Gestão de Suprimentos

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Gestão de Suprimentos
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Gestão de Suprimentos
Autoria: Gratuliano Ferreira Torres de Lucena
Como citar este documento: LUCENA, G. F. T. Gestão de Suprimentos. Valinhos: 2017.
Sumário
Apresentação da Disciplina 03
Unidade 1: O papel da área de suprimentos no Supply Chain 04
Unidade 2: Decisão de produzir versus fazer, estratégias de outsourcing e vantagens e riscos do 
outsourcing e alianças estratégicas
26
Unidade 3: Métodos de seleção de fornecedores 48
Unidade 4: Avaliando o desempenho dos fornecedores logísticos 71
Unidade 5: Gestão de contratos de fornecimento 93
Unidade 6: Planejamento das necessidades de suprimentos 116
Unidade 7: Spend Analysis, fundamentos e objetivos 141
Unidade 8: Desenvolvimento e discussão de casos práticos – Zara e H&M 165
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3/188
Apresentação da Disciplina
Logística e Supply Chain são os conceitos 
base para a presente disciplina e, dentro de-
les, estaremos entrando na questão da ges-
tão de suprimentos, fornecendo aos alunos 
os conhecimentos necessários para uma 
atuação mais efetiva na área de compras 
de uma organização. A área de suprimentos 
vem se destacando devido ao forte processo 
de terceirização, aumentando sua demanda 
e complexidade. Nesse sentido, esta disci-
plina aborda, nos temas 1, 2, 3 e 4, o papel e 
a importância da área de suprimentos, a de-
cisão estratégica de produzir versus fazer; 
as estratégias, vantagens e riscos do out-
sourcing e métodos de seleção e avaliação 
de fornecedores. Os temas 5, 6, 7 e 8 tratam 
das ferramentas essenciais de avaliação de 
desempenho, gestão de contratos e plane-
jamento de necessidades (spend analysis). 
No final, o aluno irá relacionar o conteúdo 
aprendido com cases empresariais, permi-
tindo analisar na prática as decisões estra-
tégicas de suprimentos que geram valor aos 
produtos e serviços das organizações. 
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Unidade 1
O papel da área de suprimentos no Supply Chain
Objetivos
1. Compreender os fundamentos da cadeia de suprimentos.
2. Entender os detalhes do ciclo da cadeia de suprimentos.
3. Compreender a importância produtiva e econômica da cadeia de suprimentos.
Unidade 1 • O papel da área de suprimentos no Supply Chain5/188
Introdução
A gestão de compras e suprimentos é uma 
condição importante para gerir os meios 
produtivos que envolvem relações comer-
ciais entre clientes, vendedores, fornece-
dores e distribuidores, e, no meio desta re-
lação, encontra-se um elo que figura para 
garantir o sucesso do resultado: a Logística. 
Esta, atuando de maneira eficiente e eficaz, 
pode minimizar os custos de produção e dar 
maior agilidade nas aquisições e entregas, 
ajudando na melhora da lucratividade no 
ciclo de compras, suprimentos e entregas. 
A logística influi para uma gestão eficiente 
de compras que pode incrementar a pro-
dutividade de todo o processo da cadeia 
produtiva, possibilitando um incremento 
na satisfação em todos os níveis. Também 
pode promover a otimização de processos 
em toda cadeia de suprimentos, diminuindo 
os prazos de entregas de cada etapa. 
Na área de compras e suprimentos, não bas-
ta apenas comprar, é preciso comprar bem. 
Um dos meios importantes para isso são os 
Sistemas Integrados, que possibilitam a in-
formatização de todos os dados, ligando: o 
comprador (cliente), o vendedor, a logística, 
o fornecedor, o transportador e o distribui-
dor. Normalmente, este compartilhamento 
de dados ocorre de forma on-line, ofere-
cendo, assim, rapidez e precisão, tornan-
do o ciclo de vendas, compra e suprimento 
mais confiável por, dentre muitos motivos, 
favorecer o rastreamento do produto em 
qualquer ponto da cadeia de suprimentos 
e assegurar os cumprimentos de acordos e 
prazos estabelecidos nos contratos comer-
Unidade 1 • O papel da área de suprimentos no Supply Chain6/188
ciais. Tal agilidade somente pode ser obtida 
quando todos os níveis da cadeia de supri-
mento utilizam softwares compatíveis, pois 
do contrário cada informação ocorreria de 
uma forma e não haveria comunicação en-
tre os players.
1. Logística e Supply Chain
O Supply Chain Management (SCM), ou Ge-
renciamento da Cadeia de Suprimentos é 
uma ferramenta que, usando a Tecnologia 
da Informação, possibilita gerenciar a ca-
deia de suprimentos com maior eficácia e 
eficiência, conforme fluxo ilustrado na Figu-
ra 1. Nela, podemos observar que a empre-
sa é o centro e se relaciona com seus meios, 
clientes e fornecedores, através de deman-
das e suprimentos. Essa dinâmica ocorre 
continuamente e pode ser, didaticamente, 
dividida em “Fluxo de Produtos”, “Fluxo de 
Informação” e “Fluxo Financeiro”. 
Neste fluxo, a logística tem por papel admi-
nistrar boa parte da dinâmica. Por exemplo, 
ela é responsável por partilhar as informa-
ções com o fornecedor para suprir o seu es-
toque, administrar os valores referentes à 
transportadora, ou forma de postar os pro-
dutos ao cliente, e assim coordenar o fluxo 
do produto. A cadeia de suprimentos, apesar 
de não ser demonstrado na Figura 1, há que 
se comentar, apresenta aspectos impor-
tantes que envolvem também documentos 
(contratos), matérias-primas (suprimentos 
de estoques), equipamentos (controles de 
logística), informações, insumos, pessoas, 
meios de transporte, organizações e tempo.
Unidade 1 • O papel da área de suprimentos no Supply Chain7/188
Figura 1 - O papel da área de suprimentos no Supply Chain
Fonte: Adaptado de <https://www.youtube.com/watch?v=fk8nY_NdaEI>. Acesso em: 06/08/2017.
O CLM (Council of Logistic Management) traz como definição de logística o processo da cadeia 
de abastecimento que envolve planejamento, implementação e controle do fluxo de bens e ser-
viços, bem como exerce um controle das informações referentes ao ponto de origem e ao ponto 
de consumo. Conforme Figura 2, tudo começa a partir da aquisição de um produto pelo cliente, 
que dispara um pedido, o qual verifica-se a existência em estoque, se existir, a logística provi-
dencia o transporte e a entrega do produto ao cliente; caso contrário, a logística encomenda o 
https://www.youtube.com/watch?v=fk8nY_NdaEI
Unidade 1 • O papel da área de suprimentos no Supply Chain8/188
produto ao fornecedor, e este providencia o transporte e encaminha o produto ao cliente.
Figura 2 - Cadeia de Suprimentos
Fonte: http://admvital.com/blog/wp-content/uploads/2015/02/Log%C3%ADstica-de-Supri-
mentos-e-Distribui%C3%A7%C3%A3o.pptx. Acesso em: 06/08/2017.
Pode-se então notar que a distribuição é uma parte importante no processo da cadeia de supri-
mentos e pode ser desenvolvida em 3 níveis, conforme Quadro 1:
Quadro 1 - Níveis de decisão 
http://admvital.com/blog/wp-content/uploads/2015/02/Log%C3%ADstica-de-Suprimentos-e-Distribui%C3%A7%C3%A3o.pptx
http://admvital.com/blog/wp-content/uploads/2015/02/Log%C3%ADstica-de-Suprimentos-e-Distribui%C3%A7%C3%A3o.pptx
Unidade 1 • O papel da área de suprimentos no Supply Chain9/188
Fonte: <http://admvital.com/blog/wp-content/uploads/2015/02/Log%C3%ADstica-de-Su-
primentos-e-Distribui%C3%A7%C3%A3o.pptx>. Acesso em: 06/08/2017.
• Nível estratégico: que diz respeito ao planejamento de toda a estrutura de decisões sobre 
como realizar todo o sistema de distribuição. Considera-se desde o fornecedor de matéria-
-prima até a fabricação do produto, seu transporte, a estocagem no centro de distribuição 
e a chegada no varejo.
• Nível tático: envolve o planejamento da utilização dos recursos, materiais e humanos, 
como idealizar o esforço de trabalho necessário para a realização das atividades de fabri-
cação, transporte, estocagem e distribuição.
• Nível operacional: orienta-se pelo planejamento estratégico e tático, para cumprir o que 
foi lá estabelecido, e envolve o acompanhamento e o controle do trabalho realizado em 
http://admvital.com/blog/wp-content/uploads/2015/02/Log%C3%ADstica-de-Suprimentos-e-Distribui%C3%A7%C3%A3o.pptx
http://admvital.com/blog/wp-content/uploads/2015/02/Log%C3%ADstica-de-Suprimentos-e-Distribui%C3%A7%C3%A3o.pptx
Unidade 1 • O papelda área de suprimentos no Supply Chain10/188
cada uma das etapas de toda a cadeia 
de suprimentos.
2. A Função de Compras
Em todo esse processo, muitos são os as-
pectos importantes e cruciais para que se 
consiga realizar a entrega do produto cum-
prindo os ideais logísticos, a saber, a entre-
ga correta no menor tempo com o menor 
custo. Como você pode imaginar, o setor de 
compras é de extrema importância nesse 
projeto. Cabe a compras gerir os níveis de 
estoque da empresa, se apoiando na apli-
cação de técnicas e metodologias, como si-
mulações e otimizações, que muito contri-
buirão diretamente na tomada de decisão 
dos gestores. 
Com o objetivo de obter resultados estra-
tégicos, táticos e operacionais, podemos 
observar no Quadro 1, que as formas de re-
sultados estão associadas aos tópicos clas-
sificados em “tipos” de localização, trans-
portes, processamento de pedidos, serviços 
ao cliente, armazenagem e compras. 
Uma definição mais ampla dos objetivos e 
funções de compras abrange quatro cate-
gorias:
• Adquirir produtos e serviços em quan-
tidade e qualidade necessárias;
• Adquirir produtos e serviços com o 
menor custo;
• Adotar controles de garantias que en-
volvam a entrega do fornecedor;
Unidade 1 • O papel da área de suprimentos no Supply Chain11/188
• Adotar políticas de bom relaciona-
mento com os fornecedores.
O processo de negociação e abastecimento 
logístico da empresa que ocorre entre em-
presa e fornecedor é chamado de procure-
ment ou aprovisionamento, em português. 
Ele vai além do relacionamento comercial 
com os fornecedores, envolvendo pesquisa 
e o desenvolvimento de produtos e serviços, 
e planejamento de atitudes que venham ga-
rantir o fortalecimento do relacionamento. 
Nisto incluem-se controle e acompanha-
mento por sistemas de informações.
Embora altos níveis de estoque possam sig-
nificar poucos problemas para a produção, 
implicam em um aumento de custos quanto 
à manutenção, como: despesas com o es-
paço ocupado, custo do capital empregado, 
pessoal de almoxarifado, transportes e cus-
to de estoques.
Uma alternativa seria, então, baixar, ou ain-
da eliminar, os níveis de estoque. Contudo, 
baixos níveis de estoque podem fazer com 
que a empresa trabalhe num limiar arrisca-
do, onde qualquer detalhe, por menor que 
seja, acabe prejudicando a produção ou dis-
tribuição do produto.
O sistema Just In Time (JIT) é um sistema que 
visa essa diminuição de estoques, mas que 
para ser implementado necessita de diver-
sas adequações nos sistemas de muitas em-
presas no que tange aos custos e à criação 
da nova função de suprimentos.
Unidade 1 • O papel da área de suprimentos no Supply Chain12/188
3. Estratégia de Aquisição de Re-
cursos Materiais
Dado o fenômeno da globalização, ocorrida 
em meados dos anos 80, nota-se na eco-
nomia mundial um mercado com barreiras 
geográficas e econômicas que tendem a 
diminuir com o tempo e assim formam-se 
compras globalizadas
4. Formas de Pedidos na Cadeia 
de Suprimentos
Talvez você já tenha visto, em outras disci-
plinas, a diferença de demanda empurrada 
e puxada. Como é de se imaginar, o modo 
como a empresa organiza sua produção in-
fluenciará diretamente em como ela faz a 
gestão de seus suprimentos. Caso você não 
tenha visto ou não se recorde dos conceitos, 
vamos passar por eles:
Demanda Empurrada: as decisões de pro-
dução e distribuição são demandas por ini-
ciativa do produtor, que gera um estoque 
acima da média de venda para atender à 
procura do cliente, caso não haja a venda, 
o produtor pode se deparar com uma situa-
ção do encalhe do produto, podendo impli-
car em prejuízo financeiro. 
Demanda Puxada: a produção e a distribui-
ção são demandas por iniciativa do clien-
te, através de um pedido de compra, o que 
gera um estoque exato, conforme o pedido, 
possibilitando uma gestão de estoque mais 
simples e financeiramente mais vantajosa. 
Unidade 1 • O papel da área de suprimentos no Supply Chain13/188
Veja ainda alguns detalhes relativos à dife-
rença entre demanda “empurrada” e “pu-
xada” no Quadro 2. Para cada objetivo são 
apresentadas as características que distin-
guem as condições do que vem a ser a de-
manda Empurrada ou Puxada: 
Quadro 2 - Comparações entre demandas Empurradas x Puxadas
Fonte: <http://admvital.com/blog/wp-content/uplo-
ads/2015/02/Log%C3%ADstica-de-Suprimentos-e-Dis-
tribui%C3%A7%C3%A3o.pptx>. Acesso em: 06/08/2017.
Cada parcela (objetivo, complexidade, foco, 
“lead-time”, processos) do Quadro 2 corres-
ponde a uma forma de gestão com neces-
sidades e consequências distintas. Não se 
pode falar que uma é melhor que a outra, 
pois cada empresa possui uma necessidade 
e estratégia diferente.
Assim, podemos notar a importância da 
área de suprimentos na implementação da 
estratégia da empresa. Se a empresa, por 
exemplo, não tiver uma boa área de gestão 
de suprimentos e optar por uma demanda 
puxada, terá problemas maiores do que se 
operar com uma demanda empurrada, vis-
to que os estoques são menores e qualquer 
imprevisto terá um impacto no fornecimen-
to dos produtos.
http://admvital.com/blog/wp-content/uploads/2015/02/Log%C3%ADstica-de-Suprimentos-e-Distribui%C3%A7%C3%A3o.pptx
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Unidade 1 • O papel da área de suprimentos no Supply Chain14/188
Glossário
SCM: traduzindo, significa a gestão da cadeia de suprimentos, que consiste em todas as partes rela-
cionadas, seja direta ou indiretamente, na execução do pedido de um cliente. Inclui não apenas o for-
necedor ou o fabricante, mas também as transportadoras, os armazéns, varejistas e os consumidores 
finais.
Procurement: também chamado de negociador, gerencia toda a cadeia de suprimentos, desde a 
qualificação do fornecedor até depois de concluída a compra.
Council of Logistic Management (CLM): é uma associação sem fins lucrativos que atua em âmbi-
to mundial com a gestão de cadeias de abastecimento. Um de seus principais focos é na definição e 
aperfeiçoamento dos profissionais que lidam com logística e gestão de cadeias de abastecimento.
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_cadeia_log%C3%ADstica
https://pt.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica
Questão
reflexão
?
para
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Quando o cliente compra um produto, seja numa loja física ou pela 
internet, gera uma demanda através de um pedido de compra que 
dá entrada num sistema de cadeia de suprimentos. Assim que a lo-
gística toma conhecimento, se constar no seu estoque, já providen-
cia a forma de transporte para a entrega ao cliente, caso contrário, 
aciona uma empresa do fornecedor para fabricar o produto faltan-
te, que se encarrega de providenciar a forma de transporte para a 
entrega ao cliente. Tudo isto acontece de forma rápida e integrada 
através de softwares compatíveis que possibilitam a comunicação 
rápida e ágil, e também possibilitam o rastreamento do produto em 
qualquer ponto da cadeia de suprimentos. Qual a relação da cadeia 
de suprimentos com o Supply Chain?
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Considerações Finais
A cadeia de suprimentos configura um fluxo complexo de ações para atender à demanda de uma 
compra e o atendimento desta compra pela venda. É uma engrenagem importante para o mer-
cado produtivo e econômico, é o mecanismo por onde transitam os produtos de matéria-prima 
para a fabricação de produtos, também possibilitam a estocagem dos produtos pelas empresas 
de logística, além de possibilitarem a administração, distribuição e entrega dos produtos por 
quem vendeu para quem comprou.
Unidade 1 • O papel da área de suprimentos no Supply Chain17/188
Referências
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Planejamento, Organização e Logís-
tica Empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BOWERSOX, D. J.; COOPER, M. B.; CLOSS, D. J. Gestão Logística de Cadeias de Suprimentos. Rio 
de Janeiro:Bookman, 2013.
CAMPOS, A. Gestão de compras e negociação - processos, uso da tecnologia da informação, 
licitações e aquisições no terceiro setor. São Paulo: Erica, 2015.
CHOPRA, S. E.; MEINDL, P. Gerenciamento da Cadeia de Suprimento: Estratégia, Planejamento 
e Operação. São Paulo: Pearson, 2016.
CHRISTOPHER, M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 4. ed. São Paulo: Cen-
gage CTP, 2011.
CLAUDIO, M. et al. Compras estratégicas. São Paulo: Saraiva, 2014.
DA SILVA, O. R.; VENANZI, D.; PAIXÃO, M. R. Estratégias de cadeias de suprimentos para o setor 
de vestuário-moda: uma análise das empresas ZARA e H&M. São Paulo: SIMPOI, 2011.
DENES, M. O que é Just in Time? 2008. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/ar-
tigos/carreira/o-que-e-just-in-time/21936/>. Acesso em: 18 abr. 2017.
Unidade 1 • O papel da área de suprimentos no Supply Chain18/188
GRANT, R. M. Contemporary Strategy Analysis. 7. ed. Internacional, Padstow, Cornwall: John 
Wiley & Sons, 2010.
Supply Chain & Procurement, Repensando a cadeia de abastecimento a montante. Disponível 
em: https://home.kpmg.com/be/en/home/services/advisory/management-consulting/strate-
gy-and-operations/supply-chain---procurement-.html. Acesso em: 06 ago. 2018.
SETEM, J. Logística na indústria farmacêutica: desafios e oportunidades na terceirização. Revista 
Tecnologística, São Paulo, ano XX, n. 230, p. 36-40, jan. 2015.
Referências
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1. Identifique a alternativa correta pertinente à frase: “Os Sistemas Integra-
dos possibilitam a informatização de todos os dados, que ligam”:
a) Comprador, logística, fornecedor, transportador e distribuidor. 
b) Vendedor, logística, comprador, transportador e distribuidor.
c) Vendedor, logística, fornecedor, comprador e distribuidor.
d) Vendedor, logística, fornecedor, transportador e comprador.
e) Vendedor, logística, fornecedor, transportador e distribuidor.
Questão 1
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2. Quais itens envolvem o processo da cadeia de abastecimento: 
Questão 2
a) Pesquisas, Implementação, Controle do fluxo de bens e serviços.
b) Limpeza do armazém, Implementação, Controle do fluxo de bens e serviços.
c) Planejamento, Implementação, Controle do fluxo de bens e serviços.
d) Planejamento, Pesquisas, Controle do fluxo de bens e serviços.
e) Transporte, Implementação, Cdo fluxo de bens e serviços.
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3. Escolha a opção correta sobre qual é o objetivo de obter resultados na 
função de compras?
a) Estratégico, Executivo, Operacional.
b) Estratégico, Tático, Operacional.
c) Estratégico, Tático, Executivo.
d) Estratégico, Tático, Conselho de Administração.
e) Estratégico, Conselho de Administração, Operacional.
Questão 3
22/188
4. Qual das opções NÃO se enquadra nos objetivos que abrangem a função 
de compras?
a) Adotar controles de garantias que envolvam a entrega do fornecedor.
b) Adquirir produtos e serviços em quantidade e qualidade necessárias.
c) Adquirir produtos e serviços com o menor custo.
d) Adotar políticas de bom relacionamento com os fornecedores.
e) Vender produtos e serviços com o menor custo.
Questão 4
23/188
5. Quais são as formas de pedidos na cadeia de suprimentos?
a) Produção quase Empurrada e Produção Dependente.
b) Demanda Empurrada e Demanda Puxada.
c) Demanda Puxada e Produção quase Dependente.
d) Produção Independente e Demanda Empurrada.
e) Produção Logística e Produção Dependente.
Questão 5
24/188
Gabarito
1. Resposta: E.
A opção correta para esta questão sobre a 
razão de identificar os principais persona-
gens envolvidos na operação da cadeia de 
suprimentos é: vendedor, logística, fornece-
dor, transportador e distribuidor.
2. Resposta: C.
A opção correta desta questão sobre o que 
compreende os fluxos da cadeia de supri-
mentos é: Planejamento, Implementação, 
controle do fluxo de bens e serviços.
3. Resposta: B.
A opção correta sobre esta questão que es-
clarece sobre qual é o objetivo de obter re-
sultados na função de compras é: Estratégi-
co, Tático, Operacional.
4. Resposta: E.
Uma definição mais ampla dos objetivos e 
funções de compras abrange quatro cate-
gorias:
• Adquirir produtos e serviços em quanti-
dade e qualidade necessárias;
• Adquirir produtos e serviços com o menor 
custo;
• Adotar controles de garantias que envol-
vam a entrega do fornecedor;
• Adotar políticas de bom relacionamento 
com os fornecedores
25/188
Portanto, a única que NÃO se enquadra nos 
objetivos é “Vender produtos e serviços com 
o menor custo”.
5. Resposta: B.
A opção correta desta questão sobre as for-
mas de pedidos na cadeia de suprimentos é 
demanda empurrada e demanda puxada.
26/188
Unidade 2
Decisão de produzir versus fazer, estratégias de outsourcing e vantagens e riscos do outsourcing e 
alianças estratégicas
Objetivos
1. Compreender os conceitos que envolvem uma gestão de Outsourcing.
2. Entender as vantagens e as desvantagens, os riscos, quando se adota uma estratégia de 
gestão por outsourcing.
3. Entender como administrar o outsourcing com os indicadores de níveis de serviços, com a 
técnica de SLA.
Unidade 2 • Decisão de produzir versus fazer, estratégias de outsourcing e vantagens e riscos do outsourcing e alianças estratégicas27/188
Introdução
Como mencionado no tema anterior, a glo-
balização tem possibilitado às empresas 
atuarem de formas diferentes. Neste tema, 
iremos aprofundar a temática de outsour-
cing, que é conhecida e chamada em portu-
guês de terceirização.
A terceirização, ou outsourcing, ocorre 
quando a empresa decide transferir à outra 
empresa uma atividade-meio, ou até mes-
mo fim, de sua produção. Por exemplo, uma 
produtora de leites precisa embalá-los para 
que eles possam chegar ao consumidor fi-
nal. Para realizar o envase do leite, a empre-
sa pode optar por ela mesma realizá-lo, ou 
então terceirizar para outra empresa. 
Seguindo os preceitos de especialização 
das teorias clássicas da administração, é de 
se pensar que a terceirização sempre será 
melhor, visto que agregará uma qualidade 
superior ao processo. Entretanto, veremos 
ao longo desta temática que nem sempre é 
assim e a empresa precisa ponderar o tra-
de-off de sua escolha, ou seja, ponderar os 
ganhos e as perdas.
1. Entendendo o Outsourcing
Podemos definir outsourcing como um pro-
cesso organizado e sistemático que visa 
reduzir os custos de aquisições de produ-
tos e serviços, em que, ao mesmo tempo, 
espera-se a excelência dos níveis de quali-
dade e serviço. A terceirização de serviços 
em logística pode representar um ganho de 
produtividade, com o incremento no nível 
do atendimento de serviço. Todas as regras 
Unidade 2 • Decisão de produzir versus fazer, estratégias de outsourcing e vantagens e riscos do outsourcing e alianças estratégicas28/188
que envolvem a gestão do nível de serviço 
devem fazer parte de contrato formalizado 
pelas partes, incluindo a gestão de indica-
dores de desempenho. 
Com o encurtamento geográfico entre os 
países, dado a redução dos custos de trans-
porte e acordos bilaterais entre países e blo-
cos econômicos, as empresas podem optar 
por realizar uma terceirização mais ampla, 
envolvendo outras empresas que estejam 
até mesmo fora de seu país. A isso chama-
mos de Global sourcing que configura as 
aquisições de produção de bens ou serviços, 
realizadas por diferentes países, sendo que 
a empresa fornecedora está num país dife-
rente da empresa consumidora. Esta práti-
ca pode gerar ganhos financeiros e de qua-
lidade, principalmente quando se escolhe 
países com mão de obra ou produtos mais 
baratos que os países demandadores.
Atividades do Strategic Sourcing compõem-
-se de processos que podem alavancar si-
tuações, conforme o Quadro 1, e estas 
alavancagens podem motivar situações fa-
voráveis, conforme demonstrado nos im-
pactos do Quadro 1. Estas situações, sendo 
favoráveis, conforme mencionado nos im-
pactos do Quadro 1, refletem num salto de 
excelência para melhorar os níveis de quali-
dade e serviço.
Unidade 2 • Decisão de produzirversus fazer, estratégias de outsourcing e vantagens e riscos do outsourcing e alianças estratégicas29/188
Quando 1 - Alavanca para adoção de Outsourcing 
ALAVANCAS IMPACTOS
Melhorar compra por agregação de 
volume, competição. 
Aumento do poder negociável; di-
minuição do preço de aquisição.
Aumentar uniformidade pricing. 
Diminuição do preço de aquisição; 
padronização de processos.
Normalizar especificações da pro-
cura.
Diminuição do preço de aquisição e 
quantidades consumidas; padroni-
zação de processos.
Repensar a relação com o fornece-
dor.
Diminuição do custo total de posse 
TCO; atitude colaborativa com os 
fornecedores.
Fonte:<http://www.unisanta.br/materialdidaticorm/arquivos%5C12AULASTRATEGICSOURCNGa82789.ppt>. Acesso em: 06/08/2018.
Existem alguns passos para uma organização desenvolver de forma efetiva a preparação para 
uma adoção de outsourcing: 
• Separar fornecedores nacionais e internacionais em classificação A, B, C, a partir de crité-
rios de desempenho reconhecidos por vários consumidores internacionais;
• Definir os riscos de descumprimentos de prazos de suprimentos e descumprimento da qua-
http://www.unisanta.br/materialdidaticorm/arquivos%5C12AULASTRATEGICSOURCNGa82789.ppt
Unidade 2 • Decisão de produzir versus fazer, estratégias de outsourcing e vantagens e riscos do outsourcing e alianças estratégicas30/188
lidade dos produtos entregues, por for-
necedor, o que pode evitar transtornos 
financeiros e de gargalos para o cliente.
2. Conceitos de Outsourcing 
para aplicar SLA
A técnica SLA é uma definição prévia de 
padrões de prazos para cada atividade de-
sempenhada na gestão de suprimentos e 
trata-se de uma regra contratual a ser res-
peitada entre cliente e fornecedor. 
3. Preocupações com as Entre-
gas utilizando SLA 
Um contrato do tipo SLA nas entregas, in-
clui informações como o catálogo de servi-
ços ou de produtos, tempo médio de entre-
ga, gerenciamento de problemas e planos 
de ações, além de garantias e medidas 
emergenciais para contornos de problemas 
cotidianos. Em razão disso, os indicadores 
devem ser bem definidos e de consenso en-
tre as partes. Os indicadores, além de serem 
uma garantia para o cliente, podem apon-
tar problemas que motivam dedicar esfor-
ços para melhorar o nível de entrega.
4. Decisão sobre “Fazer” ou 
“Comprar”
O significado de “fazer” é quando uma em-
presa produz a sua linha de produtos e a co-
mercializa. Por exemplo, o caso de uma rede 
Unidade 2 • Decisão de produzir versus fazer, estratégias de outsourcing e vantagens e riscos do outsourcing e alianças estratégicas31/188
de hipermercados que vende um produto 
de sua própria fabricação. Já o “comprar” 
significa que a empresa funciona como uma 
revendedora que comercializa produtos fa-
bricados por outras empresas. 
A principal decisão a ser tomada sobre “fa-
zer” ou “comprar” é adotar critérios que di-
recionem uma escolha mais assertiva. Um 
dos primeiros critérios está atrelado a cus-
tos, pois estes influenciam a organização, 
deve-se levar em conta todos os custos, 
diretos ou indiretos, verificando o que sai 
mais barato: comprar ou produzir. Os custos 
devem englobar salários das pessoas envol-
vidas em todo o processo de produção, bem 
como despesas de aquisições para benefi-
ciar o serviço ou produto. 
Outros fatores podem influir na decisão de 
fazer ou comprar, como o nível de capacida-
de do fornecedor para atender às demandas 
atuais e demandas emergenciais. Por exem-
plo, imagine uma demanda de venda de 
100 peças em uma semana e o fornecedor 
tendo a capacidade de atender 80 peças em 
uma semana. O cálculo seria o seguinte: 10 
pessoas x 8 horas de trabalho x 1 máquina 
por pessoa, o que pode exigir do fornecedor 
um trabalho extra para atender à demanda.
5. Formas para Administrar Pra-
zos de Entregas 
Os prazos são fatores importantes de con-
trole em toda atividade econômica, para 
isso, existe uma divisão de tipos de prazos e 
entendê-los facilita a gestão de prazos. 
Unidade 2 • Decisão de produzir versus fazer, estratégias de outsourcing e vantagens e riscos do outsourcing e alianças estratégicas32/188
Em cada um dos tipos de prazos são descri-
tas as características que um gestor deve 
observar de forma estratégica para alcan-
çar bons resultados nos prazos, a saber:
• Curto Prazo (ganhos rápidos): o ges-
tor de suprimentos racionaliza a ar-
mazenagem, transporte e distribui-
ção, em função da entrega, além disso, 
age com flexibilidade para renegociar 
os contratos.
• Médio Prazo (efetividade operacio-
nal): as empresas de suprimentos au-
tomatizam os processos de produção 
(e-tools) e promovem a reengenharia 
de processos obsoletos ou inúteis.
• Longo Prazo (suprimento baseado 
em valor): as empresas de suprimen-
tos fecham acordos comuns de Inves-
timentos entre cliente e fornecedor, e 
promovem integrações de formas de 
gestões e de custos operacionais en-
tre eles.
6. Fatores Favoráveis de Out-
sourcing (Terceirização)
O que se vem notando em termos das ati-
vidades econômicas, é a forma de con-
tratação de mão de obra de uma empresa 
terceirizada para a prestação de serviços 
(outsourcing) a fim de executar a demanda 
de uma produção, como exemplo podemos 
pensar em um condomínio de prédios que 
contrata uma empresa de segurança para 
fazer a segurança de suas dependências, e 
Unidade 2 • Decisão de produzir versus fazer, estratégias de outsourcing e vantagens e riscos do outsourcing e alianças estratégicas33/188
esses seguranças têm vínculo empregatício 
com a empresa de segurança.
Com a prática do outsourcing, alguns avan-
ços foram percebidos no comportamento 
da força de trabalho, principalmente com 
a aplicação das leis trabalhistas, no regime 
CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas) ou 
regime de cooperativa, no qual o terceiri-
zado cumpre os regulamentos de horários 
de trabalho e comportamento de respei-
to às normas estabelecidas pela empresa 
contratante, em contrapartida, o terceiri-
zado conquistou benefícios trabalhistas de 
férias, 13º, vale refeição, e há também que 
ressaltar que empresa fornecedora de mão 
de obra possui uma estrutura organizacio-
nal que possibilita a rápida adaptação às 
mudanças comerciais. 
7. Fatores Desfavoráveis de Out-
sourcing (Terceirização) 
Também devem ser levadas em conta as si-
tuações de desvantagens em outsourcing, 
como o comprometimento do terceirizado 
em não se sentir dono do serviço presta-
do, ou a omissão na solução de falhas após 
a sua prestação de serviços. Esses pontos 
contrapõem-se aos fatores vantajosos em 
outsourcing já citados anteriormente e po-
dem comprometer o nível de produtivida-
de, causando uma diminuição no volume 
de produção esperado, para evitar isso, o 
gestor deve se amparar em profissionais 
com conhecimentos técnicos atualizados e 
adaptáveis às mudanças tecnológicas.
Unidade 2 • Decisão de produzir versus fazer, estratégias de outsourcing e vantagens e riscos do outsourcing e alianças estratégicas34/188
8. Estratégicas Globalizadas e 
Locais para o Outsourcing 
Podemos verificar uma expansão da tercei-
rização, que pode ser local ou globalizada, 
sendo globalizada, podemos ter dificulda-
des mais complexas. 
A seguir, podemos verificar esclarecimen-
tos de características distintas de proces-
sos de outsourcing operados em países di-
ferentes, por isso caracterizam-se como 
um fato GLOBAL ou de processos operados 
exclusivamente dentro de um país, por isso 
um fato LOCAL. 
Global: no caso da operação de outsour-
cing globalizada, dispõe-se de uma rede 
global para atender à linha de produção, 
nesse processo, parte das peças ou produ-
tos como um todo, são fabricados em outro 
país, utilizando mão de obra estrangeira, 
que às vezes é menor em custo, possui pro-
fissionais altamente especializados e con-
ta com tecnologia avançada. A Índia é um 
exemplo neste sentido. As operações entre 
países diferentes têm de dispor de uma es-
trutura de produção, transporte e distribui-
ção, muito bem administrada.Há uma di-
nâmica nas tomadas de decisões do modo 
operacional do transporte internacional e 
suas formas de contratações, com a análise 
do trade-off. 
Local: no caso de uma operação de outsour-
cing local, tem-se o planejamento, a execu-
ção e o controle no atendimento às deman-
das de vendas de um país. O gerenciamento 
da prestação de serviço utiliza de mão de 
Unidade 2 • Decisão de produzir versus fazer, estratégias de outsourcing e vantagens e riscos do outsourcing e alianças estratégicas35/188
obra local, estes prestadores residem pró-
ximo à instalação da empresa demandado-
ra, enquanto o fornecedor da mão de obra 
terceirizada pode estar próximo ou não da 
empresa demandadora. No caso do Brasil, 
há algumas dificuldades a mais: por ser um 
país continental, tem o fator da distância a 
ser considerado, pois encarece o frete e a 
distribuição, o que se reflete no aumento do 
preço final. A análise de lucratividade por 
cliente, assim como a análise e controle dos 
custos por canal de venda, são parâmetros 
que compõem indicadores, o que contribui 
para a tomada de decisões, podendo apon-
tar a viabilidade econômica da operação de 
outsourcing. 
Unidade 2 • Decisão de produzir versus fazer, estratégias de outsourcing e vantagens e riscos do outsourcing e alianças estratégicas36/188
Glossário
Classificação A, B, C: método de classificação de informações para que se separem os itens de 
maior importância ou impacto, os quais são normalmente em menor número. 
E-tools: é um aplicativo baseado em computador ou na web destinado à facilitar na tarefa de 
elaboração de um desenho ou redesenho dos processos produtivos.
Fulfillment: tipo de empresa especializada no atendimento de pedidos.
Pricing: processo de colocar preços, automaticamente ou manualmente, aos pedidos de vendas 
e compras.
Trade-off: é uma troca compensatória que identifica qual é o custo do processo logístico con-
flitantes e busca um equilíbrio que minimize o custo total.
Questão
reflexão
?
para
37/188
O Outsourcing constitui uma forma de terceirização do segmento 
de logística e pode contribuir para reduzir custos e obter vantagens 
de desempenho com o aumento de produtividade, pode ainda me-
lhorar a rapidez de entrega para o cliente. Ao longo de uma cadeia 
produtiva, pode-se terceirizar a forma de transporte, a distribuição, 
compras, e também quase todas as atividades que compõe toda 
a cadeia de suprimentos. Para reger toda a terceirização, deve-se 
utilizar a gestão por SLA, para assegurar prazos e compromissos de 
qualidade acordados em contratos estabelecidos entre o contratan-
te e o contratado.
Assumindo que pode haver resistência para adotar a terceirização, 
quais atitudes devem ser empreendidas para combater essa resis-
tência e convencer do contrário?
38/188
Considerações Finais
O Outsourcing, como forma de terceirizar todas as atividades do mercado produtivo, tem vanta-
gens, mas também tem algumas desvantagens que podem comprometer o sucesso quando da 
adoção de uma gestão por terceirização. Além das desvantagens, existem algumas situações de 
riscos, que devem servir de alertas para que se possa evitar que ocorra uma desilusão por adotar 
a terceirização. Um ponto que pode contribuir para que os acordos e prazos sejam respeitados 
entre o contratante e o contratado, é a adoção de uma metodologia de gestão de SLA, incluindo 
o acompanhamento sistemático de indicadores, que podem proporcionar meios para que a ges-
tão possa aplicar ações de imediato, a fim de corrigir os problemas que venham a surgir. 
Unidade 2 • Decisão de produzir versus fazer, estratégias de outsourcing e vantagens e riscos do outsourcing e alianças estratégicas39/188
Referências 
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tica Empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BOWERSOX, D. J.; COOPER, M. B.; CLOSS, D. J. Gestão Logística de Cadeias de Suprimentos. Rio 
de Janeiro: Bookman, 2013.
CAMPOS, A. Gestão de compras e negociação - processos, uso da tecnologia da informação, 
licitações e aquisições no terceiro setor. São Paulo: Erica, 2015.
CHOPRA, S. E.; MEINDL, P. Gerenciamento da Cadeia de Suprimento: Estratégia, Planejamento 
e Operação. São Paulo: Pearson, 2016.
CHRISTOPHER, M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 4. ed. São Paulo: Cen-
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CLAUDIO, M. et al. Compras estratégicas. São Paulo: Saraiva, 2014.
DA SILVA, O. R.; VENANZI, D.; PAIXÃO, M. R. Estratégias de cadeias de suprimentos para o setor 
de vestuário-moda: uma análise das empresas ZARA e H&M. São Paulo: SIMPOI, 2011.
GRANT, R. M.  Contemporary Strategy Analysis. 7. ed. Internacional, Padstow, Cornwall: John 
Wiley & Sons, 2010.
Unidade 2 • Decisão de produzir versus fazer, estratégias de outsourcing e vantagens e riscos do outsourcing e alianças estratégicas40/188
OVERBY, S. O que é um SLA? CIO from IDG, 12 jun. 2006. Disponível em: <http://cio.com.br/ges-
tao/2006/06/12/idgnoticia.2006-06-12.4971967799/>. Acesso em: 22 abr. 2017.
Supply Chain & Procurement, Repensando a cadeia de abastecimento a montante, acesse no link. 
Disponível em: https://home.kpmg.com/be/en/home/services/advisory/management-consul-
ting/strategy-and-operations/supply-chain---procurement-.html. Acesso em: 06/08/2018.
Referências
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1. A Alternativa correta para a Definição de Strategic Sourcing, é um processo 
disciplinado e sistemático para reduzir:
a) Receitas de aquisições de produtos e serviços, ao mesmo tempo em que se espera a excelên-
cia nos níveis de qualidade e serviço.
b) Custos de vendas de produtos e serviços, ao mesmo tempo em que se espera a excelência 
nos níveis de qualidade e serviço.
c) Receitas de vendas de produtos e serviços, ao mesmo tempo em que se espera a excelência 
nos níveis de qualidade e serviço.
d) Custos de aquisições de produtos e serviços, ao mesmo tempo em que se espera a excelência 
nos níveis de qualidade e serviço.
e) Receitas de aquisições de produtos e vendas de serviços, ao mesmo tempo em que se espera 
a excelência nos níveis de qualidade e serviço.
Questão 1
42/188
2. Manter e melhorar níveis de qualidade e serviço, aplicam-se às seguintes 
alavancas:
Questão 2
a) Piorar a compra por agregação de trabalhadores, competição; aumentar uniformidade pri-
cing.
b) Melhorar a compra por agregação de volume, competição; aumentar uniformidade pricing.
c) Desnormalizar as especificações da procura e repensar a relação com o fornecedor.
d) Melhorar a venda por agregação de máquinas e equipamentos, competição; aumentar uni-
formidade pricing.
e) Normalizar as especificações da procura e repensar a relação com o cliente.
43/188
3. As vantagens do outsourcing para obter retornos de benefícios dependem 
de quais estratégias de prazos?
Questão 3
a) Somente Curto Prazo.
b) Somente Médio Prazo.
c) Curto Prazo e Longo Prazo.
d) Curto Prazo e Médio Prazo. 
e) Curto Prazo, Médio Prazo, Longo Prazo.
44/188
Questão 4
a) Perda de controle da execução das atividades e maior necessidade de controle; perda de con-
fidencialidade, transformação de custos fixos em custos variáveis, falta de planos de ações 
para evitar retrabalhos.
b) Ganhos de controle da execução das atividades e maior necessidade de controle; perda de 
confidencialidade, transformação de custos fixos em custos variáveis, falta de planos de 
ações para evitar retrabalhos.
c) Comprometimento do nível de produtividade, causando uma diminuição no volume de pro-
dução esperado.
d) Perda de controle da execução das atividades e menor necessidade de controle; perda de 
confidencialidade, transformação de custos fixos em custos variáveis, falta de planos de 
ações para evitar retrabalhos.
e) Ganho de controle da execução das atividades e maior necessidade de controle; ganho de 
confidencialidade, transformação de custos fixos em custos variáveis, falta de planos de 
ações para evitar retrabalhos.
4. Qual a opção correta para as desvantagens na adaptação tecnológicade 
outsourcing:
45/188
5. Escolha a opção correta sobre desenvolver de forma efetiva a preparação 
para uma adoção de outsourcing:
Questão 5
a) Definir os riscos de descumprimentos de prazos de suprimentos e descumprimento da qua-
lidade dos produtos entregues, por fornecedor, o que pode evitar transtornos financeiros e 
de gargalos para o cliente. 
b) Definir os riscos de cumprimentos de prazos de suprimentos e descumprimento da qualida-
de dos produtos entregues, por fornecedor, o que pode evitar transtornos financeiros e de 
gargalos para o cliente.
c) Definir os riscos de descumprimentos de prazos de suprimentos e cumprimento da qualida-
de dos produtos entregues, por fornecedor, o que pode evitar transtornos financeiros e de 
gargalos para o cliente.
d) Definir os riscos de descumprimentos de prazos de suprimentos e descumprimento da qua-
lidade dos produtos entregues, por cliente, o que pode evitar transtornos financeiros e de 
gargalos para o cliente.
e) Definir os riscos de descumprimentos de custos de suprimentos e descumprimento da qua-
lidade dos produtos entregues, por fornecedor, o que pode evitar transtornos financeiros e 
de gargalos para o cliente.
46/188
Gabarito
1. Resposta: D.
A opção correta sobre quais elementos 
compõem as definições de Strategic Sour-
cing, são: Custos de aquisições de produtos 
e serviços, ao mesmo tempo em que se es-
pera a excelência nos níveis de qualidade e 
serviço. 
2. Resposta: B.
A opção correta sobre quais são as alavan-
cas para manter e melhorar níveis de qua-
lidade e serviço, é “Melhorar compra por 
agregação de volume, competição; Aumen-
tar uniformidade pricing.
3. Resposta: E.
A opção correta para a questão de como 
compreender as vantagens das formas de 
gestão administrativas de outsourcing, são: 
Curto Prazo, Médio Prazo, Longo Prazo.
4. Resposta: C.
A opção correta sobre como compreender 
as desvantagens na adaptação tecnológica 
de outsourcing, é que podem comprometer 
o nível de produtividade, causando uma di-
minuição no volume de produção esperado.
47/188
5. Resposta: A.
A opção correta de como desenvolver a for-
ma efetiva da preparação para uma adoção 
de outsourcing, são: Definir os riscos de des-
cumprimentos de prazos de suprimentos e 
descumprimento da qualidade dos produ-
tos entregues, por fornecedor, o que pode 
evitar transtornos financeiros e de gargalos 
para o cliente.
Gabarito
48/188
Unidade 3
Métodos de seleção de fornecedores
Objetivos
1. Compreender a importância da atuação do fornecedor na cadeia de suprimentos.
2. Entender uma metodologia para avaliar fornecedores.
3. Entender a influência de avaliação do fornecedor na função de compras.
Unidade 3 • Métodos de seleção de fornecedores49/188
Introdução
Podemos observar, no mercado produti-
vo, que o fornecedor é um personagem 
importante na participação da cadeia de 
suprimentos, pois não é visto somente 
como “entregador” de matérias-primas, 
que às vezes realiza a entrega sem se 
preocupar em verificar a satisfação do 
cliente sobre o prazo, o local entregue, 
e as condições do produto. O fornece-
dor pode contribuir como um “parceiro” 
de negócio para o ajudar o vendedor a 
cumprir a missão do produto chegar até 
o consumidor final no prazo. A gestão de 
fornecedores está associada ao tema an-
terior, pois na terceirização ou outsour-
cing, aplica-se uma metodologia de SLA, 
que é uma engrenagem para controlar 
os prazos de cada etapa na cadeia de 
suprimentos. 
1. Fornecedor Competitivo no 
Mercado Produtivo
Um mercado mais competitivo exige um 
relacionamento cliente-fornecedor bem 
fortalecido e harmonioso, que possa con-
cluir com esmero a entrega do serviço ou 
produto, do fornecedor para cliente, no 
tempo certo, na qualidade esperada e no 
local certo.
A seleção, avaliação e qualificação de 
fornecedores compõem um dos princi-
pais fatores para a consolidação de uma 
estratégia de negócio, que deve ser coor-
denada em conjunto por todas as partes 
envolvidas ao longo da cadeia de supri-
mentos.
Unidade 3 • Métodos de seleção de fornecedores50/188
2. Estratégias de Verticalização 
Quando uma empresa comercializa os 
produtos que ela mesma fabrica, cha-
mamos de processo de verticalização. A 
verticalização é fácil de observar, pode-
mos ver na rede de supermercado, por 
exemplo, quando o produto vendido tem 
o selo de sua fabricação. A partir da prá-
tica desse ideal, pode-se colher algumas 
vantagens: a independência de tercei-
ros, maior autonomia, atuando como fa-
bricante, maior domínio sobre todos os 
processos, maior conhecimento sobre a 
tecnologia aplicada nas linhas de produ-
ção, em contrapartida, surgem situações 
que aparentemente são desvantagens e 
que implicam um esforço gerencial e exe-
cutivo para solucionar, como a necessi-
dade de maior investimento em estrutura 
de equipamentos, mais contratações de 
mão de obra, mais recursos materiais e a 
necessidade de adotar ações para conter 
a perda de financeira devido à ocorrên-
cia de produtos de refugo ou por desper-
dícios gerados nos retrabalhos.
3. Estratégias de Horizontaliza-
ção 
Diferentemente da verticalização, a defini-
ção para horizontalização é comprar tudo 
que se vende, um exemplo bem fácil de en-
tender é observar uma montadora de auto-
móveis que, em suma, monta todo o carro 
a partir de peças fornecidas por terceiros, 
Unidade 3 • Métodos de seleção de fornecedores51/188
em sua maioria. A empresa gestora de su-
primentos pode conquistar algumas vanta-
gens, que podemos resumir em redução de 
custos de mão de obra, redução nos custos 
de aquisição de materiais, maior eficiência 
na negociação e no cumprimento da en-
trega, maior facilidade na incorporação de 
novas tecnologias, maior rentabilidade nas 
operações de suprimentos, liberdade para 
concentrar o foco no negócio principal da 
empresa e atribuir responsabilidade de pro-
dução para os fornecedores. No entanto, 
existem desvantagens, como o aumento de 
esforços no controle tecnológico e a dificul-
dade de obter boa vontade do fornecedor 
em dividir os seus lucros.
4. Sequência de Processos na 
Operação de Compras
No processo de compras, podemos verifi-
car que existem vários passos que envolvem 
uma cadeia de suprimentos: passo um, o 
cliente consumidor demanda uma compra 
junto a uma empresa vendedora, que rece-
be uma nota fiscal de vendas, considerada 
nota fiscal de saída; passo dois, a empre-
sa vendedora analisa a demanda e verifica 
a disponibilidade em seus estoques; passo 
três, a partir da indisponibilidade do pro-
duto, o comprador procede uma seleção de 
escolher fornecedores do produto faltante e 
escolhe um número reduzido de fornecedo-
res, três, por exemplo, com melhor históri-
co de entregas já realizadas com ele; passo 
Unidade 3 • Métodos de seleção de fornecedores52/188
quatro, a partir desses fornecedores sele-
cionados, o comprador realiza uma cota-
ção de preço, prazo de entrega e condições 
de pagamento e escolhe o fornecedor que 
reunir a melhor proposta, conforme método 
descrito no item “Escolha dos Métodos para 
avaliar o fornecedor”, que será visto adian-
te; passo cinco, uma vez que se identificou o 
fornecedor com a melhor avaliação, o com-
prador dispara um pedido de compra para o 
fornecedor escolhido; passo seis, o fornece-
dor emite uma nota fiscal dos produtos ven-
didos e emite as duplicatas de pagamento, 
além disso, entrega o produto para o com-
prador, conforme a condições negociadas 
de prazo, local e condições de pagamento; 
passo sete, o comprador recebe o produto 
comprado junto com a nota fiscal, confere 
tudo, em seguida, repõe o seu estoque fal-
tante no armazém e, ao mesmo tempo, en-
dereça os produtos vendidos ao cliente final. 
As informações da nota fiscal e duplicatas 
a pagar são enviadas para o faturamento e 
contabilidade, enquanto que as duplicatas 
são encaminhadas para o setor de contas 
a pagar; passo oito, a partir do endereça-
mento da compra ao cliente final, estas in-
formações da nota fiscalde venda são en-
viadas para o setor de faturamento, contas 
a receber e contabilidade; passo nove, de 
acordo com as condições contratuais de 
pagamento, referentes às compras realiza-
das junto ao fornecedor, o setor de contas 
a pagar do comprador realiza os pagamen-
tos respectivos de cada duplicata a vencer 
e os informa ao faturamento e contabilida-
Unidade 3 • Métodos de seleção de fornecedores53/188
fornecedores; excelente performance de 
indicadores de produtividade; instalações 
adequadas do fornecedor e compatível para 
atender a todo volume de demandas; estí-
mulo dado pelo fornecedor à capacitação 
operacional e gerencial através de treina-
mentos. Com estas informações, pode-se 
proceder a um método de avaliação do for-
necedor conforme descrito no item “Esco-
lha dos Métodos para avaliar o fornecedor”, 
que será apresentado mais adiante.
6. Formas de Negociação com os 
Fornecedores
Na cadeia de suprimentos, de uma certa for-
ma, é fácil deduzir que a relação com fornece-
dores influi para o desenrolar de uma boa ne-
gociação, nisto, algumas atitudes possibilitam 
um desfecho favorável, por exemplo, exclusi-
de; passo dez, de acordo com as condições 
contratuais de recebimentos junto às ven-
das para o cliente final, o setor de contas a 
receber do comprador realiza os respectivos 
recebimentos e os informa aos seus setores 
de faturamento e contabilidade.
5. Para uma Melhor Avaliação 
dos Fornecedores
Para avaliar os fornecedores, há alguns fa-
tores que devemos levantar como informa-
ções históricas do fornecedor, por exemplo: 
análise de Custos dos fornecedores; entre-
gas com qualidade por parte dos fornece-
dores; pontualidade nas entregas por parte 
dos fornecedores; inovação na atuação do 
fornecedor no fluxo de suprimentos; fle-
xibilidade nas negociações por parte dos 
Unidade 3 • Métodos de seleção de fornecedores54/188
crito no passo três do item “Sequência de 
processos na operação de Compras”, mas 
antes recomenda-se realizar um período 
maior que 3 meses de testes do fornecedor 
para criar o seu quadro histórico, levando 
em consideração as informações descritas 
no item “Para uma melhor avaliação dos 
fornecedores”.
8. Etapas para Qualificação de 
Seleção de Fornecedores
Após identificar o momento mais ideal para 
a qualificação do fornecedor, surge a neces-
sidade de ter um passo a passo para facilitar 
o que fazer, pode-se adotar alguns passos: 
o primeiro passo é identificar os pontos crí-
ticos por processo: são produtos ou serviços 
vidade de fornecimento do produto compra-
do, compromisso de auditoria do comprador 
sobre os dados do fornecedor, compartilha-
mento do fornecedor com o comprador dos 
ganhos de processos e financeiros com o au-
mento da demanda de compras, estabeleci-
mento de negociação de penalidades (multas, 
juros, descontos) devido ao não cumprimento 
de prazos, estabelecimento de formas e fre-
quências de comunicações por meio de rela-
tórios gerenciais e executivos, com informa-
ções de indicadores.
7. Identificação do Momento da 
Realização da Qualificação
Podemos ter dúvidas sobre qual o momento 
certo de realizar um esforço para avaliar o 
fornecedor, o ponto desta decisão está des-
Unidade 3 • Métodos de seleção de fornecedores55/188
que podem impactar em prejuízos na ven-
da, na compra e no suprimento? Ou então 
que gerem quebra de confiança ao cliente 
final?; passo dois, sincronizar as regras de 
requisitos de recebimento do comprador às 
regras de fornecimento do fornecedor; pas-
so três, o almoxarifado considera a análise 
de qualidade de entrega, levando em conta: 
aspectos de embalagem em perfeito esta-
do, descrição bem clara das bulas, descri-
ção bem detalhada dos laudos, regras de 
temperatura para conservação do produto 
ou serviço, data de validade dentro do prazo 
identificando o ponto de venda. Neste pas-
so, a falta de um dos itens para a análise de 
qualidade de entrega descarta o fornecedor 
como candidato para a seleção de fornece-
dor. 
9. Escolha dos Métodos para Ava-
liar o Fornecedor
Para podermos avaliar um fornecedor, pre-
cisamos nos apoiar em uma técnica. Por 
exemplo, na Figura 1, demonstra-se um mé-
todo para qualificar, analisar e decidir pela 
escolha do fornecedor melhor classificado. 
Primeiro, deve se obter o máximo de infor-
mações com outros compradores, infor-
mações internas, opiniões de especialistas, 
históricos de transações passadas, reunir 
as informações mais relevantes, e atribuir a 
existência ou não para cada item que com-
põe o termo “Método de Avaliação”, em 
relação à cada linha que consta o produto 
ou serviço a ser adquirido. Supondo que va-
mos qualificar um fornecedor que oferece 
Unidade 3 • Métodos de seleção de fornecedores56/188
os produtos/serviços: “Materiais e Insumos 
Críticos”, “Serviço de Manutenção”, “Servi-
ços de Validação”, “Serviços de Auditoria da 
Qualidade” e “Serviços de Transporte”, veja 
como deve ser realizada a avaliação para 
cada item:
Item I - no caso do item I, que se refere ao 
plano anual de trabalho (PTA), marcar com 
“X” se houver um plano de trabalho do for-
necedor;
Item II - no item II, que se refere à experiên-
cia do fornecedor, se houver incidência que 
o fornecedor comprove a sua experiência, 
marcar com “X”;
Item III - no item III, que se refere ao his-
tórico do fornecedor, marcar com “X” se há 
histórico do fornecedor de entregas já rea-
lizadas;
Item IV - no item IV, que se refere à visita do 
comprador nas instalações do fornecedor, 
marcar com “X” se houve visita(s).
Item V - no item V, que se refere à condição 
do fornecedor possuir certificação ISO, se 
houver certificação marcar com “X”;
Item VI - no item VI, que se refere ao fato de 
haver auditorias do comprador no fornece-
dor, se houve auditoria marcar com “X”. 
Com isso, podemos concluir, observando a 
Figura 1, que o suposto fornecedor possui 
uma boa qualificação para o produto/servi-
ço “Materiais e insumos críticos”, assim, no 
caso de uma compra é possível endereçar 
um pedido ao suposto fornecedor.
Unidade 3 • Métodos de seleção de fornecedores57/188
Figura 1 - Exemplo de Método para avaliação de fornecedores
Fonte: <www.foruns.unicamp.br/saude/evento5/Hemo.ppt>. Acesso em: 06/08/2018.
10. Avaliação de Operações Logísticas através de Indicadores
É muito importante dispor de indicadores para gerir a cadeia de suprimentos, podemos utilizar 
um índice de pontualidade do Fornecedor (IPO), para acompanharmos se as entregas estão sen-
http://www.foruns.unicamp.br/saude/evento5/Hemo.ppt
Unidade 3 • Métodos de seleção de fornecedores58/188
do realizadas pontualmente, conforme o prazo combinado entre o comprador e o fornecedor. As 
informações para compor estes indicadores devem vir de um sistema informatizado. O setor de 
recebimento do comprador registra a chegada do produto e integra automaticamente no cálcu-
lo do indicador, se esse setor detectar uma situação de atraso na entrega, falta de produtos ou 
produto danificado, considera-se como ocorrências de demérito para o fornecedor, enquanto 
que o número de pontos possíveis considera-se a quantidade de entrega total esperada pelo 
comprador de maneira perfeita. A partir desse processo, o comprador pode acompanhar de for-
ma imediata o andamento da entrega e analisar o desempenho do fornecedor.
 O cálculo deste índice considera a seguinte formulação:
Exemplo de aplicação:
IE = Índice de entrega
№ de pontos possíveis = (№ de entregas realizadas no período)
№ de pontos obtidos = (№ de pontos possíveis) – (Nº total de deméritos)
№ total de deméritos = Soma de todos os problemas ocorridos nas entregas.
Unidade 3 • Métodos de seleção de fornecedores59/188
Glossário
Dashboard: é utilizado para indicar um “painel de indicadores”.
IPO: indicador para a pontualidade nas entregas dos fornecedores.
Questão
reflexão
?
para
60/188
A função de compras é essencial para a cadeia de supri-
mentos e também pode influir no desempenho da mes-
ma, refletindo nos indicadores que servem paraapoiar a 
tomada de decisões do escalão de supervisão, gerencial 
e executivo nas operações de logística. 
Quais são os indicadores ideais para gerenciar uma ope-
ração logística para analisar o desempenho de fornece-
dores?
61/188
Considerações Finais
É necessário adotar formas de medições para a cadeia de suprimentos que possibilitem acom-
panhar periodicamente (mensal, quinzenal ou diariamente) o desempenho de cada etapa, de 
quando um setor, ou a empresa como um todo, tem a responsabilidade de entregar ou receber a 
responsabilidade por uma atividade para atender à demanda de venda de um produto. Isso con-
tribui para nortear a tomada de decisão, possibilitando identificar alguma anomalia, servindo 
para impulsionar a tomada de ações imediatas para corrigir situações e retomar o curso normal 
de produção ou de produtividade para, com isso, evitar a penalização, com alguma deficiência, 
da entrega do produto para o cliente final.
Unidade 3 • Métodos de seleção de fornecedores62/188
Referências
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Planejamento, Organização e Logís-
tica Empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BOWERSOX, D. J.; COOPER, M. B.; CLOSS, D. J. Gestão Logística de Cadeias de Suprimentos. Rio 
de Janeiro: Bookman, 2013.
CAMPOS, A. Gestão de compras e negociação - processos, uso da tecnologia da informação, 
licitações e aquisições no terceiro setor. São Paulo: Erica, 2015.
CHOPRA, S. E.; MEINDL, P. Gerenciamento da Cadeia de Suprimento: Estratégia, Planejamento 
e Operação. São Paulo: Pearson, 2016.
CHRISTOPHER, M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 4. ed. São Paulo: Cen-
gage CTP, 2011.
CLAUDIO, M. et al. Compras estratégicas. São Paulo: Saraiva, 2014. 
DA SILVA, O. R.; VENANZI, D.; PAIXÃO, M. R. Estratégias de cadeias de suprimentos para o setor de 
vestuário-moda: uma análise das empresas ZARA e H&M. São Paulo: SIMPOI.2011.
GRANT, Robert M. Contemporary Strategy Analysis. Ed. 7, John Wiley & Sons, 2010.
Unidade 3 • Métodos de seleção de fornecedores63/188
Supply Chain & Procurement, Repensando a cadeia de abastecimento a montante, acesse no link: 
. Disponível em: https://home.kpmg.com/be/en/home/services/advisory/management-consul-
ting/strategy-and-operations/supply-chain---procurement-.html. Acesso em: 06/08/2018.
Referências
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1. Escolha a opção correta sobre o que um fornecedor precisar ter para ser 
mais competitivo no mercado produtivo:
a) Objetivos não precisam estar alinhados aos objetivos estratégicos da empresa como um 
todo.
b) Objetivos não têm interação com as demais áreas da empresa.
c) Tecnologias não precisam ser atualizadas, como é o caso da internet.
d) Não há influência em relação à imagem institucional da empresa.
e) Um relacionamento cliente-fornecedor bem fortalecido e harmonioso, que possa concluir 
com esmero a entrega do serviço ou produto, do fornecedor para cliente, no tempo certo, na 
qualidade esperada e no local certo.
Questão 1
65/188
2. Escolha a opção correta que tem a ver com as vantagens das estratégias 
de aquisição da abordadem de gestão pela verticalização:
a) Dependência de terceiros, maior autonomia, domínio sobre tecnologia própria. 
b) Independência de terceiros, maior autonomia, atuando como fabricante, maior domínio so-
bre todos os processos. 
c) Independência de terceiros, menores lucros, maior autonomia, domínio sobre tecnologia 
própria. 
d) Independência de terceiros, maior autonomia, inabilidade sobre tecnologia própria. 
e) Independência de terceiros, menor autonomia, Domínio sobre tecnologia própria.
Questão 2
66/188
3. Escolha a opção correta sobre as estratégias de Horizontalização: 
Questão 3
a) É vender a produção própria.
b) É fabricar tudo o que se vende.
c) É comprar tudo o que se vende.
d) É comprar a própria produção.
e) É não ter fornecedores.
67/188
4. Escolha a opção correta sobre as formas de negociação com os fornece-
dores que possibilitam um desfecho favorável:
Questão 4
a) Preferência de recebimento do produto comprado.
b) Compromisso de auditoria do vendedor sobre os dados do fornecedor.
c) O fornecedor compartilha com o vendedor ganhos de processos e financeiros com o aumen-
to da demanda de compras.
d) Exclusividade de fornecimento do produto comprado e compromisso de auditoria do com-
prador sobre os dados do fornecedor.
e) Estabelecer formas e frequências de comunicação através de relatórios gerenciais e execu-
tivos, com informações sigilosas.
68/188
5. Escolha a opção correta sobre as Etapas para Qualificação de seleção de 
fornecedores:
Questão 5
a) Identificar os pontos críticos por processo: são produtos ou serviços que podem impactar em 
prejuízos na venda, ou então que gerem confiança ao cliente final.
b) Sincronizar as regras de requisitos de vendas com as regras de fornecimento do fornecedor.
c) O almoxarifado deve considerar a análise de qualidade da transportadora, como embala-
gem em perfeito estado.
d) Descrição bem clara das bulas, descrição bem detalhada dos laudos, regras de temperatura 
para conservação do produto, data de validade dentro do prazo identificando o ponto de 
venda.
e) Escolha dos Métodos para avaliar o fornecedor.
69/188
Gabarito
1. Resposta: E.
A opção correta desta questão sobre forne-
cedor competitivo no mercado produtivo, é: 
um mercado mais competitivo exige um re-
lacionamento cliente-fornecedor bem for-
talecido e harmonioso, que possa concluir 
com esmero a entrega do serviço ou pro-
duto, do fornecedor para cliente, no tempo 
certo, na qualidade esperada e no local cer-
to. 
2. Resposta: B. 
A opção correta desta questão sobre as 
vantagens das estratégias de aquisição da 
abordagem de gestão pela verticalização, é: 
Independência de terceiros, maior autono-
mia, atuando como fabricante, maior domí-
nio sobre todos os processos.
3. Resposta: C.
A opção correta desta questão e as estraté-
gias de Horizontalização, é: comprar tudo o 
que se vende.
4. Resposta: D.
A opção correta desta questão sobre as for-
mas de negociação com os fornecedores, 
é: na cadeia de suprimentos, de uma certa 
forma, é fácil deduzir que a relação com for-
necedores influi para o desenrolar de uma 
boa negociação, nisto, algumas atitudes 
possibilitam um desfecho favorável, como: 
exclusividade de fornecimento do produto 
comprado e compromisso de auditoria do 
comprador sobre os dados do fornecedor.
70/188
5. Resposta: D.
A opção correta desta questão sobre as eta-
pas para qualificação de seleção de forne-
cedores é: descrição bem clara das bulas, 
descrição bem detalhadas dos laudos, re-
gras de temperatura para conservação do 
produto, data de validade dentro do prazo 
identificando o ponto de venda.
Gabarito
71/188
Unidade 4
Avaliando o desempenho dos fornecedores logísticos
Objetivos
1. Compreender a importância dos indicadores para gerenciar a complexidade de cada etapa 
da cadeia de suprimentos.
2. Entender o quanto a gestão de indicadores contribui para os tomadores de decisões ado-
tarem ações assertivas para o cumprimento de metas.
3. Entender como o nível de serviço pode ser obtido com os indicadores da técnica de SLA.
Unidade 4 • Avaliando o desempenho dos fornecedores logísticos72/188
Introdução
O desempenho do fornecedor precisa ser 
medido sistematicamente na menor frequ-
ência de tempo possível. Na maioria dos ca-
sos, a medição diária é a mais indicada. Por 
meio desta medição, podemos avaliar o seu 
desempenho com base em algumas entre-
gas realizadas. Os indicadores demonstram 
a evolução de resultados de produção e de 
produtividade, possibilitam analisar o pre-
sente e o passado, e contribuir para projetar 
o futuro, torna-se um mecanismo impor-
tante para a tomada de decisões.
1. Introdução sobre SLA
O termo SLA (Service Level Agreement) 
pode ser entendido como um acordo a ser 
firmado entre um contratante e um contra-
tado, no qual pode ser aplicado a metodolo-
gia de SLA, que corresponde a um catálogo 
de serviços do fornecedorcom prazos esta-
belecidos para cada item, que deverão fazer 
parte de um contrato formalizado entre as 
partes, caso o fornecedor desrespeite um 
dos prazos, ele deverá arcar com uma multa 
financeira em favor do comprador. 
2. Excelência de Serviços obtida 
com a Metodologia SLA 
Em temas anteriores, comentamos breve-
mente sobre SLA, a ideia, neste momento, é 
ir mais além e explorar mais detalhes, fazer 
uma abordagem de explicações sobre quais 
são os pontos de excelência que se pode 
obter com a aplicação da metodologia SLA. 
Unidade 4 • Avaliando o desempenho dos fornecedores logísticos73/188
Sabemos que é uma engrenagem impor-
tante para uma estratégia gerencial, mas 
antes existe um passo importante, precisa-
mos nos preocupar em planejar a capacida-
de do fornecedor para atender à demanda, 
para isso, devemos analisar quantas pesso-
as e máquinas são necessárias para realizar 
uma demanda, levando em conta a produti-
vidade histórica do fornecedor. 
Por exemplo, para realizar uma entrega de 
um produto celular, vamos considerar que o 
fornecedor demore 1 hora para consulta de 
estoque, demore mais 1 hora para emitir a 
nota fiscal, e 2 horas para endereçar o pro-
duto no correio, portanto, podemos consi-
derar a produtividade de 4 horas para cada 
item, como sendo o SLA. 
Se tivermos uma demanda de venda 20 ce-
lulares e o comprador solicitar um prazo de 
2 dias de entrega, supondo que o forne-
cedor só tem 1 funcionário que só traba-
lhe 8 horas diárias, pelo SLA, ele só atende 
2 pedidos por dia. Portanto, para atender 
20 pedidos são necessários 5 funcionários 
que atendam 10 pedidos em um dia e, em 2 
dias, chegamos nos 20 pedidos. Neste caso, 
o gestor fica num impasse, pode negociar 
um prazo de 10 dias em função do time que 
ele tem, ou então apelar de forma emergen-
cial para outro fornecedor e terceirizar a sua 
produção, neste caso, o SLA não se altera, 
apenas se aumenta o time em 4 pessoas a 
mais e leva em conta o funcionário do for-
necedor, que juntando dão 5 pessoas. 
Um contrato comercial, quando se aplica a 
metodologia do SLA, configura também um 
ponto de excelência, para isso, deve constar 
informações de prazo de entrega por ati-
vidade e medidas de ações corretivas para 
Unidade 4 • Avaliando o desempenho dos fornecedores logísticos74/188
o gerenciamento de problemas, além dis-
so, deve-se especificar o prazo de garantia 
para tratar de eventuais falhas, e deve-se 
constar as formas de multas por infringir as 
condições contratuais.
Para um acordo do nível de serviço para ser 
gerido de forma eficiente e eficaz, é essen-
cial que antes se estabeleça uma meta de-
safiadora, que seja um pouco acima da mé-
dia produtiva, para que se tenha como alvo 
esta meta desafiadora, como forma se con-
quistar a melhoria contínua da qualidade 
com resultados mirando a excelência.
O cliente e o fornecedor podem enxergar os 
mesmos indicadores de forma “real-time”, 
com isso podemos também realizar uma 
análise dos indicadores, se as medidas de 
prevenção foram efetivas para evitar que os 
riscos previstos causem impactos de prejuí-
zos à operação de entrega.
3. Efeitos benéficos da Gestão do 
SLA 
Aqui, vamos elucidar os efeitos benéficos 
que a gestão de SLA produz, por exemplo, 
evita interpretações diferentes e equivo-
cadas entre as análises do fornecedor e do 
cliente, possibilita corresponder às exigên-
cias contratuais para alcançar a excelência 
no nível de serviço pelo atendimento de 
todas as condições contratuais, possibilita 
acompanhar e controlar toda a operação 
de entrega através de indicadores precisos 
para se identificar se todos compromissos 
foram alcançados com êxito.
4. Entendimento sobre Nível de 
Serviço
Para explicarmos sobre o que vem a ser ní-
Unidade 4 • Avaliando o desempenho dos fornecedores logísticos75/188
vel de serviço, podemos dizer que é um padrão estabelecido para os serviços prestados. Nor-
malmente, esse padrão é utilizado como referência para a criação de um indicador. Por exemplo, 
uma SLA pode conter especificidades sobre a quantidade de pedidos a serem atendidos, para 
essa característica cria-se um indicador, que servirá para avaliar se o atendimento está dentro 
do estabelecido ou não. 
Esse indicador demonstra o quanto de itens do pedido foram atendidos em relação ao volume 
total pedido, caso não ocorra o atendimento do total do pedido, pode-se concluir como uma si-
tuação insatisfatória, para exemplificar melhor, a seguir é demostrada uma fórmula sobre nível 
de serviço:
Para exemplificar uma aplicação, vamos supor que foram feitos 100 pedidos e foram atendidos 
apenas 95 casos dentro do prazo, o nível de serviço de atendimento de serviços será:
Assim, podemos dizer que o nível do serviço da atividade é de 95%. Se em uma SLA, por exemplo, 
Unidade 4 • Avaliando o desempenho dos fornecedores logísticos76/188
o nível de serviço estabelecido era de 90% 
podemos afirmar que o nível de serviço está 
dentro do esperado, dado que ele é superior 
aos 90% estabelecidos. Do contrário, se o 
nível de serviço estabelecido na SLA era de 
98%, por exemplo, pode-se afirmar que ele 
está abaixo do esperado e o gestor terá de 
tomar alguma providência para que ele en-
tre em adequação.
5. Ciclo de Gestão de Indicado-
res na Cadeia de Suprimentos
O ciclo de gestão de indicadores, conforme Fi-
gura 1, começa com uma relação matemática 
que mede, numericamente, atributos de um 
processo ou de seus resultados, com a inten-
ção de comparar esta medida com metas pré-
-estabelecidas, em uma SLA por exemplo. Um 
ponto a se destacar no fluxo, é transformar as 
expectativas em indicadores, em seguida, de-
ve-se avaliar a efetividade dos indicadores, se 
são automatizados e íntegros implica em não 
sofrerem nenhuma intervenção manual. Após 
esta avaliação, os indicadores devem servir 
aos gestores de cada etapa da cadeia de supri-
mentos para orientar a tomada de decisões, 
se eles estiverem aquém das metas estraté-
gicas, o gestor da etapa responsável por esta 
situação de desempenho inconveniente deve 
promover ações de correções nos processos e 
nos procedimentos correspondentes à etapa 
com incidência negativa, seja em compras, 
vendas, transportes ou reposição de estoque, 
com o objetivo de normalizar o cumprimen-
to das metas. Para concluir, deve-se divulgar 
os indicadores e as ações tomadas para todos 
os envolvidos na cadeia de suprimentos, por 
exemplo: fornecedores, compradores, vende-
dores ou transportadores. 
Unidade 4 • Avaliando o desempenho dos fornecedores logísticos77/188
Figura 1 - Ciclo de definição de Indicadores
Fonte: https://pt.slideshare.net/sandromarcelsantos/in-
dicadores-kpi-frb, página 9, acesso em 06/08/2017.
6. Vantagens da Medição de De-
sempenho 
Os indicadores fornecem dados realísticos 
que apoiam a tomada de decisões de for-
ma assertiva, ainda, podemos obter ganhos 
com empreendimento de ações, por exem-
plo, o cliente compreende os processos do 
fornecedor, o que o possibilita tomar deci-
sões com base em fatos e não em suposi-
ções; o fornecedor dispõe de produtos ou 
serviços suficientes para atender a todo tipo 
de demanda; as vendas tendem a aumentar 
se o serviço for melhorado além daquele já 
oferecido por fornecedores concorrentes, 
os compradores são sensíveis aos níveis de 
serviço que recebem de seus fornecedores; 
melhores níveis de serviço podem significar 
menores custos de estoque; níveis de servi-
ço adequados são fatores de competitivi-
dade do fornecedor no momento da nego-
ciação com cliente. 
7. Objetivos com a Adoção de 
Gestão de Indicadores 
As medições de indicadores, como índice de 
prazo de entrega pelo fornecedor, índice de 
https://pt.slideshare.net/sandromarcelsantos/indicadores-kpi-frb
https://pt.slideshare.net/sandromarcelsantos/indicadores-kpi-frb
Unidade 4 • Avaliando o desempenho dos fornecedores logísticos78/188
cumprimento de prazos em vendas, índice 
de insatisfação dos compradores, índice de 
cumprimento de prazos pelo transportador,índice de falta de estoque nos armazéns, 
servem para apontar posicionamentos so-
bre os desempenhos de serviços prestados, 
sejam abaixo, igual ou acima das metas 
estabelecidas em cada uma das etapas da 
cadeia de suprimentos (a meta inicial pode 
ser estabelecida através de um cálculo de 
média aritmética, por exemplo, em um mês, 
podemos ter um Total vendas a realizar = 
20, Quantidade de vendas fora do prazo = 
10, Média = (10 / 20) x 100 = 50%)).
8. Análise dos Indicadores 
Os gestores da cadeia de suprimentos po-
dem analisar o comportamento de cada 
etapa, olhando para os indicadores, pode-
mos concluir se os resultados são satisfa-
tórios ou não, isto nos possibilita realinhar 
providências para reverter os números ne-
gativos para positivos, a partir disso, po-
demos aplicar um ritmo da produção mais 
acelerado, se for o caso, podemos também 
direcionar ações para alcançar resultados 
com mais excelência.
9. Indicadores para controlar a 
Cadeia de Suprimentos
A seguir, apresentamos três indicadores 
muito aplicados na gestão de logística: 
OTIF (On Time, in Full): esse indicador de-
monstra o volume que pode ser expresso 
em quantidade, e reflete o quanto foi entre-
gue de forma assertiva perante a demanda 
negociada entre o cliente e o fornecedor, 
respeitando o prazo, entrega de produtos 
Unidade 4 • Avaliando o desempenho dos fornecedores logísticos79/188
sem falhas e sem incidência de devoluções. 
A informação deste indicador tem como 
objetivo demonstrar qual foi a real entrega 
de produtos pelo fornecedor ao comprador. 
Caso o volume dos produtos entregues ve-
nha corresponder exatamente ao volume 
da “Demanda Total Contratada”, podemos 
entender como uma entrega total perfei-
ta. Mas, caso ocorra situações indesejáveis, 
como por exemplo, “Entrega fora do prazo” 
ou “Entrega com Falha” ou “Devolução de 
Entrega”, estes fatores devem ser subtraí-
dos da “Demanda Total Contratada”, onde o 
resultado corresponde ao volume de entre-
gas sem problemas. Para realizar este cál-
culo, podemos aplicar a fórmula ilustrada a 
seguir:
Demanda Entregue = Demanda Total Con-
tratada - (Entrega Fora do Prazo + Entrega 
com Falha + Devolução de Entrega) 
OTD (On Time Delivery): é um indicador 
que é expresso através de números em per-
centual, o que possibilita a simplificação de 
análises mais rápidas e tomadas decisões 
mais ágeis. O objetivo é dispor de um “Indi-
cador de tempo decorrido” que demonstre 
qual o tempo que se levou para realizar uma 
entrega pelo fornecedor.
 Existem tres variáveis que influem no cálcu-
lo do “Indicador de tempo decorrido”, uma é 
o “Tempo Decorrido na Separação” do pro-
duto para realizar a entrega e a outra é o 
“Tempo Decorrido na Expedição” para tam-
bém realizar a entrega do produto. O pri-
meiro passo é a soma destas duas variáveis, 
em seguida, dividir essa soma pela variável 
“Prazo de Entrega Acordado”, o resultado 
desta divisão, devemos multiplicar por 100, 
assim, chegamos no percentual de “Tempo 
Decorrido” que a seguir descrevemos como 
Unidade 4 • Avaliando o desempenho dos fornecedores logísticos80/188
devemos proceder uma análise.
Ao analisar o percentual de tempo decorri-
do, se ocorrer de ser 100% positivo, dedu-
zimos que foi uma entrega perfeita, caso 
contrário, podemos estabelecer uma mar-
gem de percentual positivo que seja aceitá-
vel, por exemplo, entre 80% e 100%.
Caso tenhamos um percentual positivo 
abaixo de 80% ou que tenhamos um per-
centual negativo, o gestor do fornecedor 
deverá promover ações de prevenção no 
sentido de melhorar o desempenho na pró-
xima entrega. A seguir, está exemplificada a 
ilustração da fórmula para realiza o cálculo 
“Indicador de tempo decorrido”:
*100
OTP (On Time Processing): é um indicador 
que sumariza a cada tempo em função de 
cada atividade que ocorre na entrega pelo 
fornecedor. Para calcular o indicador “Tem-
po sumarizado”, temos de considerar a 
soma das seguintes variáveis, que ocorrem 
ao longo da cadeia de suprimentos: “Tempo 
de Processamento do pedido”, mais “Tempo 
de consulta do produto no estoque”, mais 
“Tempo de Separação do Produto”, mais 
“Tempo de Expedição”. Com o resultado da 
soma, podemos analisar quanto tempo o 
fornecedor leva para cumprir uma entrega. 
Antes, precisamos definir um tempo total 
esperado, que aplicamos a mesma fórmu-
la de cálculo do “Tempo sumarizado”, sen-
do que somamos as mesmas variáveis com 
tempos que entendemos serem possíveis e 
coerentes para realizar cada atividade cor-
respondente a cada variável.
Comparamos o indicador do “Tempo suma-
rizado” com o indicador do tempo esperado, 
caso o “Tempo sumarizado” seja menor ou 
Unidade 4 • Avaliando o desempenho dos fornecedores logísticos81/188
igual ao tempo esperado, entendemos que 
o indicador está apontando um desempe-
nho excelente, caso contrário, entendemos 
um desempenho ruim, e aí o gestor do for-
necedor deverá aplicar alguma medida para 
melhorar o desempenho do “Tempo suma-
rizado” para a próxima entrega.
A fórmula para o cálculo do indicador do 
“Tempo sumarizado” tem a seguinte dispo-
sição:
Tempo sumarizado = Tempo processamen-
to do pedido + Tempo de consulta do pro-
duto no estoque + Tempo de Separação do 
Produto + Tempo de Expedição do Produto. 
10. Relatório Gerencial DASHBO-
ARD para controlar o Nível de 
Serviços 
O termo Dashboard se refere a um relatório 
gerencial e executivo que é construído com 
informações de vários indicadores que de-
monstram o andamento de uma operação 
numa determina frequência de tempo, e 
tem o objetivo de apresentar o desempenho 
do comportamento operacional, demons-
trando a tendência de comportamento de 
um mês para outro, por exemplo, além dis-
so, o formato deste relatório é desenvolvi-
mento com a participação da alta direção 
e, por prática do mercado, normalmente é 
apresentado para um comitê de gerentes e 
executivos que analisam o comportamento 
dos dados de forma instantânea e, diante 
de conclusões insatisfatórias, tomam deci-
sões de imediato que venham a ser adota-
das para correção, no sentido de recompor 
em direção a rumos satisfatórios.
Unidade 4 • Avaliando o desempenho dos fornecedores logísticos82/188
Glossário
Dashboard: é um relatório gerencial e executivo que pode ser considerado um painel de con-
trole, onde são apresentados os indicadores que refletem o andamento comportamental do 
nível de serviço praticado pela empresa.
ERP: é um sistema de computação que gerencia e integra dados de várias funções: vendas, 
compras, estoque, faturamento, contabilidade.
Fulfillment: um tipo de empresa especializada no atendimento de pedidos.
Real-time: é quando o computador realiza uma operação e, simultaneamente, acompanhamos 
o resultado.
Questão
reflexão
?
para
83/188
Os indicadores formam um painel de sinalizações que alertam e 
demonstram o comportamento em termos de evolução e tendên-
cia das atividades que uma empresa realiza em suas operações ao 
longo de uma cadeia de suprimentos. Os indicadores compõem-se 
de gráficos de fácil visualização para uma compreensão rápida. 
No painel de indicadores são apresentados em relatórios geren-
ciais, chamados de Dashboards, e são reportados dentro de uma 
frequência periódica, que pode ser mensal, quinzenal ou diária, 
para posicionamento dos tomadores de decisões.
Como a técnica de SLA contribui para realizar a gestão de indica-
dores?
84/188
Considerações Finais
A gestão de indicadores constitui uma ferramenta fundamental para apoiar o gestores e toma-
dores de decisões, proporcionando tomadas de ações para uma condição assertiva, que atenda 
às metas estabelecidas nas estratégias adotadas pela alta direção e, com isso, possa obter re-
sultados satisfatórios.
Os números dos indicadores podem ser atualizados de forma manual, como planilhas de Excel, e 
também podem ser gerados de forma automática por sistemas de ERP, o que torna os dados mais 
íntegros e confiáveis. 
O ritmo em que ocorrem as transações comerciais, de forma on-line e global,