projetam uma margem de segu-
rança de estoque para os possíveis atrasos de cada etapa envolvida. Portanto, o planejamento 
de ações é importante para assegurar o prazo prometido ao cliente, gerando confiabilidade pela 
aquisição do produto ou serviço.
Unidade 6 • Planejamento das necessidades de suprimentos 132/188
Referências
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Planejamento, Organização e Logís-
tica Empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BOWERSOX, D. J.; COOPER, M. B.; CLOSS, D. J. Gestão Logística de Cadeias de Suprimentos. Rio 
de Janeiro: Bookman, 2013.
CAMPOS, A. Gestão de compras e negociação - processos, uso da tecnologia da informação, 
licitações e aquisições no terceiro setor. São Paulo: Erica, 2015.
CHOPRA, S. E.; MEINDL, P. Gerenciamento da Cadeia de Suprimento: Estratégia, Planejamento 
e Operação. São Paulo: Pearson, 2016.
CHRISTOPHER, M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 4. ed. São Paulo: Cen-
gage CTP, 2011.
CLAUDIO, M. et al. Compras estratégicas. São Paulo: Saraiva, 2014.
DA SILVA, O. R.; VENANZI, D.; PAIXÃO, M. R. Estratégias de cadeias de suprimentos para o setor 
de vestuário-moda: uma análise das empresas ZARA e H&M. São Paulo: SIMPOI, 2011.
GRANT, R. M. Contemporary Strategy Analysis. 7. ed. Internacional, Padstow, Cornwall: John 
Wiley & Sons, 2010.
Unidade 6 • Planejamento das necessidades de suprimentos 133/188
Supply Chain & Procurement, Repensando a cadeia de abastecimento a montante. Disponível 
em: https://home.kpmg.com/be/en/home/services/advisory/management-consulting/strate-
gy-and-operations/supply-chain---procurement-.html. Acesso em: 06 ago. 2018.
SETEM, J. Logística na indústria farmacêutica: desafios e oportunidades na terceirização. Revista 
Tecnologística, São Paulo, ano XX, n. 230, p. 36-40, jan. 2015.
Referências
134/188
1. Escolha a opção correta sobre o ciclo da demanda:
Questão 1
a) A comunicação com cliente configura uma atitude de consultá-lo sobre a sua opinião em 
relação à sua satisfação pela compra.
b) Representa a falta de compromisso do fornecedor.
c) O descumprimento do prazo tem consequências irrelevantes na empresa vendedora.
d) Não se preocupa com o um volume insuficiente de estoque. 
e) O fornecedor não precisa influenciar o cliente para negociar as vendas.
135/188
2. Escolha a opção correta sobre os Métodos de previsão de Vendas refe-
rente, especificamente, aos métodos qualitativos:
Questão 2
a) Recorrer às percepções realistas, realizar pesquisas de informações de mercado que ajudem 
a orientar as previsões, realizar comparações técnicas com o mercado concorrente.
b) Produzir estimativas quantitativas sobre a previsão de vendas atual. 
c) São essencialmente subjetivos e contam com o julgamento humano.
d) Perder tempo de análise com dados históricos que não sejam irrelevantes.
e) Analisar a previsão de vendas com objetivos de atender somente aos prazos médios.
136/188
3. Escolha a opção correta sobre o tipo de natureza da demanda para 
previsões de vendas para demanda Temporal.:
Questão 3
a) Identifica ONDE não são importantes as diferenças geográficas em níveis de agregação da 
demanda de vendas.
b) Identifica QUANDO a previsão de vendas varia em relação à taxa de vendas, devido à sazo-
nalidade ou flutuações, corresponde ao método de previsão de curto prazo.
c) Regular: compõe-se de elementos sem tendências sazonais ou aleatórios, conforme as ca-
racterísticas descritas na série temporal.
d) Corresponde à demanda de vendas intermitente com registros de alto volume de vendas e 
de incertezas.
e) Tem como origem as exigências especificadas na programação de produção, pode referir-se 
às vendas estimadas ou a um volume real e inexato já ocorrido em vendas, ou a um volume 
com previsão perfeita.
137/188
4. Escolha a opção correta sobre as variáveis que compõem a série tempo-
ral para previsão de vendas para nível (a):
Questão 4
a) Excluir dados históricos para analisar as tendências e variações sazonais ao longo do tempo.
b) Realizar, com exatidão e instabilidade, uma previsão de curto prazo.
c) Pensar que a previsão de vendas futura é um esquecimento do passado.
d) É a demanda atual, sem sazonalidades.
e) Manipular dados históricos para analisar as tendências.
138/188
5. Escolha a opção correta sobre qual o nível de previsão de vendas tem-
poral:
Questão 5
a) Analisar as causas e efeitos não necessita de preparação para a previsão de vendas.
b) Facilidade em encontrar variáveis causais significativas para qualificar a previsão de vendas 
com bons resultados.
c) Refere-se à previsão de vendas a curto prazo, que pode ser realizada com um mínimo de da-
dos de forma simples.
d) Dificuldade em encontrar variáveis causais insignificantes para qualificar a previsão de ven-
das com bons resultados.
e) Facilidade em encontrar variáveis causais significantes para qualificar a previsão de vendas 
com resultados negativos.
139/188
Gabarito
1. Resposta: A.
A opção correta desta questão sobre o ciclo 
da demanda é: a comunicação com o cliente 
configura uma atitude de consultá-lo sobre 
a sua opinião em relação à sua satisfação 
pela compra.
2. Resposta: C.
A opção correta desta questão sobre os 
Métodos de previsão de Vendas referente, 
especificamente, aos métodos qualitativos 
é: são essencialmente subjetivos e contam 
com o julgamento humano.
3. Resposta: B.
A opção correta desta questão sobre o tipo 
de natureza da demanda para previsões de 
venda para demanda temporal é: QUANDO 
a previsão de vendas varia em relação à taxa 
de vendas, devido à sazonalidade ou flutu-
ações, corresponde ao método de previsão 
de curto prazo.
4. Resposta: D.
A opção correta desta questão sobre as va-
riáveis que compõem a série temporal para 
previsão de vendas para nível (a), corres-
ponde à: demanda atual, sem sazonalida-
des.
140/188
5. Resposta: C.
A opção correta desta questão do nível de 
previsão de vendas temporal refere-se à 
previsão de vendas a curto prazo, que pode 
ser realizada com um mínimo de dados de 
forma simples.
Gabarito
141/188
Unidade 7
Spend Analysis, fundamentos e objetivos
Objetivos
1. Compreender os custos que comportam a análise de custos (Spend Analysis).
2. Entender os fundamentos e a diferença entre despesa e custos, aplicados na cadeia de su-
primentos.
3. Entender os vários tipos de custos que incidem no fluxo da cadeia de suprimentos.
Unidade 7 • Spend Analysis, fundamentos e objetivos 
142/188
Introdução
A análise de custos, chamada em inglês de 
Spend Analysis, abrange todo o mercado 
produtivo, independentemente do segmen-
to de atuação, seja industrial, comercial ou 
de serviços.
Para todaatividade econômica, precisamos 
gerir os custos de produção, de comercia-
lização, de transporte, de distribuição e de 
armazenagem, e todos estes custos com-
põem a cadeia de suprimentos. 
Podemos verificar que os custos influenciam 
o faturamento e o lucro de uma empresa, 
repercutindo no desempenho financeiro da 
empresa de forma positiva ou negativa. 
1. Incidências de Custos relacio-
nados à Cadeia de Suprimentos
No caso da cadeia de suprimentos, existem 
várias situações de custos e gastos que in-
cidem ao longo de toda a operação, come-
çando na gestão de compras, em que há o 
custo de salários aplicados, por exemplo, na 
geração do pedido. Já na administração de 
estoque, há o valor de custo diário pela ocu-
pação das prateleiras de um galpão, cha-
mado de centro de distribuição.
2. Conceitos de Terminologias 
de Custos aplicados de forma 
geral 
Para gerenciar custos, gastos e despesas, 
Unidade 7 • Spend Analysis, fundamentos e objetivos 
143/188
elementos importantes para compor o pre-
ço que chega ao cliente final, é imprescindí-
vel compreender os conceitos relacionados 
a seguir: 
• Gastos: são situações nas quais a em-
presa se utiliza de recursos financeiros 
para contrair uma aquisição, isto gera 
uma dívida que torna uma obriga-
ção junto aos fornecedores e bancos. 
Exemplos: Pode ser algum investi-
mento, como a compra de máquinas 
e equipamentos ou alguma forma de 
consumo de recursos, que podem ser 
custos fabris ou despesas administra-
tivas.
• Investimentos: são situação de gas-
tos realizados na compra de ativos 
com o objetivo de gerar retorno de 
benefícios financeiros e econômicos 
para o futuro. 
Exemplos: compras de máquinas in-
dustriais ou um lote de matérias-pri-
mas, pois a empresa desembolsa re-
cursos financeiros com esses ativos, 
visando um retorno futuro com os 
produtos fabricados a partir do uso 
das máquinas adquiridas como forma 
de investimento. Considera-se como 
retorno de investimento o lucro obti-
do com vendas do produto fabricado. 
• Despesas: envolvem gastos com 
compras de materiais, equipamentos 
e serviços não aplicados diretamente 
na composição do produto. 
Unidade 7 • Spend Analysis, fundamentos e objetivos 
144/188
Exemplos: são gastos ligados às ativi-
dades gerenciais da empresa: despe-
sas para realizar as vendas, despesas 
administrativas, por exemplo, as bo-
nificações dos gerentes e despesas fi-
nanceiras com juros. 
• Custos: são situações de gastos di-
retos para realizar a produção de um 
produto ou serviço. 
Exemplos: custos de matéria-prima 
adquiridos para aplicar no produto 
final, salários e encargos sociais dos 
operários envolvidos na produção do 
produto final ou serviço, custos de 
combustíveis, energia elétrica e água 
aplicados no processo de produção. 
• Perdas: são situações imprevistas 
onde utilizam valores para cumprir 
obrigações de pagamentos de ocor-
rências ocasionais, indesejadas ou in-
voluntárias no ambiente produtivo de 
uma empresa.
Exemplos: são valores gastos em des-
gaste natural de máquinas e equi-
pamentos, furtos de mercadorias ou 
matérias-primas. Tais tipos de gastos 
não devem ser incorporados na com-
posição do preço final do produto ou 
serviço, que chega ao cliente final. 
• Desperdícios: são situações de gas-
tos associados às atividades que não 
agregam valor ao produto final ou ser-
viço, implicam em prejuízo de tempo e 
dinheiro para a empresa. 
Unidade 7 • Spend Analysis, fundamentos e objetivos 
145/188
Exemplos: englobam os custos e as 
despesas utilizados de forma inefi-
ciente, como a pintura de uma pare-
de que apresenta padrão de perfeição 
com uma demão de tinta e o traba-
lhador aplica duas demãos, isto repre-
senta desperdício de tinta e de mão 
de obra.
3. Composição de Custos Logís-
ticos 
O objetivo da apuração de Custos Logísti-
cos é identificar custos que venham fazer 
parte do preço final do produto ou serviço, 
conforme ilustrado na Figura 1, o que con-
tribui para compor os custos da cadeia de 
suprimentos. 
Figura 1 – Gestão de Custos Logísticos
Fonte: <https://pt.slideshare.net/WilliandosSantosAbre/
custos-logsticos-conceitos>. Acesso em: 22 maio 2017.
4. Custo Total sobre a Cadeia de 
Suprimentos
O preço de venda é composto de uma varie-
dade de formas de custos, que a seguir se-
rão explicados.
https://pt.slideshare.net/WilliandosSantosAbre/custos-logsticos-conceitos
https://pt.slideshare.net/WilliandosSantosAbre/custos-logsticos-conceitos
Unidade 7 • Spend Analysis, fundamentos e objetivos 
146/188
duto ou o tempo de fabricação consumido.
4.3. Custos Variáveis
Tratam-se de situações de gastos que osci-
lam de acordo com a demanda de vendas, 
quanto maior as vendas, a empresa deve-
rá dispor de mais recursos financeiros para 
bancar a produção. Um exemplo de custo 
variável é a matéria-prima, para produzir 10 
produtos a R$ 2,00 por unidade de matéria-
-prima, gasta-se R$ 20,00, enquanto para 
produzir 100 produtos por R$ 2,00 a unida-
de de matéria, a empresa deverá dispor de 
montante financeiro de R$ 200,00.
4.4. Custos Fixos
São os gastos constantes e necessários que 
4.1. Custos Diretos
Podemos afirmar que configuram todos os 
custos destinados exclusivamente para fins 
de aplicação na produção do produto final 
ou serviço. São fáceis de identificar como 
apropriáveis na produção do produto final 
ou serviço.
4.2. Custos Indiretos
Abrangem situações de custos que não es-
tão diretamente ligados à produção do pro-
duto final ou serviço. Nesses casos, os cus-
tos indiretos acontecem por intermédio de 
rateios, que são considerados na divisão do 
montante, ou por serviços utilizados que 
precisam ter um critério de rateio para os 
seguintes itens: volume fabricado por pro-
Unidade 7 • Spend Analysis, fundamentos e objetivos 
147/188
ocorrem na produção de produto ou serviço 
e que são facilmente identificados, não se 
alteram mesmo que haja alguma mudança 
econômica na política do país. 
Na figura 2, observa-se um comparativo 
entre custos fixos e variáveis. No caso do 
custo fixo, permanece uma linha constante, 
enquanto nos custos variáveis, temos uma 
linha sempre em ascensão. Por exemplo, no 
custo fixo, pode ser citado o aluguel do ar-
mazém, custo de salários dos empregados 
que trabalham na produção do produto ou 
serviço.
Figura 2 - Gráficos de Custo Fixos e Custos Variáveis
Fonte: <https://ideias1000.files.wordpress.com/2009/08/concei-
tos-e-classificacoes-de-custos.ppt>. Acesso em: 22 maio 2017.
4.5. Custos Semivariáveis
Podemos entender como custos variáveis 
que têm alguma variação em função do vo-
lume de demanda da produção. Exemplo: A 
água e a energia elétrica, que costumam ter 
uma taxa fixa, têm uma variação de consu-
mo devido ao volume de demandas da pro-
dução.
Unidade 7 • Spend Analysis, fundamentos e objetivos 
148/188
4.6. Custos Semifixos
Afirmarmos que tratam-se de custos que têm 
valor constante, mas que podem sofrer algu-
ma alteração devido à legislação trabalhista 
que concede reajuste na data base, chama-
do dissídio, ou por excesso de demanda que 
pode determinar trabalhos de horas extras. 
Exemplo: O valor total da folha de pagamento 
na produção permanece inalterado até que 
o volume de produção excessivo demande o 
trabalho de horas extras. 
4.7. Gastos ainda não comen-
tados que compõe o Preço de 
Venda
Podemos considerar mais algumas formas 
de custos que ainda foram mencionados, 
mas que interferem e compõem o preço fi-
nal, referem-se aos seguintes itens: 
• Valores de tributos pagos sobre ven-
das ou receitas operacionais;
• Comissões pagas aos vendedores por 
fechamento de vendas.
4.8. Gastos não considerados 
no Preço de Venda
Compreendem os valores decorrentes das 
perdas ou desperdícios que não devem fazer 
parte da composição do preço final, porque 
quando do planejamento da produção do 
produto, já é calculada com antecedência 
uma margem de perdas e desperdícios que 
Unidade 7 • Spend Analysis, fundamentos e objetivos 
149/188
já compõe o preçofinal antes de produzir, 
portanto, esta forma de prevenção cobre os 
possíveis prejuízos desta natureza.
4.9. Custos de “Pró-Labore” 
também compõem o Preço de 
Venda
É interessante entendermos os conceitos 
de lucro e pró-labore, verificamos que o 
pró-labore compõe o preço final, enquanto 
que o lucro corresponde a uma margem de 
receita maior que a despesas, por exemplo:
• Lucro: reforçando o que foi dito, o lu-
cro corresponde a um valor positivo 
resultante do cálculo: receitas menos 
despesas. Se a receita é maior do que 
a despesa, podemos concluir que há 
lucro. 
• Pró-Labore: é um percentual que cal-
cula-se sobre o LUCRO OPERACIONAL 
BRUTO, conforme exemplificado na 
Figura 3, com isso se obtém um valor 
propriamente chamado de pró-labo-
re, que serve como “Remuneração do 
Trabalho”, a ser paga aos sócios ou 
acionistas por atividades exercidas na 
condução da empresa. 
• Exemplo de Cálculo de Lucro e Pró-
-labore: na Demonstração de Resul-
tado do Período, conforme ilustrado 
na Figura 3, (DRE), temos que a partir 
das RECEITAS DE VENDAS, descon-
ta-se todos os custos, o que resulta 
no LUCRO OPERACIONAL BRUTO, do 
qual se descontam todas as despesas, 
Unidade 7 • Spend Analysis, fundamentos e objetivos 
150/188
inclusive a do pró-labore, o que fica é o LUCRO OPERACIONAL LÍQUIDO. 
Figura 3 - Exemplo de Resultado do Período
Fonte: <https://ideias1000.files.wordpress.com/2009/08/conceitos-e-classificacoes-de-custos.ppt>. Acesso em: 22 maio 2017.
Unidade 7 • Spend Analysis, fundamentos e objetivos 
151/188
5. Fluxo de Custos de Movimen-
tação de Armazenagem
Para estabelecermos o preço final que che-
ga ao cliente, é necessário considerarmos 
todos os custos operacionais na cadeia de 
suprimentos, bem como os gastos de des-
pesas que ajudam na produção do produto, 
direta ou indiretamente, isso entende-se 
como todo o ciclo da logística, conforme 
demonstrado na Figura 4, deve-se conside-
rar cada item: custo de oportunidade, que 
corresponde ao custo de mercadoria que 
deixou ser adquirida, custos com segurança 
patrimonial, custos com a manutenção das 
máquinas e equipamentos, custos de alu-
guel de máquinas e equipamentos, custos 
com impostos como ISS e ICM, custos de sa-
lários e encargos aplicados diretamente na 
produção, custo de juros sobre o estoque, 
custo sobre o tempo que o produto fica es-
tacionado na prateleira do armazém, além 
do prazo contratual, despesas de custos de 
combustíveis aplicados em toda a forma de 
transporte das mercadorias, custos de em-
balagens para acondicionamento dos pro-
dutos, custos de aluguel do armazém, des-
pesas de água, energia elétrica, despesas 
com telefone e despesas com licenças de 
softwares. 
Unidade 7 • Spend Analysis, fundamentos e objetivos 
152/188
Figura 4 - Fluxo de Custos de Movimentação de Armazenagem
Fonte: <https://ideias1000.files.wordpress.com/2009/08/conceitos-e-classificacoes-de-custos.ppt>. Acesso em: 22 maio 2017.
Unidade 7 • Spend Analysis, fundamentos e objetivos 
153/188
Glossário
DRE: é uma demonstração contabilística dinâmica que se destina a evidenciar a formação 
do resultado líquido devendo ter alterações em um exercício, através do confronto das recei-
tas, custos e resultados, apurados segundo o princípio contábil do regime de competência.
Spend Analysis: é o processo de coleta, limpeza, classificação e análise de dados de despesas 
com a finalidade de diminuir os custos de aquisição, melhorar a eficiência e monitorar o cum-
primento do orçamento previamente planejado. É estabelecido entre clientes, fornecedores e 
serviços.
https://pt.wikipedia.org/wiki/Demonstra%C3%A7%C3%B5es_cont%C3%A1beis
https://pt.wikipedia.org/wiki/Receita
https://pt.wikipedia.org/wiki/Receita
https://pt.wikipedia.org/wiki/Custo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Resultado
https://pt.wikipedia.org/wiki/Princ%C3%ADpio_cont%C3%A1bil
https://pt.wikipedia.org/wiki/Regime_de_compet%C3%AAncia
Questão
reflexão
?
para
154/188
A análise de custos possibilita identificar todos os custos 
que envolvem cada entidade que compõe a cadeia de su-
primentos, com a soma de todos os custos pode-se esta-
belecer de forma precisa o preço final do produto ou ser-
viço a ser negociado com cliente.
Em que momento deve-se realizar a análise de custos?
155/188
Considerações Finais
A prática de “Spend Analysis” deve ser sempre realizada de forma a entender e pensar em dimi-
nuir os custos, verificando-se a diminuição de tempos dos processos, identificando custos mais 
atrativos de fornecedores, promovendo a diminuição de custos, de modo a evitar desperdícios, 
e utilizando embalagens mais econômicas. Muitos outros fatores podem ser determinantes na 
diminuição de custos. Um custo mais barato se torna mais atraente ao cliente, pode evoluir o 
movimento de vendas.
Unidade 7 • Spend Analysis, fundamentos e objetivos 
156/188
Referências
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Planejamento, Organização e Lo-
gística Empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BOWERSOX, D. J.; COOPER, M. B.; CLOSS, D. J. Gestão Logística de Cadeias de Suprimentos. Rio 
de Janeiro: Bookman, 2013.
CAMPOS, A. Gestão de compras e negociação - processos, uso da tecnologia da informação, 
licitações e aquisições no terceiro setor. São Paulo: Erica, 2015.
CHOPRA, S. E.; MEINDL, P. Gerenciamento da Cadeia de Suprimento: Estratégia, Planejamento 
e Operação. São Paulo: Pearson, 2016.
CHRISTOPHER, M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 4. ed. São Paulo: Cen-
gage CTP, 2011.
CLAUDIO, M. et al. Compras estratégicas. São Paulo: Saraiva, 2014.
DA SILVA, O. R.; VENANZI, D.; PAIXÃO, M. R. Estratégias de cadeias de suprimentos para o setor 
de vestuário-moda: uma análise das empresas ZARA e H&M. São Paulo: SIMPOI, 2011.
GRANT, R. M. Contemporary Strategy Analysis. 7. ed. Internacional, Padstow, Cornwall: John 
Wiley & Sons, 2010.
Unidade 7 • Spend Analysis, fundamentos e objetivos 
157/188
Supply Chain & Procurement, Repensando a cadeia de abastecimento a montante. Disponível 
em: https://home.kpmg.com/be/en/home/services/advisory/management-consulting/strate-
gy-and-operations/supply-chain---procurement-.html. Acesso em: 06 ago. 2018.
SETEM, J. Logística na indústria farmacêutica: desafios e oportunidades na terceirização. Revista 
Tecnologística, São Paulo, ano XX, n. 230, p. 36-40, jan. 2015.
Referências
158/188
1. Escolha a opção correta sobre as Incidências de custos relacionados à Ca-
deia de Suprimentos:
Questão 1
a) Envolvem poucos custos que estão associados e dependentes um do outro.
b) A administração de estoque tem valor de custo diário pela ocupação das prateleiras de um 
galpão, chamado de centro de distribuição.
c) Não garante o nível de serviço, custo com transportes, custos do tempo que um produto fica 
estacionado na prateleira de um armazém.
d) Vendas de equipamentos e software referentes à tecnologia da informação para realizar os 
acompanhamentos e controles de movimentação de estoque.
e) Não Atender lotes de demandas.
159/188
2. Escolha a opção correta do Custo Total sobre a cadeia de suprimentos, 
especificamente relacionado aos Custos Diretos:
Questão 2
a) É uma expectativa de benefício futuro.
b) São custos destinados exclusivamente para fins de aplicação na produção do produto final 
ou serviço.
c) São situações nas quais a empresa se utiliza de recursos de juros para contrair uma aquisi-
ção, isto gera uma dívida que torna uma obrigação junto aos fornecedores e bancos.
d) Desperdício que agrega valor do ponto de vista do cliente.
e) São situações nas quais a empresa se utiliza de despesas para contrair uma aquisição, isto 
gera uma dívida que torna uma obrigação junto aos fornecedores e bancos
160/188
3. Escolha a opção correta do Custo Total sobre a cadeia de suprimentos, 
especificamente relacionado aos Custos Variáveis:
Questão 3
a) São classificados em custos de vendas, de transporte, de processamentos perdidos, de ar-
mazenagem.
b) Está incompleto e disponívelpara o consumo do cliente final. 
c) Ocorrem ao final de todo o processo produtivo.
d) São classificados em custos de estoques, de transporte, de processamentos perdidos, de ar-
mazenagem.
e) Verificamos que se tratam de situações de gastos que oscilam de acordo com a demanda de 
vendas.
161/188
4. Escolha a opção correta do Custo Total sobre a cadeia de suprimentos, 
especificamente relacionado ao Pró-Labore:
Questão 4
a) Abrangem situações de vendas que não estão diretamente ligadas à produção do produto 
final ou serviço. 
b) Acontecem por intermédio de negociação.
c) Serve como “Remuneração do Trabalho”, a ser paga aos sócios ou acionistas por atividades 
exercidas na condução da empresa.
d) Não precisa ter um critério de rateio.
e) Volume fabricado por matéria-prima e sem tempo de fabricação.
162/188
5. Escolha a opção correta sobre Fluxo de Custos de Movimentação de Ar-
mazenagem:
Questão 5
a) Considerar cada item: custo de oportunidade que corresponde ao custo de mercadoria que 
deixou ser adquirida. 
b) São os gastos inconstantes e necessários que ocorrem na produção de produto ou serviço 
e que são difíceis de serem identificados, não se alteram mesmo que haja alguma mudança 
econômica na política do país. 
c) São os gastos constantes e necessários que ocorrem na produção de produto ou serviço e 
que são facilmente identificados, se alteram quando há alguma mudança econômica na po-
lítica do país. 
d) São os gastos inconstantes e desnecessários que ocorrem na produção de produto ou ser-
viço e que são facilmente identificados, não se alteram mesmo que haja alguma mudança 
econômica na política do país. 
e) São os gastos constantes e necessários que ocorrem fora da produção de produto ou serviço 
e que são facilmente identificados, não se alteram mesmo que haja alguma mudança eco-
nômica na política do país. 
163/188
Gabarito
1. Resposta: B.
A opção correta sobre as incidências de cus-
tos relacionados à Cadeia de Suprimentos, 
é que a administração de estoque tem va-
lor de custo diário pela ocupação das prate-
leiras de um galpão, chamado de centro de 
distribuição.
2. Resposta: B.
A opção correta do Custo Total sobre a ca-
deia de suprimentos, especificamente rela-
cionado aos Custos Diretos, é que são cus-
tos destinados exclusivamente para fins de 
aplicação na produção do produto final ou 
serviço.
3. Resposta: E.
A opção correta do Custo Total sobre a ca-
deia de suprimentos, especificamente rela-
cionado aos Custos Variáveis, é que verifica-
mos que se tratam de situações de gastos 
que oscilam de acordo com a demanda de 
vendas.
4. Resposta: C.
A opção correta do Custo Total sobre a ca-
deia de suprimentos, especificamente re-
lacionado ao Pró-Labore, é que serve como 
uma “Remuneração do Trabalho”, a ser paga 
aos sócios ou acionistas por atividades exer-
cidas na condução da empresa.
164/188
5. Resposta: A.
A opção correta sobre Fluxo de Custos de 
Movimentação de Armazenagem é que se 
deve considerar cada item: custo de opor-
tunidade que corresponde ao custo de mer-
cadoria que deixou ser adquirida.
Gabarito
165/188
Unidade 8
Desenvolvimento e discussão de casos práticos – Zara e H&M
Objetivos
1. Rever e aplicar os conceitos estudados nos módulos 1 a 7, analisando as coincidências e 
comparando com estudos de casos da ZARA e H&M.
2. Formular conclusões sobre os estudos de casos, identificando vantagens e desvantagens 
em relação aos conceitos estudados.
Unidade 8 • Desenvolvimento e discussão de casos práticos – Zara e H&M166/188
Introdução
O objetivo é ler e entender os estudos de 
casos das empresas ZARA e H&M, a seguir, 
devemos nos questionar sobre qual a inci-
dência de cada um dos sete temas estuda-
dos no texto de cada estudo de caso. Após 
uma reflexão e compreensão, devemos ela-
borar um relatório com uma opinião sobre 
quais temas estão presentes nos dois tex-
tos, quais estão somente em um dos tex-
tos, e quais não estão presentes nos textos. 
O aluno deverá relatar um comparativo de 
vantagens ou desvantagens entre os dois 
grupos. Entregar o relatório para professor 
responsável. 
1. Estudo de caso do Grupo ZARA 
no ramo de Confecções
1.1. Apresentação do Grupo 
Zara
Zara é uma rede de lojas espanhola, do gru-
po Inditex, que teve início na confecção de 
roupas íntimas e posteriormente evoluiu 
para um portfólio de produtos de roupa, cal-
çado e acessórios para o público feminino, 
masculino e infantil. Foi fundada por Amân-
cio Ortega e Rosália Mera.
Na  Espanha, está sediada em  Arteixo,  na 
província da Corunha, na Galiza, onde a pri-
meira loja foi aberta no ano de 1975. 
O grupo Zara possui 1.770 lojas em 86 paí-
ses. 
1.2. Estratégias Diferenciadas 
de fazer Gestão 
O Grupo Zara administra a sua organização 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Roupas
https://pt.wikipedia.org/wiki/Roupas
https://pt.wikipedia.org/wiki/Amancio_Ortega
https://pt.wikipedia.org/wiki/Amancio_Ortega
https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Rosal%C3%ADa_Mera&action=edit&redlink=1
https://pt.wikipedia.org/wiki/Espanha
https://pt.wikipedia.org/wiki/Arteixo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Prov%C3%ADncia_da_Corunha
https://pt.wikipedia.org/wiki/Galiza
https://pt.wikipedia.org/wiki/1975
Unidade 8 • Desenvolvimento e discussão de casos práticos – Zara e H&M167/188
apoiado em três princípios de gestão:
1. Comunicação ágil por toda a organiza-
ção: os dados transitam de forma eficien-
te e rápida, começam nas vendas, passam 
pela área de compras, passam pela produ-
ção, também pelas áreas de transporte e 
distribuição e chegam nos pontos de ven-
das, onde conclui-se a comunicação ao 
considerar a avalição do cliente pela com-
pra. Outro fator de eficiência ocorre na co-
municação de dados que rastreia o produto 
por onde passa, em cada uma das etapas da 
cadeia de suprimentos. 
2. Acompanhamento da produtividade: 
a organização acompanha e controla em 
tempo real o desempenho da produtividade 
e realiza o gerenciamento para obter o nível 
mais alto do padrão de excelência no ritmo 
de produção. A Zara busca trabalhar a regu-
laridade de um ritmo de timing de produção 
acelerado, e administra o sincronismo da 
melhor produtividade por toda a cadeia de 
suprimentos. A empresa busca investir em 
inovação que resulte na melhoria dos seus 
processos, no incremento de velocidade à 
sua produção e no aumento da capacidade 
de responder com eficiência às necessida-
des dos clientes. 
3. Expansão de ativos de recursos humanos 
e infraestrutura: o Grupo procura expandir 
seus ativos de recursos humanos e de infra-
estrutura que permitam atender à toda a de-
manda de vendas, mesmo as imprevistas. A 
empresa tem como objetivo produzir os pro-
dutos e componentes mais complexos e ter-
ceiriza os produtos de produção mais simples.
Unidade 8 • Desenvolvimento e discussão de casos práticos – Zara e H&M168/188
1.3. Infraestrutura do Grupo 
Zara
Existe apenas um centro de produção e uma 
central de criação de moda, localizados em 
La Coruña, na Espanha, com três linhas de 
produção paralelas (feminina, masculina e 
infantil). Cada uma das linhas tem equipes 
exclusivas. 
1.4. Estratégia do processo de 
venda do Grupo Zara
Tomando como base um artigo disponível 
na internet por Allan Roberto Régis em  18 
de maio de 2015, no link: <http://www.ad-
ministradores.com.br/artigos/academico/
um-olhar-sobre-a-gestao-da-cadeia-de-
-suprimentos-da-rede-de-vestuario-za-
ra/87240/>, este autor relata pontos impor-
tantes para entendermos como funciona a 
estratégia de venda do grupo Zara, pode-
mos verificar em trechos dos seus comen-
tários, a seguir:
 
“As encomendas chegam aos pontos 
de venda europeus em 24 horas, nor-
te-americanos, em 48 horas e japone-
ses, em 72 horas” (RÉGIS, s.p., 2015).
A proximidade física dos grupos envol-
vidos em todo o processo diminui as 
possibilidades de distúrbios de comu-
nicação (efeito chicote) e permite ainda 
que a Zara acomode ajustes de mudan-
ça depois que a estação já tiver come-
çado de até 50%,enquanto a média do 
setor é de 20%. (RÉGIS, s.p., 2015).
Os itens não vendidos correspondem a 
http://www.administradores.com.br/u/allanregis/
http://www.administradores.com.br/artigos/academico/um-olhar-sobre-a-gestao-da-cadeia-de-suprimentos-da-rede-de-vestuario-zara/87240/
http://www.administradores.com.br/artigos/academico/um-olhar-sobre-a-gestao-da-cadeia-de-suprimentos-da-rede-de-vestuario-zara/87240/
http://www.administradores.com.br/artigos/academico/um-olhar-sobre-a-gestao-da-cadeia-de-suprimentos-da-rede-de-vestuario-zara/87240/
http://www.administradores.com.br/artigos/academico/um-olhar-sobre-a-gestao-da-cadeia-de-suprimentos-da-rede-de-vestuario-zara/87240/
http://www.administradores.com.br/artigos/academico/um-olhar-sobre-a-gestao-da-cadeia-de-suprimentos-da-rede-de-vestuario-zara/87240/
Unidade 8 • Desenvolvimento e discussão de casos práticos – Zara e H&M169/188
10% do estoque (a média do setor gira 
entre 17% e 20%). Outro ponto é que as 
pequenas quantidades de produtos fa-
zem com que as pessoas visitem mais 
as lojas, cerca de 17 vezes ao ano (a mé-
dia do setor é de 4 visitas ao ano). O alto 
tráfego nas lojas economiza dinheiro 
com propaganda. Enquanto a Zara in-
veste em propaganda cerca de 0,3% de 
suas vendas, as concorrentes injetam 
cerca de 3% a 4%. (Régis, s.p., 2015)
1.5. Gestão de Estoque do Gru-
po Zara
O grupo não vê como problema a falta de 
produto no estoque, pois é parte de uma es-
tratégia para impulsionar a venda de outro 
produto. Embora essa prática não seja ba-
rata, funciona com perfeição no grupo Zara, 
pois a sua produção é realizada por lotes 
pequenos de produtos. 
“Os gerentes de loja no sul da 
Espanha e no sul da Europa 
colocam pedidos, duas ve-
zes por semana, até as 15h de 
quarta-feira e 18h de sábado. 
Os prazos do resto do mundo 
são 15h de terça-feira e 18h de 
sexta-feira” (RÉGIS, s.p., 2015).
Todos os produtos, ao saírem da linha de 
produção, têm etiquetas afixadas com a in-
formação do preço, são despachados em 
cabides, chegam nas lojas prontos para 
vendas ao cliente. 
Unidade 8 • Desenvolvimento e discussão de casos práticos – Zara e H&M170/188
1.6. Estratégias de investimen-
tos do Grupo Zara
A partir dos comentários do Régis, podemos 
verificar como ocorrem os investimentos do 
Grupo Zara: 
Produz quase metade dos 
seus produtos em fábricas 
próprias. 40% de seus teci-
dos são comprados de uma 
empresa do grupo Inditex (do 
qual a Zara faz parte). O mate-
rial de tingimento também é 
comprado de outra empresa 
do grupo” (RÉGIS, s.p., 2015).
No seu centro de distribuição 
a operação segue o ritmo se-
manal dos pedidos: em uma 
semana normal, o centro fun-
ciona 24 horas por dia duran-
te quatro dias, mas funciona 
com apenas um ou dois tur-
nos nos outros três dias” (RÉ-
GIS, s.p., 2015).
1.7. Estratégias de na Produção
O grupo Zara tem uma capacidade de res-
posta ágil de suas fábricas e dos centros 
de distribuição, com isso, a empresa reduz 
a necessidade de capital de giro. A capaci-
dade de vender seus produtos com poucos 
Unidade 8 • Desenvolvimento e discussão de casos práticos – Zara e H&M171/188
dias após a fabricação permite que a empresa opere, por um pequeno período de tempo, com 
capital de giro negativo, o que compensa num menor aporte de investimento.
“Em geral 800 pessoas trabalham em períodos de oito horas. Entretanto, 
durante os picos de estação a empresa acrescenta até 400 pessoas. O que 
a Zara permite, de modo bem planejado, é a subutilização da capacidade 
de suas fábricas e centros de distribuição, o que permite rápida reação a 
picos de demanda. (RÉGIS, s.p. 2015).”
“A Zara não definiu a terceirização como uma estratégia essencial (ela fa-
brica quase metade do que coloca no mercado). Não maximiza a produção, 
mas mantém capacidade intencionalmente ociosa (...)” (RÉGIS, s.p. 2015).
1.8. Pontos Fortes do Grupo Zara
O grupo Zara tem como princípio centralizar as suas instalações de fabricação e de distribuição, 
e não se preocupar em gerar economias de escala, por exemplo, entregas de produtos por contê-
ineres ou um maior aproveitamento dos turnos de trabalho na produção. 
• Minimiza os riscos devido a uma coordenação conjunta e coordenada do fluxo de informa-
ções por toda a cadeia produtiva; 
Unidade 8 • Desenvolvimento e discussão de casos práticos – Zara e H&M172/188
• Incrementa os lucros por meio da otimização de estoques, o que evita os excessos de esto-
ques, reduz os ciclos de compras e diminui o nível de incertezas no fornecimento;
• Obtém ganhos de agilidade no processo operacional, qualificando a prestação de serviços 
ao cliente, e reduz o tempo de atendimento ao cliente. 
• Obtém melhores resultados de aceitação nas vendas de seus produtos. 
• Registra-se um incremento nas vendas devido à elevação do nível de fidelidade do cliente.
1.9. Pontos Fracos do Grupo Zara
Embora o sistema de comunicação seja melhor que a propaganda, podemos refletir que não re-
presenta excelência na produtividade, podemos nos apoiar no comentário extraído do artigo do 
Régis, para saber qual é o ponto fraco do grupo Zara:
“Casos em que podemos notar contratações ilegais, trabalho infantil, con-
dições humilhantes de trabalho, jornadas exaustivas com mais de 16 horas 
(...)” (RÉGIS, s.p., 2015).
Unidade 8 • Desenvolvimento e discussão de casos práticos – Zara e H&M173/188
1.10. Resultados Conquistados
A cadeia de suprimentos da Zara consegue criar, produzir e entregar uma 
peça em qualquer de suas lojas no mundo, em meros 15 dias, enquanto a 
concorrência tem somente no processo criativo, vários meses envolvidos. 
A rapidez na criação e distribuição permite que ela consiga até 85% do pre-
ço da etiqueta em suas roupas no varejo, enquanto a média do setor fica 
em torno de 60% a 70%. (RÉGIS, s.p., 2015)
Unidade 8 • Desenvolvimento e discussão de casos práticos – Zara e H&M174/188
2. Estudo de caso do grupo H&M 
no ramo de confecções
2.1. Apresentação do Grupo 
H&M
A H&M foi fundada em  1947  em  Väs-
terås (Suécia). Durante as décadas de 1960, 
1970 e 1980, foram abertas lojas na Europa, 
na Dinamarca e  Noruega. No ano  2000,  a 
H&M entra no mercado espanhol e america-
no. Em 2003, abre a primeira loja em Portu-
gal, na cidade de Lisboa. No ano 2006, inau-
gura as suas primeiras lojas em Dubai e no 
Kuwait.
No ano 2007, a H&M entra no mercado asi-
ático, na China. 
A filosofia principal da empresa é ofere-
cer moda e qualidade a preços acessíveis. 
A principal missão da empresa é fazer bons 
produtos, atualizados com a tendência da 
moda, além de oferecer produtos fabrica-
dos com matéria-prima reciclável de forma 
sustentável. 
“Além disso, em 2014, a H&M, atingiu 27% 
de uso de fontes renováveis de energia em 
todas as suas lojas, escritórios e armazéns” 
(DESVELOCITÀ, s.p., 2015).
2.2. Infraestrutura do Grupo 
H&M
“Conta atualmente com mais de 3000 lo-
jas espalhadas pelo mundo, em 55 países, e 
emprega aproximadamente 60 mil pessoas” 
(DESVELOCITÀ, s.p., 2015).
https://pt.wikipedia.org/wiki/1947
https://pt.wikipedia.org/wiki/V%C3%A4ster%C3%A5s
https://pt.wikipedia.org/wiki/V%C3%A4ster%C3%A5s
https://pt.wikipedia.org/wiki/Su%C3%A9cia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Europa
https://pt.wikipedia.org/wiki/Dinamarca
https://pt.wikipedia.org/wiki/Noruega
https://pt.wikipedia.org/wiki/2000
https://pt.wikipedia.org/wiki/2003
https://pt.wikipedia.org/wiki/2006
https://pt.wikipedia.org/wiki/Dubai
https://pt.wikipedia.org/wiki/Kuwait
https://pt.wikipedia.org/wiki/2007
https://pt.wikipedia.org/wiki/China
Unidade 8 • Desenvolvimento e discussão de casos práticos – Zara e H&M175/188
2.3. Estratégias Diferenciadas 
de fazer Gestão 
A H&M oferece roupas da moda e acessó-
rios para mulheres, homens e crianças em 
diferentes idades e preferências.
A H&M apoia as suas decisões estratégicas 
tomando como exemplo as seguintes atitu-
des éticas:
a. Oferecer moda para clientes cons-
cientes;
b. Escolher e premiar os parceiros res-
ponsáveis;c. Ser ético; 
d. Ser inteligente com o clima; 
e. Reduzir, reutilizar, reciclar;
f. Usar os recursos naturais responsa-
velmente; 
g. Fortalecer as comunidades.
Pelo fato da H&M atuar de forma responsá-
vel pelo meio ambiente, orienta os clientes 
para cuidar adequadamente dos produtos 
que os compram, amigos da ecologia “eco-
-friendly”. Todos os itens de uma coleção, 
têm uma etiqueta com o símbolo “Clever-
care” anexado, que orienta o cuidado que o 
cliente deve ter com o produto.
2.4. Infraestrutura do grupo 
H&M 
“Todas as lojas H&M (tamanho médio de 
1.300 metros quadrados) pertencem e são 
comandadas unicamente pela H&M” (DES-
VELOCITÀ, s.p., 2015).
A H&M não possui fábrica própria.
“Tem 21 escritórios de produção pelo mun-
Unidade 8 • Desenvolvimento e discussão de casos práticos – Zara e H&M176/188
do que entre eles são responsáveis por co-
ordenar os fornecedores que produzem 
mais de meio bilhão de itens para a H&M 
por ano” (DESVELOCITÀ, s.p., 2015).
“Trabalha com aproximadamente 750 for-
necedores” (DESVELOCITÀ, s.p., 2015).
2.5. Estratégias de Produção
Aproximadamente metade da produção é 
colocada na Europa e o resto principalmen-
te na Ásia. 
O relacionamento entre os escritórios de 
produção e os fornecedores é vital, porque 
permite comprar os tecidos antecipada-
mente. 
Grande parte do fluxo dos bens é enviada do 
local de produção para o país da loja via um 
terminal de trânsito da H&M em Hamburgo. 
2.6. Gestão de Estoque do gru-
po H&M 
“Na H&M, enquanto o gerenciamento de 
estoque é manuseado principalmente in-
ternamente, a distribuição física é subcon-
tratada” (DESVELOCITÀ, s.p., 2015).
Os produtos, quando aprovados na inspe-
ção, são enviados às lojas ou ao centro de 
distribuição central. 
O estoque centralizado da H&M repõe as lo-
jas de acordo a média de demanda de ven-
das.
Unidade 8 • Desenvolvimento e discussão de casos práticos – Zara e H&M177/188
Glossário
Clevercare: símbolos de lavagem-secagem para etiquetas, a CleverCare (algo como Cuidado 
Inteligente), é uma nova etiqueta que simboliza termos um maior cuidado com as roupas na 
hora de lavar.
Eco-friendly: é o efeito benéfico sobre o ambiente ou não causar danos ambientais (COLLINS, 
2009). 
Giro negativo: giro negativo só poderia ter uma condição de liquidez boa caso garanta que o 
caixa no vencimento individual das obrigações de curto prazo seja maior. Fonte: disponível o 
acesso no link https://www.linkedin.com/pulse/din%C3%A2mica-do-capital-de-giro-alberto-
-lima-leite, acessado dia 06/08/2017.
Timing: é a estratégia de tomar decisões de compra ou venda de ativos financeiros (muitas 
vezes estoques ), tentando prever os movimentos futuros dos preços de mercado (WIKIPEDIA, 
2017).
https://www.linkedin.com/pulse/din%C3%A2mica-do-capital-de-giro-alberto-lima-leite
https://www.linkedin.com/pulse/din%C3%A2mica-do-capital-de-giro-alberto-lima-leite
https://translate.googleusercontent.com/translate_c?depth=1&hl=pt-BR&prev=search&rurl=translate.google.com.br&sl=en&sp=nmt4&u=https://en.wikipedia.org/wiki/Stock&usg=ALkJrhhcut7gCTuNAuUb-lC1qlrOuu5O5g
Questão
reflexão
?
para
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O aprendizado dos conceitos dos módulos de 1 a 7 é fi-
xado de forma mais permanente, o que pode ser conse-
guido com a aplicação prática sobre os estudos de ca-
sos, incentivando o estudioso a pensar e refletir sobre 
os prós e contras de cada conceito aprendido. Após esta 
reflexão, é possível concluir o que uma empresa pode 
ganhar ou perder com a prática ou não, isto acentua o 
aprendizado do estudioso de forma efetiva.
Qual das empresas dos estudos de casos tem maiores 
incidências dos conceitos estudados nos módulos de 1 
a 7?
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Considerações Finais
O aprendizado é melhor fixado quando os conceitos são associados a situações práticas, assim, 
os estudos de casos contribuem para realizar análises, comparações e reflexões; o que possibi-
lita tirar conclusões úteis, e facilita o entendimento mais esclarecedor e com maiores possibili-
dade de se tornar permanente.
Unidade 8 • Desenvolvimento e discussão de casos práticos – Zara e H&M180/188
Referências
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Planejamento, Organização e Logís-
tica Empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BOWERSOX, D. J.; COOPER, M. B.; CLOSS, D. J. Gestão Logística de Cadeias de Suprimentos. Rio 
de Janeiro: Bookman, 2013.
CAMPOS, A. Gestão de compras e negociação - processos, uso da tecnologia da informação, 
licitações e aquisições no terceiro setor. São Paulo: Erica, 2015.
CHOPRA, S. E.; MEINDL, P. Gerenciamento da Cadeia de Suprimento: Estratégia, Planejamento 
e Operação. São Paulo: Pearson, 2016.
COLLINS. Collins English Dictionary – Complete and Unabridged. 12. ed. HarperCollins, 2014. 
Disponível em: <https://translate.google.com.br/translate?hl=pt-BR&sl=en&u=http://www.the-
freedictionary.com/ecofriendly&prev=search>.. Acesso em: 06/06/2017.
DESVELOCITÀ. A gigante do Fast Fashion e a sustentabilidade na moda. mar. 2016. Disponível 
em: <http://desvelocita.com.br/fast-fashion-e-sustentabilidade/>. Acesso em: 24 maio 2017.
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RÉGIS, A. R. Um olhar sobre a gestão da cadeia de suprimentos da rede de vestuário Zara. Admi-
nistradores.com, 18 maio 2015. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/
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ra/87240/>. Acesso em: 24 maio 2017.
WIKIPEDIA. Tempo de mercado. The Free Encyclopedia, 2017. Disponível em: < https://translate.
google.com.br/translate?hl=pt-BR&sl=en&u=https://en.wikipedia.org/wiki/Market_timing&pre-
v=search. Acesso em: 06/08/2017.
Referências
file:///C:\Users\GRATULIANO\AppData\Local\Microsoft\Windows\INetCache\Content.Outlook\Y7O6WVV3\Allan Robertos
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https://translate.google.com.br/translate?hl=pt-BR&sl=en&u=https://en.wikipedia.org/wiki/Market_timing&prev=search
https://translate.google.com.br/translate?hl=pt-BR&sl=en&u=https://en.wikipedia.org/wiki/Market_timing&prev=search
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1. O grupo Zara adotou uma estratégia não muito comum no mercado, mas 
que impulsiona as vendas mesmo tendo pouco estoque. Para isso, ela pro-
duz:
a) Fora do país de origem.
b) Exclusivamente na China.
c) Produtos em série.
d) Lotes pequenos.
e) Em países de primeiro mundo.
Questão 1
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2. Escolha a opção correta sobre em quanto tempo a Zara entrega os seus 
produtos na Europa:
Questão 2
a) Em 72 horas.
b) Em 48 horas.
c) Em 8 horas.
d) Sem prazo definido.
e) Em 24 horas.
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3. Escolha a opção correta relacionada à frase: Qual a atitude da Zara em 
relação a terceirização?
Questão 3
a) Diminui os riscos por meio da operação e da comunicação efetivas.
b) Não definiu a terceirização como uma estratégia essencial.
c) Obtém maior demora no processo, prestando um melhor serviço ao cliente pela diminuição 
do tempo de resposta.
d) Tem menor aceitação do produto final.
e) Diminui as vendas em razão da elevação do grau de fidelidade do cliente.
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4. Escolha a opção correta sobre qual a estratégia de distribuição da pro-
dução adotada na H&M:
Questão 4
a) Os escritórios de produçãoe os fornecedores não são considerados importantes.
b) Comprar os tecidos após a demanda de vendas.
c) Metade da produção é colocada na Europa e o resto principalmente na Ásia.
d) O fluxo dos bens é enviado fora do local de produção.
e) Não há o relacionamento entre os escritórios de produção e os fornecedores.
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5. Escolha a opção correta sobre qual a estratégia de gestão de produção da 
H&M:
Questão 5
a) Possui estrutura descentralizada.
b) Terceiriza a sua produção e não possui fábrica própria.
c) Não contrata terceirização.
d) A sede fica dentro do Centro de Distribuição.
e) Sua origem é espanhola.
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Gabarito
1. Resposta: D.
A opção correta é que a Zara produz lotes 
pequenos, por isso se depara frequente-
mente com baixos estoques.
2. Resposta: E.
A opção correta sobre quanto tempo a Zara 
entrega os seus produtos na Europa é em 24 
horas. 
3. Resposta: B.
A opção correta relacionada à frase: Qual a 
atitude da Zara em relação a terceirização, 
a resposta correta é que não definiu a ter-
ceirização como uma estratégia essencial.
4. Resposta: C.
A opção correta sobre qual a estratégia de 
distribuição da produção adotada na H&M 
é que metade da produção é colocada na 
Europa e o resto principalmente na Ásia.
5. Resposta: B.
A opção correta sobre qual a estratégia de 
gestão de produção da H&M é que a empre-
sa terceiriza a sua produção e não possui fá-
brica própria.
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