RESUMO CAP 5, 6, 7, 8 E 9

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5 NOÇÕES BÁSICAS DE GERÊNCIA E GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES E DE PESSOAS. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
QUATRO DIMENSÕES BÁSICAS 
DO APRENDIZADO GERENCIAL 
COGNITIVA 
habilidade de 
compreender o 
particular por meio do 
conhecimento do geral 
 
ANALÍTICA 
habilidade de saber a 
utilidade e a 
potencialidade das 
técnicas 
administrativas 
COMPORTAMENTAL 
habilidade de adquirir 
novas maneiras de 
interação humana 
AÇÃO 
denota a capacidade 
de interferir 
intencionalmente no 
sistema organizacional 
RESPONSABILIDADES DA 
GESTÃO ORGANIZACIONAL 
 
Definir estratégias 
efetivas para o 
desenvolvimento e 
expansão dos resultados 
de um negócio 
Implantar a cultura 
organizacional, de forma 
a implantar uma cultura 
de práticas, valores, 
princípios e políticas que 
possam nortear a 
empresa e a conduta 
dos funcionários 
Desenvolver as 
habilidades dos 
funcionários 
Recrutamento e plano 
de carreira 
DEFINIÇÃO DA 
ADMINISTRAÇÃO POR MATOS 
 
Administrar é fixar 
objetivos e motivar o 
pessoal para atingi-los: 
Administrar é obter 
resultados através do 
esforço coletivo 
orientado 
Administrar é saber 
interpretar tendências e 
estar sempre à frente 
dos acontecimentos 
Administrar é 
desenvolver recursos 
humanos para a 
expansão, portanto 
administrar é educar 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PESSOAS REPRESENTAM 
CONTÁBIL 
(1930) 
capacidades técnicas que um indivíduo possui 
para realizar determinadas tarefas ou atividades 
COMPETÊNCIA 
soma de talento com a habilidade, como um 
profissional que gosta do que faz e, portanto, 
colocar em prática da melhor forma possível 
5 FASES EVOLUTIVAS DA GESTÃO DE PESSOAS 
 
LEGAL 
(30-50) 
ADMINISTRATIVA 
(65-85) 
ESTRATÉGICA 
(85-) 
caracteriza-se pela 
preocupação com os 
custos da organização. 
Os trabalhadores eram 
vistos, exclusivamente, 
sob o enfoque contábil 
HABILIDADE 
caracteriza-se pela 
preocupação com os 
custos da organização. 
Os trabalhadores eram 
vistos, exclusivamente, 
sob o enfoque contábil 
caracteriza-se pela 
preocupação com os 
custos da organização. 
Os trabalhadores eram 
vistos, exclusivamente, 
sob o enfoque contábil 
caracteriza-se pela 
preocupação com os 
custos da organização. 
Os trabalhadores eram 
vistos, exclusivamente, 
sob o enfoque contábil 
caracteriza-se pela 
preocupação com os 
custos da organização. 
Os trabalhadores eram 
vistos, exclusivamente, 
sob o enfoque contábil 
TECNICISTA 
(50-65) 
AS PESSOAS COMO PARCEIRAS DA ORGANIZAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AS PESSOAS COMO PARCEIRAS DA ORGANIZAÇÃO 
 
OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS 
 
1. Ajudar a 
organização a 
alcançar seus 
objetivos e 
realizar sua 
missão 
2. 
Proporcionar 
competitivida
de à 
organização 
3. 
Proporcionar 
à organização 
pessoas bem 
treinadas e 
bem-
motivadas 
4. Aumentar 
a 
autoatualizaç
ão e a 
satisfação 
das pessoas 
no trabalho 
5. 
Desenvolver 
e manter 
qualidade de 
vida no 
trabalho 
6. 
Administrar e 
impulsionar a 
mudança 
7. Manter 
políticas 
éticas de 
comportame
nto 
socialmente 
responsável 
8. Construir a 
melhor 
empresa e a 
melhor 
equipe 
OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS 
 
AGREGAR 
PESSOAS 
APLICAR 
PESSOAS 
RECOMPENSAR 
PESSOAS 
DESENVOLVER 
PESSOAS 
MANTER 
PESSOAS 
MONITORAR 
PESSOAS 
Treinamento, 
mudanças e 
comunicação 
Recrutamento 
e seleção 
Desenho de 
cargos e 
avaliação de 
desempenho 
Banco de 
dados e 
sistemas de 
informação 
Disciplina, 
higiene, 
segurança e 
qualidade de vida 
Remuneraçã
o, benefícios 
e serviços 
CONFLITOS ENTRE LINHA E STAFF 
 Existem três maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff: 
1. Demonstrar aos 
gerentes de linha os 
benefícios de usar 
programas de RH. 
2. Atribuir responsabilidades por certas 
decisões de RH exclusivamente aos 
gerentes de linha, e outras exclusivamente 
aos especialistas de RH. 
3. Treinar ambos os lados – gerentes de 
linha e especialistas de RH – em como 
trabalhar juntos e tomar decisões 
conjuntas. Esta alternativa é mais eficaz se 
a organização tem um padrão de carreiras 
que proporciona o rodízio entre posições 
de linha e staff. 
RESPONSABILIDADES DE LINHA PARA OS GERENTES 
 
1. Colocar a pessoa 
certa no lugar certo, 
isto é, recrutar e 
selecionar 
2. Integrar e 
orientar os novos 
funcionários na 
equipe 
3. Treinar 
e preparar 
as pessoas 
para o 
trabalho 
4. Avaliar e 
melhorar o 
desempenho 
de cada pessoa 
no cargo 
ocupado 
5. Ganhar 
cooperação 
criativa e 
desenvolver 
relações 
agradáveis 
de trabalho 
6. Interpretar 
e aplicar as 
políticas e 
procedimentos 
da organização 
7. Controlar 
os custos 
trabalhistas. 
8. Desenvolver 
as habilidades e 
competências 
de cada pessoa 
9. Criar e 
manter 
elevado moral 
na equipe. 
10. Proteger 
a saúde e 
proporcionar 
condições 
adequadas 
de trabalho. 
 
 
6 EFICIÊNCIA E FUNCIONAMENTO DE GRUPOS. O INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO: PAPÉIS E INTERAÇÕES. 
TRABALHO EM EQUIPE. EQUIPES DE TRABALHO. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TIPOS DE GRUPO 
FORMAIS INFORMAIS 
É um grupo oficialmente designado para 
atender a um específico propósito dentro de 
uma empresa. Podem ser permanentes como: 
departamentos, divisões e equipes. Podem ser 
temporários como: força-tarefa e comitês. 
emergem extraoficialmente e que não são 
reconhecidos como parte da estrutura formal 
da organização. São grupos amigáveis que se 
compõem de pessoas com afinidades naturais 
entre si e que trabalham juntas com mais 
facilidade. classificam-se como grupos de 
comando e de tarefa 
RAZÕES PARA EXISTENCIA DOS GRUPOS (LEAVITT) 1. fazem bem 
às pessoas, pois 
transformam o 
trabalho em 
uma atividade 
social. 
 
2. satisfazem 
importantes 
necessidade
s sociais e de 
estima das 
pessoas. 
 
3. permitem 
uma identidade 
aos seus 
membros e 
oferecem 
suporte social 
especialmente 
em situações 
de crise ou de 
pressão. 
 
4. podem 
estimular 
fortemente a 
criatividade 
e a inovação 
dos seus 
membros. 
 
5. quase 
sempre tomam 
melhores 
decisões do que 
os indivíduos 
isoladamente. 
 
6. podem 
acelerar a 
implementação 
e coordenação 
de decisões. 
 
7. podem ajudar 
a neutralizar o 
lado negativo 
dos efeitos das 
organizações de 
grande porte. 
 
8. constituem 
um importante 
fenômeno 
organizacional 
para passar 
despercebido e 
mal aproveitado. 
 
CONDIÇÕES PARA O SUCESSO DO GRUPO 
1. Os grupos são melhores 
quando não requerem 
nenhuma especialização 
individual 
2. Os grupos são melhores 
para tarefas complexas que 
podem ser subdivididas 
3. Os grupos são melhores 
quando o risco é desejável 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Thompson identifica 3 tipos de interdependência: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Divergências entre os membros de dois ou mais grupos, quanto a autoridade, metas, territórios ou recursos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONDIÇÕES PARA O SUCESSO DO GRUPO 
OBJETIVO 
enquanto o grupo tem por 
objetivo partilhar 
informações, a equipe está 
voltada para o desempenho 
coletivo e integrado 
SINERGIA RESPONSABILIDADE HABILIDADE 
enquanto o grupo 
apresenta sinergia neutra, e 
muitas vezes negativa, a 
equipe é capaz de 
desenvolver sinergia 
positiva 
enquanto o grupo se 
caracteriza pela 
responsabilidade individual 
e isolada, a equipe se 
caracteriza pela 
responsabilidade individual 
e mútua, coletiva e solidária 
entre os membros. 
enquanto o grupo utiliza 
habilidades randômicas e variadas 
de seus membros, a equipe se 
caracteriza pela 
complementaridade das 
habilidades dos seus membros 
para a realização de uma tarefa 
comum, conjunta e integrada. 
CRITÉRIOS DE USO DAS EQUIPES 
1. Equipes que recomendam 
coisas 
3. Equipes que pesquisam e 
aceleramcoisas 
2. Equipes que fazem coisas 
Como forças-tarefa, comitês 
"ad hoc" ou equipes de 
projeto, estudam problemas 
específicos e recomendam 
soluções 
Como grupos funcionais, 
como departamentos de 
marketing e propaganda, 
desempenham tarefas 
permanentes 
Como órgãos formais ou 
como grupos de gerentes, 
formulam propósitos, 
objetivos, valores e direções 
estratégicas 
PROCESSOS INTERGRUPAIS 
CONJUNTA 
- Dois ou mais grupos funcionam 
paralelamente, executando o 
mesmo conjunto de tarefas, sendo 
coordenados por um grupo 
superior; - Pouco probabilidade de 
conflito. 
SEQUENCIAL 
- Um grupo depende da conclusão 
da tarefa para iniciar a sua - Alta 
probabilidade de conflito. 
RECÍPROCA 
-O trabalho de um grupo é 
necessário para manter a 
continuidade do outro, e este 
processo tem o efeito de feedback 
sobre o primeiro -Probabilidade 
máxima de conflito. 
CONFLITO INTERGRUPAL 
POSITIVOS NEGATIVOS 
- A falta pode indicar exclusão sistemática de 
certas informações 
- Pode levar a novas ideias 
- Problemas antigos podem ser resolvidos 
- Por a prova a capacidade, interesse e criatividade 
 
- Quando as pessoas se sentem derrotadas 
- Se põem na defensiva 
- Desenvolve clima de desconfiança 
- Resistência passa a ser a norma e a cooperação 
exceção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
OBS: Dentro das empresas, o responsável pela criação e desenvolvimento de equipes é o gerente 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EQUIPE INTERDISCIPLINAR E MULTIDISCIPLINAR 
 
MULTIDISCIPLINAR INTERDISCIPLINAR 
há uma soma dos conhecimentos setorizados de 
forma que cada profissional possa colaborar 
igualmente no processo organizacional, cada um 
com seu conhecimento específico e separado 
os conhecimentos são integrados como um único 
saber que visa atingir aos objetivos da 
organização como um todo, e não de forma 
setorizada. 
GRUPO, EQUIPE E TIME 
GRUPO 
conjunto de pessoas em um 
mesmo ambiente de trabalho, 
que exercem funções 
diferenciadas em busca 
resultados individuais. 
EQUIPE TIME 
formação de pessoas com 
habilidades diferentes, para 
execução de um trabalho em 
conjunto em busca de um único 
resultado 
 
pessoas que executam a tarefa 
do outro (se necessário) e todos 
reconhecem as diferenças entre 
elas e suas funções 
NECESSIDADES DO TRABALHO EM EQUIPE 
DESAFIOS COESÃO COMPROMETIMENTO RESPONSABILIDADE ESTIMULOS MOTIVAÇÃO 
PONTOS IMPORTANTES PARA UM BOM TRABALHO EM EQUIPE 
AUTOCONHECIMENTO 
O autoconhecimento deve 
resultar num melhor 
ajustamento, no 
desenvolvimento da maturidade 
e no controle emocional 
ATITUDES, HABILIDADES 
DA LIDERANÇA NA EQUIPE 
Integrar; desenvolver; adequar; buscar 
resultados; identificar e respeitar; buscar 
coesão; buscar abertura; objetivar; 
respeitar; quebrar paradigmas; estimular a 
criatividade; Discordância civilizada; 
Liderança situacional; Feedback; gerenciar 
conflitos; colaborar; definir objetivos 
claros; Definir papéis e responsabilidades; 
ser claro sobre limites de autoridade 
EFICÁCIA NO COMPORTAMENTO 
INTERPESSOAL 
 
1. Grau de lealdade dos membros entre si e com o 
líder da equipe 
2. Os membros e líder têm confiança mútua 
3. Os membros têm habilidade para ajudar os demais 
4. Os membros se comunicam plena e francamente 
5. Os membros estão seguros 
6. Os valores e necessidades de cada membro se 
coadunam com os valores e objetivos da equipe. 
7. O grau de espírito empreendedor 
8. A ação inovadora e o senso de inconformismo com 
o presente 
ESTÁGIOS NO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE 
FORMAÇÃO TUMULTO NORMALIDADE DESEMPENHO ACOMODAÇÃO TRANSFORMAÇÃO 
é provável que 
surjam conflitos 
quanto às metas 
e aos objetivos 
da equipe 
 
maior coesão 
entre os 
membros da 
equipe 
Existe um senso de 
identidade e os 
membros estão 
comprometidos 
com a equipe e 
seus objetivos 
A visão da empresa 
já não motiva com 
a mesma 
intensidade os 
membros da 
equipe, havendo 
enfraquecimento 
do propósito 
Há uma mudança do 
propósito e os 
membros da equipe 
passam a rediscutir a 
visão e os objetivos. 
Quando diversas 
pessoas passam 
a compor uma 
equipe, seus 
papéis e 
interações ainda 
não estão 
estabelecidos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BENEFÍCIOS E RESULTADOS VANTAJOSOS COLABORAÇÃO 
COMPETIÇÃO 
INDIVIDUAL REDUZIDA 
as pessoas 
querem realizar 
juntas um bom 
trabalho 
COMPARTILHAMENTO 
DE CONHECIMENTOS 
colaboram e de 
boa vontade 
entregam-se ao 
esforço da 
equipe 
circular as 
informações que 
os membros 
necessitam para 
operar de modo 
mais eficaz. 
a informação 
flui livremente 
para cima, para 
baixo e para os 
lados. 
COMUNICAÇÃO 
APLICAÇÃO MAIS 
EFICIENTE DE RECURSOS, 
TALENTOS E FORÇAS 
 
Toda vez que falta a 
um membro da equipe 
certo conhecimento 
ou competência, um 
outro está pronto para 
supri-lo. 
DECISÕES E SOLUÇÕES 
ADOTADAS 
SIMULTANEAMENTE, 
COM TODOS 
As decisões 
são tomadas 
por consenso 
FORTE 
COMPROMISSO COM 
A PRÓPRIA EQUIPE 
com o intuito 
de que ela 
não se 
desagregue 
QUALIDADE 
existe uma preocupação para 
alcançar qualidade e precisão 
porque os funcionários sentem que 
fazem parte de um esforço de 
equipe e querem que esta pareça a 
melhor possível 
TIPOS DE COMPORTAMENTO 
DEFENSIVO 
olhar as pessoas 
com desconfiança, 
procurar ver no 
comportamento 
dos outros fatos, 
palavras ou 
situações que 
possam reforçar 
suas defesas 
RECEPTIVO 
perceber e aceitar 
possibilidades que 
a maioria das 
pessoas ignora ou 
rejeita 
prematuramente 
EMPATIA 
Empatia transmite 
respeito aos 
problemas do 
ouvinte e 
confiança, sem 
qualquer esforço 
para mudá-la 
COMPREENSÃO 
MÚTUA 
Pensamentos 
divergentes 
resultam em 
inovações mais 
amplas ou 
soluções mais 
completas. 
CADA UM NO 
SEU QUADRADO 
cada papel existe 
um conjunto de 
responsabilidades 
e objetivos que 
devem ser 
compreendidos 
por todos 
O MOMENTO DE 
CADA PESSOA 
Existem momentos 
em que as pessoas, 
mesmo sem 
motivo aparente, 
têm variações de 
comportamento 
VIDA PESSOAL E 
VIDA PROFISSIONAL 
NSIVO 
Interessar-se em demasia pela vida pessoal do outro, principalmente para 
sanar a curiosidade em relação aos seus problemas domésticos, tem como 
consequências, quase que naturais, a fofoca e o mal-entendido 
TIPOS DE EQUIPES DE TRABALHO 
FUNCIONAL 
operam com a figura 
de um líder e seus 
colaboradores diretos. 
Dessa forma, 
as tomadas de 
decisão ficam 
centralizadas no 
gestor ou supervisor 
da equipe. Aqui, todos 
os membros possuem 
as mesmas funções. 
INTERFUNCIONAL 
VIRTUAL 
AUTOGERIDA DE PROJETOS 
DE FORÇA-
TAREFA 
DE SOLUÇÃO DE 
PROBLEMAS 
CIRCULOS DE 
QUALIDADE 
De caráter 
multidisciplinar, as 
equipes 
interfuncionais 
contam com 
profissionais que 
desempenham 
funções diferentes. o 
nível hierárquico 
entre eles é o mesmo 
dispensam a figura 
de um líder. Aqui, os 
colaboradores 
trabalham de 
maneira 
colaborativa e todos 
têm autonomia para 
tomar decisões. 
um grupo 
multidisciplinar é 
formado para 
executar um 
projeto específico. 
Após a conclusão 
do projeto, a 
equipe é dissolvida. 
são formadas em 
caráter emergencial, 
geralmente quando a 
empresa está 
passando por alguma 
crise ou precisa 
resolver algum 
imprevisto. 
se assemelha a de força-tarefa. A 
diferença é que nas equipes de 
solução de problemas, não há tanto 
imediatismo. Os membros devem 
identificar lacunas e apresentar 
soluções para elas; no entanto, eles 
não têm autonomia para implementar 
tais soluções. 
 Oito a dez funcionários e supervisores que 
compartilham uma área de responsabilidade 
e que se reúnem regularmente para discutir 
problemas de qualidade 
É uma extensão das reuniões eletrônicas; permite que os 
grupos se reúnam, sem se preocupar com espaço ou tempo 
https://www.agendor.com.br/blog/frases-de-trabalho-em-equipe/
https://www.agendor.com.br/blog/frases-de-trabalho-em-equipe/7 Responsabilidade, coordenação, autoridade, poder e delegação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Henry Fayol dizia que a “autoridade é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência”. 
- A autoridade se distingue por três características: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESPONSABILIDADE 
É o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade é proporcional ao 
grau de responsabilidade assumida pela pessoa. a autoridade, emana do superior para o subordinado, enquanto a 
responsabilidade é a obrigação exigida do subordinado para que este realize tais deveres. 
a coordenação é a reunião, a unificação e a confluência de toda a atividade e esforço. A 
coordenação indica que há um alvo ou objetivo a alcançar e que deve guiar os atos de todos. 
COORDENAÇÃO 
Coordenar é ligar, reunir, unificar e harmonizar todos os atos, atividades e todos os esforços visando o alcance de todos os 
objetivos traçados durante o planejamento da organização. 
COORDENAÇÃO 
POR FAYOL 
AUTORIDADE 
Direito de decidir, de dirigir outros na execução das tarefas necessárias à prossecução dos objetivos. Em toda organização 
formal existe uma hierarquia que divide a organização em camadas ou níveis de autoridade. 
É ALOCADA EM POSIÇÕES DA 
ORGANIZAÇÃO E NÃO EM PESSOAS 
os administradores têm autoridade devido às posições hierárquicas que ocupam 
É ACEITA PELOS SUBORDINADOS 
os subordinados aceitam a autoridade dos superiores porque acreditam que eles 
têm o direito legítimo, transmitido pela organização, de dar ordens e esperar o 
seu cumprimento 
E FLUI PARA BAIXO ATRAVÉS DA 
HIERARQUIA VERTICALIZADA 
a autoridade flui do topo até a base da organização, e as posições do topo têm 
mais autoridade do que as posições da base. 
TIPOS DE AUTORIDADE PARA WEBER 
TRADICIONAL CARISMÁTICA BUROCRÁTICA 
quando uma pessoa ou grupo 
social obedece a um outro porque 
tal obediência é proveniente do 
hábito herdado das gerações 
anteriores 
a ideia de carisma está associada às 
qualidades pessoais e à posição 
organizacional ou às tradições 
conhecida como Racional-Legal, é a 
principal base da autoridade no mundo 
contemporâneo. é extrínseca à figura do 
líder, ela é de caráter temporário e 
pertence ao cargo da pessoa que ocupa. 
PELA RELAÇÃO PESSOAL 
POR COMPETÊNCIA TÉCNICA 
é aquela atribuída às relações que se 
estabelecem entre os indivíduos 
Os seguidores se deixam influenciar por acreditarem que seus 
líderes possuem competências e conhecimentos superiores aos seus 
DIMENSÃO PESSOAL 
RELAÇÃO SOCIAL 
RELAÇÃO ESTRUTURAL 
 
Segundo Chiavenato, delegação é “o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores 
na hierarquia”. A delegação é o instrumento da descentralização. 
 
- O processo de delegação compõe-se de três fases: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DELEGAÇÃO 
1. Distribuição de tarefas pelo 
dirigente aos seus subordinados. 
3. Criação da obrigação dos 
subordinados perante o dirigente 
de executarem satisfatoriamente 
as tarefas (Responsabilidade) 
2. Permissão para praticar os atos 
necessários ao desempenho das 
tarefas (Autoridade) 
EMPOWERMENT A delegação de autoridade ou empoderamento (descentralização de poderes), pressupõe maior 
participação dos trabalhadores nas atividades da empresa ao lhes ser dada maior autonomia de 
decisão e responsabilidades 
PODER 
MOTIVAÇÃO 
DESENVOLVIMENTO 
LIDERANÇA 
TÉCNICAS DE DELEGAÇÃO 
A TAREFA 
INTEIRA 
A PESSOA 
CERTA 
RESPONSABILIDADE 
E AUTORIDADE 
PROPORCIONAR 
INFORMAÇÃO ADEQUADA 
o gerente deve delegar 
a tarefa inteira a uma 
pessoa ao invés de 
subdividi-la entre várias 
pessoas. 
 
MANTER 
RETROAÇÃO 
O gerente deve 
conciliar o talento da 
pessoa com a tarefa 
para que a 
delegação seja eficaz 
O indivíduo deve ter 
responsabilidade 
para realizar a tarefa 
e a autoridade para 
desempenhar a 
tarefa da maneira 
que julgar melhor. 
1. tarefa é executada - avaliar os resultados; 2. resultados não alcançam as expectativas - montar os erros e as 
consequências; 3. alcançam ou ultrapassam as expectativas - recompensar o trabalho bem-feito com orgulho, recompensas 
financeiras e delegação de novas atividades. 
 
retroação significa linhas 
abertas de comunicação 
com o subordinado para 
responder questões e 
proporcionar orientação, 
mas sem exercer controle 
a delegação bem-sucedida inclui 
informação sobre o quê, por que, 
quando, onde, quem e como fazer 
AVALIAR E 
RECOMPENSAR 
O DESEMPEHO 
RAZÕES PARA QUE OS GESTORES PROCEDAM À DELEGAÇÃO DE PODERES 
 
Maior rapidez 
na tomada de 
decisões 
 
Permite o treino e 
desenvolvimento 
pessoal 
 
Aumenta o nível 
de motivação 
 
Conduz a 
melhores decisões 
e a trabalho mais 
bem executado 
 
Permite 
desempenhar 
tarefas e funções 
mais complexas 
 
A AUSÊNCIA DE DELEGAÇÃO ACARRETA 
PARA A 
EMPRESA 
PARA O 
EMPRESÁRIO 
PARA O 
FUNCIONÁRIO 
A administração torna-se 
morosa e dependente. A 
participação dos 
funcionários é baixa. 
existe sobrecarga de trabalho que 
exige dele atuação nas mais 
diferentes áreas. Comumente 
sente-se só. Trabalhando tenso, 
estará predisposto ao stress e as 
suas consequências negativas. 
baixo desenvolvimento 
profissional e envolvimento com 
coisas da empresa. Não existindo 
motivação e ocorrendo desejo 
de participação não 
correspondido, os melhores 
elementos não permanecem 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Também denominada amplitude administrativa ou amplitude de supervisão, refere-se ao número de 
subordinados que um chefe pode subordinar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada 
- DEPENDE DE: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROBLEMAS NO PROCESSO DE DELEGAÇÃO 
Probabilidade de 
perda de controle 
se o feedback não 
for apropriado 
Eventualidade de 
fracasso se o grau de 
responsabilidade e 
autoridade não for 
perfeitamente 
definido e entendido 
Pode ser desastrosa se a 
pessoa a qual se delega 
não possui capacidade, 
aptidões nem 
experiência necessárias 
para a função ou tarefa 
Problemática, se for 
atribuída responsabilidade, 
mas insuficiente autoridade 
para desempenhar o cargo. 
AMPLITUDE DE CONTROLE 
Trabalho 
a ser feito 
qualidade da 
administração 
intensidade de 
supervisão exercida 
capacidade dos 
subordinados 
PROBLEMAS DA AMPLITUDE DE CONTROLE 
CENTRALIZAÇÃO 
Uma empresa é centralizada, quando a maioria das decisões são tomadas pelas chefias posicionadas nos seus níveis 
hierárquicos superiores, ocorrendo uma redução dos centros decisórios 
 
1. OCORRE NAS 
SEGUINTES SITUAÇÕES 
a) Para manter maior nível de integração da empresa; b) Para manter uniformidade de decisões 
e ações; c) Para melhor administrar as urgências; d) Quando o empresário não quer um segundo 
homem que lhe faça sombra; e) Quando a estrutura organizacional da empresa não possibilita 
a descentralização. f) Para aumentar o nível de controle das atividades da empresa. 
 
2. DECISÕES 
CENTRALIZADAS 
a) Decisões sobre diretrizes que a empresa traçará para atingir suas metas, gerando uma política 
de uniformidade de ação para toda instituição. b) Decisões que envolvam custos muito altos, não 
só em termos financeiros, como também em termos de conceito da empresa, seu posicionamento 
no mercado etc. 
3. VANTAGENS DA 
CENTRALIZAÇÃO 
a) Menor número de níveis hierárquicos; b) Melhor uso dos recursos humanos, materiais, 
equipamentos e financeiros; c) Melhor possibilidade de interação no processo de planejamento, 
controle e avaliação; d) Maior uniformidade em termos de processos técnicos e administrativos; 
e) Decisões estratégicas mais rápidas; f) Maior segurança nas informações. 
DESCENTRALIZAÇÃO 
existe quando a maioria das decisões se processa nos níveis hierárquicos inferiores, ou seja, a descentralização coloca os 
centros decisórios o mais próximo possíveldos órgãos de execução. 
1. OCORRE NAS 
SEGUINTES SITUAÇÕES 
a) A carga de trabalho de alta administração está volumosa e/ou demasiadamente complexa; 
b) Pela maior ênfase que a empresa quer dar à relação produto-mercado; c) Para encorajar o 
desenvolvimento gerencial de seus executivos lotados na média e baixa administração; d) Para 
proporcionar maior participação e motivação; e) O grande volume de trabalho de alta 
administração provoca morosidade no processo decisório. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 Avaliação de desempenho. 
Avaliar significa, em síntese, comparar os resultados alcançados com os planejados. 
A avaliação do desempenho é um processo dinâmico que envolve o avaliado, seu gerente e seus relacionamentos 
e representa uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa de hoje. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. QUESTÕES PARA 
EFETIVAÇÃO 
 
a) Nível de treinamento e preparo da chefia; b) Grau de confiança dos chefes sobre os 
subordinados; c) Capacidade do subordinado de lidar com as suas responsabilidades; d) A forma 
de atuação das unidades organizacionais de assessoria. 
3. VANTAGENS DA 
DESCENTRALIZAÇÃO 
a) Rapidez nas decisões pela proximidade do lugar onde surgem os problemas; b) Aumento do 
moral e da experiência dos jovens executivos; c) Diminuição da esfera de controle do principal 
executivo; d) Tendência a maior número de ideias inovadoras; e) Possibilidade de maior 
participação e motivação; f) Maior tempo à alta administração para outras atividades; g) Maior 
desenvolvimento da capacitação gerencial e profissional. 
4. DESVANTAGENS DA 
DESCENTRALIZAÇÃO 
a) Inadequada utilização dos especialistas centrais; b) Maior necessidade de controle e de 
coordenação; c) Maior dificuldade de normatização e de padronização; d) Pouca flexibilidade 
da organização frente a situações excepcionais; e) Necessidade de contar com dirigentes 
treinados para a descentralização; f) O custo das comunicações tende a aumentar; g) Maior 
dificuldade de coordenação de atividades que envolvem alto nível de interdependência. 
SERVE PARA 
Localizar problemas 
de supervisão e 
gerência 
integração 
das pessoas à 
organização 
adequação da 
pessoa ao cargo 
localização de possíveis 
discordâncias ou carências 
de treinamento de 
construção de competência 
estabelecer os meios e 
programas para melhorar 
continuamente o 
desempenho humano 
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
ESCALAS GRÁFICAS ESCOLHA FORÇADA PESQUISA DE CAMPO INCIDENTES CRÍTICOS LISTAS DE VERIFICAÇÃO 
ESCALAS GRÁFICAS 
É mais utilizado, divulgado e simples. Exige cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-
julgamento do avaliador para evitar interferências. Avalia o desempenho das pessoas através de fatores 
de avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as 
linhas representam os fatores de avaliação de desempenho, enquanto as colunas representam os graus 
de variação daqueles fatores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
Facilidade de planejamento e de construção do 
instrumento de avaliação. 
 
Superficialidade e subjetividade na avaliação do 
desempenho. 
 
Simplicidade e facilidade de compreensão e de 
utilização. 
 
Visão gráfica e global dos fatores de avaliação 
envolvidos. 
 
Facilidade na comparação dos resultados de vários 
funcionários. 
 
Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado. 
 
Produz efeito de generalização (hallo efect): se o 
avaliado recebe “bom” em um fator, provavelmente 
receberá “bom” em todos os demais fatores. 
 
Peca pela categorização e homogeneização das 
características individuais. 
 
Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um 
sistema fechado. 
 
Rigidez e reducionismo do processo de avaliação. 
 
Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado. 
 
Avalia apenas o desempenho passado. 
 
ESCOLHA FORÇADA consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam 
determinados aspectos do comportamento. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou 
duas frases em cada bloco que mais aplicam ao desempenho do funcionário avaliado ou, então, escolhe 
a frase que mais representa o desempenho do funcionário e a frase que mais se distancia dele. 
VANTAGENS 
Evita o efeito de generalização na avaliação. 
 
Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a 
subjetividade. 
 
Não requer treinamento dos avaliadores para sua 
aplicação. 
 
DESVANTAGENS 
Complexidade no planejamento e na construção do 
instrumento. 
 
Não proporciona uma visão global dos resultados da 
avaliação. 
 
Não provoca retroação de dados, nem permite 
comparações. 
 
Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados. 
 
Nenhuma participação ativa do avaliado. 
 
PESQUISA DE CAMPO 
É um método de avaliação do desempenho com base em entrevistas com o superior imediato, por meio 
das quais se avalia o desempenho dos subordinados, levantando-se as causas, origens e motivos de tal 
desempenho, por meio de análise de fatos e situações. É um método de avaliação mais amplo que 
permite, além de um diagnóstico do desempenho da pessoa, a possibilidade de planejar com o superior 
imediato seu desenvolvimento no cargo e na organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
VANTAGENS 
Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e 
função de staff (o Departamento de Recursos Humanos 
- DRH assessora) na avaliação do desempenho. 
 
Permite planejamento de ações para o futuro (como 
programas de treinamento, orientação, 
aconselhamento etc.) 
 
Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance dos 
resultados. 
 
DESVANTAGENS 
Custo operacional elevado por exigir a assessoria de 
especialista. 
 
Processo de avaliação lento e demorado. 
 
Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação 
como nas providências 
 
Proporciona profundidade na avaliação do 
desempenho. 
 
Permite relação proveitosa entre gerente de linha e 
especialista de staff. 
 
INCIDENTES CRÍTICOS 
Baseia-se no fato de que no comportamento humano existem certas características extremas, capazes 
de levar a resultados positivos. Uma técnica sistemática, por meio da qual o supervisor imediato observa 
e registra os fatos excepcionalmente positivos e/ou negativos a respeito do desempenho dos seus 
subordinados. Focaliza tanto as exceções positivas como as negativas no desempenho das pessoas. 
VANTAGENS 
Avalia o desempenho excepcionalmente bom e 
excepcionalmente ruim. 
 
Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As 
exceções positivas devem ser realçadas e mais bem 
aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser 
eliminadas ou corrigidas. 
 
Método de fácil montagem e fácil utilização. 
 
DESVANTAGENS 
Não se preocupa com aspectos normais do 
desempenho. 
 
Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. 
Daí sua tendenciosidade e parcialidade. 
 
 
 
 
 
A lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar todas as características 
principais de um funcionário. Na prática, é uma simplificação do método das escalas gráficas. Por isso, suas 
vantagens e desvantagens são as mesmas apresentadas pelo método das escalas gráficas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTAS DE VERIFICAÇÃO baseia-se em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (check lists) a respeito de cada 
funcionário. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantidade. 
FALHAS DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
PADRÕES 
OBSCUROS 
quando uma escala de 
avaliação apresenta os 
aspectos e os graus de 
mérito muito aberto à 
interpretação, isso poderá 
causar avaliação injusta 
ERRO DE TENDÊNCIA 
CENTRAL 
quando o avaliador tende a evitar 
as pontuações máximas e 
mínimas, pontuando todos os 
empregados, emtodos os 
aspectos na média. Essa situação 
produz avaliações distorcidas e 
de pouca utilidade 
RIGOR OU 
BRANDURA 
consiste em 
comportamento dos 
avaliadores que tendem a 
avaliar todos os 
empregados ou muito 
bem ou muito mal. 
PARCIALIDADE 
tendência de permitir que 
as diferenças individuais 
afetem a avaliação que os 
empregados recebem. 
MÉTODOS MODERNOS DE DESEMPENHO 
 
AVALIAÇÃO POR 
RESULTADOS 
AVALIAÇÃO POR 
OBJETIVOS 
AVALIAÇÃO DO 
DESEMPENHO 360° 
liga-se aos programas de Administração por Objetivos. Este método se baseia em uma comprovação periódica entre os 
resultados fixados (ou separados) para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito 
dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos do funcionário, bem como as providências necessárias 
para o próximo período 
AVALIAÇÃO POR 
OBJETIVOS 
o gestor e o colaborador negociam os objetivos a alcançar durante um período. Os objetivos devem ser 
específicos, mensuráveis e estarem alinhados aos objetivos da organização. Periodicamente o gestor e o 
colaborador devem se reunir e discutir o nível de desempenho, podendo ser renegociados os objetivos. O 
colaborador precisa estar motivado para apresentar planos, propor correções e sugerir novas ideias. 
VANTAGENS 
O mapeamento dos objetivos, ou seja, do curso que a 
organização deseja tomar é essencial para que ela 
possa navegar de forma coesa por meio do seu 
ambiente de negócios 
DESVANTAGENS 
A direção estratégica pode se transformar em um 
conjunto de viseiras para ocultar perigos em potencial. 
Seguir um curso predeterminado em águas 
desconhecidas é a maneira perfeita para colidir com 
um iceberg. A direção é importante, mas é melhor 
movimentar-se para frente olhando para cada lado, 
para poder modificar o comportamento de um 
instante para outro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AVALIAÇÃO DO 
DESEMPENHO 360° 
Trata-se de uma avaliação que é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma forma 
de interação com o avaliado. Assim, participam da avaliação o superior, os colegas e pares, os subordinados, 
os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado, com 
uma abrangência de 360°, facilitando e aumentando a eficácia pessoal em cada processo desenvolvido, 
também melhorando a qualidade de vida no trabalho. 
VANTAGENS PARA O AVALIADO 
As entrevistas de retorno proporcionam ao avaliado 
momentos de reflexão e conscientização de suas 
dificuldades 
VANTAGENS PARA A EMPRESA 
contribui de forma extraordinária para a retenção de 
talentos, pois abre possibilidades de crescimento e 
desenvolvimento de pessoal, aliando o discurso da 
valorização à prática regular 
o resultado é visto pelo avaliado como objetivo e 
orientador, uma vez que demonstra sua imagem 
perante um grupo de pessoas e não só perante seu 
chefe 
Se bem desenhada, a avaliação em rede resulta em um 
mapa pessoal de orientação através do qual o avaliado 
poderá traçar seu plano de desenvolvimento de 
competências, definindo metas e objetivos 
terá a clara percepção das suas falhas ou pontos fracos 
e poderá administrá-los no seu dia a dia de trabalho 
descobrir potenciais que não percebia em si mesmo e 
ampliar seu domínio de competências 
auxilia na formação de uma cultura de aprendizado 
constante, uma vez que é dinâmico e permanente 
Os resultados se revertem em maximização da 
motivação, geração de um clima estimulante de 
trabalho e aumento da produtividade 
DESVANTAGENS 
O sistema é administrativamente complexo para 
combinar todas as avaliações; 
 
A retroação pode intimidar e provocar ressentimentos 
no avaliado; 
 
Pode envolver avaliações conflitivas sob diferentes 
pontos de vista; 
 
O sistema requer treinamento dos avaliadores para 
funcionar bem; 
 
As pessoas podem fazer conluio ou jogo para dar 
avaliação inválida para as outras. 
 
APLICAÇÃO E ANÁLISE DAS AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO 
 
PROCESSOS 
DE AGREGAR 
PESSOAS 
constitui a base de 
informações para o 
recrutamento e seleção, 
ao informar as 
características e atitudes 
dos novos empregados 
PROCESSOS 
DE APLICAR 
PESSOAS 
PROCESSOS DE 
RECOMPENSAR 
PESSOAS 
PROCESSOS DE 
DESENVOLVER 
PESSOAS 
PROCESSOS 
DE MANTER 
PESSOAS 
PROCESSOS DE 
MONITORAR 
PESSOAS 
vai contribuir 
oferecendo informações 
sobre como as pessoas 
estão integradas aos 
seus respectivos cargos 
ajuda a empresa a decidir 
quem deve receber 
recompensas como 
promoção e aumentos 
salariais, ou quem deve 
ser desligado da empresa Indica os pontos fortes e fracos de 
cada empregado da empresa, as 
potencialidades a serem 
ampliadas e as fragilidades a 
serem corrigidas 
indica o desempenho e os 
resultados alcançados 
pelas pessoas na empresa 
proporciona retroação 
às pessoas sobre seu 
desempenho e 
potencialidades de 
desenvolvimento 
9 Compromisso com a qualidade nos serviços prestados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FASES DA QUALIDADE E DA GESTÃO DA QUALIDADE 
1ª FASE 
Adequação ao uso: A qualidade referia-se à conformidade com as especificações técnicas. Acreditava-se que 
o projeto do produto atendia às necessidades dos clientes. 
Inspeção: A qualidade referia-se à uniformidade do produto. O departamento de inspeção inspecionava a 
qualidade por meio de instrumentos de medição 
2ª FASE 
Adequação ao uso: A qualidade era garantida por meio do projeto que assegurasse a satisfação das 
necessidades de fato dos clientes e não aquilo que os projetistas pensavam ser. 
Controle estatístico da qualidade: A qualidade também estava relacionada à uniformidade do produto, 
porém com menos inspeção. Os departamentos de produção e engenharia eram responsáveis pela qualidade 
e utilizavam instrumentos e técnicas estatísticas para controlar a qualidade 
3ª FASE 
Adequação ao custo: Focava a qualidade da conformidade, baseando-se nas reais necessidades dos clientes. 
Era necessário obter alta qualidade combinada com baixos custos. 
Garantia de qualidade: A qualidade deveria ser garantida por toda a cadeia de produção, desde o projeto até 
o mercado. Todos os departamentos eram responsáveis por construir a qualidade, por meio de programas e 
sistemas. 
4ª FASE 
Adequação às necessidades latentes: O foco da qualidade reside na concepção de produtos ou serviços que 
venham satisfazer aquelas necessidades dos clientes, as quais eles ainda não têm plena consciência. 
Gestão estratégica da qualidade: Considera as necessidades do mercado e do consumidor. Todas as pessoas 
da empresa, com a gerência exercendo forte liderança, são responsáveis pela qualidade. O gerenciamento da 
qualidade é realizado por meio do planejamento estratégico, com o estabelecimento de objetivos e metas, 
para mobilizar toda a organização. 
A ESCOLA AMERICANA DE QUALIDADE 
QUALIDADE E DA GESTÃO DA 
QUALIDADE 
CONTEXTO 
Juran em 1951, publicou a obra Quality Control Handbook, considerada como referência para todo gestor de 
qualidade. 
 
Juntamente com William Edwards Deming é considerado o pai da revolução da qualidade do Japão e um dos 
colaboradores na sua transformação em potência mundial. 
Em 1979, funda o Juran Institute, uma das mais importantes consultorias de gestão de qualidade do mundo 
QUALIDADE 
SEGUNDO 
JURAN 
De acordo com uma ótica de resultados, a qualidade consiste nas características do produto que satisfazem 
as necessidades do cliente e geram lucros. Logo, alta qualidade implica, geralmente, maiores custos. 
De acordo com uma ótica de custos, a qualidade é a ausência de defeitos ou erros de fabricação. Logo, alta 
qualidade custa, em regra, menos dinheiro para as empresas 
Juran põe a melhoria da qualidade no topo das prioridades do gestor. Ele acredita que os processos de negócio 
são a maior e a mais negligenciadaoportunidade de melhoria. 
Juran considera o planejamento a segunda prioridade, um esforço que deve ter a participação das pessoas 
que irão implementar 
Juran aconselha a sua delegação para os níveis operacionais da empresa. Devido à crescente qualificação dos 
trabalhadores, ele acredita profundamente nas equipes autogeridas (self management teams). 
A trilogia da qualidade segundo Juran envolve o planejamento, o controle e a melhoria da qualidade: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Crosby propõe uma sequência de passos para a implantação de um programa de melhoria da qualidade: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE 
1- Identifique os 
consumidores 
2- Determine as 
suas necessidades 
3- Crie 
características 
de produto que 
satisfaçam essas 
necessidades 
4- Crie os processos 
capazes de satisfazer 
essas características 
5- Transfira a 
liderança desses 
processos para o 
nível operacional 
CONTROLE DA QUALIDADE Processo de encontro das metas de qualidade estabelecidas durante as operações. É usado 
para evitar ou corrigir eventos indesejáveis ou inesperados. Confere estabilidade e consistência 
1- Avalie o nível 
de desempenho 
atual. 
 
2- Compare-o 
com os objetivos 
fixados. 
 
3- Tome medidas para reduzir a diferença 
entre o desempenho atual e o previsto. 
 
MELHORIA DA QUALIDADE 
1- Reconheça 
as necessidades 
de melhoria. 
 
2- Transforme as 
oportunidades de 
melhoria numa 
tarefa de todos 
os trabalhadores. 
 
3- Crie um conselho 
de qualidade, 
selecione projetos 
de melhoria e as 
equipes de projeto 
e de facilitadores. 
 
4- Promova a 
formação em 
qualidade. 
 
5- Avalie a 
progressão 
dos projetos. 
 
6- Premie 
as equipes 
vencedoras
. 
 
7- Faça 
publicidade dos 
seus resultados. 
 
8- Reveja os 
sistemas de 
recompensa para 
aumentar o nível 
de melhorias. 
 
9- Inclua os objetivos de melhoria nos planos de 
negócio da empresa. 
 
OTIMIZAR ESTE PROCESSO 
A - Estar disposto 
a entender as 
necessidades dos 
clientes e a 
satisfazê-los; 
 
O conceito de breakthrough definido por Juran estabelece que melhorias alcançadas devam 
ser incorporadas como novos padrões para que não haja perdas nos níveis de qualidade 
B - Proporcionar 
alta qualidade de 
produtos e 
serviços e, ao 
mesmo tempo, 
reduzir custos; 
 
C - Estar 
envolvido para 
identificar as 
necessidades 
dos clientes; 
 
D - Treinar todos 
os níveis 
hierárquicos nos 
processos de 
gerenciamento 
para a qualidade; 
 
E - Agregar metas 
de qualidade ao 
planejamento de 
negócios; 
 
F - Fornecer participações 
à força de trabalho; 
 
G - Altos gerentes devem ter a 
iniciativa de realizar a gestão 
de qualidade. 
 
CROSBY 
O conceito de pregava que a prevenção de problemas é economicamente mais rentável do que ser competente 
para resolvê-los após ocorrerem. A ênfase deveria ser na prevenção e não na inspeção. 
Zero Defeitos – Não significa que todos os produtos serão perfeitos. 
Representa que a Alta Direção deverá assumir um compromisso de que se 
esforçará e fornecerá todas as condições necessárias para que todos na 
organização busquem a conformidade com os requisitos já na primeira vez 
Fazer certo na primeira vez – É mais 
economicamente vantajoso fazer certo logo na 
primeira vez do que ter retrabalho refazendo o 
que foi feito de forma incorreta. 
1. Compromisso da Alta Direção em relação ao programa de qualidade 2. Criar as equipes de melhoria da qualidade 
3. Criar os indicadores da qualidade 4. Avaliação do custo da não qualidade 
5. Tomada de consciência das necessidades da qualidade 6. Adotar as ações corretivas para os problemas identificados na fase 4 
7. Planejar um programa "zero defeitos" 8. Formação dos responsáveis e inspetores 
9. Instituir "um dia zero defeitos" 10. Definição dos objetivos 
11. Eliminar as causas dos erros 12. Reconhecimento 
13. Implantar os círculos de qualidade 14. Recomeçar e progredir sempre 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FEIGENBAUN 
 
definiu o que seria o controle da qualidade total como um sistema eficiente para a integração do desenvolvimento 
da qualidade, da manutenção da qualidade e dos esforços de melhoramento da qualidade dos diversos grupos 
numa organização, para permitir produtos e serviços mais econômicos que levem em conta a satisfação total do 
consumidor. 
 
É um 
instrumento 
estratégico para 
a organização. 
 
É uma filosofia de 
gestão, um 
compromisso 
com a Excelência. 
 
É o único 
objetivo da 
organização
. 
 
A qualidade é 
determinada 
pelos clientes. 
 
Pressupõe 
trabalho 
em grupo. 
 
A qualidade exige empowerment (significa dar 
poder de ação aos escalões mais baixos da 
estrutura organizacional, incentivando a 
autonomia e a descentralização. É importante 
frisar que indivíduos com empowerment precisam 
conhecer a missão organizacional a fim de atingir 
os objetivos da instituição) 
 
A qualidade 
exige o 
compromisso 
da Alta Direção. 
 
A ESCOLA JAPONESA DE QUALIDADE 
QUALIDADE E DA GESTÃO DA 
QUALIDADE 
CONTEXTO 
Deming foi responsável pela disseminação de muitas das técnicas de gerenciamento da qualidade e colaborou 
com o desenvolvimento de indústrias japonesas no período do pós-guerra 
Deming disse que a melhoria da qualidade era o caminho para a prosperidade, por meio do aumento da 
produtividade, da redução de custos, da conquista de mercados e da expansão do emprego. 
Introduziu a ideia da corrente de clientes, que começa nos fornecedores de insumos e termina no cliente 
final. 
Deming fez contribuições significativas para o Japão tornar-se notório pela fabricação de produtos inovadores 
de alta qualidade. 
Os japoneses foram além das técnicas e criaram outra filosofia de administração da qualidade, também 
chamada controle da qualidade total, definida por Kaoru Ishikawa: a qualidade é uma responsabilidade de 
todos, coordenada e orientada por uma gerência de qualidade 
PRINCÍPIOS DE DEMING 
 
1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propósitos da empresa quanto à melhoria do produto ou serviço. A 
alta direção deve demonstrar constantemente seu total apoio ao programa. 
 
2. A alta administração e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova filosofia: não mais conviver com atrasos, erros 
e defeitos no trabalho. 
 
3. Conhecer os propósitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir os custos. Deve-se investir na prevenção de 
defeitos, em vez de investir na correção. 
 
4. Suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço. 
 
5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviços, identificando e solucionando problemas. A 
maneira como os produtos são fabricados e os serviços produzidos deve ser alvo de constantes melhorias. 
 
6. Instituir treinamento no trabalho. Deve-se treinar constantemente a força de trabalho, de modo a valorizá-la e capacitá-
la coma as metodologias e ferramentas mais adequadas ao sucesso da organização. 
7. Ensinar e instituir liderança para conduzir pessoas na produção. 
 
8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiança e um clima para a inovação. Proporcionar um ambiente no qual os 
colaboradores sintam-se seguros para contribuir com sugestões e críticas para a melhoria da qualidade. 
 
9. Incentivar grupos e equipe para alcançar os objetivos e propósitos da empresa. 
 
10. Demolir as barreiras funcionais entre departamentos. 
 
11. Eliminar exortações à produtividade sem que os métodos não tenham sido providenciados. 
 
12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se do seu trabalho. Os colaboradores que venham a se 
destacar e busquem contribuir de maneira significativa para a melhoria do desempenho organizacional devem ser 
publicamente reconhecidos pelo seu empenho. 
 
13. Encorajar a educação e o autoaperfeiçoamento de cada pessoa. Instituirum forte programa de educação e 
autoaprimoramento. 
 
 
 
Também divulgou o “Ciclo de Shewhart”, um plano de ação para colocar em prática os 14 princípios, e que ficou 
conhecido como “Ciclo de Deming”, que utiliza a sigla PDCA (Plan, Do, Check, Action), sua tradução é (planejar, 
fazer, checar, agir) e tem como etapas: 
 
 
 
 
 
 
 
A escola europeia baseia-se na norma ISO 9000, que diz respeito à gestão da qualidade. 
As normas Internacionais dão especificações de classe mundial para produtos, serviços e sistemas, para garantir a 
qualidade, segurança e eficiência. E tornaram-se fundamentais para facilitar o comércio internacional. 
Ela não é destinada a um "produto" nem para alguma indústria específica. Tem como intuito orientar a 
implantação de sistemas de qualidade nas organizações. 
- A ISO 9000 é uma série de 4 normas internacionais para "Gestão da Qualidade" e "Garantia da Qualidade". Assim, 
as normas da família ISO 9000 incluem: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14. Garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação. Todos na organização devem se empenhar para o 
sucesso das transformações em prol da qualidade. 
 
- Estudar um 
processo e planejar 
seu aprimoramento; 
 
- Implementar 
a mudança; 
 
- Observar 
os efeitos; 
 
- Estudar os 
resultados 
 
A ESCOLA EUROPÉIA DE QUALIDADE 
QUALIDADE E DA GESTÃO DA 
QUALIDADE 
a) ISO 9000 
Fundamentos e vocabulário (descreve os fundamentos do sistema de gerenciamento da qualidade e 
especifica a sua terminologia) 
a) ISO 9001 
Sistemas de gerenciamento da qualidade (Especifica os requisitos do Sistema da Qualidade para uso onde a 
capacidade da organização de prover produtos que atendam ao cliente e aos requisitos regulatórios precisa 
ser demonstrada) 
a) ISO 9004 
Sistemas de gerenciamento da qualidade - guia para melhoramento da performance (Fornece diretrizes para 
implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade, incluindo os processos para melhoria contínua, que 
contribui para a satisfação dos clientes da organização e outras partes interessadas) 
a) ISO 19011 
Auditorias internas da qualidade e ambiental (provê guia para o gerenciamento e condução de auditorias da 
qualidade e ambiental). 
 
PRINCÍPIOS DA QUALIDADE 
QUALIDADE E DA GESTÃO 
DA QUALIDADE FOCALIZAÇÃO 
NO CLIENTE 
o foco no cliente é um princípio fundamental da gestão da qualidade que deve sempre buscar o atendimento 
pleno das necessidades do cliente sejam elas atuais ou futuras e mesmo a superação das expectativas deste. 
LIDERANÇA 
cabe aos líderes em uma organização criar e manter um ambiente propício para que os envolvidos no 
processo desempenhem suas atividades de forma adequada e que se sintam motivadas e comprometidas a 
atingir os objetivos da organização 
ENVOLVIMENTO 
DAS PESSOAS 
a gestão da qualidade deve compreender o envolvimento de todos, o que possibilitará o uso de sãs 
habilidades para o benefício da organização 
ABORDAGEM 
POR PROCESSOS 
permite uma visão sistêmica do funcionamento da empresa como um todo, possibilitando o alcance mais 
eficiente dos resultados desejados 
ABORDAGEM 
SISTÊMICA 
permite que os processos inter-relacionados sejam identificados, entendidos e gerenciados de forma a 
melhorar o desempenho da organização como um todo 
MELHORIA 
CONTÍNUA 
para que a organização consiga manter a qualidade de seus produtos atendendo suas necessidades atuais e 
futuras e encantando-o (excedendo suas expectativas), é necessário que ela tenha seu foco voltado sempre 
para a melhoria contínua do seu processo e produto/serviço 
ABORDAGEM 
FACTUAL PARA A 
TOMADA DE DECISÃO 
todas as decisões dentro de um sistema de gestão de qualidade devem ser tomadas com base em fatos, 
dados concretos e análise de informações, o que implica na implementação e manutenção de um sistema 
eficiente de monitoramento 
BENEFÍCIOS 
MÚTUOS 
a organização deve buscar o relacionamento de benefício mútuo com seus fornecedores através do 
desenvolvimento de alianças estratégicas, parcerias e respeito mútuo, pois o trabalho em conjunto de 
ambos facilitará a criação de valor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SERVIÇOS 
QUALIDA
DE E DA 
GESTÃO 
DA 
QUALIDA
DE 
a palavra serviço define a 
ação de servir, ou seja, estar 
sujeito a/ser prestável 
alguém por qualquer motivo, 
fazendo aquilo que essa 
pessoa quer ou pede 
Na área da administrativa um serviço é 
o conjunto de atividades realizadas por 
uma organização para responder às 
expectativas e necessidades dos 
clientes, posto isso, o serviço é definido 
como sendo um bem não material. 
o serviço pode ser entendido como 
as transações de negócios que 
acontecem entre um provedor 
(prestador de serviço) e um receptor 
(cliente) a fim de produzir um 
resultado que satisfaça o cliente. 
E os serviços de qualidade, o que são? De acordo com o autor Campos113, um produto ou serviço de qualidade é aquele 
que atende perfeitamente, de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo às necessidades dos clientes. 
 
CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS 
a) Intangibilidade: pode ser verificada pelo fato de os serviços serem experiências que o cliente vivencia na hora da sua 
prestação, essa característica dificulta as operações do sistema porque o produto oferecido pela organização não é físico, ou 
seja, o cliente possui apenas lembranças ou resultados, como um cabelo bem cortado ou um maior conhecimento no caso dos 
serviços educacionais. 
b) Simultaneidade: refere-se ao fato da produção e do consumo do serviço, em geral, serem simultâneos. Além disso, a 
participação do cliente neste tipo de produção é necessária para que ocorra a prestação dele, muitas vezes a partir dos termos 
de quando e como deve realizar-se. 
c) Não-estocabilidade: os serviços são considerados não-estocáveis (como consequência das características anteriores), ou 
seja, a presença do cliente como parte fundamental do processo de prestação de serviço faz com que o serviço não possa ser 
estocado 
d) Heterogeneidade: relacionada com a alta variabilidade existente entre a prestação/produção de um serviço e a prestação 
do seguinte, considerando que a simultaneidade, produto da presença do cliente, obriga o sistema de operações de serviços a 
customizar o serviço para cada cliente 
e) Relação com os Clientes: geralmente os serviços envolvem uma relação contínua com os clientes, uma relação impessoal e 
breve, embora a força e a duração das relações estejam crescendo. 
f) Esforço do Cliente: o cliente pode estar a par da produção dos serviços. Já no caso de produtos ou bens, o envolvimento do 
cliente pode ser limitado a comprar o produto final e usá-lo. 
g) Uniformidade: devido à inseparabilidade e ao alto envolvimento, cada serviço pode ser único, com uma possível variação 
de qualidade. 
SISTEMA DE OPERAÇÕES DE SERVIÇOS 
O resultado do serviço se refere ao benefício obtido pelo cliente no final do processo, esse processo de produção do serviço 
se refere à “como” o cliente recebe o serviço, e a participação do cliente existe tanto no processo quanto no resultado do 
serviço 
o sistema de operações de serviço está separado em: linha de frente (palco ou front-office) e retaguarda (back-office), ambos 
separados pela chamada “linha de visibilidade” que representa as atividades que são visíveis para o cliente e as que não são 
 
 
 
 
 
 
 
O sistema de operações deve contar com mecanismos de prevenção de erros ou falhas humanas na execução do serviço, em 
especial na linha frente, onde a interação com o cliente eleva a probabilidade de cometimento de erros 
 
 
 
 
 
 
 
- A classificação dos serviços depende de vários fatores que afetam o sistema de operações do serviço, como: 
 
 
 
- Estas características apontam para três categorias de serviços: 
 
 
 
 
 
 
 
 
ATIVIDADES NO PALCO / LINHA DE FRENTE / FRONT-OFFICE: ATIVIDADES NA RETAGUARDA/ BACK-OFFICE: 
essa atividade tem alto contato com o cliente, alto grau de incerteza 
e variabilidade e são de difíceis controle. Na linha de frente ocorrem 
as interações entre os clientes e a organização (pessoal ou não-
pessoal). O contato pessoal pode ser “face-a-face”, como por exemplo 
na recepção da empresa, chamado direto, ou pode ser indireto (como 
por exemplo, no atendimento por telefone). O contato não-pessoal se 
dá quando o cliente interage com equipamentos ou ambientes físicos, 
como nos caixas automáticos dos bancos por exemplo. 
 
geralmente essa atividade têm baixo contato com o 
cliente, pouca incerteza e pouca variabilidade. Elas 
servem de suporte para as atividades do serviço que 
ocorrem na linha de frente. Estas atividades 
assemelham-se mais a processos de manufatura pela 
maior facilidade de controle e padronização. 
FALHAS DO SISTEMA DE OPERAÇÃO DE SERVIÇOS 
1. Falha de Tarefa: ocorre quando o serviço 
não atende as expectativas e necessidades 
do cliente, incluindo problemas como a 
entrega de um serviço errado, de forma 
incorreta, com demoras... 
2. Falhas no Relacionamento com 
o Cliente: ocorre no contato 
prestador-cliente, incluindo 
problemas como falta de cortesia, 
educação, profissionalismo. 
 
3. Falhas com Elementos Tangíveis: 
que compõem problemas de 
limpeza das instalações, controle 
de temperatura, iluminação e 
Ruídos entre outros. 
 
4. As falhas advindas dos clientes: podem ocorrer tanto na preparação, quanto no encontro com o prestador de serviço, e 
também na finalização do serviço. Já em relação as falhas na preparação do serviço, a área de operações deve criar 
mecanismos de prevenção de falhas relacionadas com o cliente por meio de comunicações prévias informando sobre os 
elementos necessários do cliente para a efetiva prestação do serviço. 
CLASSIFICAÇÃO DOS SERVIÇOS 
a) Ênfase dada 
as pessoas ou a 
equipamentos 
no processo; 
 
b) Grau de 
contato com 
o cliente; 
 
c) Grau de 
participação 
do cliente 
no processo; 
 
d) Grau de 
personalização 
do serviço; 
 
e) Grau de 
julgamento 
pessoal dos 
funcionários; 
 
f) Grau de 
tangibilidade 
do serviço. 
 
1. Serviços Profissionais: são considerados de alto contato (presença física) com cliente. Nos serviços profissionais, o cliente 
busca no prestador de serviço uma capacitação que não dispõe, como no caso dos serviços jurídicos e médicos. O número de 
clientes que este sistema de operações processa é pequeno e o serviço é personalizado. 
2. Loja de Serviços: é o sistema de operações intermediário entre os serviços de alto grau de contato com o cliente, os 
profissionais, e os serviços de massa. Nesta classificação, encontram-se os serviços de alimentação e hotelaria, onde o valor 
do serviço é agregado tanto no front-office quanto no back-room 
3. Serviços de Massa: são serviços pouco personalizados, com baixo grau de contato com o cliente, e as operações são 
realizadas praticamente no back-room. Nestes tipos de serviços, existem muita padronização, uma vantagem para se 
aproximar de um sistema de operações de manufatura. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
- Entre as tendências observadas e posicionadas como relevantes, destacam-se: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PACOTE DE SERVIÇOS 
INSTALAÇÕES DE APOIO SERVIÇOS EXPLÍCITOS BENS FACILITADORES SERVIÇOS IMPLÍCITOS 
suportam a prestação do 
serviço e podem ser 
instalações, infraestrutura, 
equipamentos. Na prática são 
evidências físicas do serviço e 
tem uma alta influência na 
percepção de qualidade do 
serviço pelo cliente 
são elementos físicos que 
brindam uma evidência 
explícita do serviço e que são 
consumidos ou utilizados 
pelo cliente durante a 
prestação dele. As evidências 
físicas têm por objetivo a 
tentativa de tangibilizar o 
serviço e, dessa forma, influir 
positivamente na avaliação 
final feita pelo cliente 
referem-se aos benefícios 
psicológicos que o cliente 
pode obter com a prestação 
do serviço, relacionados com 
as experiências vividas, estão 
fortemente relacionados com 
o posicionamento da marca, 
uma vez que em operações 
de serviço a intangibilidade 
do pacote oferecido obriga o 
cliente a criar associações 
psicológicas com benefícios 
também intangíveis. 
destaca-se os benefícios 
obtidos pela prestação do 
serviço, esses serviços são 
claramente percebidos pelo 
cliente, como por exemplo, a 
energia elétrica fornecida 
pela empresa distribuidora de 
energia e o seu uso em 
diferentes aparelhos 
elétricos. 
TENDÊNCIA DA GESTÃO DE SERVIÇOS 
A GESTÃO DA 
INOVAÇÃO 
EM SERVIÇOS 
se destaca como uma forte linha de pesquisa na busca de métodos para criar sistematicamente inovações em 
operações de serviço, assim como em processos de negócio relacionados com a prestação de serviços. 
A criação de conhecimento é a principal fonte de inovação nas organizações da atualidade, considerando que o 
conhecimento embutido em atores (prestadores de serviço) é um fator chave na gestão da intangibilidade do 
serviço. 
A inovação também se produz quando a Gestão do Conhecimento é aplicada no desenvolvimento de novos 
serviços e também de produtos que são aplicados aos serviços melhorando continuamente seu desempenho e 
atendendo melhor às expectativas dos clientes. 
Durante o projeto de produtos de manufatura é comum a avaliação de cenários até o produto final, porém, a 
natureza intangível dos serviços torna mais difícil avaliar e justificar as possibilidades de implementação do 
projeto. Enquanto no projeto de bens é comum a construção de modelos físicos que materializam as ideias 
concebidas, o projeto de serviços pode contar com as técnicas de simulação 
Atualmente, os clientes procuram serviços que atendam necessidades além daquelas relacionadas com o próprio 
serviço, essa tendência se relaciona ao fato de que os clientes também querem levar experiências agradáveis e 
memoráveis dos serviços além da sua função básica. 
AUMENTO DA 
EFICIÊNCIA 
POR MEIO DE 
MELHORES 
TECNOLOGIAS 
representa um ganho de qualidade, onde os clientes aproveitam dos benefícios das soluções desenvolvidas pelo 
serviço de forma conjunta e a organização aproveita os benefícios de se apoiar no conhecimento especializado 
do parceiro 
Entre exemplos deste tipo de serviço, pode-se citar parques temáticos ou cafeterias ambientalizadas, onde os 
fornecedores destes serviços começam a perceber que existem vantagens competitivas ao oferecerem 
experiências junto com as funções básicas dos seus serviços 
O serviço é considerado como um sistema composto de pessoas, tecnologias e organizações. Essas 
organizações criam redes de colaboração, criando valor sobre as operações de serviço. Uma das tendências 
mais desenvolvidas foi denominada de terceirização - termo inglês outsourcing formado pelas palavras out 
e source, ou seja, fonte externa. 
O SERVIÇO 
COMO UMA 
EXPERIÊNCIA 
A terceirização de serviços por toda a cadeia de valor está vinculada à efetivação de parcerias sólidas, legítimas 
sem abdicação de responsabilidades e priorizando o equilíbrio de forças. Isso implica novas abordagens 
colaborativas, envolvendo processos, as tecnologias disponíveis, os agentes e as novas relações de trabalho 
O SERVIÇO COMO 
UM SISTEMA DE 
REDES DE CRIAÇÃO 
DE VALOR 
TERCEIRIZAÇÃO 
DE SERVIÇOS 
depende fortemente do conhecimento inserido tanto na organização quanto na terceirizada, e a criação de valor 
para oferecer ao cliente final depende da ação conjunta desta relação de parceria.