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GESTÃO DE CONFLITOS
Autor
XXXXXXXXXXXXXXXX
Reitor da UNIASSELVI
Prof. Hermínio Kloch
Pró-Reitora do EAD
Prof.ª Francieli Stano Torres
Edição Gráfica e Revisão
UNIASSELVI
GESTÃO DE 
CONFLITOS
1 INTRODUÇÃO
Na história humana, sempre tivemos que lidar com os conflitos – e as 
ocorrências das guerras são uma prova contundente disso. Eles podem ocorrer 
em distintos níveis como, por exemplo, pessoal, empresarial, competitivo etc. 
Nesse sentido, podemos nos questionar: o que é um conflito? Quais são as 
suas causas? Como é a sua dinâmica? Como ele se desenvolve? Ele é sempre 
é destrutivo? Há possibilidades de solução? Entre outras questões. 
Nesta nossa reflexão, buscaremos tratar os conflitos tendo como norte o 
contexto organizacional. Desse modo, os cursistas poderão ter um apanhado 
de conhecimentos que lhes municiar na direção de constituir conhecimentos 
básicos acerca das técnicas de gestão de confl itos que envolvem as 
organizações, considerando as distintas visões e concepções acerca dessa 
temática, logo, potencializando a qualidade dos relacionamentos.
A rigor, conflito implica a ideia de choque, enfrentamento e embate. 
Na nossa convivência em distintos ambientes, somos expostos a realidades 
em que a discussão se faz presente. Em outras situações, nos vemos imersos 
em cenários de antagonismo ou de oposição. O fato de isso acontecer não 
significa que temos que evitar fortemente esses momentos. 
Se olharmos de modo holístico para tais momentos críticos, podemos 
perceber neles importantes oportunidades para repensarmos os nossos 
interesses e calcularmos os interesses e disposições dos que se relacionam 
conosco. Os conflitos, em essência, são oportunidades para manifestação de 
ideias em um campo que demarca nossas lutas e nossos desentendimentos 
com o outro. 
Saber lidar de modo saudável com essas situações é um passo relevante 
para a construção de caminhos que nos distanciam da guerra, do uso das 
armas e da nossa destruição. A discussão deve ser um elemento importante 
para a nossa consolidação como seres humanos maduros e equilibrados que 
defendem seus posicionamentos com maturidade, segurança e sabedoria, 
aprendendo com os pensamentos opostos. 
O interessante é desconstruir a visão negativa que é imputada para 
a noção de conflito, vista como oposta ou antônima de paz, harmonia ou 
cooperação. É um fenômeno social que se apresenta como multidimensional, 
um componente essencial da existência humana e que deve ser percebido 
em uma perspectiva construtiva capaz de colaborar para a edificação de 
bases transformadoras da sociedade, bem como sedimentar movimentos 
interessantes para a evolução social da humanidade. 
É bom esclarecer que conflito não é o mesmo que violência, haja vista 
que violência tem como marca a imposição de um sobre o outro e o conflito 
implica pensar no equilíbrio de poderes. 
2 GESTÃO DE CONFLITOS: VISÕES E CRISES
É salutar apresentarmos o entendimento de que “os conflitos existem 
desde o surgimento do homem e, ainda, é um fato que ocorre com muita 
frequência em nosso cotidiano e, muitas vezes, não são abordados de forma 
profissional” (FERNANDES NETO, 2005, p. 1). Dito isso, ressaltamos que os 
motivos basilares que dão origem aos conflitos envolvem diversos aspectos e 
que “[...] para podermos superar os obstáculos profissionais, faz-se necessário o 
emprego de alguns procedimentos que visem a facilitar a administração de tais 
conflitos” (FERNANDES NETO, 2005, p. 1). Pondera-se, com base em Chiavenato 
(2010), que os conflitos em certa medida precisam ser administrados para que 
não resultem em um caminho oposto à cooperação e à colaboração. 
FIGURA 1 – O CONFLITO É INERENTE À NATUREZA HUMANA
FONTE: <https://bit.ly/3irO4pW>. Acesso em: 22 set. 2021. 
Considerando essas âncoras reflexivas presentes no parágrafo anterior, 
podemos citar os aspectos seguintes como relevantes no tocante as suas 
relações com a ocorrência de conflitos: a disputa de interesses e recursos 
como terras, petróleo, direitos, fronteiras, benefícios, verbas, negócios, dentre 
outros. Também podemos elencar questões envolvendo governos e no campo 
da política, a título desse ângulo podemos citar a busca pela autonomia, pela 
independência e pela separação política, a legitimação política, o comando 
de uma empresa, dentre outros. É bom sinalizar que:
Desde que o ser humano surgiu, constata-se a ocorrência de uma série de 
conflitos em sua vida, seja em termos pessoais, seja em termos profissionais. 
Conforme o homem desenvolveu-se cultural e tecnologicamente, os 
conflitos foram mudando não só quanto à intensidade, magnitude, como 
também quanto ao número de envolvidos. Importante ressaltar que não se 
deve desconsiderar, ainda, a época e o local que ocorrem, fatores que os 
influenciam, e muito (FERNANDES NETO, 2005, p. 2).
Além desses esclarecimentos e posicionamentos relevantes para o de-
bate relacionado aos conflitos, apontamos que eles podem envolver planos 
religiosos ou ideológicos, como a disputa pelo liberalismo, comunismo, au-
toritarismo, capitalismo, cristianismo, islamismo, dentre outros. Sendo assim, 
estamos conscientes que “para que um indivíduo possa superar conflitos, 
faz-se necessário saber lidar com eles, o que implica saber gerenciá-los” 
(FERNANDES NETO, 2005, p. 2). 
FIGURA 2 – AS DIFERENTES ESCALAS E INTERPRETAÇÕES SOBRE OS CONFLITOS
FONTE: <https://www.otempo.com.br/image/contentid/policy:1.2281109:1578221453/duke.
PNG?f=3x2&w=620&$p$f$w=292e17b>. Acesso em: 20 ago. 2021.
Ademais, em face dos desafios que passam pelo gerenciamento dos 
conflitos, é pertinente ressaltar que, no limite, envolvem a identidade e 
podem ser explicitados pelo enfrentamento de grupos organizacionais, 
diferenças étnicas, disputas de classes sociais e de grupos representantes 
de manifestações culturais distintas etc.
Contudo, muitas pessoas não sabem como administrá-los, independente das 
variáveis que o envolvam. Para conseguir gerir uma situação conflituosa, é 
preciso um certo feeling (tato, sensibilidade), embora, em alguns momentos, 
não será, por si só, suficiente para alcançar uma solução eficiente e eficaz, 
que atenda a todas as partes envolvidas (FERNANDES NETO, 2005, p. 2).
Feitas essas considerações, é interessante pontuar que os conflitos podem 
ser vistos em distintas perspectivas. E o quadro a seguir busca explicitar esses 
ângulos que precisam ser de interesse daqueles que pretendem compreender 
os conflitos e intervir com procedimentos técnicos que contribuam para a 
gestão dos conflitos de modo a viabilizar o diálogo e proporcionar condições 
a contento para as partes envolvidas, considerando as peculiaridades dos 
casos em apreciação. 
QUADRO 1 – EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DOS CONFLITOS
FONTE: <https://www.redalyc.org/jatsRepo/2734/273447625010/273447625010_gt2.png>. Acesso em: 6 jul. 2021.
Ao analisarmos os conflitos com o objetivo de aprofundar o nosso 
entendimento acerca desse fenômeno podemos perceber que se não houver 
uma boa gestão dos conflitos podem ser uma fonte de estresse, insatisfação, 
perda de energia, inibição de comunicações saudáveis, ampliação da 
desconfiança e da falta de interesse, degradação das relações, perda de 
sentido da atividade em desenvolvimento e resistência ao novo. Essa realidade 
é patente em função do fato de que:
Ao gestor de Recursos Humanos, Gestor de Talentos ou outro nome que 
for designado por uma empresa para o profissional que trabalha com as 
pessoas, cabe aptidão (disposição inata ou, ainda, capacidade ou habilidade 
resultante de conhecimentos adquiridos) para gerenciar conflitos, entre outras 
tarefas que terá de desempenhar no seu dia a dia. É importante ressaltar 
que, atualmente, tal aptidão é exigida para qualquer profissional, pois muitas 
empresas já extinguiram a área de Recursos Humanos ou a transformaram 
numa área com abordagem estratégica, o que acarreta aos responsáveis pelas 
diversas áreas da empresa saberem gerenciar os conflitos que ocorrementre 
o seu pessoal. Vale lembrar, também, que o setor de atuação, o tamanho 
da organização, tipo de gestão, objetivos organizacionais, missão, valores, 
estrutura organizacional, estratégias implementadas, entre outros fatores, 
podem influenciar um conflito (FERNANDES NETO, 2005, p. 3).
Em sentido oposto, é possível por meio de uma gestão qualificada 
dos conflitos conduzir para efeitos positivos como o favorecimento para 
a inovação resultante do acesso ao pensamento do outro e com a soma 
constituir descobertas relevantes e alcançar soluções para dilemas até então 
não superados. Haja vista que medidas práticas quando bem conduzidas 
podem repercutir em melhores resultados e conquistas de superação de 
desentendimentos no grupo que, no geral, envolvem disputas por dinheiro 
e poder comprometendo as relações entre os envolvidos. 
FIGURA 3 – SOLUÇÃO DE CONFLITOS
FONTE: <https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Imagens%20SebraeNA/xpe2.png.pagespeed.
ic.WVRWKsWEOD.webp>. Acesso em: 20 ago. 2021.
Mesmo com a observação de que “a interação e interdependência que 
caracterizam os grupos organizacionais geram tendências para a ação e 
constituem uma fonte potencial de conflito” (DIMAS; LOURENÇO; MIGUÉZ, 
2007, p. 184), evidenciamos também que podem ser efeitos, em um tom 
positivo, a promoção de melhores desempenhos individuais e do grupo à 
medida que se percebem em um jogo interessante, no qual envolve alcançar 
metas e se chegar em novos patamares. E, assim, atribuir sentido e dinâmica 
ao processo de trabalho. Acreditamos que o entendimento dos conflitos e a 
compreensão do porquê eles ocorrem subsidiam na construção de melhor 
resultados para a empresa ou organização. 
Além disso, apontamos a noção de que problemas que são comuns a 
distintos grupos podem ser enfrentados, impulsionando maneiras distintas 
de ver tais problemas, assim como exponenciar novas articulações e 
esclarecimentos de visões de mundo relativas aos desafios enfrentados. Dalla 
Lana et al. (2016) elucidam que:
A ausência de conflitos, até pouco tempo, era vista como garantia de 
bom ambiente, de boas relações e, no caso das organizações, era sinal 
de competência, pois grande parte dos gestores percebia o conflito como 
algo negativo, resultado de uma ação ou mau comportamento de algumas 
pessoas. Associavam a agressividade ao confronto físico e verbal e também 
aos sentimentos ruins, considerados prejudiciais ao bom relacionamento 
entre as pessoas e ao bom funcionamento das organizações. No entanto, 
com a chegada da sociedade contemporânea, o conflito passou a ser 
entendido de outras formas, bem como a solução do mesmo passou a ter 
outras abordagens (DALLA LANA et al., 2016, p. 507).
Os conflitos são naturais em espaços que envolvem relações de pessoas 
que convivem e trabalham em grupo. Na visão tradicional, o conflito era 
visto como algo que deveria ser eliminado ou evitado a todo custo porque 
era entendido como uma violência, irracional e destrutivo. Já na visão das 
relações humanas, o conflito se apresenta como algo natural que deve ser 
compreendido como uma ocorrência que deve ser aceita. Por sua vez, a visão 
interacionista, a mais moderna, vê o conflito como algo que faz com que as 
pessoas tenham um comportamento mais produtivo e, portanto, deve ser 
encorajado por ser necessário para um melhor desempenho. Nesse ponto, 
recorremos a constatação de Dimas, Lourenço e Miguez (2007, p. 184): “a 
perspectiva dominante na literatura da especialidade sublinha as vantagens 
da existência de um determinado nível de conflito nos grupos de trabalho, 
desde que centrado em questões relativas ao desenvolvimento das tarefas”.
FIGURA 4 – OS CONFLITOS PODEM SER BENÉFICOS
FONTE: <https://blog.ambra.education/wp-content/uploads/2018/03/182680-saiba-mais-sobre-curso-de-
mediacao-de-conflitos-696x464.jpg>. Acesso em: 20 ago. 2021.
Nessa perspectiva, os conflitos são funcionais porque geram maiores 
resultados, uma vez que faz com que se gere maiores entregas. No entanto, 
o nível de conflito não pode ser exagerado porque faz com que as pessoas 
gastem muita energia com discussões infundadas que não agregam para a 
organização. Assim, os conflitos não devem ser evitados de qualquer forma 
pois são fontes importantes para o estímulo e construção de novas visões e 
perspectivas para as atividades em desenvolvimento. 
3 A GESTÃO EM EQUILÍBRIO E A PERCEPÇÃO DO PROBLEMA
É importante registrar que para a real ização de uma gestão em 
equilíbrio é salutar a preocupação com a percepção dos envolvidos acerca 
dos problemas em apreciação. Nascimento e Sayed (2002, p. 51) nos 
ensina que o conflito percebido é aquele em que “os elementos envolvidos 
percebem, racionalmente, a existência do conflito, embora não haja ainda 
manifestações abertas do mesmo”. O fato é que o conflito em si é relevante 
para as organizações e para a dinâmica da vida pessoal dos envolvidos, haja 
vista que é inevitável. 
Por mais que se desenvolvam esforços no sentido de eliminá-lo, não 
poderemos contê-lo. Observam-se, hoje, inúmeros profissionais disseminando 
fórmulas e estratégias para trabalhar com os conflitos. No entanto, o que se 
faz necessário é conhecê-los, saber qual é sua amplitude e como estamos 
preparados para trabalhar com eles (NASCIMENTO; EL SAYED, 2002, p. 50).
Tendo como referência essa reflexão, podemos compreender que é 
relevante considerar a percepção de um dado grupo acerca de um problema, 
haja vista que impacta diretamente em como ele se comporta e se empenha 
para encontrar uma solução e, por conseguinte, repercute no resultado ou 
nas possibilidades de obter maior sucesso. 
[...] no dia a dia vivemos o conflito de diferentes maneiras: quantas vezes as 
pessoas não atravessam nosso caminho, dificultando ou mesmo impedindo o 
atingimento de nossos objetivos? Assim, o conflito não deve ser visto apenas 
como impulsionador de agressões, disputas ou ataques físicos, mas como 
um processo que começa na nossa percepção e termina com a adoção de 
uma ação adequada e positiva (NASCIMENTO; EL SAYED, 2002, p. 48).
QUADRO 2 – A PERCEPÇÃO SOBRE AS DISPUTAS
FONTE: <https://minio.scielo.br/documentstore/1809-4465/
TytpKNQ94yYRNYmhqBXTwxP/7bb1eaf2aeb5cd052dd6a2c50b3b6de147ea1391.gif>. Acesso em: 20 ago. 2021.
A percepção é em si uma ferramenta crucial para a gestão dos conflitos 
no ambiente de trabalho e se mostra como relevante também para a promoção 
de participações mais efetivas. Então, encontrar os pontos em comum pode 
ser o primeiro ou um dos principais para a condução de uma gestão de 
conflitos eficiente e proativa na organização. Sendo assim, apresentamos na 
sequência a percepção de Nascimento e El Sayed (2002) acerca das causas 
dos conflitos:
Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade de 
atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por 
algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental;
Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação para as 
desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, 
e reveladas no relacionamento diário através de algumas características 
indesejáveis na outra parte envolvida;
Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/
objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas 
e de outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca 
de seu alcance;
Diferenças em termos de informações e percepções: costumeiramente 
tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos 
e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também com o outro lado 
com quem temos de conversar e/ou apresentar nossas ideias, e que este 
outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas (NASCIMENTO; EL 
SAYED, 2002, p. 48-49).
Convergir os interesses de todos permite dar passos mais sólidos e 
promove uma transformação da visão dos que estão participando do projeto, 
pois oportuniza ter a clareza de quehá uma ação maior do que os sujeitos 
que estão executando a atividade no dia a dia. Ter uma causa colabora para 
o engajamento das pessoas e nas empresas não é diferente. 
4 DIAGNÓSTICO E ESTRATÉGIAS PARA LIDAR COM OS 
CONFLITOS
Para se consol idar uma gestão de conf l i tos apropr iada para o 
desenvolvimento e a qualificação das relações e das atividades desenvolvidas 
pelas instituições é preciso ter, no horizonte, o espírito de curiosidade e farta 
sensibilidade no trato com o ser humano. Essa situação é consubstanciada 
pelo entendimento de Nascimento e El Sayed (2002, 47), ao afirmarem que 
“é possível pensar inúmeras alternativas para indivíduos e grupos lidarem 
com os conflitos. Estes podem ser ignorados ou abafados, ou sanados e 
transformados num elemento auxiliar na evolução de uma sociedade ou 
organização”. Então, considerar a condição humana é fundamental, uma vez 
que dessa forma conseguirá tirar o máximo de proveito das experiências que 
serão vivenciadas pelo grupo.
QUADRO 3 – CAUSAS DOS CONFLITOS
FONTE: <https://minio.scielo.br/documentstore/1809-4465/
TytpKNQ94yYRNYmhqBXTwxP/8677de18b5b079bafff807b3087268b9cd650561.gif>. Acesso em: 20 ago. 2021.
 
Nessa perspectiva, cabe a reflexão das pessoas acerca dos seus propósitos 
e do alinhamento destes com o da empresa em atuação. Ter a clareza do 
porquê determinada empresa existe e do que ela tem como objetivo para 
alcançar na sociedade colabora substancialmente para consolidar uma 
integração e dar valor e integralidade ao que está sendo construído.
QUADRO 4 – OS CONFLITOS E AS LUTAS HUMANAS
FONTE: <https://minio.scielo.br/documentstore/1809-4465/TytpKNQ94yYRNYmhqBXTwxP/
fd14b325b6b8afd66ea609023d87adbbcd575d3f.gif>. Acesso em: 20 ago. 2021.
Edificar espaços para uma comunicação clara e consistente reduz os 
danos dos ruídos de comunicação que são comuns em grupos de trabalho. 
Saber o que o outro pensa ajuda a ter acesso ao seu pensamento e visão de 
mundo e, assim, facilita a se colocar diante das contingências e alternativas 
utilizadas pelo outro. 
FIGURA 5 – O PODER DA COMUNICAÇÃO
FONTE: <https://bit.ly/3a02R6x>. Acesso em: 20 ago. 2021.
“O conflito é fonte de ideias novas, podendo levar a discussões abertas 
sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permite a 
expressão e exploração de diferentes pontos de vista, interesses e valores” 
(NASCIMENTO; EL SAYED, 2002, p. 47). Dito isso, ressaltamos que nos diálogos 
primar pela racionalidade é um caminho interessante porque prepara o olhar 
para novos horizontes sem se focar predominantemente em quem está 
falando, mas concentrar no que está sendo apresentado e nas possibilidades 
de agregar para a visão do grupo e para o aprimoramento das ações a serem 
feitas com foco nos desafios enfrentados. 
Os preconceitos (de idade, sexo, raça etc.) costumam ser desconstruídos 
com maior facilidade à medida que se avança na incorporação de maior 
racionalidade no exercício comunicativo da empresa. Precisamos considerar 
que “a administração de confl itos consiste exatamente na escolha e 
implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo 
de situação” (NASCIMENTO; EL SAYED, 2002, p. 48). Uma empresa que não 
se comunica adequadamente tende a somar grandes dificuldades internas e 
externas e se apresenta com incapacidade para reinventar os seus arranjos, 
pois não consegue promover um diálogo saudável e criativo entre aqueles 
que mais conhecem do seu negócio: os funcionários.
Ter bem definido os papéis ou responsabilidades dos integrantes da 
empresa ajuda na resolução de problemas que surgem e que são agravados 
por uma gestão ineficiente dos conflitos. E, o conceito de conflito como 
sendo “[...] um processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra 
parte frustrou ou irá frustrar os seus interesses” (NASCIMENTO; EL SAYED, 
2002, p. 48) nos subsidia na construção de entendimento que evidencia 
o fato de que as atitudes como o esclarecimento dos procedimentos da 
empresa, assim como das estratégias de remuneração e de benefícios, são 
importantes para a saúde das relações nas instituições. Não é somente discutir 
os problemas, mas também compartilhar os caminhos de como resolvê-los. 
O registro ou memórias das reuniões e dos encaminhamentos assumidos 
pelo grupo devem ser norteadores das iniciativas e direcionamentos da 
empresa. Isso atribui maior segurança e tranquilidade para as relações, 
haja vista que todos os participantes se sentem pertencentes ao assinarem 
pactos que são seguidos até mesmo por aqueles que tiveram suas ideias não 
acatadas pela maioria. Essa realidade traz equilíbrio nas relações e melhora 
a percepção acerca dos conflitos.
Sempre que possível a existência de um conselho para colaborar nas 
tomadas de decisões é significativa, até mesmo podendo contar com a 
participação de membros interessados no assunto e que não necessariamente 
trabalhem na empresa. Esse conselho pode ter reuniões periódicas e em 
função da dinâmica e da natureza da atividade que se realiza na empresa. Os 
conselhos são essenciais para a gestão de conflitos, haja vista que transmitem 
a noção de racionalidade e de espaço aberto para a manifestação do 
pensamento e que as tomadas de decisão vão seguir o que for melhor para 
o grupo e, assim, reduzir a personalização da organização. Nesses espaços 
pode-se consolidar regras no campo da ética, constituir o planejamento 
estratégico da instituição, discutir a razoabilidade das metas que vêm sendo 
definidas e repensar as futuras e se constituir como espaço legítimo para 
gerir os conflitos e as crises na organização. 
FIGURA 6 – O VALOR DA PARTICIPAÇÃO DEMOCRÁTICA
FONTE: <https://pt-static.z-dn.net/files/df1/df2ff477da0fd1f6f01d4b18dbf7c65c.png>. Acesso em: 20 ago. 2021.
Como alternativa para equilibrar as relações faz sentido também a 
inclusão de profissionais como consultores, psicólogos e especialistas no 
tema que não atuam na organização para contribuir na gestão de conflitos 
fazendo com que os participantes consigam ver os seus processos sob outros 
ângulos dantes não vistos. 
5 GESTÃO DE CONFLITOS: AÇÃO, FEEDBACK E DIÁLOGO
Os líderes possuem um papel central na gestão dos conflitos e por 
isso merecem atenção especial na discussão dessa temática. O fato é que 
os líderes devem atuar de modo equilibrando e visando criar as melhores 
condições para o desenvolvimento da empresa. Para tanto, cuidar do 
ambiente e dos estímulos que estão promovendo para os integrantes da 
organização é crucial.
QUADRO 5 – COMPETÊNCIAS DE UM LÍDER
FONTE: <https://slideplayer.com.br/slide/1589925/>. Acesso em: 20 ago. 2021.
O l íder tem a capacidade de inf luenciar as pessoas no âmbito 
organizacional. Sendo assim, as atitudes e os comportamentos podem 
ser direcionados com base na conduta do líder, haja vista que exerce um 
determinado poder sobre seus subordinados na empresa. É um poder 
hierárquico inegável, pois é visto como o mediador ou aquele que está 
incumbido de resolver os problemas na instituição, logo, os conflitos.
Como metodologia intel igente o l íder pode usar de seu poder 
manifestado na sua atuação como liderança para colaborar na obtenção dos 
objetivos da empresa, uma vez que é capaz de gerar efeitos em campo como 
comportamento, absenteísmo, rotatividade de funcionários, desempenho, 
satisfação e realização do trabalho. 
O feedback tem a função de retroalimentar alguma situação ou 
comportamento. É importante apresentar o feedback em momento adequado 
ou a tempo, pois quando ocorre fora do tempo ou atrasado não surte os 
efeitos esperados. A autenticidade é essencial e tem o condão de colaborar 
para a mudança do outro. Então, deve ser bem-intencionado e verdadeiro. 
A impessoalidade também faz parte da qualidade do feedback porque 
contribui para a reflexão e diminui a conotação de ataque a pessoa que está 
recebendo o feedback. Mesmo sendo impessoal, não significa que não seja 
personalizado. A personalização repercute em uma identificação da pessoaque recebe com o que está sendo dito. A informação direta e o estímulo de 
ações em conjunto permitem a construção de soluções para os problemas se 
apresentando como efetivos. Quanto mais particular possível o aprendizado 
é ampliado e o constrangimento é evitado. 
Assumir uma comunicação não violenta é crucial porque ela não se 
baseia em rótulos, e sim em fatos, que trazem, assim, mais credibilidade para 
a comunicação. A mudança de foco é relevante nesse tipo de direcionamento, 
porque retira o foco no erro e passa a conscientizar acerca dos impactos 
ou efeitos das ações. A comunicação clara e da maneira correta inibe 
enfrentamentos e permite a audição do outro, bem como lidar melhor com 
as emoções que estão envolvidas nas atividades em desenvolvimento. 
Mostrar novos caminhos e dar sugestões podem ser oportunidades 
de agir com empatia, gerando valor e exercendo influência em função da 
confiança e do relacionamento. Esse aspecto é fundamental porque a vida é 
feita de relacionamentos e demandam amadurecimentos e objetivos a serem 
alcançados no campo da vida pessoal e profissional.
A comunicação envolve as ações, o feedback e as potencialidades do 
diálogo. Nesse sentido, na gestão de conflitos a comunicação funciona 
como um caminho necessário para promover ambientes qualificados e 
relacionamentos ricos e profundos. Os vínculos e os laços são fortalecidos por 
meio da comunicação que é um pressuposto da vida social. E ela acontece 
de múltiplas formas cabendo nos atentarmos as suas nuances, seja no plano 
verbal ou no não verbal. 
É um convite a refletir acerca da nossa postura ou como fazemos algo de 
modo a evitarmos dificuldades relacionadas ao como. Antes de comunicarmos 
qualquer coisa, precisamos testar a nossa proposta de diálogo. Dessa maneira 
podemos refletir sobre os impactos e os efeitos e assim tornar as nossas 
mensagens mais efetivas e com maior capacidade de sucesso. 
A rigor, a nossa comunicação envolve sequências de comportamentos que 
superam o que se escreve ou o que se argumenta e os bons relacionamentos 
exigem atentar aos relacionamentos e as nossas percepções acerca do que 
estamos realizando em face dos distintos comportamentos. Os padrões de 
comportamentos dizem respeito à forma como a pessoa se vê e se expressa. A 
compreensão deles permite interações que precisam ser pensadas no âmbito 
da gestão de conflitos. Quanto mais simétricas forem os relacionamentos 
melhores são os resultados obtidos porque contribuem para o crescimento 
e a evolução de pensamentos e concepções em função das demandas e 
necessidades de respostas.
O profissional que participa de diferentes experiências criativas e 
baseadas em relacionamentos em prol de simetria e complementaridade 
se torna mais capaz de crescer e conseguir fazer uma gestão eficiente dos 
conflitos. A fluidez de relacionamentos em respeito à hierarquia e ao apreço 
à aprendizagem. Lembrando que o feedback deve sempre ser pontual, no 
entanto, precisam também ocorrer em momentos positivos, haja vista que 
apenas fazer feedback em momentos negativos dá a impressão de que só se 
reconhece valor naquilo que se perdeu. Nesse plano, dar espaço para que 
as pessoas falem agrega maior densidade e potencialidade para encontrar 
soluções para os problemas enfrentados. Assim, se traz maior assertividade 
para dentro do processo em direção a uma discussão qualificada que se vale 
de instrumentos importantes que fazem a diferença no mundo da gestão de 
conflitos em organizações. 
REFERÊNCIAS
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nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
DALLA LANA, R. et al. As organizações como fonte de conflitos de poder. 
Revista de Administração da Universidade Federal de Santa Maria, v. 9, n. 3, p. 
506-519, 2016. Disponível em: https://bit.ly/3Fc1oZd. Acesso em: 30 ago. 2021.
DIMAS, I. C. D.; LOURENÇO, P. R.; MIGUEZ, J. (Re) Pensar os conflitos 
intragrupais: desempenho e níveis de desenvolvimento. Psicologia, v. 21, n. 2, p. 
183-206, 2007. Disponível em: https://bit.ly/3B8A6jS. Acesso em: 20 ago. 2021.
FERNANDES NETO, Á. F. Gestão de conflitos. THESIS, São Paulo, ano II, v. 4, p. 1-16, 
2º Semestre, 2005. Disponível em: https://bit.ly/3mpDroS. Acesso em: 11 ago. 2021.
NASCIMENTO, E. M.; EL SAYED, K. M. Administração de conflitos. São 
Paulo: Editora Gazeta do Povo/FAE, 2002.