AULA PSIC ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO2020

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PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL 
E DO TRABALHO
Profa. Me. Adriana Pavarina
adriana.pavarina@docente.unip.br
Fortaleça seu conhecimento com as leituras indicadas nas referências. 
PSICOLOGIA - 6º semestre 
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO 
Carga horária: 30 horas 
Bibliografia
BÁSICA
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas – o novo papel de Recursos Humanos. São Paulo: Ed. Campus, 2001.
▪
▪ TRACTENBERG, L. A complexidade nas organizações: futuros desafios para o psicólogo frente à reestruturação
competitiva. In Psicologia, Ciência e Profissão. 1999, 19 (1), 14 - 29.
▪
▪ ZANELLI, J. C. et al. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.
COMPLEMENTAR
▪ BOOG, G. G. (org.) Manual de Treinamento e Desenvolvimento: gestão e estratégias. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2006.
▪ BORGES-ANDRADE, J. E. (org.) Treinamento, Desenvolvimento e Educação em Organizações e Trabalho:
fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: ARTMED, 2006.
▪ MARRAS, L. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2002.
▪ ROTHMANN, I. & COOPER, C. Fundamentos de Psicologia organizacional e do trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier,
2009.
▪ SPECTOR, P. E. Psicologia das organizações. São Paulo: Saraiva, 2002.
EMENTA
Fundamentos da Psicologia Organizacional e da Psicologia do Trabalho. Subsídios
para a atuação do psicólogo organizacional e do trabalho: instrumentos e técnicas.
Práticas adequadas à Gestão de Pessoas nas Organizações e na relação do Homem
com o Trabalho
OBJETIVOS GERAIS
▪ Compreensão e análise dos problemas contemporâneos do mercado de trabalho, da atual
conjuntura tecnológica, econômica e política.
▪ Conhecimento das técnicas e conceitos pertinentes à implantação e operacionalização das
áreas de atuação mais recentes relativas à Psicologia Organizacional e do Trabalho.
▪ Análise crítica das perspectivas e problemas na relação Homem e Trabalho, e da atuação do
Psicólogo na Gestão de Pessoas.
▪ Identificação da necessidade de intervenções relacionadas a cada demanda psicológica no
contexto do trabalho, como forma de preparação proativa para as tendências e desafios
futuros.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
▪ Conhecer a inserção e a prática exercida pelo Psicólogo Organizacional e do Trabalho na
atualidade.
▪ Identificar, definir e formular questões no campo de atuação da Psicologia do Trabalho,
vinculando-as à escolha de procedimentos e instrumentos de coleta e análise de dados,
para elaboração de proposta de intervenção.
▪ Desenvolver a percepção e habilidade de análise crítica para a tomada de decisão, bem
como a capacidade de descrever e interpretar relações no contexto de trabalho.
Conteúdo programático
I – O Mercado de Trabalho Contemporâneo e a Globalização: o conceito de
profissões x sociedade atual e suas transformações (desemprego, educação, saúde,
família e trabalho). Mercado em Psicologia Organizacional e do Trabalho. Inserção
do Psicólogo em organizações e no trabalho.
II – As práticas e o papel do psicólogo nas relações de trabalho: Planejamento
Estratégico em Gestão de Pessoas. Gestão por competências. Projetos de inclusão
social e mercado de trabalho. Recrutamento e seleção de pessoal. Treinamento e
desenvolvimento de pessoal. Análise de potencial e avaliação de desempenho.
Orientação profissional e planejamento de carreira, coaching e mentoring. Higiene e
Segurança no trabalho.
III – Fazeres do psicólogo e a interdisciplinaridade nas organizações: Consultoria
interna e externa. Psicologia e produção do conhecimento em organizações e nas
relações de trabalho. Ética e moral do psicólogo nas organizações.
O que é psicologia 
organizacional?
▪ São os conhecimentos da psicologia aplicados na
empresa.
Não, o conceito vai bem além.............
A psicologia Organizacional Psicologia Organizacional 
▪ Segundo Maximiliano (1992), a organização é
formada pela soma de pessoas, máquinas e
outros equipamentos, recursos financeiros e
outros com fins a efetivação de um produto ou
serviço, combinando todos os elementos
orientados a um objetivo comum.
▪ A compreensão do contexto cultural
(cultura organizacional) é extremamente
importante para a atuação do psicólogo.
▪ A Psicologia Organizacional, refere-se ao
desenvolvimento e a aplicação de princípios
científicos no ambiente de trabalho,
preocupando-se em compreender o
comportamento individual e aumentar o bem-
estar dos funcionários no ambiente de trabalho.
▪ O Psicólogo organizacional pode atuar em
organizações de trabalho, nos processos mentais
do trabalhador, seleção dos candidatos e gestão
de pessoas, melhorando o trabalho e a vida dos
funcionários da organização de forma a buscar
proporcionar bem-estar no ambiente de trabalho.
▪ Vale salientar que não é atividade do Psicólogo
organizacional ofertar atendimento clínico com os
colaboradores, embora o acolhimento possa vir a
ser realizado.
▪ A Psicologia Organizacional não se restringe a
gestão de pessoas, também dá atenção a saúde
do trabalhador e da organização.
▪ O psicólogo nesse contexto será majoritariamente
uma ponte de comunicação entre os interesses de
“patrões e empregados”.
▪ A saúde e boas condições de trabalho
proporcionadas ao colaborador possibilitará
melhor desempenho e maior satisfação do
organismo empresarial e da sociedade.
História da Psicologia Organizacional
O aparecimento da Psicologia Organizacional está associado à industrialização que ocorreu
nos países dominantes no fim do século XIX e início do século XX.
Coincide com o despontar da própria Psicologia como campo geral de estudos e aplicação.
Naquela ocasião, o que se buscava eram procedimentos para avaliar e selecionar militares
para os exércitos e empregados para as indústrias em expansão.
Frederick Taylor, Frank Gilbreth e Lilian Gilbreth dedicaram-se a investigar a forma pela
quais as tarefas são executadas pelas pessoas, desenvolvendo o que veio a ser chamado
de “estudo do tempo e movimento”. A partir desses estudos, voltaram a atenção para
analisar e projetar ambientes de trabalho e tecnologias que levassem em consideração as
características humanas. Depois, as duas Grandes Guerras na primeira metade do século
XX trouxeram uso extenso de testes psicológicos para atender às solicitações de seleção de
recrutas.
Com o uso sistemático do processo, o âmbito de atuação foi sendo ampliado para outras
atividades, como o treinamento dos empregados e a análise dos fatores do ambiente que
afetam o trabalho.
Histórico
Até meados de 1930, os estudos e intervenções centravam-se junto aos incentivos
financeiros (fadiga, luminosidade, teste de admissão e turnos de trabalho).
Nas décadas seguintes, os estudos e intervenções eram dirigidos a incentivos não
financeiros (liderança, relações interpessoais, moral no trabalho e avaliação de
executivos).
Na década de 1950, Abraham H. Maslow propõe uma hierarquia das necessidades
humanas. Poucos anos depois, Douglas McGregor despontou com sua Teoria X e Teoria Y.
Questões tradicionais como aquelas relativas ao recrutamento, testagem, seleção,
treinamento, análise de tarefas, incentivos, condições de trabalho e outras passaram a ser
vinculadas ao sistema social da organização como um todo.
Novas práticas de gestão (gestão da qualidade total, a cultura de aprendizagem, trabalho
em equipes, just in time) deram-se com o intenso desenvolvimento tecnológico na segunda
metade do século XX.
Principais contribuições de psicólogos
no século XX
O Psicólogo Organizacional 
Ètica Profissional
▪ A profissão do Psicólogo tem sido objeto frequente de reflexão,
discussão e estudos por parte dos profissionais que a exercem.
▪ As atividades dos Psicólogos organizacionais podem tomar
três aspetos distintos, conforme a extensão, a amplitude e a
profundidade do trabalho a ser executado pelo psicólogo
organizacional.
São elas:
▪ Técnico;
▪ Estratégico;
▪ Político.
• No plano técnico, o psicólogoutiliza instrumentos e
procedimentos conhecidos ou disponíveis, as
atividades, assim, são executadas de forma
sistemática, conforme pré-estabelecido.
• No plano estratégico, o psicólogo integra a equipe
que formula as táticas de ação.
• No plano político, o psicólogo integra a equipe que
formula as políticas globais para a organização, as
atividades desenvolvidas neste nível se desdobram
em ações estratégicas e técnicas congruentes.
▪ Segundo Boff, L. (2003), a ÉTICA vem da filosofia e considera concepções de
fundo, princípios e valores que orientam pessoas e sociedades; uma pessoa é
ética quando tem caráter e boa índole, e quando se orienta por princípios e
concepções. Já a MORAL, muitas vezes confundida com a ética, é a prática
real das pessoas que se expressam por costumes, hábitos e valores aceitos;
uma pessoa é moral quando age conforme costumes e valores estabelecidos,
que podem ser questionados pela ética.
▪ Os psicólogos precisam ter ética, por isso eles devem seguir o Código de
Ética Profissional do Psicólogo, porém vale ressaltar queo psicólogo
organizacional não faz atendimento terapêutico.
▪ O psicólogo organizacional pode trabalhar em empresas, instituições,
ONG's, entre outros; ele deve desenvolver estratégias para melhorar o
ambiente de trabalho, mas também deve se preocupar com a saúde mental
dos trabalhadores.
Segundo Srour (2000), a ética empresarial é definida como práticas organizacionais
baseadas em valores morais, ele destacou sete dimensões teóricas:
A. qualidade no trabalho e respeito no trato interpessoal;
B. valores de igualdade de oportunidades e tratamento não-discriminatório;
C. importância do cliente;
D. respeito pelos prazos;
E. confiabilidade, credibilidade e estabilidade de normas e objetivos;
F. capacitação e autodesenvolvimento e;
G. comprometimento com normas sociais e integração com a comunidade.
A ética organizacional contém elementos formais e informais: código de ética,
políticas, comunicação, treinamentos, monitoramento do sistema, sanções e
recompensas formais e atenção a climas éticos (percepções compartilhadas
pelos membros organizacionais relativas aos critérios: egoísmo, benevolência e
princípios éticos) e cultura organizacional.
Enfim, a ética é fundamental e deve estar presente em tudo o que o Psicólogo
Organizacional faz. Independente de onde o profissional está atuando é
imprescindível que o psicólogo tenha uma postura ética.
Várias empresas estão adotando um código de ética interno para nortear as
práticas na organização; a ética empresarial estaria relacionada a reflexões ou
indagações sobre costumes e morais, isto é, qual a moral vigente nas empresas.
ESTRUTURA E DESAFIOS.......
▪ Planejamento operacional – planejamento focado no curto prazo e na
rotina, buscando garantir a eficácia nas operações.
▪ Planejamento tático – refere-se aos planos estratégicos visando a
eficiência, melhor utilização dos recursos e foco nos resultados, no médio
prazo.
▪ Planejamento estratégico – é elaborado no âmbito institucional
envolvendo a organização como um todo e definindo seus rumos, no
longo prazo.
OPERACIONAL, TÁTICO E ESTRATÉGICO.
SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
CULTURA DA ORGANIZAÇÃO 
▪ Importante analisar a cultura organizacional para implantar ações
estratégicas de gestão, alinhar as políticas definidas, e ter coerência
com a missão e visão.
FUNDAMENTAL PARA O SUCESSO DE QUALQUER GESTÃO!!
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RESULTADOS DE RH
▪ CRIAR CLAREZA ESTRATÉGICA: estratégias que enfatizam objetivos a
curto, médio e longo prazo;
▪ FAZER COM QUE AS MUDANÇAS ACONTEÇAM: rapidez, flexibilidade,
agilidade, articular e facilitar os processos de mudança;
▪ GERAR COMPETÊNCIA E COMPROMETIMENTO DA EQUIPE: reflexo
do relacionamento e percepção que os colaboradores têm da organização.
A missão de RH, entre outras coisas deve:
▪ Dimensionar e planejar as necessidades de pessoal;
▪ Criar, atualizar e manter uma estrutura organizacional adequada
aos objetivos empresariais e às suas relações com o ambiente;
▪ Atender a necessidades de recursos humanos da organização;
▪ Prover a qualificação profissional dos recursos humanos;
▪ Remunerar o pessoal , competitiva e equivalentemente;
▪ Assegurar o bom relacionamento da empresa com o empregado,
em todos os níveis da organização
O conhecimento será a principal ferramenta de ascensão profissional
Características:
☞ CONTINGENCIAL E SITUACIONAL
☞ RESPONSABILIDADE DE LINHA E STAFF
☞ SISTÊMICA
Não existe um único Modelo ou o Melhor Modelo de Gestão de Pessoas,
aplicável a toda ou qualquer organização 
O caráter contingencial e situacional da gestão 
de pessoas
O Desenho da Gestão de Pessoas é elaborado de acordo com o perfil de
cada organização em particular, pois depende de aspectos como:
➢ Negócio da Organização
➢ Capacidade Financeira
➢ Contexto Ambiental
➢ Estrutura Organizacional
➢ Cultura Organizacional
➢ Tecnologia Utilizada
➢ Processos Internos
▪ O RH não deve se compor de regras rígidas e imutáveis,
mas flexíveis e adaptáveis a cada contexto.
▪ As necessidades mudam, sofrem alterações e o RH deve
estar atento a elas
▪ O RH tem o objetivo de auxiliar a organização a alavancar
resultados por meio das pessoas
Portanto:
A gestão de pessoas como responsabilidade 
de LINHA e como STAFF
▪ A Gestão de Pessoas (LINHA) é responsabilidade de todos os gerentes
da organização.
▪ A área de Recursos Humanos tem como objetivo e responsabilidade dar
apoio (STAFF) aos gerentes e à organização.
De acordo com Chiavenato (2004, p. 22) “há um principio
básico em Administração de Recursos Humanos: gerir pessoas é
uma Responsabilidade de Linha e Função de Staff”. O autor ressalta
que quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente ao qual elas
estão subordinadas.
Portanto:
▪ A função de RH primeiramente é de responsabilidade do
gestor da área e de maneira ampla é compartilhada por
todos na empresa
▪ É o gestor quem delibera sobre promoção, mérito,
demissão, etc.
▪ Para que haja uniformidade nos processos a área de RH é
a responsável por orientar e fornecer consultoria quanto as
normas e procedimentos - função de staff.
▪ O gestor(linha), tenderá a considerar o RH como uma fonte
de ajuda e não como um intruso.
A Função Recursos Humanos é vista como um grande Sistema
Integrado, composto por vários subsistemas e processos
Interligados e Interdependentes 
Os processos de gestão de pessoas 
são interdependentes
VISÃO SISTÊMICA
A importância das pessoas nas
organizações
▪ São as pessoas que mantêm e conservam o status já existente e são elas – e
apenas elas – que geram e fortalecem a inovação e o que deverá vir a ser da
empresa.
▪ São as pessoas que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões,
lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os
negócios das empresas.
▪ Dirigem inclusive outras pessoas, pois não pode haver organizações sem
pessoas.
Recrutamento e Seleção
de Talentos
Recrutamento de Pessoas: 
Do que estamos falando?
CONCEITOS
▪ Corresponde ao processo de atração de candidatos que a
organização dispõe para abastecer seu processo seletivo
(CHIAVENATO, 2004).
▪ Segundo Werther e Davis (1983, p. 145), “ é o processo de
encontrar e atrair candidatos para a solicitação do
emprego”.
▪ Para Bateman e Snell (1998), uma poderosa ferramenta de
recrutamento é a imagem da empresa, onde se reputada
por contratar e promover todos os tipos de pessoas terão
essas empresas uma vantagem competitiva.
Qual a importância de um 
Recrutamento de Pessoas?
Sua importância se configura no fato de alcançar uma
boa quantidade de profissionais capazes e
competentes, de acordo com as exigências da vaga ou
cargo a ser preenchido, de modo que possa dar
suprimento aos responsáveis por esse processo para
fazerem um processo de seleção que atenda as
expectativas.
O recrutamento abrange o conjunto de práticas e
processos usados para atrair candidatos para asvagas existentes ou potenciais. É a primeira etapa de
um processo que termina com o contrato definitivo
após o período de experiência.
Dimensões do processo de recrutamento:
O recrutamento pode ocorrer em duas dimensões:
1. Atraindo pessoas efetivas do quadro da empresa,
mas que trabalham em outros cargos; (PROCESSO
INTERNO)
2. Buscando candidatos que não têm vínculo direto com
a empresa no mercado de trabalho. (PROCESSO
EXTERNO)
FORMULÁRIO DE REQUISIÇÃO DE PESSOAL
▪ O processo de recrutamento inicia-se com a
requisição de pessoal, onde cada empresa tem
seu formulário próprio.
O formulário de requisição de pessoal deve indicar:
▪ O motivo da requisição (aumento de quadro ou
substituição);
▪ Perfil desejado para o empregado a ser admitido;
▪ Outras informações como: cargo, horário de trabalho,
salário previsto e data de emissão.
▪ Observação: Verificar as causas da substituição e em
caso de aumento de quadro verificar a autorização.
CADASTRO DE CANDIDATOS
▪ Todas as empresas mantém um cadastro de
candidatos, o qual é alimentado por currículos,
indicações, apresentações, etc.
▪ Ao abrir uma vaga o ponto de partida para o
recrutamento é a pesquisa nesse cadastro.
PESQUISA NO CADASTRO
▪ A pesquisa no cadastro é realizada a partir
das características que se deseja para a
pessoa que deve ocupar a vaga.
Onde realizar a pesquisa?
▪ Consulta aos arquivos de candidatos;
▪ Apresentação dos candidatos por parte dos colaboradores;
▪ Intranet;
▪ Internet;
▪ Cartazes ou anúncios (mural/ jornal/ revistas);
▪ Agências e consultorias.
▪ Etc.
PRECEDEM O RECRUTAMENTO
▪ A definição do perfil do candidato;
▪ A descrição da função. (DESCRIÇÃO DE
CARGO)
DEFINIÇÃO DO PERFIL
▪ Cultura da empresa;
▪ Os valores da empresa;
▪ Ética e suas prioridades;
▪ O chefe: para quem o candidato vai
se reportar.
OBJETIVOS DAS DESCRIÇÕES DE
FUNÇÕES
▪ Definir a função de forma ampla, indicando o que
lhe é essencial, para que seu titular possa otimizar
sua eficiência, utilizando sua potencialidade e
criatividade, tomando iniciativas, correndo riscos
calculados, dentro dos limites que lhe foram
delegados, tendo em vista o desenvolvimento da
empresa;
▪ Oferecer meios para facilitar a coordenação e as
comunicações entre as pessoas, indicando com
quem devem ser tratados os assuntos, dando
melhores condições para um bom relacionamento
entre os ocupantes das funções;
▪ Proporcionar informações para facilitar o
recrutamento, a seleção e o reposicionamento das
pessoas adequadas para cada função;
▪ Propiciar informações para facilitar a integração de
novos empregados, indicando-lhes com quem
devemos nos relacionar em cada assunto;
▪ Fornecer subsídios para avaliação e treinamento
das pessoas, bem como para um planejamento dos
recursos humanos da empresa, tendo em vista o
objetivo “the right man in the right place” (O homem
certo no lugar certo);
▪ Assegurar a existência de um responsável
formal para as atividades essenciais da
empresa, bem como para a tomada de
iniciativas em situações que não estejam
mencionadas explicitamente, mas que se
enquadram dentro da conceituação genérica da
função;
▪ Fornecer subsídios para cobrança de
resultados, contribuindo, dessa forma, para
melhorar o controle na empresa.
Numa época em que tudo muda com
muita velocidade, é preciso atualizar as
descrições com certa frequência, e
esta é a razão pela qual elas devem
ser feitas de forma sucinta.
(LACOMBE, 2005, p.68)
CLASSIFICAÇÃO DOS 
TIPOS DE RECRUTAMENTO
RECRUTAMENTO INTERNO
▪ Atua sobre os potenciais candidatos que estão
trabalhando na própria organização.
▪ O objetivo é oferecer a todos oportunidades
de promoção e transferência para outras
atividades ou cargos.
▪ Evolução e progresso para os funcionários
▪ Há uma certa concordância de que a melhor
política de admissão é olhar primeiro para
dentro da organização.
▪ Se não encontrarmos o talento e a
competência que buscamos, vamos procurar
no mercado de trabalho.
▪ É recomendável a empresa ter “um programa
bem organizado de inventário de talentos”.
RECRUTAMENTO INTERNO
▪ Recomendado para gerentes de seção, 
setores e supervisores;
▪ Funções superiores aos primeiros níveis 
de auxiliares administrativos.
RECRUTAMENTO INTERNO
VANTAGENS
▪ Mais econômico;
▪ Mais rápido;
▪ Maior índice de validade e segurança;
▪ Fonte de motivação dos empregados;
▪ Aproveita os investimentos feitos nos seus 
talentos; 
▪ Desenvolve uma competição sadia na empresa
▪ Atua fora da organização, no mercado de
recursos humanos;
▪ Busca candidatos no mercado para trazer para
a empresa novas experiências e competências.
▪ “Sangue novo”
▪ “Oxigenação do ‘quadro”
RECRUTAMENTO EXTERNO
▪ Recomendado para cargos iniciais de carreira, 
▪ Para aprendiz, estagiário e trainee 
▪ Para funções técnicas.
RECRUTAMENTO EXTERNO
TÉCNICAS DO RECRUTAMENTO 
EXTERNO
▪ Aborda um enorme contingente de
candidatos que estão espalhados pelo
mercado.
▪ Por esta razão devemos utilizar várias e
diferentes técnicas para influenciar e atrair
os candidatos.
▪ Técnicas: meios para se chegar ao
candidato e atraí-lo para a empresa.
TÉCNICAS
1. Sites corporativos ou de empregos
2. Anúncios em jornais e revistas em geral
3. Programa de indicação pelos empregados
4. Caçadores de talentos
5. Palestras em instituições de ensino, sindicatos 
e associações de classe
6. Agências de emprego e consultorias na área de 
recursos humanos
7. Contato com outras organizações
8. Banco de talentos
9. Banco de currículos de candidatos
10. Banco de dados de empregados
11. Cartazes ou anúncios
AVALIAÇÃO DE RESULTADOS DO 
RECRUTAMENTO
AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
▪ O recrutamento deve proporcionar resultados para a 
empresa e para as pessoas.
▪ A avaliação de resultados é importante para conferir se 
o recrutamento está cumprindo a sua função e a que 
custo.
“Recrute hoje o profissional bem sucedido de amanhã.”
INDICADORES
▪ Candidatos atraídos e candidatos encaminhados
para o processo seletivo.
▪ Tempo entre recrutar e enviar para o processo
seletivo:
▪ operários não qualificados: 3 dias
▪ auxiliares de escritório: 7 dias
▪ operários qualificados: 2 semanas
▪ secretárias executivas: 3 semanas
▪ gerentes raros no mercado: 2 a 3 meses
INDICADORES
Qualidade:
▪ candidatos qualificados para cada vaga;
▪ desempenho e resultado do profissional selecionado;
▪ resultados das avaliações de desempenho;
▪ entrevistas de saídas.
SELEÇÃO DE PESSOAS
OBJETIVOS
▪ Definir seleção de pessoas;
▪ Identificar e explicar as diferenças entre
recrutamento e seleção;
▪ Descrever a seleção como um processo
de:
- Comparação e
- Tomada de decisão
OBJETIVOS
▪ Identificar e descrever as principais
técnicas utilizadas no processo seletivo;
▪ Identificar e descrever as etapas do
processo seletivo
CONCEITO
• Processo de comparação, classificação e
escolha do candidato mais adequado para
exercer uma função ou cargo em aberto na
empresa
• Processo que permite:
A escolha certa...
da pessoa certa...
para o lugar certo...
No momento certo.
DEFINIÇÃO/CONCEITO
▪ “Escolha dos candidatos mais
habilitados para ocupar as vagas
abertas na empresa”;
▪ “Indicação, utilizando-se de técnicas
seletivas adequadas, dos candidatos
que apresentam o perfil, os requisitos e
as competências exigidas pelos cargos
a serem preenchidos”.
DIFERENÇAS ENTRE 
RECRUTAMENTO E 
SELEÇÃO
RECRUTAMENTO
▪ Atrair candidatos 
potencialmente 
qualificados
▪ Analisar Mercado de 
Trabalho e Mercado de RH
▪ Analisar necessidades de 
pessoal da empresa
▪ Escolher e utilizar técnicas 
para divulgar e atrair 
candidatos qualificados
▪ Divulgar as oportunidades 
de trabalho existentes na 
empresa
▪ Prever e controlar custos de 
recrutamento
SELEÇÃO
▪ Avaliar tecnicamente os 
candidatos;
▪ Classificar e indicar os 
candidatos mais adequados 
à empresa
▪ Utilizar as técnicas seletivas 
mais adequadas ao cargo 
▪ Prever e controlar custosde 
seleção
BASES PARA A SELEÇÃO
• Análise do cargo;
• Identificação dos incidentes críticos;
• Identificação dos requisitos da empresa;
• Análise do cargo no mercado;
• Hipóteses de trabalho.
ANÁLISE DO CARGO
▪ levantamento dos aspectos
intrínsecos (conteúdo do cargo) e
extrínsecos (requisito que o cargo
exige de seu ocupante – fatores de
especificações).
INCIDENTES CRÍTICOS
▪ Anotação sistemática e criteriosa que os
gerentes devem fazer a respeito de todos os
fatos e comportamento dos ocupantes do cargo
considerado, que produziram um melhor ou pior
desempenho no trabalho.
▪ Essa técnica visa localizar as características
desejáveis (que melhoram o desempenho) e as
indesejáveis (que pioram o desempenho) nos
futuros candidatos.
REQUISITOS DO EMPREGADO
▪ verificação dos dados contidos na requisição do
empregado que especifica os requisitos e as
características que o candidato ao cargo deverá
possuir.
▪ Se a organização não tem um sistema da análise de
cargos, o formulário de requisição de empregado
deverá possuir campos adequados, onde se possa
especificar esses requisitos e essas características.
▪ Todo o esquema de seleção basear-se-á nesses
dados
ANÁLISE DO CARGO NO MERCADO
▪ Quando o cargo for novo;
▪ Objetivo é verificar, em
organizações similares, cargos
comparáveis, seu conteúdo, os
requisitos e as características do
seus ocupantes.
HIPÓTESE DE TRABALHO
• Previsão aproximada do conteúdo do cargo e
sua exigibilidade em relação ao ocupante
(requisitos e características necessárias), como
simulação inicial.
PERFIL E ANÁLISE PROFISSIOGRÁFICA
▪ FICHA PROFISSIOGRÁFICA:
Deve conter os atributos psicológicos, as
capacidades físicas e as competências necessárias
ao desempenho esperado do ocupante no cargo.
▪ ANÁLISE PROFISSIOGRÁFICA:
Pesquisa dos elementos componentes de um
trabalho e das características desejáveis do
executor, com o objetivo de determinar as condições
necessárias a um desempenho adequado.
PERFIL PROFISSIOGRÁFICO
▪ Em termos práticos, a ficha profissiográfica
pretende levantar todos os elementos preditivos
de um bom desempenho;
▪ Ela representa uma espécie de codificação das
características que o ocupante do cargo deverá
possuir;
▪ Através dela, o selecionador poderá saber o que
e quais características pesquisar nos candidatos
através das técnicas de seleção.
EXEMPLO DE PERFIL E ANÁLISE 
PROFISSIOGRÁFICA
PERFIL: ASSISTENTE DE DEPTO 
PESSOAL
 Titulo do cargo: Assistente de Pessoal
Área/Depto: Pessoal
Subordinação: Gerente de Pessoal
Missão/objetivo do cargo:
Executar e conferir as atividades de toda a rotina do
DP, visando o cumprimento da legislação e/ou
atendimento dos empregados, de acordo com as
normas da empresa.
ATIVIDADES E 
RESPONSABILIDADES
▪ Preparar dados para folha de pagamento (horas
extras, adicional noturno, gratificações, etc...);
▪ Efetuar cálculos de encargos trabalhistas;
▪ Preencher e encaminhar guias de recolhimento
(INSS, FGTS, IR), cumprindo prazos e
determinações legais;
▪ Emitir relação para crédito em cc dos funcionários.
▪ Emitir relatórios mensais com dados da folha de
pagamento para efeito de contabilização e controle
de custos;
▪ Atender as solicitações dos funcionários quanto a
informações sobre Folha e outros assuntos
relativos ao vínculo empregatício.
ASSISTENTE DE DEPTO PESSOAL
Pré-requisitos: 
- Ambos os sexos
- Idade entre 20 e 35 anos
- Segundo grau completo
- Curso profissionalizante em DP
- Experiência mínima: 1 ano com 
registro
- Residir nas imediações de Barueri
ASSISTENTE DE DEPTO PESSOAL
▪ Competências: 
- Domínio dos conceitos, técnicas e práticas do 
DP;
- Busca de melhorias continuas em seu trabalho;
- Foco nos resultados
- Foco nos custos
- Capacidade de trabalho em equipe 
(comunicação, compartilhamento de ideias e 
soluções)
- Capacidade de trabalhar sob pressão.
PERFIL: ASSISTENTE DE DEPTO PESSOAL
▪ Remuneração: R$ 1.550,00 por mês
▪ Benefícios:
- Vale transporte, Vale refeição., Cesta básica, Bolsa
Auxílio, Plano de Saúde Individual.
▪ Plano de Carreira:
- Analista de Pessoal
- Encarregado de Pessoal
- Supervisor de Pessoal
- Gerente de Pessoal.
▪ Condições de Trabalho: Trabalho interno, horário
das 8:00 às 18:00, sala compartilhada com mais 3
colegas, 1 mesa, cadeira, computador, com acesso
a rede institucional e internet, carro à disposição par
trabalhos externos, DSR,.
SELEÇÃO: COMO entender o 
processo?
▪ PROCESSO DE COMPARAÇÃO
▪ PROCESSO DE TOMADA 
DECISÃO 
SELEÇÃO COMO UM 
PROCESSO DE COMPARAÇÃO
Comparação entre duas variáveis: 
▪ os requisitos dos cargos (requisitos que o
cargo exige de um ocupante);
▪ as características apresentadas pelos dos
candidatos que foram indicados pelo
recrutamento.
▪ Especificação do CARGO
O que o cargo requer, conforme
análise e descrição do cargo e do
Perfil da Vaga.
X
▪ Características do 
CANDIDATO
O que ele oferece, conforme os
métodos e técnicas aplicadas para
análise das capacidades,
potencialidades e caracteristicas do
candidato.
Y
SELEÇÃO COMO UM 
PROCESSO DE COMPARAÇÃO
Seleção como um processo de 
comparação
▪ X maior que Y: candidato não atinge os requisitos
exigidos;
▪ X igual a Y: candidato reúne os requisitos, as
competências ou as condições exigidas;
▪ X menor que Y: candidato reúne muito mais do que
os requisitos, competências ou as condições
exigidas.
SELEÇÃO COMO UM 
PROCESSO DE DECISÃO
▪ Área e profissionais de seleção:
Aplica técnicas eficazes de seleção
Classifica e recomenda os candidatos
mais adequados às vagas;
▪ Área solicitante(gerente ou responsável):
Entrevista, testa, avalia e escolhe o
candidato de sua preferência.
SELEÇÃO COMO UM PROCESSO DE 
DECISÃO 
▪ Não se pode impor à área solicitante a aceitação dos
candidatos aprovados;
▪ Prestar serviços técnicos e especializados;
▪ Escolher e aplicar as técnicas seletivas mais adequadas e
apropriadas ao perfil solicitado;
▪ Recomendar os candidatos mais adequados;
▪ A decisão final: sempre da área solicitante
SELEÇÃO COMO UM PROCESSO DE DECISÃO 
“Seleção é uma atividade conjunta 
que envolve a responsabilidade de 
linha (cada gerente) e a função de 
Staff (área e profissionais de RH)”
MODELOS DE SELEÇÃO
▪ Modelo de colocação
▪ Modelo de seleção
▪ Modelo de classificação
MODELO DE COLOCAÇÃO
▪ Não inclui a categoria de rejeição;
▪ Há só um candidato e só uma vaga;
▪ Vaga é preenchida pelo candidato indicado;
▪ É típica quando o próprio solicitante indica um
candidato que tem todas as qualificações exigidas
para o cargo vago;
▪ Modelo é mais econômico, exige menos tempo,
custa menos, satisfaz a todo mundo.
MODELO DE SELEÇÃO
▪ Vários candidatos e apenas uma vaga;
▪ Cada candidato é comparado com os
requisitos exigidos para o cargo vago;
▪ Pode ser aprovado ou rejeitado. Se rejeitado é
dispensado do processo seletivo;
▪ Típica em mercado de trabalho onde a oferta é
menor que a procura.
MODELO DE CLASSIFICAÇÃO
▪ Vários candidatos para cada vaga e várias vagas
para cada candidato;
▪ Cada candidato é comparado com os requisitos
exigidos para o cargo vago;
▪ Pode ser aprovado ou rejeitado;
▪ Se rejeitado passa a concorrer às vagas dos outros
cargos em aberto até se esgotarem os cargos vagos.
MODELO DE CLASSIFICAÇÃO
▪ Conceito ampliado de candidatos (não apenas para
uma vaga, mas para muitas outras);
▪ Este modelo exige técnicas de seleção voltadas para
comparar as capacidades e potencialidades dos
candidatos com requisitos de vários cargos em
aberto;
▪ Modelo é superior aos de colocação e seleção:
- Consegue um melhor aproveitamento das
capacidades dos candidatos;
- Torna o processo mais eficiente;
- Permite redução de custos.
PRINCIPAIS TÉCNICAS DE SELEÇÃO
▪ Testes de conhecimento (escrito, oral e prático);
▪ Testes psicológicos (inteligência, aptidão, personalidade,
coordenação e destreza, interesses e atitudes);
▪ Grafologia;
▪ Psicodrama;
▪ Provas Situacionais;
▪ Dinâmica de grupo;
▪ EntrevistaCONCLUSÕES
▪ A qualidade de um processo seletivo está diretamente
correlacionada com o alcance do objetivo esperado:
▪ Prover as vagas em aberto com os melhores candidatos, aqueles
que possuam as competências requeridas pelos cargos e que
possam concretizar as competências em resultados tangíveis para
a empresa;
▪ A eficiência está no melhor uso dos recursos (R$, tempo,
informações e materiais)
Métodos e técnicas de 
seleção de pessoas
Introdução
▪ há diversas formas de identificar e atrair os
candidatos que potencialmente são capazes de
preencher as vagas existentes na organização.
▪ Uma vez formado esse grupo de candidatos, a
próxima etapa é avaliar se eles possuem os
requisitos e as competências necessárias para
ocupar as vagas que estão concorrendo.
▪ É muito importante saber escolher as técnicas
seletivas adequadas ao perfil e às competências
que serão avaliadas nos candidatos.
TÉCNICAS DE SELEÇÃO
▪ Testes de conhecimento;
▪ Testes situacionais;
▪ Testes de habilidades;
▪ Testes psicológicos;
▪ Dinâmica de grupo;
▪ Entrevistas.
O QUE SÃO TESTES?
▪ Instrumentos padronizados construídos com
base em procedimentos estatísticos;
▪ São formas de medir o desempenho ou a
execução dos candidatos, através de
operações mentais ou manuais, de escolha ou
de lápis e papel;
▪ Servem de base para melhor conhecer as
pessoas nas decisões de emprego
O QUE ELES MEDEM?
• Comportamentos mais frequentes;
• Características básicas da personalidade;
• Habilidades (aptidões) e formas de
raciocínios.
Por que são utilizados na seleção?
▪ Pelo seu VALOR DE PREDIÇÃO
O que é VALOR DE PREDIÇÃO?
▪ é a correlação entre o desempenho de
um candidato no teste e o seu
desempenho efetivo no trabalho.
▪ quanto maior for a correspondência
entre essas variáveis, maior validade
terá o teste.
Quais os tipos de testes utilizados 
na seleção?
▪ Testes de conhecimento
▪ Testes situacionais
▪ Testes de habilidades
▪ Testes psicológicos
Testes de conhecimentos
▪ Bastante utilizados em processos
seletivos;
▪ Medem:
- Aspectos gerais de cultura dos candidatos;
- Conhecimentos e habilidades adquiridas através do
estudo e da prática.
- Conhecimento profissional exigido pelo cargo
(contabilidade, informática, redação, digitação,
etc...)
Como classificar os 
testes de conhecimentos?
▪Objetivos;
▪Discursivos; 
▪ Projetivos.
O que são testes ou provas objetivas?
▪ recebem esta denominação porque utiliza
questões de resposta direta, como o teste de
múltipla escolha.
▪ o candidato escolhe, entre as alternativas
oferecidas, aquela que melhor expressa seu
pensamento ou modo de agir;
O que são testes ou provas objetivas?
▪ Sua aplicação é padronizada ;
▪ Há apenas uma resposta certa;
▪ Exigem do candidato habilidades de leitura, interpretação 
e crítica;
▪ Permite um julgamento mais objetivo da resposta dos 
candidatos;
▪ Pode cobrir vários conhecimentos que são necessários a 
um bom desempenho do cargo.
O que são testes ou provas discursivas?
▪ Perguntas abertas que exploram os
conhecimentos necessários para um
determinado cargo;
▪ Exigem habilidades de leitura e redação;
▪ Julgamento da resposta é demorado, difícil e
mais subjetivo;
▪ Exige a definição do critério para correção.
O que são testes ou provas discursivas?
▪ Exemplo de questão subjetiva: “descreva
os procedimentos que você utilizaria para
definir ou compor um perfil profissional”;
▪ O gabarito deve relacionar os aspectos a
serem abordados e desenvolvidos na
resposta do candidato: consultar
documentos estratégicos da organização,
analisar as descrições do cargos,
entrevistar os requisitantes da vaga, etc...
O que são testes projetivos?
▪ O candidato é estimulado a revelar seu mundo
interior, expressando o que vê ou considera
nos estímulos oferecidos;
▪ em geral, o candidato é solicitado a desenhar
ou completar símbolos ou relatar o que
percebe diante de determinados estímulos
visuais.
Ex: teste de Rorchach.
Testes situacionais
▪ Modalidade de teste discursivo de
conhecimento;
▪ Muito usado atualmente;
▪ Representa uma atividade estruturada de uma
situação típica do dia-a-dia de trabalho
▪ Para avaliar a capacidade de análise , percepção
e de solução de problemas
▪ Quase sempre são escritos no formato de
estudos de caso, simulação e dramatização.
Testes de habilidades
▪ Do motorista de caminhão medem o grau 
de capacidade ou habilidade para certas 
tarefas;
▪ Perícia do motorista de empilhadeira;
▪ Perícia do digitador.
Testes psicológicos
▪ Avaliam:
- Desenvolvimento intelectual
- Aptidões específicas
- Personalidade dos candidatos
Como avaliar a capacidade ou o 
desenvolvimento intelectual dos candidatos?
• Através dos chamados testes de
inteligência.
• Consistem na proposição de várias
tarefas que contemplam todas as
funções intelectuais importantes,
visando gerar um resultado único: o
quociente intelectual. (QI)
O QUOCIENTE INTELECTUAL (QI)
É uma medida derivada da divisão da idade mental
pela idade cronológica, obtida por meio de testes
desenvolvidos para avaliar as capacidades
cognitivas (inteligência) de um sujeito, em
comparação ao seu grupo etário.
Testes de aptidões diferenciais 
ou específicas
• medem habilidades específicas para
determinados tipos de cargo ou função
profissional;
• cálculo, memória, raciocínio mecânico,
raciocínio espacial, raciocínio abstrato,
atenção concentrada, capacidade de
planejamento e organização.
TESTES DE PERSONALIDADE
▪ instrumentos para avaliar características emocionais,
de motivação e interpessoais;
▪ traços de personalidade, sejam eles determinados
pelo caráter (traços adquiridos) ou pelo temperamento
(traços inatos);
▪ não há uma resposta certa ou correta, como nos testes
de conhecimento, inteligência geral ou aptidões
diferenciais;
▪ se propõem a identificar aspectos da dinâmica da
personalidade do candidato.
TESTES DE PERSONALIDADE
▪ Exemplo: avaliar se um candidato tem uma
personalidade e comportamento introvertido ou
extrovertido;
▪ as questões do teste vão explorar situações
que funcionam como indicadores de um ou
outro tipo;
▪ É possível, inclusive, verificar não só a direção,
mas também o grau de profundidade da
introversão ou introversão.
TESTES DE PERSONALIDADE
▪ Os teste de personalidade são chamados
específicos quando pesquisam determinados
traços ou aspectos de personalidade, como
equilíbrio emocional, frustrações, interesses,
motivação, etc.
▪ Nesta categoria estão os inventários de
interesses, de motivação e de frustrações.
Tanto a aplicação como a interpretação dos
testes de personalidade exige
necessariamente a participação de um
psicólogo.
EXEMPLOS DE TESTES 
GERAIS DE 
PERSONALIDADE
PMK 
▪ Criado pelo Prof. Emílio Mira y López;
▪ A partir de 1949, o teste passou a ser amplamente
divulgado até ser reconhecida como uma das
principais técnicas psicológicas para a avaliação e
compreensão da personalidade;
▪ O teste é muito utilizado na avaliação de
candidatos a motorista, operadores de máquinas e
para quem vai portar de arma de fogo.
• Dá uma visão bastante clara e diferenciada da
personalidade humana, sua estrutura e
dinâmica, mostrado como a pessoa é em sua
essência e como ela reage em contato com o
meio ambiente:
- Tônus vital (elação e depressão),
- Agressividade;
- Reação vivencial (extra e intratensão), Emotividade,
Dimensão tensional (excitabilidade e inibição);
- Predomínio tensional (impulsividade e rigidez/controle).
PMK 
• No Brasil, é mais utilizada uma forma resumida:
folhas 1, 2, 5 e 6. Esta forma, apesar de ser
bastante válida, vale lembrar que para uma
avaliação mais aprofundada é necessário que
se utilize o teste em sua forma completa.
1- Lineogramas (vertical, horizontal e sagital)
2 - Zigue-zague (sagital)
3 - Escadas e Círculos (verticais)
4 - Cadeias (verticais e sagitais)
5 - Paralelas (egocífugas sagitais) e Us (verticais)
6 - Paralelas (egocípetas sagitais) e Us (sagitais)PMK 
PALOGRÁFICO 
▪ Idealizado e elaborado pelo Prof. Salvador Escala
Milá, do Instituto Psicotécnico de Barcelona, na
Espanha.
▪ No Brasil, os estudos a respeito da validação desta
técnica foram realizados pelo Prof. Agostinho
Minicucci, quando era Diretor da Faculdade de
Filosofia, Ciências e Letras de Botucatu e Professor
de Psicologia (1960).
▪ O teste palográfico (PLG), pode ser entendido como a
avaliação da personalidade com base na expressão
gráfica.
▪ A folha de papel, representa o mundo no qual
o indivíduo se coloca afetivamente e a
maneira pela qual ele se relaciona com o
meio externo, através dos traçados.
▪ Ao escrever, projetamos sobre o papel formas
simbólicas, vivas em nós, que expressam
nossa vida interior, ou seja, modificamos as
formas tradicionais ou caligráficas, de acordo
com as idéias conscientes e as imagens
inconscientes que determinam a nossa
personalidade.
PALOGRÁFICO 
▪ A folha de papel representa, portanto, o mundo onde
evoluímos, e cada movimento escritural é simbólico de
nosso comportamento nesse mundo. Podemos concluir,
então, que todos os movimentos, todos os gestos
humanos estão carregados de significado e concorrem à
expressão da personalidade como um todo.
PALOGRÁFICO 
▪ Baseado na realização de traçados feitos pelos
sujeitos;
▪ Apresenta dados de rítmo e qualidade do trabalho;
▪ Fatigabilidade, inibição, depressão, temperamento,
constituição tipológica, inteligência, etc...
▪ 15 minutos para aplicar;
▪ Individual ou coletivo.
QUATI
(Questionário de Avaliação 
Tipológica)
▪ Baseado na teoria junguiana;
▪ Avalia a personalidade através de escolhas; 
situacionais que cada pessoa faz;
▪ Busca identificar atitudes (introversão e introversão);
▪ Funções perceptivas (intuição, sensação);
▪ Funções avaliativas ( pensamento, sentimento);
▪ 45 minutos.
DISC
O teste DISC é uma avaliação de comportamento
consagrada, utilizada por empresas de todo o
mundo para avaliar perfis psicológicos de
funcionários e candidatos. "A DISC é uma ótima
ferramenta quando combinada com outras
variáveis, não deve ser usada sozinha", diz Flávio
Grisi, diretor de RH da Eternit, fabricante de telhas
e caixas d’água, de São Paulo, que utiliza o teste
há mais de cinco anos.
TESTE DE WARTEGG
▪ idealizado por Ehrig Wartegg, em 1930, na Alemanha;
▪ Técnica de investigação da personalidade através de
desenhos obtidos por meio de uma variedade de pequenos
elementos gráficos que servem como uma série de temas
formais a serem desenvolvidos pelo indivíduo de maneira
pessoal.
▪ São oito campos onde o testando deverá realizar oito desenhos, na 
seqüência que desejar, o tema que quiser, de acordo com seu próprio 
ritmo.
Cada campo tem um valor arquetípico: 
▪ Campo 1 – O eu, ego, autoestima 
▪ Campo 2 – Fantasias, afetividade 
▪ Campo 3 – Ambição, metas, objetivos 
▪ Campo 4 – Angústia, como lida com conflitos
▪ Campo 5 – Energia vital, transposição de
obstáculos
▪ Campo 6 – Criatividade Campo
▪ Campo 7 – Sexualidade, sensualidade e
sensibilidade
▪ Campo 8 – Social, empatia com os outros.
TESTE DE WARTEGG
ZULLIGER
Outro teste muito utilizado pelas empresas
hoje em dia é o Zulliger, teste profundo que
avalia a estrutura básica da personalidade,
incluindo sentimentos e evidenciando seus
medos e preconceitos. No teste o candidato
recebe três pranchas com manchas de tinta
e deve dizer com o que elas se parecem e o
que poderiam ser.
ZULLIGER
Suas respostas e reações são anotadas e logo
após são feitas perguntas para esclarecer os
aspectos que contribuiram para a formação das
respostas. Todas as respostas são então
classificadas e lhe são atribuídas vários códigos,
conforme critérios padronizados.
Aspectos legais
O CRP (Conselho Regional de Psicologia) é
o órgão que fiscaliza os testes de seleção.
As únicas pessoas autorizadas a aplicar
estes testes são psicólogos com registro no
Conselho e, segundo a resolução de lei nº
25/2001, os testes devem estar baseados
em uma pesquisa científica para terem
validade legal.
Aspectos legais
Apesar de não ser reconhecida pelo CRP, a
grafologia (estudo das letras) é utilizada por
muitos selecionadores como uma espécie
de teste de avaliação de candidatos. A letra
é vista quase como um desenho e o
psicólogo avalia como o candidato utiliza o
espaço do papel, qual lado do papel ele
prefere, entre outros critérios.
Dinâmicas de grupo
▪ Técnicas ou instrumentos de que se utiliza os
psicólogos ou profissionais do comportamento
para:
- Estudar e avaliar a natureza de um grupo e a
dinâmica que rege o seu desenvolvimento.
- Analisar as relações entre:
▪ Individuo x grupo
▪ Grupo x grupo
▪ Grupo x instituição
Dinâmicas de grupo
Como técnica de seleção:
▪ Propor há um grupo de candidatos atividades, vivências,
simulações;
▪ Para identificar e analisar a interação do candidato com os
demais participantes, associando as condutas as condutas
esperadas em seu trabalho futuro;
▪ servem como estímulos para dar início a interação entre os
candidatos participantes, promovendo uma dinâmica que
possibilite a observação de seus comportamentos.
Dinâmicas de grupo: OBJETIVOS 
▪ avaliar habilidades interpessoais,
comportamentos e atitudes.
▪ as técnicas devem proporcionar a expressão
das competências e habilidades que se
pretende observar.
▪ criar condições que favoreçam a objetividade
na observação.
Dinâmicas de grupo
▪ Requer habilidades muito específicas:
▪ Observação de comportamentos
▪ Relatos verbais e escritos claros e
precisos
▪ Conhecimento sobre grupos e seu
funcionamento
▪ Aplicação de técnicas específicas
(brincadeiras e jogos, dramatizações,
proposição de temas, representações de
papéis)
ENTREVISTA DE SELEÇÃO
▪ É a técnica mais utilizada nas grandes,
médias e pequenas empresas;
▪ A mais subjetiva e imprecisa de seleção;
▪ A que mais influencia a decisão final.
▪ Exige bastante conhecimento, habilidade e tato, a fim de que
possa realmente produzir os resultados esperados;
▪ Processo de comunicação e interação entre duas ou mais
pessoas;
▪ De um lado, o entrevistador e, de outro lado, o entrevistado;
▪ O entrevistado ou candidato se assemelham a uma caixa
preta a ser desvendada: aplica-se determinados estímulos
(entradas) para verificar suas reações (saídas) e, como isto,
estabelecer as possíveis relações de causa e efeito ou
verificar seu comportamento diante de determinadas
situações.
ENTREVISTA DE SELEÇÃO
• Confirmar e checar informações constantes do currículo;
• Momento para aprofundar e conhecer melhor o candidato,
sua atuação, competências e verificar se atende ou não ao
perfil do cargo;
• Forma especial de dinâmica de grupo;
• Checar como o entrevistado conduz a sua vida pessoal, os
seus valores em relação ao trabalho e à vida;
• Sofre de todos os males envolvidos em processos de
comunicação e interação (distorção, omissão, sobrecarga,
etc...)
ENTREVISTA DE SELEÇÃO
▪ Processo de desenvolvimento de competências e
habilidades;
▪ Realizado entre Coach e Coachee;
▪ É um mix de diversas ciências, como: administração,
psicologia, sociologia, filosofia, gestão de pessoas,
planejamento estratégico, entre outras;
Definição de COACHING?
“Coaching é uma atividade profissional que se dá num
processo confidencial, estabelecido em uma relação de
parceria entre Coach e cliente, visando o
desenvolvimento pessoal e profissional, apoiando e
instigando, com o objetivo de atingir resultados
previamente estabelecidos”.
GEC - Grupo de Excelência em Coaching - Resolução GEC/01 - CRA-SP
▪ Visa o desenvolvimento de capacidades individuais
▪ Quebra de crenças limitantes
▪ Aceleração de resultados
▪ Conquistas de metas em curto, médio e longo prazo
▪ Alinhamento de expectativas pessoais e profissionais
▪ Conduz uma pessoa do estado atual ao estado desejado
▪ Potencializa
▪ É um processo que produz mudanças positivas e duradouras
O QUE É COACHING?
▪ A palavra Coach é de origem inglesa
▪ Foi utilizada pelaprimeira vez na Hungria, kocs, para designar
carruagem, ou seja, aquela que conduz
▪ No século XIX, 1830, começou a ser utilizada na Universidade de
Oxford. Coach era o tutor, aquele que preparava o estudante para as
provas
▪ Em 1831, foi utilizado pela primeira vez no âmbito esportivo. De
1900 até hoje hoje o termo Coach, denomina o técnico desportista
▪ Em 1950 é introduzido na literatura dos negócios, como habilidade
de gerenciamento de pessoas
▪ Hoje o Coaching é altamente difundido na Europa e nos Estados
Unidos, e no Brasil está em constante crescimento. O método vem
sendo procurado por profissionais de diversas áreas que buscam por
sucesso profissional e realização pessoal
HISTÓRICO
NOMENCLATURA
Coaching
É o processo
Coach
O profissional em Coaching
Coaches
Plural de Coach
Coachee
É o cliente (aquele que passa pelo processo)
Coachees
Plural de Coachees
▪ Demandas para um novo perfil profissional exigindo
prontidão e eficácia nas respostas aos novos desafios.
▪ Ênfase na importância do Coaching como abordagem
individualizada de desenvolvimento.
A importância do Coaching
Coaching profissional é o processo feito por um Coach,
habilitado e munido de metodologias, técnicas e ferramentas
em Coaching, podendo ser aplicado efetivamente tanto em
empresas, como em nível profissional e pessoal.
Neste tipo de Coaching, também conhecido como “formal”,
são realizadas em sessões agendadas e encontros formais
para apoiar e conduzir seus clientes.
Perfil e Competências do Coach
Premissa
O perfil é dinâmico e mutável ao longo do tempo 
Valores
Os valores são princípios ou padrões que referenciam os
comportamentos, julgamentos e decisões do coach.
A atuação do Coach deve estar vinculada aos
padrões éticos previstos no Código de Conduta e
Melhores Práticas do Administrador no Exercício
da Atividade de Coaching, e garante que sua
conduta reflita de forma íntegra na atividade.
Ética e integridade
Valores
Respeito e interesse pelo ser humano
O Coach deve buscar continuamente o entendimento do
ser humano, suas motivações, necessidades, atitudes,
potencialidades e limitações, respeitando suas
características como ser único.
Competências
Combinação de conhecimentos, habilidades
e atitudes que, transformados em
comportamentos, viabilizam uma
performance desejada.
Estrutura da Competência 
Folhas: Conhecimentos
(o que eu sei)
Galhos: Habilidades
(como eu faço)
Tronco: Características Pessoais
(como eu sou)
Raiz: Motivações e Valores
(em que acredito)
Competências do Coach
1. Relacionamento Interpessoal
2. Escuta Ativa
3. Flexibilidade 
4. Formulação de Questões 
5. Feedback
6. Criar Consciência 
7. Estabelecimento de Metas e Plano de Ações
8. Visão Organizacional 
1 - Relacionamento Interpessoal
Capacidade de estabelecer e manter uma relação baseada em confiança, respeito mútuo,
receptividade e estímulo, para que o coachee possa expor suas questões, de forma aberta,
honesta e confiante.
Competências do Coach Descrição e Comportamentos
▪ Conhece, discute e acorda a operacionalização do processo de coaching,
envolvendo logística e cronograma, definindo os papéis e responsabilidades do
coach, coachee e demais envolvidos, quando for o caso.
▪ Estabelece e estimula o relacionamento sincero, flexível e seguro.
▪ Demonstra real e verdadeira preocupação com o futuro e o bem-estar do
coachee, mostrando disponibilidade para suas questões.
▪ Demonstra respeito e entendimento pelas percepções do coachee, por seu
estilo de aprendizagem e por sua forma de ser, sem julgá-lo.
▪ Fornece suporte contínuo e apóia novos comportamentos e ações,
posicionando-se ao lado do coachee.
▪ Demonstra tato e confiança em lidar com emoções, mantendo-se isento, sem
se deixar dominar ou confundir pelas emoções do cliente.
2 - Escuta ativa
Capacidade de ouvir, perceber e entender, com isenção, a visão de mundo do coachee,
suas crenças, valores e motivações, para tornar claro o real significado do que é
manifestado.
▪ Reproduz o que ouviu, para certificar-se de que entendeu o que foi dito pelo
coachee.
▪ Solicita exemplos reais e práticos das situações relatadas, buscando o
entendimento e estimulando o coachee a ouvir a si próprio.
▪ Identifica o quadro de referências, valores e crenças do coachee para
compreender sua visão de mundo.
▪ Estimula o coachee a diferenciar fatos de interpretações.
▪ Constrói com o coachee relação de confiança para manifestação clara de
seus sentimentos e
▪ pensamentos.
▪ Demonstra compreensão e receptividade aos valores do coachee, mesmo
que não concorde com eles, sem emitir julgamentos.
Competências do Coach Descrição e Comportamentos
3 - Flexibilidade
Capacidade de adaptar-se às diferentes variáveis do contexto e do coachee, em busca de
novos caminhos e alternativas, com facilidade para adotar diferentes metodologias e
ferramentas, mantendo sempre o foco no processo.
▪ Aceita, entende e explora dimensões e perspectivas diferentes das suas,
potencializando o contexto.
▪ Ajusta seu comportamento à necessidade do coachee de forma espontânea.
▪ Recorre a diversos métodos e ferramentas para trabalhar com o coachee, buscando ser
eficaz.
▪ Muda o curso ou a abordagem quando a situação requer.
▪ Aceita e trabalha bem com a diversidade cultural.
▪ Adapta-se aos níveis de ambigüidade e contradição do coachee.
Competências do Coach Descrição e Comportamentos
4 - Formulação de Questões
Capacidade de questionar com assertividade, estimulando o coachee a ampliar
autoconsciência e aprendizagem, a diferenciar fatos de interpretações e a identificar
obstáculos e alternativas que o conduzam à ação e à superação.
▪ Formula perguntas pontuais, precisas, objetivas e sucintas.
▪ Atua de forma inquisitiva, sempre que necessário, para ampliar a visão e promover
aprendizagem.
▪ Questiona o coachee, levando-o ao reconhecimento de seus pontos fortes e fracos para
expandir seu autoconhecimento e identificar questões prioritárias.
▪ Elabora questões abertas, que auxiliam o coachee a diferenciar fatos de interpretações.
▪ Estimula o coachee a definir metas e objetivos e a identificar obstáculos e alternativas
para superá-los;
▪ Elabora perguntas que geram no coachee consciência, responsabilidade e ação em busca
dos resultados esperados.
▪ Utiliza a paráfrase para se certificar do entendimento sobre o que é verbalizado pelo
coachee.
▪ Estimula o coachee à mudança de pensamento e de comportamento, empregando
perguntas orientadas para o futuro e ampliando desafios.
Competências do Coach Descrição e Comportamentos
5 - Feedback
Capacidade de comunicar, revelar e transmitir de forma eficaz as percepções sobre crenças,
reações e comportamentos, ampliando a consciência do coachee sobre como está sendo
visto e/ou entendido e contribuindo com os objetivos estabelecidos.
▪ Expõe suas percepções fundamentadas nas manifestações do coachee,
atentando também para o não-verbal e ainda não percebido pelo coachee.
▪ Elabora o feedback de forma neutra, específica, aplicável, oportuna e direta,
preferencialmente reforçado por exemplos.
▪ Evidencia os pontos fortes e os pontos de melhoria do coachee, ampliando sua
autopercepção e autoconfiança.
▪ Mostra como os padrões de comportamento do coachee influenciam sua vida e
os resultados obtidos, tanto positiva como negativamente.
▪ Mantém-se integro em suas percepções e colocações, não se deixando intimidar
pelo título e/ou cargo do coachee, falando sempre o que precisa ser dito.
▪ Acompanha os resultados do feedback.
▪ Identifica e analisa com o coachee comportamentos antagônicos, mostrando
inconsistências entre o que ele sente, pensa, fala e faz.
Competências do Coach Descrição e Comportamentos
6 - Criar Consciência
Capacidade de interagir com o coachee, ampliando possibilidades de entendimento
das situações abordadas, mediante a análise dos fatos, sentimentos e emoções, sob
diferentes perspectivas, conduzindo ao entendimentodos modelos mentais e padrões
de comportamentos que influenciam seus resultados.
• Apóia a identificação de crenças limitantes, distorções, omissões e generalizações,
para melhorar a capacidade de análise do coachee.
• Ajuda o coachee a desenvolver uma visão ampla, esclarecida, analítica e crítica de
suas interações.
• Incentiva o coachee a reconhecer o impacto de suas ações no ambiente, nos seus
relacionamentos e nos resultados de suas ações.
• Estimula a percepção de como o coachee se deixa afetar pelos acontecimentos,
ampliando o entendimento de sua forma de interpretar fatos, gerar sentimentos e
emoções.
• Dá suporte ao coachee para entender como processa os estímulos recebidos e qual o
padrão de resposta predominante em suas ações.
• Estimula o coachee a assumir a sua parcela de responsabilidade, controle e influência
diante dos acontecimentos.
Competências do Coach Descrição e Comportamentos
7- Estabelecimento de Metas e Plano de Ações
Capacidade de consolidar e sintetizar informações, estimulando o coachee a
estabelecer metas e objetivos consistentes e adequados, bem como a construir um
plano de ações e assegurar sua responsabilidade pela implementação.
▪ Consolida as informações reunidas e estimula o coachee a estabelecer
metas de desenvolvimento alinhadas às suas questões.
▪ Estabelece objetivos específicos, mensuráveis, relevantes, alinhados,
realísticos e temporais, com ações pontuais, indicadores observáveis e
prazos adequados.
▪ Monitora a evolução da implementação, estimulando o coachee a fazer
ajustes no plano de ação, sempre que necessário.
▪ Ajuda a identificar e a ter acesso a diferentes recursos para o aprendizado,
tais como livros, filmes, artigos, palestras, cursos, profissionais e outros.
Competências do Coach Descrição e Comportamentos
8 - Visão Organizacional
Capacidade para entender culturas e estruturas organizacionais, sistemas e processos,
relações de poder, bem como as peculiaridades do segmento do negócio e os impactos
desses elementos no contexto e nos relacionamentos interpessoais do coachee.
▪ Pede ao coachee para explicar seu contexto profissional, seu posicionamento relativo
nos processos, principais papéis, responsabilidades e interfaces de relacionamento.
▪ Procura entender as peculiaridades do segmento e da organização onde o coachee
atua, para visualizar suas práticas e modelos de gestão.
▪ Utiliza exemplos pertinentes, quando necessário oferecer referência comparativa à
realidade do coachee.
▪ Faz referências conceituais, estimulando a opinião do coachee, visando evidenciar suas
crenças, valores e padrões de julgamento.
▪ Analisa as práticas e a cultura organizacional, bem como os pontos de afinidade ou de
discordância do coachee.
▪ Identifica as competências necessárias e acessórias demandadas pelas posições e
organizações onde o coachee atuou, buscando focalizar suas áreas de força e de
dificuldades.
Competências do Coach Descrição e Comportamentos
Coaching é um processo orientado ao futuro, ao alcance de metas e
objetivos específicos com uma abordagem pragmática orientada para
resultados.
É uma metodologia específica e se diferencia de outros processos.
Coaching não é:
▪ Mentoring
▪ Aconselhamento
▪ Terapia
▪ Treinamento
▪ Consultoria
▪ Ensino
O QUE É, E O QUE NÃO É COACHING?
COMO FUNCIONA O PROCESSO DE COACHING
Um Coach trabalha com um Coachee, seja ele uma empresa, um
executivo, um líder, uma pessoa ou um grupo, no sentido de gerar
novas percepções através de perguntas poderosas, técnicas e
ferramentas específica, provenientes de um mix de diversas ciências,
como a psicologia, administração, gestão de pessoas, filosofia etc.
O Coach fornece suporte e feedback contínuo para o Coachee
desenhar um plano de ação eficiente em direção a uma meta
específica ou um novo estado desejado.
▪ Adaptabilidade
▪ Liderança
▪ Definição de valores e crenças
▪ Definição de missão e visão
▪ Desenvolvimento de planos e ações
▪ Desenvolvimento de inteligência e controle emocional
▪ Gestão de tempo
▪ Organização
▪ Aumento do equilíbrio e harmonia interior 
▪ Diminuição do estresse
▪ Resolução de conflitos e dúvidas
▪ Melhoria da autoestima e autoconfiança
▪ Melhoria e evolução contínua
BENEFÍCIOS DO COACHING
Life Coaching é uma modalidade de Coaching orientanda
para vida pessoal. Trabalha aspectos como:
▪ Relacionamentos
▪ Planejamento
▪ Motivação
▪ Comunicação
▪ Autodesenvolvimento
▪ Alcance de metas
▪ Motivação
▪ Controle de stress
entre outros.
O QUE É LIFE COACHING?
Coaching de Carreira
O coaching de carreira ajuda os indivíduos a identificar o que eles querem e precisam de suas carreiras, e
então tomar decisões e fazer as ações necessárias para alcançar seus objetivos de carreira mantendo o
equilíbrio com as outras partes de suas vidas.
Coaching de Grupos
Os coaches de grupos trabalham com indivíduos em grupos. O foco pode abranger uma gama que vai desde o
desenvolvimento de liderança ao desenvolvimento de carreira, do gerenciamento de estresse à formação de
equipes. O coaching de grupo combina os benefícios do coaching individual com os recursos do grupo. Os
indivíduos aprendem uns com os outros e com as interações que acontecem dentro do contexto do grupo.
Coaching de Desempenho
Os coaches de desempenho ajudam funcionários, de todos os níveis, a compreender melhor os requisitos de
seus empregos, as competências necessárias para atender estes requisitos, quaisquer lacunas em seu
desempenho atual, e oportunidades para melhorar o desempenho. Os coaches então trabalham com os
funcionários, seus chefes, e outras pessoas no local de trabalho para ajudar os funcionários a preencher as
lacunas de desempenho e desenvolver planos para continuar o desenvolvimento profissional.
Coaching de Líderes Recém-empossados
Coaches de indivíduos designados ou contratados para novos papéis de liderança ajudam estes líderes a “se
encaixar” (“onboard”). A meta do coaching é esclarecer junto aos constituintes-chaves do líder quais são as
responsabilidades mais importantes do seu novo papel, suas tarefas nos primeiros meses de suas novas
atribuições, e maneiras de integrar a equipe que ele vai liderar junto à organização. O foco principal neste tipo
de coaching é ajudar o novo líder a assimilar e alcançar seus objetivos comerciais.
Coaching de Relacionamento
O coach de relacionamento ajuda duas ou mais pessoas a estabelecer, mudar, ou melhorar suas interações. O
contexto pode ser trabalho, pessoal, ou outros.
Coaching de Desenvolvimento ou de Alto Potencial
O coach trabalha com organizações para desenvolver o potencial de indivíduos que
foram identificados como sendo chave para o futuro da organização, ou que sejam parte do plano de sucessão
da organização. O foco docoaching pode incluir levantamento inicial, desenvolvimento de competências, ou
apoio no planejamento e realização de projetos estratégicos.
Coaching para Fornecer Análise de Feedback e Planejamento de
Desenvolvimento
Organizações que usam processos de avaliação e feedback 360 graus com frequência utilizam coaches para
ajudar os funcionários a interpretarem os resultados de suas avaliações e feedbacks. Além disso,
os coaches trabalham com os indivíduos na tomada de decisões de carreira, e no estabelecimento de planos de
desenvolvimento profissional, com base em feedback, avaliação de resultados, e outros dados relevantes.
Coaching Com Alvo Comportamental
Coaches que oferecem coaching com alvo comportamental ajudam indivíduos a mudar comportamentos ou
hábitos específicos, ou a aprender maneiras novas, mais eficientes de trabalhar e interagir com os outros. Este
tipo de coaching com frequência ajuda indivíduos que são muito bem sucedidos no seu trabalho atual nos
outros contextos, ou que estão assumindo novas responsabilidades as quais requerem uma mudança de
comportamentos específicos.
Coaching de Sucessão
O coach de sucessão ajuda a avaliar candidatos potenciais para posições de diretoriasênior e prepara estes
candidatos para serem promovidos a papéis mais elevados. Este tipo de coaching pode ser usado em
qualquer organização que esteja passando por crescimento, ou mudanças em seus ranques de liderança. É
especialmente útil em negócios familiares para manter a viabilidade da empresa. Uma vez que a avaliação
com frequência é parte desta intervenção, expectativas claras e princípios de confidencialidade são
essenciais. Talvez seja necessário em algumas empresas utilizar consultores diferentes para a avaliação e
para o coaching.
Coaching de Habilidades de Apresentação/Comunicação
Este tipo de coaching ajuda os indivíduos a adquirir consciência sobre como eles são percebidos por outras
pessoas e por que são percebidos dessa maneira. Os clientes aprendem novas maneiras de interagir com
os outros. O uso de gravação em vídeo permite que o cliente veja a si mesmo como os outros o vêm.
O coach ajuda os clientes a mudarem a forma como eles se comunicam e influenciam outras pessoas
mudando suas palavras, como falam essas palavras, e a linguagem corporal que utilizam para enviar as
mensagens pretendidas.
Coaching de Equipe
Um ou mais coaches de equipe trabalham com o líder e os membros de uma equipe para estabelecer sua
missão, visão e estratégia de equipe, e as regras de engajamento de uns com os outros. O líder e os
membros da equipe podem fazer coaching individual para facilitar as reuniões e outras interações da equipe,
desenvolver a eficiência do grupo enquanto equipe de alto-desempenho, e alcançar metas da equipe.
Entre outros.........
Multiplique....
Uma boa maneira de dominar um 
assunto é ENSINANDO.....
Lembre .....
Todo CONHECIMENTO é de pouco uso.......
Se você não aplicar o que você 
aprende!