AULA_11_E_12_-_Estratgias_a_nvel_de_negcio

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Estratégias a nível de negócio
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Liderança em custo
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▪ As estratégias no nível de negócio são ações empreendidas pela
empresa para conquistar vantagem competitiva em um único mercado
ou setor.
▪ Estratégias no nível corporativo são ações empreendidas pela empresa
para conquistar vantagem competitiva em diversos mercados ou
setores simultaneamente.
▪ A importância dessas duas estratégias é tão difundida que costumam
ser chamadas de estratégias de negócio genéricas.
O que é estratégia no nível de negócio?
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▪ Uma empresa que escolhe uma estratégia de negócio de liderança em custo
concentra-se em obter vantagens por meio da redução de custos para níveis
inferiores aos dos concorrentes.
▪ Isso não significa que essa empresa abandone outras estratégias de negócio ou
corporativas.
▪ Uma empresa que persegue uma estratégia de liderança em custo concentra
muito de seus esforços em manter os custos baixos.
O que é liderança em custo?
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1. Diferenças de tamanho e economias de escala
▪ Por que volumes maiores de produção podem reduzir custos em uma empresa?
▪ Com volumes maiores de produção as empresas podem...
1. usar maquinário especializado,
2. construir fábricas maiores,
3. aumentar a especialização dos empregados,
4. diluir os custos fixos entre mais unidades de produção,
▪ ... e tudo isso pode diminuir o custo por unidade de produção.
Fontes de vantagem de custo
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1. Diferenças de tamanho e economias de escala
▪ Economias de escala:
Fontes de vantagem de custo
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2. Diferenças de tamanho e deseconomias de escala.
▪ Principais fontes de deseconomias de escala:
▪ Quando o volume de produção se torna muito grande...
1. limites físicos para o tamanho eficiente,
2. deseconomias gerenciais,
3. desmotivação dos funcionários,
4. distância de mercados e fornecedores,
▪ ... podem aumentar os custos por unidade.
Fontes de vantagem de custo
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3. Diferenças de experiência e economias de curva de aprendizagem.
▪ Curva de aprendizagem e custos de produção:
Fontes de vantagem de custo
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3. Diferenças de experiência e economias de curva de aprendizagem.
▪ O modelo de curva de aprendizagem baseia-se na observação de que os custos de
produzir uma unidade de produto caem à medida que o volume de produção
cumulativo aumenta.
▪ No entanto, as vantagens de custo da curva de aprendizagem não estão limitadas à
manufatura.
▪ A curva de aprendizagem pode ser associada a qualquer função empresarial.
Fontes de vantagem de custo
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4. Acesso diferencial de baixo custo a insumos de produção.
▪ Insumos de produção são quaisquer suprimentos usados por uma empresa ao
conduzir suas atividades de negócio.
▪ Uma empresa que tem acesso diferencial de baixo custo a um ou mais desses
fatores geralmente tem custos econômicos menores do que as rivais.
▪ Para criar vantagem de custo, adquirir insumos produtivos de baixo valor deve
ser menor do que as economias de custo geradas por esses fatores.
Fontes de vantagem de custo
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5. Vantagens tecnológicas independentes da escala.
▪ É certo que, em alguns setores, as diferenças de tecnologia física entre empresas
podem criar diferenças importantes de custo.
▪ Na indústria do aço, por exemplo, avanços tecnológicos podem reduzir
substancialmente o custo da produção do aço.
▪ Essas vantagens de custo resultantes de tecnologia física aplicam-se a empresas de
serviços e de manufatura.
Fontes de vantagem de custo
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6. Escolhas políticas.
▪ As empresas também podem fazer escolhas sobre os tipos de produto e serviço que
venderão— escolhas que têm impacto sobre sua posição relativa de custo.
▪ Tais escolhas são chamadas de escolhas políticas.
▪ Esses tipos de produto normalmente têm volumes de vendas altos, o que tende a
reduzir ainda mais os custos.
▪ Esses tipos de escolha tendem a causar um impacto amplo nas operações de um líder
em custos.
Fontes de vantagem de custo
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▪ Uma estratégia competitiva de liderança em custo ajuda a reduzir a ameaça de novos
entrantes por meio da criação de barreiras à entrada baseada em custo.
▪ Empresas com uma posição de baixo custo também reduzem a ameaça de rivalidade.
▪ Líderes em custo têm a habilidade de manter seus produtos e serviços atraentes em
relação aos substitutos.
▪ A liderança em custo também pode diminuir a ameaça de compradores.
O valor da liderança em custo
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▪ Raridade das fontes de vantagem de custo:
Liderança em custo e vantagem competitiva sustentável
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▪ Duplicação direta da liderança em custo:
Liderança em custo e vantagem competitiva sustentável
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▪ Estrutura da organização — estrutura funcional com
1. Poucos níveis na estrutura de reporte.
2. Relações de reporte simples.
3. Quadro executivo restrito.
4. Foco em uma gama pequena de funções de negócio.
Organizando para implementar liderança em custo
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▪ Exemplo de estrutura organizacional em U:
Organizando para implementar liderança em custo
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▪ Sistemas de controle gerencial
1. Sistemas rígidos de controle de custos.
2. Metas de custo quantitativas.
3. Supervisão rigorosa de custos de mão de obra, matéria-prima, estoque e outros.
4. Filosofia de liderança em custo.
Organizando para implementar liderança em custo
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▪ Políticas de remuneração
1. Recompensas por redução de custo.
2. Incentivos para que todos os funcionários se envolvam na redução de custos.
Organizando para implementar liderança em custo
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▪ Em uma estrutura funcional, cada uma das principais funções de negócio é
administrada por um gerente funcional.
▪ Em uma organização funcional, o CEO tem status único.
▪ Todos os demais nessa empresa são especialistas funcionais.
▪ Esse papel é tão importante que em alguns casos a organização funcional é chamada
de estrutura em U, em que U significa “unitário”.
Organizando para implementar liderança em custo
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▪ O CEO tem duas responsabilidades básicas em uma organização estruturada em U:
1. formular a estratégia da empresa e
2. coordenar as atividades dos especialistas funcionais da empresa para facilitar a
implementação dessa estratégia.
▪ Apesar de a responsabilidade pela formulação da estratégia em uma organização
estruturada em U, em última análise, recaia sobre o CEO, essa pessoa deve basear-se
no ponto de vista, na análise e no envolvimento dos gerentes funcionais da empresa.
Organizando para implementar liderança em custo
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▪ Inconsistências de alinhamento comuns entre funções de negócio e estratégia de
liderança em custo:
Organizando para implementar liderança em custo
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▪ Empresas com estratégias de liderança em custo geralmente são caracterizadas por
sistemas muito rígidos de controle de custos, relatórios frequentes e detalhados de
controle de custo, ênfase em metas quantitativas de custo e supervisão estrita de
custos de mão de obra, matéria-prima, estoque e outros custos.
▪ Sistemas de controle gerencial menos formais também sustentam uma filosofia de
redução de custo para empresas com estratégias de liderança em custo.
Controles gerenciais na implementação de liderança em custo
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▪ A remuneração nas empresas com liderança em custo costuma estar diretamente
associada aos esforços de redução de custo.
▪ Essas empresas costumam oferecer incentivos aos funcionários para que trabalhem
em conjunto a fim de reduzir custos e aumentar ou manter a qualidade.
▪ O Walmart costumava ter um problema sério com perdas. Entre outras soluções, a
empresa desenvolveu um esquema de remuneração que distribui entre os
funcionários, na forma de bônus, metade da economia de custos gerada pela
redução das perdas.
Políticas de remuneração na implantação de liderança em custo
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Diferenciação de produto
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▪ Diferenciação de produto é uma estratégia de negócio por meio da qual as
empresas buscam ganhar vantagem competitiva aumentando o valor percebido
de seus produtos ou serviços em relação ao valor percebido dos produtos ou
serviços de outras empresas.
▪ Normalmente, uma empresa tenta criar diferenças no valor relativopercebido de
seus produtos ou serviços por meio da alteração de suas características objetivas.
O que é diferenciação de produto?
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▪ A diferenciação de produto é sempre uma questão de percepção do consumidor, mas
as empresas podem empreender uma variedade de ações para influenciar tais
percepções.
▪ Essas ações podem ser consideradas como bases diferentes de diferenciação de
produto.
▪ Para diferenciar produtos ou serviços, as empresas podem focar diretamente em seus
atributos:
1. Características do produto.
2. Complexidade do produto.
O que é diferenciação de produto?
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3. Cronometragem do lançamento do produto.
4. Localização.
▪ Ou nas relações entre a empresa e seus consumidores:
5. Personalização do produto.
6. Marketing de consumo.
7. Reputação do produto.
▪ Ou, ainda, em associações internas e entre empresas:
8. Associação entre funções de uma empresa.
9. Associação com outras empresas.
O que é diferenciação de produto?
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10. Mix de produtos.
11. Canais de distribuição.
12. Atendimento e suporte.
▪ A diferenciação de produto é, em última análise, uma expressão da criatividade de
indivíduos e grupos nas empresas.
▪ Para serem valiosas, as bases de diferenciação de produto devem permitir que
uma empresa neutralize suas ameaças e/ou explore suas oportunidades.
O que é diferenciação de produto?
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▪ A diferenciação de produto bem-sucedida ajuda a empresa a responder a cada
uma das ameaças ambientais identificadas no modelo das cinco forças.
▪ A diferenciação de produto reduz a ameaça de rivalidade porque cada empresa em
um setor tenta desenvolver um nicho de produto próprio único.
▪ A diferenciação de produto também ajuda as empresas a reduzir a ameaça de
substitutos ao fazer com que produtos atuais de uma empresa pareçam mais
atraentes do que produtos substitutos.
Diferenciação de produto e ameaças ambientais
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▪ A diferenciação de produto também pode reduzir a ameaça de fornecedores
poderosos, já que eles podem aumentar os preços dos produtos ou serviços que
provisionam.
▪ Por fim, a diferenciação de produto pode reduzir a ameaça dos compradores em
potencial.
▪ Qualquer poder potencial do comprador é reduzido pela habilidade de uma
empresa de monopolizar o acesso do comprador a um produto ou serviço
altamente valorizado.
Diferenciação de produto e ameaças ambientais
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▪ Nos setores maduros, os esforços de diferenciação de produto geralmente migram de
tentativas de introduzir tecnologias radicalmente novas para refinamento de produto
como base para a diferenciação.
▪ A diferenciação de produto também pode ser uma opção estratégica importante em um
setor em declínio.
▪ Por fim, a decisão de implementar uma estratégia de diferenciação de produto pode ter
impacto significativo na forma como uma empresa atua em um setor global.
Diferenciação de produto e oportunidades ambientais
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▪ A razão pela qual empresas altamente diferenciadas podem cobrar preços maiores
por seus produtos e serviços do que seu custo total médio é que elas usam uma base
de diferenciação de produto que poucos concorrentes estão usando.
▪ A raridade da estratégia de diferenciação de produto depende da habilidade de cada
empresa em ser criativa para encontrar novas maneiras de diferenciar seu produto.
▪ Bases raras e valiosas de diferenciação de produto devem ser custosas de imitar para
que sejam fontes de vantagem competitiva sustentável.
Diferenciação de produto e vantagem competitiva
sustentável
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▪ Saber como uma empresa está diferenciando seu produto não significa,
necessariamente, que os concorrentes serão capazes de duplicar a estratégia a um
custo baixo.
▪ A habilidade de duplicar uma estratégia de diferenciação de produto rara e valiosa
depende da base sobre a qual uma empresa está diferenciando seus produtos.
▪ O quanto será custoso duplicar uma base de diferenciação de produto em particular
depende dos tipos de recurso e capacidades que essa base usa.
Diferenciação de produto e vantagem competitiva
sustentável
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▪ Bases de diferenciação de produto e custo da duplicação:
Diferenciação de produto e vantagem competitiva
sustentável
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▪ A personalização e a complexidade do produto frequentemente são bases de
diferenciação de produto fáceis de duplicar.
▪ O marketing de consumo, embora seja uma forma muito comum de diferenciação
de produto, geralmente é fácil de duplicar.
▪ Associações entre funções internas de uma empresa costumam ser uma base de
diferenciação de produto custosa de duplicar.
▪ Timing também é uma base difícil de duplicar.
Diferenciação de produto e vantagem competitiva
sustentável
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▪ A localização é uma base de diferenciação de produto difícil de duplicar.
▪ De todas as bases de diferenciação de produto, talvez nenhuma seja mais difícil de
duplicar do que a reputação de uma empresa.
▪ Canais de distribuição também podem ser base de diferenciação de produto
custosa de duplicar.
▪ Por fim, o nível de atendimento e suporte pode ser uma base de diferenciação de
produto custosa de duplicar.
Diferenciação de produto e vantagem competitiva
sustentável
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Estrutura organizacional:
1. Equipes interfuncionais e interdivisionais de desenvolvimento de produto.
2. Estruturas matriciais complexas.
3. Bolsões isolados de esforços criativos intensos— equipe-gambá.
Organização para implementar diferenciação de produto
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Sistemas de controle gerencial:
1. Diretrizes amplas de tomada de decisão.
2. Liberdade gerencial nessas diretrizes.
3. Política de experimentação.
Organização para implementar diferenciação de produto
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Políticas de remuneração:
1. Recompensas por assumir riscos, sem punição por falhas.
2. Recompensas pelo instinto criativo.
3. Mensuração de desempenho multidimensional.
Organização para implementar diferenciação de produto
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Não, essas estratégias não podem ser implementadas simultaneamente
▪ Empresas que tentam implementar ambas as estratégias acabarão não fazendo
nenhuma delas bem.
▪ Essa lógica sugere que, frequentemente, existem duas maneiras de obter um
desempenho econômico superior em determinado setor:
1. vendendo produtos de preço alto e obtendo uma participação de mercado
pequena ou
Uma empresa pode implementar diferenciação de
produto e liderança em custo simultaneamente?
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Não, essas estratégias não podem ser implementadas simultaneamente
2. vendendo produtos de preço baixo e obtendo uma participação de mercado grande.
▪ As empresas que não optam por essas estratégias (preço médio, participação média
de mercado) ou que tentam implementar ambas as estratégias fracassam.
▪ Diz-se que tais empresas ficam “presas nomeio”.
Uma empresa pode implementar diferenciação de
produto e liderança em custo simultaneamente?
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Sim, essas estratégias podem ser implementadas simultaneamente
▪ Um trabalho mais recente contradiz os argumentos de estar “preso nomeio”.
▪ Esse trabalho sugere que empresas que têm sucesso tanto em liderança em custo
como em diferenciação de produto geralmente podem esperar obter vantagem
competitiva sustentável.
▪ Essa vantagem reflete ao menos dois processos.
Uma empresa pode implementar diferenciação de
produto e liderança em custo simultaneamente?
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▪ A diferenciação de produto pode levar a maiores volumes de vendas.
▪ Uma diferenciação de produto bem-sucedida pode, por sua vez, levar a reduções
de custo e a uma posição de liderança em custo.
▪ Essa é a situação que melhor descreve oMcDonald’s.
▪ Ao longo do tempo, o McDonald’s usou seu produto diferenciado para se tornar
líder em participação de mercado no setor de fast-food.
Diferenciação, participação de mercado e liderança em baixo custo
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▪ Essa posição de mercado tornou possível sua redução de custos, de forma que
agora também é líder em custo no setor de fast-food.
▪ O nível de lucratividade do McDonald’s depende de suas duas estratégias — de
diferenciação de produto e de liderança em baixo custo.
▪ Qualquer uma dessas duas estratégias em si seria difícil de superar;juntas,
fornecem aoMcDonald’s uma vantagem competitiva muito custosa de imitar.
Diferenciação, participação de mercado e liderança em baixo custo
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▪ As empresas podem implementar simultaneamente estratégias de liderança em
custo e de diferenciação de produto se aprenderem como gerenciar as
contradições inerentes a essas duas estratégias.
▪ O gerenciamento dessas contradições, por sua vez, depende de relações
socialmente complexas entre empregados, entre empregados e a tecnologia que
usam e entre empregados e a empresa para a qual trabalham.
▪ Essas relações não são apenas valiosas, como também constituem fonte de
vantagem competitiva sustentável socialmente complexa e, portanto, custosa de
imitar.
Gerenciando contradições organizacionais
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