Gestão de Ativos - Todas as Aulas_merged

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GERÊNCIA DE ATIVOS 
 
 
 
 
 
 
Material complementar da disciplina 
 ESTG008-17 – Gerência de ativos 
 
 Prof. Dr. Jabra Haber 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 I - ABORDAGENS BÁSICAS DA MANUTENÇÃO 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
ATIVOS são os bens e direitos de uma empresa. 
 
Toda e qualquer fábrica ou instalação industrial que pretenda fabricar alguma 
coisa, precisa de vários meios (bens) que permitam a produção. Tais meios 
podem ser simples tesouras e agulhas, assim como conjuntos de alta 
complexidade abrangendo máquinas automáticas, equipamentos simples como 
bombas e ventiladores até conjuntos operando simultaneamente, produzindo 
artigos diversos 
 
Em todos os casos aparece o problema de desgastes, enguiços, quebras, 
fraturas e mais uma série de problemas que se observam durante a produção. 
Assim como uma simples tesoura precisa ser reparada de tempos em tempos, 
já que o corte é perdido com a sequência de operações, as máquinas complexas 
também apresentam desgaste, exigindo reparos, consertos e ajustes de tempos 
em tempos, que variam de acordo com o material processado, velocidade de 
produção, condições ambientais exigidas e decorrentes do processo. 
 
Por tais motivos, toda atividade produtiva exige certa manutenção, sem o que a 
produção entra em colapso. 
 
 
2 MANUTENÇÃO 
 
Manutenção é o termo usado para abordar as falhas pela qual as empresas 
tentam evitar as falhas cuidando de suas instalações físicas (bens). É uma parte 
importante e essencial das atividades de produção, especialmente aquelas cujas 
instalações físicas têm um papel fundamental na produção de seus bens e 
serviços. 
 
 
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A manutenção é fundamental em todas as empresas, porém em operações como 
centrais elétricas, hotéis, companhias aéreas, refinarias petroquímicas, centrais 
de telefonia, as atividades de manutenção serão responsáveis por uma parte 
significativa dos resultados da empresa. 
 
Ainda hoje, em muitas empresas, a manutenção é vista como um mal 
necessário, já que as máquinas vão se quebrar e então, alguém deve consertá-
las. Normalmente o pessoal de manutenção é considerado tão somente para 
consertar o que se quebra. 
 
Entretanto, estudos detalhados mostram que os custos de manutenção, quando 
existe uma organização detalhada, desaparecem quando comparados com os 
lucros que trazem, por conservar a capacidade produtiva em valores elevados. 
 
Com o desenvolvimento tecnológico, aliado à alta competitividade exigidas pela 
globalização, as máquinas foram se tornando cada vez mais rápidas, mais 
complexas, mais leves. Esses fatores exigem matéria-prima com padrão de 
qualidade melhor, pessoal de operação melhor preparado e também uma 
manutenção eficiente e adequada. 
 
Para o pessoal envolvido com a produção assim como para os envolvidos em 
cálculos econômicos e financeiros, a manutenção aparece apenas como uma 
despesa, sendo combatido com o objetivo de diminuí-lo ao mínimo possível, sem 
observar as consequências de tal diminuição. 
 
Normalmente, a manutenção é chamada para reparar um equipamento que 
quebrou. As causas e origens da quebra são sempre atribuídos a fatores fortuitos 
ou erro do operador ou do material e o que interessa é consertar o quanto antes 
para que a produção não seja interrompida. 
 
Pesquisa feita nos Estados Unidos com mais de 400 empresas líderes de setor 
mostra que 25% delas atribuem seu sucesso à alta utilização da capacidade 
instalada. 
 
 
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3 BENEFÍCIOS DA MANUTENÇÃO 
 
Para uma empresa, uma manutenção adequada de seus ativos (bens), pode 
trazer os seguintes benefícios: 
 
• Segurança melhorada. Instalações bem mantidas tem menor 
probabilidade de se comportar de forma previsível ou não padronizada, 
ou falhar totalmente, todas podendo apresentar riscos para o pessoal. 
• Confiabilidade aumentada. Conduz a menos tempo perdido com 
consertos das instalações, menos interrupções das atividades normais de 
produção, menos variação da vazão de saída e níveis de serviço mais 
confiáveis 
• Qualidade maior. Equipamentos mal mantidos têm maior probabilidade de 
desempenhar abaixo do padrão e causar problemas de qualidade. 
• Custos de operação mais baixos. Muitos elementos de tecnologia de 
processo funcionam mais eficientemente quando recebem manutenção 
regularmente: veículos, por exemplo. 
• Tempo de vida mais longo. Cuidado regular, limpeza ou lubrificação 
podem prolongar a vida efetiva das instalações, reduzindo os pequenos 
problemas na operação, cujo efetivo cumulativo causa desgaste ou 
deterioração. 
• Valor final mais alto. Instalações bem mantidas são geralmente mais 
fáceis de vender no mercado de segunda mão. 
 
4 ABORDAGENS BÁSICAS DA MANUTENÇÃO 
 
4.1 Manutenção corretiva 
 
Esta abordagem significa deixar as instalações operar até que quebrem. O 
trabalho de manutenção é realizado somente após a quebra. Por exemplo, as 
televisões, os equipamentos de banheiros e os telefones em quartos de hotéis 
provavelmente somente serão consertados depois de terem quebrados. O hotel 
manterá algumas peças de reposição e o pessoal disponível para fazer os 
 
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consertos quando necessário. As falhas nessas condições não são catastróficas, 
embora talvez irritem os hóspedes, nem tão frequentes para fazer verificações 
regulares do estado das instalações. 
 
Esta abordagem da manutenção é usada: 
 - Em casos em que o conserto é fácil e a consequência da falha é pequena. 
 - Quando a falha não é previsível de forma nenhuma, porque a falha tem a 
mesma probabilidade de acontecer antes ou depois do conserto. 
 
 
4.2 Manutenção preventiva 
 
A manutenção preventiva visa eliminar ou reduzir as probabilidades de falhas 
por manutenção (limpeza, lubrificação, substituição e verificação das 
instalações) em intervalos pré-planejados. Por exemplo, os motores de um avião 
de passageiros são verificados, limpos e calibrados de acordo com uma 
programação regular depois de determinado número de horas de voo. Tirar o 
avião de suas obrigações regulares para manutenção preventiva é claramente 
uma opção dispendiosa para qualquer empresa aérea. As consequências de 
falhas em serviço, entretanto, são consideravelmente mais sérias, 
 
O princípio de manutenção preventiva também é aplicado a instalações com 
consequências menos catastróficas das falhas. A limpeza e lubrificação 
regulares das máquinas, mesmo a pintura periódica de um edifício, podem ser 
consideradas manutenção preventiva. 
A manutenção preventiva é utilizada quando o custo da falha não planejada é 
alto devido à interrupção da produção e quando a falha pode ser prevista com 
certa probabilidade. 
 
4.3 Manutenção preditiva 
 
Manutenção preditiva visa realizar manutenção somente quando as instalações 
precisarem delas. Por exemplo, equipamentos de processamento contínuo, 
como os usados para a produção de papel, funcionam por longos períodos 
 
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durante 24 horas por dia, de modo a conseguir a alta utilização necessária para 
a produção eficiente em custos. Parar a máquina para trocar um mancal, quando 
não é necessário fazê-lo, retiraria esses equipamentos de operação por longos 
períodos e reduziria sua utilização. Neste caso, a manutenção preditiva pode 
incluir a monitoração contínua das máquinas e equipamentos. Exemplo de 
manutenção preditiva: monitoramento contínuo das vibrações. 
 
Os resultados desta monitoração seriam a base para decidir se a linha deveria 
ser parada e os mancais substituídos. 
 
 A tabela a seguir mostra outras características e procedimentos que podem ser 
monitorados para manutenção preditiva. 
 
Característica Procedimento de monitoração 
Vibração Mancais e rolamentos – medir próximo aos 
mancais e rolamentos e analisados por um 
programa de computadoresComposição do óleo de 
lubrificação 
Em vez de substituir o óleo em períodos fixos, 
analisar quimicamente e quanto a contaminação 
de partículas. 
Dimensões de correntes 
transportadoras 
Monitora-se a espessura dos elementos da 
corrente. 
Temperatura de motores Monitoração constante da temperatura indica a 
condição de trabalho do motor. 
 
 
 
A manutenção preditiva é usada quando a atividade de manutenção é 
dispendiosa, seja devido ao custo de manutenção em si ou devido à interrupção 
da produção causada pela atividade de manutenção. 
 
A maior parte da produção adota uma combinação dessas abordagens, 
porque diferentes elementos de suas instalações têm diferentes 
características. 
 
 
 
 
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Como um exemplo que pode ser citado, temos que na manutenção de um 
automóvel usam-se esses 3 tipos de abordagem: 
 
• Lâmpadas e fusíveis são trocados quando falham – manutenção 
corretiva 
• O óleo do motor é trocado após determinada quilometragem percorrida – 
manutenção preventiva. 
• A maior parte dos motoristas monitora as condições do veículo, seja 
informalmente ouvindo o barulho do motor e outros componentes, seja 
avaliando a profundidade do sulco do pneu - manutenção preditiva. 
 
Bibliografia 
NEPOMUCENO, L.X. Técnicas de manutenção preditiva. São Paulo: Edgard 
Blücher, 1999. 
SLACK, N. ET AL. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1996. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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II - CUSTOS DA MANUTENÇÃO 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
O principal objetivo de uma empresa é a obtenção de lucro, que é a diferença do 
dinheiro que entra e do dinheiro que sai. 
 
Os departamentos responsáveis pelo dinheiro que entra são normalmente os 
departamentos de vendas e de produção, normalmente muito bem 
administrados, com boa conceituação na empresa e alvo de campanhas de 
incentivos, prêmios de vendas e produção. 
 
Os departamentos responsáveis pelo dinheiro que sai são normalmente os 
departamentos de compras e de manutenção, que em empresas bem 
administradas devem receber o mesmo enfoque da empresa. 
 
O custo do departamento de manutenção é composto de mão de obra aplicadas 
nos serviços de manutenção, materiais e peças de equipamentos e material de 
consumo. 
 
Estes custos têm que ser gerenciados para que seja o mínimo e suficiente. A 
falta deste gerenciamento eficiente gerará horas extras do pessoal de 
manutenção, peças para reposição com pouco giro e estocadas há muito tempo 
na empresa. 
 
É muito comum encontrarmos nas empresas os “gênios” da manutenção, 
elementos que só eles conhecem os equipamentos, só eles sabem como 
consertá-los e normalmente a manutenção fica sujeita a estes funcionários, 
dificultando o trabalho devido à personalização do departamento. 
 
Para um bom gerenciamento de manutenção é necessário a administração 
correta dos custos envolvidos nas diversas formas de manutenção. 
 
 
 
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2 MANUTENÇÃO CORRETIVA VERSUS MANUTENÇÃO PREVENTIVA 
 
Como já foi visto, a produção planeja sua manutenção incluindo certo nível de 
manutenção preventiva regular, o que resulta em uma probabilidade 
razoavelmente baixa de falhar. Quanto mais frequente for a manutenção 
preventiva, menor é a probabilidade de ocorrerem falhas. 
 
O equilíbrio entre manutenção preventiva e manutenção corretiva é estabelecido 
para minimizar o custo total das paradas. Manutenção preventiva pouco 
frequente custará pouco para realizar, mas resultará em alta probabilidade, e 
portanto custo, de manutenção corretiva. Manutenção preventiva muito 
frequente será dispendiosa de realizar, mas reduzirá o custo de ter que 
providenciar manutenção corretiva. 
 
A figura 1 mostra um modelo de custos de manutenção preventiva e custo de 
paradas para manutenção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Figura 1 – Modelo de custos associados com manutenção 
 Fonte: SLACK, N. et. al. 
 
 Figura 1 – Modelo de custos associando manutenção preventiva 
 e o custo de paradas. Fonte: SLACK et al. 
 
 
 
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A análise da figura mostra que pode existir um ponto ótimo de manutenção 
preventiva, em que o custo para a empresa pode ser minimizado. 
 
 
Este modelo de custos pode não refletir a realidade em muitos sistemas de 
produção, pois o custo de paradas depende fundamentalmente da capacidade 
instalada da empresa e seu nível de utilização, além do sistema de produção ser 
contínuo ou por lotes. 
 
Pode acontecer que o modelo de manutenção preventiva de algumas empresas 
seja parecido com o da figura 2. 
 
A utilização de um dos dois modelos ou uma combinação entre eles, depende 
da previsibilidade de falhas (confiabilidade) do sistema produtivo. A 
manutenção preventiva tem maiores possibilidades de gerar grandes benefícios 
quando os períodos de parada podem ser previstos com razoável certeza. 
 
 
 
 
 
 
 Figura 2 – Modelo onde a manutenção preventiva 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Figura 2 – Modelo onde os custos de paradas diminuem com o 
 aumento do nível de manutenção preventiva. Fonte: 
 SLACK et al. 
 
 
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No modelo mostrado na figura 2 percebe-se que o custo de paradas e, 
consequentemente o custo total de manutenção diminui com o aumento do nível 
de manutenção preventiva. 
 
3. PREVISIBILADE DE FALHAS (CONFIABILIDADE) 
 
Confiabilidade é a probabilidade de que um equipamento, componente, peça dar 
como resposta aquilo que dele se espera, durante um certo período de tempo e 
sob certas condições. 
 
 Quando entramos em nosso carro e damos a partida, esperamos que ele pegue. 
Quanto mais vezes ele pegar, em relação ao número de tentativas, mais 
confiável ele será. Assim, se em 1000 vezes que damos a partida em nosso 
carro, ele pega 995 vezes, dizemos que sua confiabilidade é 0,995, ou 99,5%. 
 
É fácil perceber que existe uma estreita relação entre manutenção, qualidade do 
produto (no caso de manutenção: máquinas, equipamentos, componentes 
específicos, peças etc.). 
 
Existem diversos conceitos que podem ser aplicados para avaliar a 
confiabilidade de sistemas produtivos. 
 
3.1 Disponibilidade 
 
Disponibilidade consiste numa medida que indica a proporção do tempo total em 
relação ao tempo que o dispositivo está disponível ao cumprimento das funções 
para as quais foi destinado. 
 
 D = tempo disponível para utilização 
 tempo disponível + tempo ocioso onde: 
 
 
• tempo disponível é aquele durante o qual a máquina ou 
equipamento está apto a operar sem problemas; 
 
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• tempo ocioso é aquele durante o qual o equipamento não 
apresenta condições de funcionamento, por estar sofrendo 
manutenção ou intervenção. 
 
Como exemplo pode-se tomar uma agência de aluguel de carros que, onde o 
histórico da empresa mostra que, qualquer que seja o dia, 10% dos veículos 
estão sofrendo manutenção corretiva em virtude dos veículos que são 
devolvidos à empresa e necessitam de correção de defeitos que não podem ser 
programados. Essa agência apresenta uma disponibilidade de 90%. 
 
3.2 Razão de falha (FR) 
 
É a probabilidade que um sistema não dar a resposta que se espera. A razão de 
falha é dada pela expressão: 
 
 (FR) % = número de falhas ocorridas x 100 
 número de tentativas efetuadas 
 
No caso do exemplo da partida no automóvel seria: 5 x 100 = 0,50 % 
 1000 
 
 
 
3.3 Tempo médio entre falhas (TMEF) 
 
 
Esse parâmetro deve ser usado quando a razão de falhas é constante. 
 
No exemplo do automóvel, supondo quesejam dadas 5 partidas no veículo a 
cada dia, teríamos que as 1000 partidas foram dadas em 200 dias. Portanto, o 
tempo médio entre falhas será: 
 
 TMEF = 200/5 = 40 dias 
 
 
 
 
 
 
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4. LEI DAS FALHAS 
 
Basicamente, as falhas de um equipamento ou componente podem ocorrer do 
uso ou ser aleatórias. Os componentes se deterioram com o uso. A figura 3 
apresenta um gráfico típico do número de falhas ocorridas em função do tempo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Figura 3 – Falhas em função do tempo. 
 Fonte: MARTINS; LAUGENI (2006) 
 
A análise da figura mostra que as falhas ocorrem em três fases distintas: 
 
• Falhas da partida – decorrentes do início de operação, pois máquinas e 
equipamentos exigem ajustes no início de sua vida útil 
• Falhas aleatórias – é a fase mais útil do equipamento, onde o número de 
falhas é baixo. 
• Falhas do desgaste – decorrem do uso continuado do equipamento. 
 
 
Em MARTINS, LAUGENI (2006:518); SLACK et al (1996:640) e NEPOMUCENO 
(1999:69), podem ser encontrados mais exemplos sobre falhas e confiabilidade. 
 
 
 
 
 
 
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Bibliografia 
NEPOMUCENO, L.X. Técnicas de manutenção preditiva. São Paulo: Edgard 
Blücher, 1999. 
SLACK, N. et. al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1996. 
FARIA, J.G.A. Administração da Manutenção. São Paulo: Edgard 
Blücher,1994. 
MARTINS, P.G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. São Paulo: 
Saraiva, 2006. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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III - MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
A cada dia aumenta mais e mais a dependência das empresas de seus 
equipamentos e instalações. A interrupção do processo produtivo gera uma série 
de problemas, tais como reclamações de clientes que não serão atendidos no 
prazo especificado, receitas que deixam de auferidas, custos de reparos nos 
quais se incorre desnecessariamente, aumento no índice de acidentes no 
trabalho, entre outros. 
 
Uma instalação bem mantida, com baixíssimas interrupções, acaba por trazer à 
empresa uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes. É dentro desse 
enfoque que as empresas estão procurando novas técnicas de aumento de 
confiabilidade, melhorando a manutenção dos equipamentos críticos e não-
críticos. 
 
É dentro desse enfoque, que se encaixa o conceito de manutenção produtiva 
total (TPM), que vai muito além de ser uma forma de se fazer manutenção. É 
muito mais uma filosofia gerencial, atuando na forma organizacional, no 
comportamento das pessoas, na forma com que tratam os problemas, não só os 
de manutenção, mas todos os diretamente ligados à produção. 
 
2 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM) 
 
A TPM visa atingir o que se pode chamar de zero falha ou zero quebra. Foi 
desenvolvida no Japão na década de 60, a partir de conceitos desenvolvidos nos 
Estados Unidos e está se espalhando pelo mundo. A TPM apoia-se em três 
princípios fundamentais: 
 
• Melhoria das pessoas – sem o desenvolvimento, preparação e 
motivação das pessoas, é praticamente impossível atingir um nível 
adequado de aplicação da filosofia TPM. Todos os programas iniciam-se 
com um treinamento do pessoal. A multifuncionalidade deverá atingida; 
 
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• Melhoria dos equipamentos – depois das pessoas, os equipamentos 
constituem o maior recurso de uma empresa. A teoria da TPM advoga 
que todos os equipamentos podem e devem ser melhorados, 
conseguindo-se, a partir daí grandes ganhos de produtividade. É falso 
supor que uma fábrica, para ser moderna e de alta produtividade, deve 
contar com equipamentos novos; 
• Qualidade total – A TPM é parte integrante dos conceitos de qualidade 
total, já tão difundido entre nós. A implantação de um programa de TPM 
deve caminhar paralelamente à implantação de um programa de melhoria 
da qualidade e da produtividade. 
 
3 A TPM E AS PERDAS 
 
Para aumentar a produtividade dos equipamentos, e consequentemente, de toda 
a empresa, a TPM recomenda o ataque às denominadas seis grandes perdas: 
 
• Perda 1 – quebras: a quantidade de itens que deixa de ser produzida 
porque a máquina quebrou. É a mais conhecida e mais facilmente 
calculada. Deve ser combatida com uma manutenção efetiva eficaz; 
• Perda 2 – ajustes (setup): a quantidade de itens que deixa de ser 
produzida porque a máquina estava sendo preparada e/ou ajustada para 
a fabricação de um novo item. Deve ser combatida com técnicas de 
redução de setup (trocas rápidas); 
• Perda 3 – pequenas paradas/tempo ocioso: a quantidade de itens que 
deixa de ser produzida em decorrência de pequenas paradas no processo 
para pequenos ajustes, ou por ociosidades várias, como bate-papo do 
operador; 
• Perda 4 – baixa velocidade: a quantidade de itens que deixa de ser 
produzida em decorrência de o equipamento estar operando a uma 
velocidade mais baixa do que a nominal especificada pelo fabricante; 
• Perda 5 – qualidade insatisfatória: é a quantidade de itens que é perdida 
(para todos os efeitos, é como se eles não tivessem sido produzidos) por 
 
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qualidade insatisfatória, quando o processo já entrou em regime de 
operação normal. 
• Perda 6 – perdas com startup: é quantidade de itens que é perdida (para 
todos os efeitos, é como se eles não tivessem sido produzidos) por 
qualidade insatisfatória, quando o processo ainda não entrou em regime 
de operação normal. 
 
4 CINCO METAS DA MANUTENÇÃO PREVENTIVA TOTAL 
 
A TPM visa estabelecer boa prática de manutenção na produção através da 
perseguição de cinco metas: 
 
• Melhorar a eficácia dos equipamentos – Examina como as instalações 
estão contribuindo para a eficácia da produção através da análise de 
todas as perdas que ocorrem. Perda de eficácia pode ser o resultado o de 
perdas por tempo parado, perdas de velocidade ou perdas por defeito. 
• Realizar manutenção autônoma – Permitir que o pessoal que opera ou 
usa os equipamentos da produção assuma a responsabilidade por pelo 
menos algumas das tarefas de manutenção. Também se deve encorajar 
o pessoal de manutenção a assumir a responsabilidade pela melhoria do 
desempenho de manutenção. Murata e Harrison, segundo Slack et al., 
propõem três níveis nos quais o pessoal assume responsabilidade pela 
manutenção: 
 
- Nível de consertos. O pessoal executa instruções, mas não prevê o 
futuro, simplesmente reage a problemas; 
- Nível de prevenção. O pessoal pode predizer o futuro antevendo 
problemas e realizando ações corretivas; 
- Nível de melhoria. O pessoal pode predizer o futuro antevendo 
problemas; não somente realizam ações corretivas, mas também 
propõem melhorias para prevenir recorrência. 
 
• Planejar a manutenção – Ter uma abordagem totalmente elaborada para 
todas as atividades de manutenção. Isto deve incluir o nível de 
 
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manutenção preventiva necessário para cada peça do equipamento, os 
padrões para manutenção preditiva e as respectivas responsabilidades 
do pessoal de operação e manutenção. A tabela a seguir ilustra os 
respectivos papéis e responsabilidade do pessoal de operação e 
manutenção (Fonte: Slack et al, 1996). 
 
 Pessoal de 
manutenção 
Pessoal de operação 
Papéis Para desenvolver: 
• Ações 
preventivas 
• Manutenção 
corretiva 
Para assumir: 
• Domínio das 
instalações 
• Cuidado com as 
instalações 
Responsabilidades Treinar os operadores 
Planejar a prática da 
manutenção 
Solução de problemas 
Avaliar a prática 
operacional 
Operação Correta 
Manutenção preventiva 
de rotina 
Manutenção preditiva 
de rotina 
Detecção de 
problemas 
 
• Treinar todo o pessoal em habilidades de manutenção relevantes – 
As responsabilidades listadas na tabela acima exigem que tanto o pessoal 
de manutenção como o de operações tenham todas as habilidades para 
desempenhar seus papéis. A manutençãoprodutiva total coloca uma forte 
ênfase no treinamento adequado e contínuo. 
 
• Conseguir gerir os equipamentos logo no início - Essa meta é 
direcionada para evitar totalmente a manutenção através da prevenção 
da manutenção, que consiste em considerar as causas de falhas e 
manutenabilidade dos equipamentos durante sua etapa de projeto, sua 
manufatura e sua instalação. A prevenção da manutenção tenta rastrear 
todos os problemas potenciais de manutenção até sua causa primeira e 
depois tenta elimina-los nesse ponto. 
 
 
 
 
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5 POLÍTICAS DE MANUTENÇÃO 
 
Uma empresa pode definir uma política de manutenção com ênfase em vários 
aspectos: 
 
• Postura preventiva – estabelece e implanta um programa de 
manutenção preventiva em todos os níveis. Utilizando-se de softwares de 
manutenção, terá condições de gerir com precisão todos os eventos, 
como troca de peças após certo número de horas de uso e limpeza, entre 
outros; 
• Maior número de máquinas com menor utilização – não sobrecarrega 
equipamentos, diminui quebras e aumenta a confiabilidade. 
• Treinamento de operadores – são treinados para efetuar pequenas 
manutenções de rotina, conforme filosofia da TPM; 
• Projeto robusto – trabalhar com equipamentos robustos, isto é, capazes 
de suportar eventuais sobrecargas de trabalho sem apresentar defeitos; 
• Manutenibilidade – optar pela compra de equipamentos que se 
caracterizem pela facilidade de se efetuar as manutenções; 
• Tamanho das equipes de manutenção – trabalhar com folga de mão-
de-obra de manutenção para que eventuais ocorrências simultâneas 
possam ser prontamente atendidas; 
• Maior estoque de peças sobressalentes – como no caso anterior, tem-
se maior segurança no atendimento; 
• Redundância de equipamentos – para os equipamentos críticos, dispor 
de reserva que possa ser utilizada imediatamente. 
 
Vários desses aspectos podem ser combinados, com o objetivo de ter-se um 
processo produtivo que apresente o menor número de falhas. 
 
 
 
 
 
 
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Bibliografia 
NEPOMUCENO, L.X. Técnicas de manutenção preditiva. São Paulo: Edgard 
Blücher, 1999. 
SLACK, N. et. al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1996. 
FARIA, J.G.A. Administração da Manutenção. São Paulo: Edgard 
Blücher,1994. 
MARTINS, P.G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. São Paulo: 
Saraiva, 2006. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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IV - GESTÃO EFICIENTE DA MANUTENÇÃO – PARTE 1 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Em muitas empresas, embora a função da manutenção seja considerada 
secundária, sua importância só é percebida quando a mesma falha. A 
complexidade e os problemas de manutenção aumentam em função do tamanho 
da instalação, do grau de automação, exigindo pessoal qualificado e treinado, o 
que torna necessário uma gestão eficiente. 
 
A organização e o gerenciamento da manutenção deve levar em conta os 
seguintes aspectos: 
 
• Quais as metas e objetivos da empresa; 
• Qual o tamanho da empresa e suas instalações e qual a amplitude da 
manutenção que é mais adequada em função desses dados; 
• Caso a tendência da empresa é crescer, existe, no quadro atual de 
funcionários, elementos em número suficiente para atender as 
necessidades atuais e as previstas no futuro próximo? O pessoal possui 
preparo adequado ao desempenho pretendido? 
• A manutenção deve ser considerada como uma atividade que mantém o 
equipamento em condições de trabalho, evitando falhas. É muito mais 
racional controlar com rigor antes do aparecimento de falha e as 
consequentes interrupções da produção, do que depois que as mesmas 
ocorram; 
• Qual o padrão de qualidade estabelecidos para os produtos. 
 
2 CONDIÇÕES PARA OPERAÇÃO EFICIENTE 
 
Para uma atuação e desempenho realmente satisfatórios, um departamento de 
manutenção deve satisfazer às seguintes condições: 
 
 
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• Possuir pessoal habilitado e treinado, apresentar campos externos e 
internos de autoridade bem estabelecidos, com a definição clara entre as 
responsabilidades e autoridade de cada envolvido no assunto. O 
gerenciamento deve observar que é essencial estabelecer a execução 
das atividades necessárias de maneira harmônica, no momento 
adequado e com custos minimizados em conjunto com a maximização 
dos resultados. 
• Um fator de importância capital ao bom gerenciamento da manutenção é 
a fixação do tempo, período e prazo de execução de um serviço qualquer 
para que manutenção seja realmente eficiente. O planejamento da 
manutenção deve especificar, com clareza, a prioridade dos serviços, 
especificação do serviço a ser executado com a clareza necessária e 
suficiente para que não pairem dúvidas com relação a atuação de quem 
vai executá-lo, o quando e quais os dispositivos, ferramentas, materiais e 
acessórios são necessários para que o trabalho seja realizado no prazo 
previsto, informando os demais departamentos. 
• A coordenação dos homens, materiais, ferramentas, acessórios etc., é 
essencial para que os serviços sejam executados no local 
predeterminado, na hora em que foram programados, com todos os 
recursos necessários a fim de que os serviços sejam executados em 
tempo hábil, no momento previsto e programado. 
• É essencial que a gerência de manutenção planeje e ponha em execução 
um processo adequado de controle das atividades de seu departamento. 
Tais controles devem permitir não somente a execução, mas ainda o 
andamento dos serviços que foram programados, como conter dados que 
permitam verificar a performance e a eficiência das equipes e também, o 
que é muito importante, se os mesmos foram executados na hora prevista 
e dentro do prazo programado. A documentação deve fornecer dados 
suficientes para permitir que a gerência possa verificar os custos e, 
concomitantemente, controlar como a contabilidade os está lançando. A 
principal finalidade é verificar efetivamente o que está acontecendo, para 
que as bases sejam objetivas e não programadas de acordo com 
conceitos subjetivos de algumas pessoas. 
 
23 
 
• É preciso ficar bem claro que, quando uma instalação possui um 
departamento, divisão ou secção de manutenção bem organizada e 
eficiente, a própria manutenção dá origem a lucros que normalmente não 
são contabilizados e que dificilmente poderão sê-lo caso não exista uma 
organização e administração muito eficiente. Tal lucro advém da meta 
primordial que consiste em conservar o equipamento em excelentes 
condições durante o tempo mais longo possível, aumentar tanto quanto 
possível a vida útil de cada peça de equipamento, diminuição ou 
eliminação dos defeitos, falhas e quebras devido ao funcionamento 
inadequado dos mesmos; 
• O conjunto de divisões, áreas, departamentos ou secções que constituem 
a instalação industrial, quando trabalha de maneira harmônica e visando 
todos eles os mesmos objetivos, permitem uma operação altamente 
eficiente de todos os setores. Inclusive, quando constituem setores 
operando com sistemas metódicos, a manutenção pode assegurar um 
funcionamento confiável do maquinário. É possível, em muitos casos, 
diminuir ou mesmo eliminar a manutenção corretiva, mediante o uso de 
métodos e processos obtidos pela imaginação criativa que vários 
envolvidos no problema possuem que, com base em conhecimentos 
técnicos possibilitam a praticamente eliminar alguns serviços de 
manutenção altamente desagradáveis e dispendiosos, que ocorrem 
quase que sistematicamente; 
• O fator mais importante na eficiência de uma atividade qualquer é o 
preparo, treinamento do pessoal envolvido em tal atividade e, 
principalmente, motivação. Tal fator é normalmente esquecido ou 
ignorado, principalmente em pequenas e médias empresas. É fato comum 
a alta direção adquirir, a custos elevados, equipamentos, ferramentas e 
instrumentos altamente sofisticados e enviá-los a determinados 
departamentos.Os responsáveis pelo departamento normalmente 
encaminham tais dispositivos a seus subordinados, esquecendo-se que 
os que vão operá-los precisam, em primeiro lugar, ter o preparo mínimo 
necessário para tal e serem treinados para operá-los. Se nada disso for 
feito, o que ocorre frequentemente, os equipamentos sofisticados 
permanecem subutilizados, quando não estocados em prateleiras, sendo 
 
24 
 
mostrados a visitantes para impressioná-los. Por tal motivo, quando se 
trata de manutenção, todos os envolvidos devem ser treinados e 
instruídos de maneira a ficarem conscientes de uma filosofia coerente e 
que define claramente quais os objetivos pretendidos e como obtê-los, 
para que a organização do serviço deve ser executada com o devido 
cuidado. 
 
3 RELACIONAMENTO ENTRE PRODUÇÃO E MANUTENÇÃO 
 
Como já mencionado anteriormente, a harmonia entre os vários departamentos 
de uma instalação industrial é fundamental para a gestão eficiente da 
manutenção. Na maior parte das empresas, a produção é o principal “cliente” da 
manutenção, pois é a ela que a maioria dos serviços são prestados, é necessário 
que a responsabilidades entre os dois departamentos sejam bem definidas. 
 
3.1. Responsabilidades da manutenção em relação à produção. As 
principais responsabilidades da manutenção com a produção são: 
 
• Assessorar a produção, visando estabelecer um programa coerente de 
manutenção e reparos, que permita a elaboração de um planejamento e 
programação compatível com as necessidades e possibilidades de cada 
um dos departamentos envolvidos. 
• Conservar as instalações em condições tão perfeitas quanto possível, 
para permitir o trabalho com minimização dos custos; 
• Executar os consertos e reparos eventuais dentro do menor prazo 
possível visando sempre minimizar os custos e introduzir o mínimo de 
distúrbio à produção; 
• Obedecer aos intervalos de conservação rotineiros, como lubrificação, 
limpezas, ajustes, para que as interrupções na Produção sejam as 
mantidas no menor limiar possível; 
• Executar e controlar os reparos emergenciais de modo a torná-los 
serviços programáveis; 
 
25 
 
• Manter reuniões constantes com os encarregados da Produção para 
analisar e avaliar as razões das interrupções para reparos, visando 
estabelecer qual a condição real dos equipamentos que necessitaram 
intervenções; 
• Verificar, junto com a Produção, o motivo de determinadas máquinas e 
equipamentos apresentarem número elevado de interrupções, visando 
eliminar as causas principais dos defeitos; 
• Auxiliar, sempre que possível, o Departamento de Produção, a respeito 
das principais responsabilidades dos operadores sobre a operação dos 
equipamentos. 
 
3.1. Responsabilidades da produção em relação à manutenção. As 
principais responsabilidades da produção com a manutenção obedecem 
praticamente aos mesmos conceitos e são: 
 
• Programar, em conjunto com a Manutenção, as paradas necessárias a 
consertos de algum vulto, com a antecedência necessária, para permitir 
a aquisição ou fabricação das peças que foram necessárias; 
• Elaborar um planejamento adequado, visando permitir uma distribuição 
tão uniforme quanto possível da carga de trabalho da Manutenção, além 
de informar com a devida antecedência para possibilitar o planejamento 
das atividades; 
• Emitir autorizações para reparos, consertos, alterações e substituições 
em máquinas e equipamentos, constando na autorização detalhes 
suficientemente explicados para que não existam dúvidas quanto ao que 
deverá ser executado; 
• Informar-se com relação a quais são os problemas de um determinado 
equipamento e qual a sua produção, para solicitar os serviços necessários 
com a devida antecedência, permitindo a sua execução em tempo hábil; 
• Indicar suas prioridades através de observação cuidadosa das atividades 
e programa de produção, fixando prazos e tempos de paradas exequíveis; 
 
26 
 
• Em comum com a Manutenção, procurar estabelecer uma metodologia 
que transforme os reparos ou serviços emergenciais em serviços 
planejados e programáveis; 
 
4. ORGANIZAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DA MANUTENÇÃO 
 
 A organização e administração da manutenção depende da estrutura da 
instalação industrial e principalmente das necessidades da produção. Existem 
vários modelos de organização do departamento de manutenção e podem ser 
vistos em Nepomuceno (1999:30 a 45) e em Faria (1994:51). 
 
Bibliografia 
NEPOMUCENO, L.X. Técnicas de manutenção preditiva. São Paulo: Edgard 
Blücher, 1999. 
SLACK, N. ET AL. Administração da produção.São Paulo: Atlas, 1996. 
FARIA, J.G.A. Administração da Manutenção.São Paulo: Edgard Blücher,1994. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
IV - GESTÃO EFICIENTE DA MANUTENÇÃO – PARTE 2 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Com o desenvolvimento tecnológico ocorrido ao longo dos últimos anos, com o 
surgimento de tecnologias de ponta, onde uma falha apresenta consequências 
difíceis de avaliar, novos conceitos de manutenção foram desenvolvidos e 
aperfeiçoados. Entre esses conceitos destacam-se a confiabilidade, a 
manutenabilidade e a disponibilidade, já vistos na aula 02. 
 
Para uma gestão eficiente da manutenção, podem ser empregados diversos 
modelos de análise, envolvendo confiabilidade, manutenabilidade e 
disponibilidade. Nepomuceno (1999) recomenda o método da árvore de falhas, 
pois apresenta resultados altamente convincentes. 
 
2 MÉTODO DA ÁRVORE DE FALHAS 
 
Na elaboração da árvore de falhas, admite-se que existe um projeto adequado e 
avalia-se cada componente em função em função da falha que pode apresentar. 
Analisa-se, então, a interação entre as diferentes falhas, visando relacionar os 
efeitos no sistema. A principal finalidade deste método é exatamente considerar 
o que pode dar errado na fabricação, montagem, instalação e operação do 
dispositivo projetado e indicar as possíveis providências para evitá-lo. 
 
A figura 1 mostra um exemplo de árvore de falhas fornecido por Green, segundo 
Nepomuceno (1999:82), relativo ao modo de falhar de um motor de um 
automóvel comum. 
 
 
 
 
 
 
 
 
28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Figura 1 – Exemplo de árvore de falhas. Fonte: Nepomuceno, 1999. 
 
 
A elaboração e utilização de uma árvore de falhas permite analisar as falhas de 
sistemas bastante complexos de maneira bastante simplificada. Quando se está 
interessado no estudo de maneiras de falhar, ou modos de falhar e os efeitos de 
tais falhas, o método é extremamente útil como análise suplementar ao estudo 
feito. Em todos os casos, os diagramas que constituem as árvores de falhas são 
de grande utilidade no treino do pessoal que vai dedicar-se à manutenção. A 
elaboração de um diagrama que constitui a árvore de falhas tem duas utilidades: 
• Determinar os possíveis efeitos finais de uma falha que origine uma 
sequência de eventos; 
• Determinar as possíveis causas de falhas, única ou múltipla, de um dado 
efeito final na saída de um componente ou sistema qualquer. 
 
De um modo geral podemos considerar a árvore de falhas como uma estrutura 
lógica, ou seja, um diagrama com os eventos posicionados de maneira lógica, 
 
29 
 
que nada mais é que a representação lógica de uma série de eventos inter-
relacionados. 
 
A figura 2 (figura II.05 de Nepomuceno) mostra uma árvore de análise de falha 
em rolamentos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
30 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Figura 2 – Árvore de falhas para rolamentos. 
 Fonte: Nepomuceno,1999. 
 
 
 
 
 
31 
 
Ao traçar-se o diagrama da árvore de falhas, normalmente parte-se da definição 
de um acontecimento ou evento indesejado, que pode ser a interrupção da 
produção de uma instalação inteira oude um sistema que a compõe. Verifica-
se, então, as possíveis causas e se as definem, ligando-as ao evento em 
questão; o mesmo procedimento é repetido para cada uma das possíveis 
causas, até que se tenha um detalhamento independente para cada causa, caso 
em que o evento é denominado “evento básico”. Depois de desenhada a árvore, 
recomenda-se trabalhar novamente todo o processo, para verificar se todas as 
causas possíveis foram consideradas. 
 
3 INVESTIGAÇÃO DE FALHAS 
 
Em uma instalação industrial existem equipamentos, instrumentos, sistemas, 
conjuntos das mais diferentes modalidades e tipos que podem apresentar falhas. 
Uma falha qualquer pode apresentar várias implicações, cujos aspectos podem 
ser de viabilidade econômica, segurança, velocidade de produção, qualidade do 
produto etc. Do ponto de vista da engenharia, as falhas são divididas em duas 
classes: 
 
• Falhas permanentes – tal tipo de falha permanece, inexistindo o 
desempenho adequado por se tratar de componente defeituoso, até que 
o defeito seja sanado pela substituição do componente. 
• Falhas intermitentes – Tais falhas são as que mais transtornos causam. 
Tais falhas dão origem a uma ausência da função executada pelo 
componente ou dispositivo durante um certo tempo, voltando a função a 
ser executada logo depois, permanecendo durante longo tempo. Nesses 
casos, é comum existir dificuldade em detectar qual o componente 
responsável pelo transtorno. 
 
 
Para uma investigação de falhas ocorridas, devem ser seguidos os seguintes 
princípios: 
 
 
32 
 
• Não destruir evidência alguma na investigação de uma falha, seja de que 
tipo for. É importante que não seja perturbado ou alterado o local da falha 
ou acidente; de modo especial, as superfícies fraturadas e suas 
proximidades não devem ser tocadas ou sujas sob hipótese alguma; 
• As causas reais do acidente ou ruptura serão determinadas com precisão 
e segurança tanto maior quanto mais cedo for iniciada a investigação; 
• Os fatores de evidência do acidente ou ruptura admitem interferência ou 
alteração somente depois que for executada uma documentação 
completa e confiável, que pode ser descrição ampla, relatórios, 
fotografias, filmagens etc. Em todos os casos, as partes e peças que 
forem desmontadas devem ser identificadas individualmente com 
segurança, visando uma remontagem correta. As peças que forem 
transportadas deverão ser empacotadas com cuidado, de modo a não 
apresentarem arranhões, riscos, atrito entre elas ou deformação no 
transporte; 
• Evite sempre “chutar” ou chegar a conclusões simplistas. Todos os 
dados devem ser mantidos cuidadosamente e eliminar os não importantes 
somente depois de se certificar que são, realmente não-importantes. 
Confiar somente em desenhos esquemáticos satisfatórios, fotografias e 
anotações, nunca na memória. Uma origem deve ser estabelecida 
somente quando todas as demais possibilidades forem eliminadas e 
nunca quando parecer óbvia. 
• Nunca se concentrar no ponto de ruptura somente, descartando 
observações nas proximidades e no ambiente onde ocorreu o acidente ou 
a falha. Depois de obter o máximo de informações e dados do acidente e 
das proximidades do local de ruptura, aproxime-se da origem da fratura 
de maneira gradual e segura. É importante ter em mente que a origem e 
a causa da falha ou acidente pode ser nada mais que gatilho acionado 
por outras falhas provenientes de outras causas. Os casos normais são 
sempre a conseqüência de uma cadeia de causas coincidentes e 
raramente referem-se a um único tópico. 
• É sempre importante procurar e reproduzir o histórico do acidente através 
de evidências objetivas, entrevistas e fatores puramente objetivos. Relutar 
 
33 
 
em aceitar opiniões ou afirmações seja de quem for, inclusive as suas 
próprias. Isso porque a percepção humana, seus julgamentos e decisões 
nem sempre são confiáveis. 
 
 
Bibliografia 
NEPOMUCENO, L.X. Técnicas de manutenção preditiva. São Paulo: Edgard 
Blücher, 1999. 
SLACK, N. ET AL. Administração da produção.São Paulo: Atlas, 1996. 
FARIA, J.G.A. Administração da Manutenção.São Paulo: Edgard Blücher,1994. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
 
V - MÉTODOS E PROCESSOS DE MANUTENÇÃO 
 
1 INTRODUÇÃO 
Vários métodos podem ser utilizados nos processos de manutenção, 
dependendo da complexidade do equipamento e do conceito de manutenção 
adotado pela instalação industrial. Entretanto, todos os métodos exigem algum 
tipo de diagnóstico. 
 
2 EXAME VISUAL COMO MÉTODO DE DIAGNÓSTICO 
 
O exame visual constitui-se num auxiliar poderoso em todas as atividades 
industriais, tornando-se possível em muitos casos evitar acidentes cujas 
consequências podem ser altamente dispendiosas. Este método de inspeção é 
o mais antigo e ainda é o método utilizado com maior frequência nas técnicas de 
inspeção e mesmo de manutenção. Ë de fácil aplicação e relativamente pouco 
dispendioso, rápido e fornece um conjunto importante de informações quanto a 
conformidade de componentes ou processamento com as informações 
pertinentes ao caso. 
 
A integridade de um número apreciável de componentes e peças é verificada 
primordialmente pela inspeção ou exame visual, sendo utilizado em qualquer 
nível de manutenção, mesmo quando as especificações solicitem outros 
processos de verificação e inspeção. 
Pelo exame visual é possível verificar a existência ou não de descontinuidade 
tais como dobras, costuras, distorções físicas e geométricas, trincas além de 
vários fatores prejudiciais que se apresentam na superfície do material e que são 
processos inadequados de forjamento, fundição, usinagem, soldagem entre 
outros. Depois que as peças foram fabricadas, o exame visual permite detectar 
dimensionamento incorreto, aparência inadequada e outros fatores que podem, 
de uma forma ou outra, afetar o produto final. 
 
Nas técnicas de manutenção, o exame visual pode assumir um papel 
importantíssimo na manutenção preditiva, devem ser periódicos e devem ser 
 
35 
 
registrados de maneira clara, para permitir uma avaliação da evolução de 
irregularidades. Alguns exemplos: 
• Pode-se acompanhar o início de uma fissura em um componente e 
verificar sua evolução através do exame visual e/ou um 
monitoramento de vibrações, determinando o momento de parada 
para correção. 
• Quando uma superfície metálica se torna azulada significa que está 
ocorrendo um aquecimento excessivo, indicando ao operador a 
necessidade de verificar os dispositivos de lubrificação, de 
resfriamento ou de refrigeração. 
 
Alguns fatores podem afetar a qualidade do exame visual: percepção da luz, 
formas geométricas, tempo, cor, contraste, profundidade e distância. Portanto, é 
necessário treinamento e experiência do pessoal que fará a inspeção visual, 
além de uma iluminação adequada, sendo muitas vezes necessária a utilização 
de fontes portáteis e móveis, além de outros equipamentos apropriados a essa 
técnica de manutenção. Mais detalhes e informações sobre técnicas de 
exame visual pode ser vista em Nepomuceno (1999:615 – volume 2). 
 
3 MANUTENÇÃO COM BASE NO DIAGNÓSTICO DO ESTADO DO 
EQUIPAMENTO E COMPONENTES. 
 
Toda máquina, equipamento ou dispositivo emite sinais de alteração, seja em 
sua forma, descontinuidade em sua superfície, qualidade do produto final etc. A 
alteração também pode ser sob a forma de uma energia que é dissipada de 
maneira tal que sempre pode ser avaliada e medida, transformando-se num valor 
numérico. 
 
A variação desse valor numérico, referente à energia dissipada, é que serve de 
base ao processo de medida e consequente acompanhamento do estado do 
componente ou máquina. Sempre que houver um desgaste, devido a uma causa 
qualquer, haverá uma variação dos parâmetros mensuráveis em suas 
características e a observação de tal variação permitirá quesejam tomadas as 
 
36 
 
providências necessárias para evitar uma situação que dê origem a grandes 
prejuízos. 
 
Portanto, a manutenção preditiva será mais eficiente quanto mais rapidamente 
for detectada a variação, sendo possível prever quais as providências que devem 
ser evitadas para evitar uma parada ou uma pane não programada com suas 
consequências no processo produtivo. 
 
É de extrema importância que o responsável pela manutenção esteja em 
condições de determinar quais os parâmetros que interessam acompanhar, 
implantar um método de medição e acompanhamento do funcionamento da 
máquina ou equipamento. 
 
Um dos casos mais comum na indústria é o desbalanceamento. Um ventilador 
ou exaustor funcionando apresenta a deposição de partículas que se fixam nas 
pás. Como a deposição não é uniforme, com o correr do tempo uma das pás ou 
palhetas apresenta uma massa superior às demais. Com isso, aparece uma 
vibração que é percebida por todos que se aproximam do equipamento. Nesse 
caso, a vibração é o parâmetro que interessa na monitoração e 
acompanhamento. Da mesma forma que a vibração, uma das variáveis pode ser 
o barulho que surge em determinado componente, podendo ser um mancal 
fundido, um rolamento deteriorado. Porém, quando o barulho é percebido, o 
problema já é grave, exigindo uma parada imediata. 
 
Um programa de manutenção preditiva com base no estado dos componentes 
exige as seguintes providências: 
• Verificação de quais componentes a operação do equipamento depende, 
concentrando o monitoramento nesses componentes; 
• Verificar, junto ao fornecedor do equipamento, quais valores numéricos 
dos parâmetros que interessam à manutenção e referentes a 
equipamentos novos; 
• Determinação do procedimento de medição dos parâmetros que 
interessam à manutenção; 
 
37 
 
• Fixação dos limites normais, alerta e perigoso para os valores numéricos 
dos parâmetros determinados. Utilizar os valores estabelecidos nas 
especificações internacionais, na ausência de dados experimentais; 
• Elaboração de um procedimento para registrar e tabelar todos os valores 
que forem medidos e referentes aos parâmetros determinados; 
• Determinação experimental ou empírica dos intervalos de tempo que 
devem transcorrer entre as medições. 
 
Existe um número bem determinado de grandezas que constitui o grupo principal 
de variáveis a monitorar, sendo uma mais importante para o processo produtivo 
do que a outra, dependendo do equipamento ou dispositivo a conservar em 
condições satisfatórias. A figura 01, obtida de Nepomuceno (1999:164) indica 
resumidamente as variáveis principais e os equipamentos que as utilizam. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Figura 01 – Principais variáveis a monitorar e os equipamentos que a 
 utilizam. Fonte: Nepomuceno (1999). 
 
 
Existem defeitos e descontinuidades cuja evolução é lenta e algumas vezes 
conhecidas, permitindo um cálculo da vida útil residual de um componente que 
apresenta descontinuidade (trincas de fadiga, fissuras, corrosão etc.). Existem 
 
38 
 
outros defeitos em componentes que aparecem e evoluem de maneira rápida, 
frequentemente devido à ruptura de um elemento cujo material apresentou uma 
fissura com evolução quase que imediata ao aparecimento do núcleo de 
descontinuidade. Não existe um método ou processo de manutenção apto a 
detectar tal tipo de descontinuidade em tempo hábil. Porém, existem processos 
e métodos de acompanhamento e vigilância permanentes, através do qual são 
mantidos sensores adequados nos pontos críticos. Tais sensores se destinam a 
medir a variável que interessa em cada caso (vibração, ruído, temperatura, 
pressão entre outros) e normalmente estão acoplados à energização do 
equipamento, interrompendo seu funcionamento no momento em que a falha se 
apresentar. 
 
Bibliografia 
NEPOMUCENO, L.X. Técnicas de manutenção preditiva. São Paulo: Edgard 
Blücher, 1999. 
SLACK, N. ET AL. Administração da produção.São Paulo: Atlas, 1996. 
FARIA, J.G.A. Administração da Manutenção.São Paulo: Edgard Blücher,1994. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
39 
 
VI - MÉTODOS DE DIAGNÓSTICO DO ESTADO DE EQUIPAMENTOS E 
COMPONENTES 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Existem vários instrumentos de diagnóstico do estado de equipamentos e 
componentes que podem ser utilizados pela manutenção, dependendo da 
variável que se quer medir. Normalmente, esses instrumentos possuem uma 
escala numérica para permitir diferenciar se a situação do equipamento ou 
componente é adequada ou não. Um exemplo de escala que indica se 
funcionamento é adequado ou não pode ser encontrado em nossos carros, com 
o termômetro que indica o nível de aquecimento da água do radiador. 
 
2 PRINCIPAIS VARIÁVEIS MEDIDAS E MÉTODOS DE MEDIDAS 
 
2.1. Componentes mecânicos 
 
As principais variáveis medidas em uma instalação industrial são: 
 
• Verificação do vazamento em tubulações e vasos de pressão – 
podem ser utilizados os testes hidrostáticos e o teste com ultra-som. 
• Medidas de temperatura – podem ser utilizados termômetros simples, 
pares termoelétricos e pirômetros. 
• Medidas de pressão – podem ser utilizados manômetros para indicação 
da pressão e pressostatos que atuam ligando e desligando dispositivos 
entre um máximo e um mínimo. 
• Medidas de espessura de chapas – utiliza-se o ultra-som e em casos 
que há perigo de explosão utiliza-se o monitoramento constante através 
da medida da resistência elétrica da chapa. 
• Medidas de vibração – são utilizados transdutores que transformam o 
sinal mecânico originado pela vibração em valores numéricos e 
medidores estroboscópicos. 
 
 
40 
 
2.2 Componentes elétricos 
 
Assim como os componentes mecânicos, os componentes elétricos devem ser 
acompanhados e monitorados permanentemente, pois apresentam problemas 
similares aos componentes mecânicos. Como exemplo, deve-se destacar que 
os componentes elétricos são bastante afetados pelas vibrações mecânicas. 
 
Os componentes elétricos apresentam algumas características particulares. 
Deve-se destacar que a grande maioria dos equipamentos mecânicos são 
acionados por motores, geralmente trifásicos, alimentados por corrente 
alternada, o que exige a instalação de cabines primárias, sub-estações, 
protetores magnéticos e térmicos, banco de capacitores etc. 
 
Em vários tipos de instalações industriais os equipamentos e dispositivos 
elétricos operam dentro de um ambiente poluído, estando sujeitos à umidade 
excessiva, poeiras, variações apreciáveis de temperaturas, gases corrosivos etc. 
 
Existem alguns fenômenos que são bastante importantes nos dispositivos 
elétricos e devem ser investigados e acompanhados permanentemente. 
 
• Deterioração de dielétrico, isolantes e isoladores. As tabelas 01 e 02 
apresentam as linhas gerais para o monitoramento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
41 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Tabela 01 – Elementos mais importantes na deterioração dos dielétricos. 
 Fonte: Nepomuceno (1999: 595). 
 
 
 
 
 
42 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Tabela 02 – Diagnóstico da deterioração de isolantes e isoladores 
 Fonte: Nepomuceno (1999: 596). 
 
 
• Motores e geradores de corrente continua – devem ser verificados 
constantemente comutador, escovas e suas ligações, e a limpeza (óleos, 
graxas, pós e particulados causam constantes problemas). 
• Enrolamento de motores – devem ser feitas, principalmente em motores 
de grande porte, a medida de análise da vibração e do barulho produzido 
pelo motor. 
• Motores elétricos de indução – O problema mais importante nesses 
motores é o rolamento, que podemser acompanhados através da 
medição da vibração e da variação da corrente elétrica 
• Transformadores – a manutenção deve ser concentrada na limpeza das 
partes externas, ativas e expostas, tais como buchas isolantes e 
terminais. 
 
43 
 
 
 
2.3 – Outros métodos de diagnóstico e medidas de manutenção. 
 
 
• Ensaios com líquidos penetrantes – utilizado para detectar fissuras e 
trincas abertas em qualquer material através da observação dos “borrões” 
provenientes do líquido que penetrou nas fissuras e trincas, que após 
rigorosa limpeza, permanecem no interior das cavidades. 
• Ensaios por partículas magnéticas – aplicados em materiais 
ferromagnéticos. A aplicação de partículas magnéticas provoca o 
surgimento de um campo magnético na descontinuidade da peça, 
possibilitando então sua detecção e localização. 
• Ensaio radiográfico – pode ser aplicado a materiais metálicos e não 
metálicos, revelando as condições internas das peças e componentes, 
possibilitando um registro permanente do ensaio. Como utiliza radiações 
ionizantes de raios X e raio Gama, deve-se tomar muito cuidado com a 
segurança na preservação da saúde física dos operadores. O seu 
princípio é a absorção diferente da radiação (contraste provocado pela 
diferença de densidade), o que revela a descontinuidade no material 
analisado. 
• Ensaios e controles com ultra-som – utilizado para inspeção de 
soldagens, inspeção e controle de tarugos e eixos forjados, inspeção e 
ensaios de chapas e aderências de metais, verificação da pressão de 
encaixe de peças, medida da espessura e controle da corrosão de 
chapas. Sendo o ultra-som também uma radiação (não ionizante) a 
verificação da descontinuidade dá-se através da diferença de absorção 
da radiação. Permite registro para acompanhamento permanente do 
estado do equipamento ou componente. 
• Emissão acústica – quando uma descontinuidade (fissura, trinca etc.) é 
submetida à solicitação térmica ou mecânica, há a concentração de 
tensões. A captação dessas tensões por equipamentos especiais permite 
a localização do problema. Ë utilizado para análise de vasos de pressão, 
reatores, tubulões de caldeiras, autoclaves. Por ser também um ensaio 
 
44 
 
não-destrutivo, atualmente é muito utilizado em grandes equipamentos 
que requerem acompanhamento permanente. 
 
Mais informações sobre métodos de diagnósticos podem ser obtidas em 
Nepomuceno (1999). 
 
 
Bibliografia 
NEPOMUCENO, L.X. Técnicas de manutenção preditiva. São Paulo: Edgard 
Blücher, 1999. 
SLACK, N. ET AL. Administração da produção.São Paulo: Atlas, 1996. 
FARIA, J.G.A. Administração da Manutenção.São Paulo: Edgard Blücher,1994. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
45 
 
VI - A MANUTENÇÃO E A SEGURANÇA DO TRABALHO 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Máquinas, equipamentos e instalações devem ser mantidos não apenas para 
produzir, mas também para serem seguras. Manutenção precária ou 
improvisada leva à criação de condições que comprometem a segurança. 
Portanto, os setores de manutenção têm grande responsabilidade na prevenção 
de acidentes do trabalho e doenças ocupacionais. 
 
De nada adianta o pessoal de segurança do trabalho identificar riscos de 
acidentes do trabalho e doenças ocupacionais se o pessoal de manutenção 
responsável pela execução de modificações e reparos não o fazem. 
 
2 A MANUTENÇÃO E OS AGENTES DE RISCOS OCUPACIONAIS 
 
Como se sabe, os agentes de riscos ocupacionais são classificados pela portaria 
nº 25 de 29/12/94, da Secretaria de Segurança e Saúde no Trabalho em riscos 
físicos, químicos, biológicos, ergonômicos e de acidentes. 
 
2.1 Riscos físicos 
 
Os riscos físicos são ruídos, vibrações, calor, frio, pressões anormais e umidade. 
 
Ruídos e vibrações são agentes encontrados em todas as instalações 
industriais. 
 
O melhor método de não haver ruído e vibrações é operar máquinas, instalações 
e equipamentos silenciosos. Porém, muitas máquinas ou dispositivos produzem 
ruídos e vibrações pelo seu próprio sistema de trabalho, podendo ser citados, 
como exemplo, compressores, motores a explosão, geradores etc. 
 
 
46 
 
Em muitos casos, como no caso de compressores, as normas técnicas de 
construção estipulem limites de ruído de 79 dB, inferior ao limite de 85 dB, 
recomendado pela Norma Regulamentadora nº 15, o desgaste pelo uso e falta 
de manutenção frequentemente eleva o nível de ruído a valores superiores a 85 
dB. 
 
Para redução do nível de ruído e vibrações a manutenção pode adotar várias 
medidas: 
 
• Motores elétricos – em motores elétricos de grande porte instalar coxins 
para atenuação da vibração que se transforma em ruído; em motores 
pequenos manter os ventiladores balanceados; 
• Sistemas de engrenagens – substituir engrenagens gastas; substituir 
engrenagens com dentes retos por engrenagens com dentes helicoidais; 
substituir engrenagens com dentes de metal por engrenagens plásticas; 
enclausurar sistemas de transmissão por engrenagens; reduzir carga de 
trabalho sobre os dentes; 
• Rolamentos e mancais – manter rolamentos lubrificados e substituir os 
danificados; 
• Trilhos suspensos - fixar com isoladores de ruídos; 
• Tampas de equipamentos – soldar as tampas ou utilizar chapas mais 
grossas; 
• Bombas, ventiladores, exaustores, compressores, geradores – 
manter isolado da área produtiva e sempre balanceados; 
• Máquinas e equipamentos rotativos – manter sempre balanceados; 
• Eliminar vibrações provenientes de eixos tortos, desalinhados, 
desbalanceados; 
• Evitar ressonância dos dutos, pás e ventiladores e turbulência em curvas 
e cantos, variações de formas ou secções dos transportadores 
aerodinâmicos; 
 
 
 
 
47 
 
2.2 Riscos químicos 
 
Os riscos químicos são poeiras, fumos, névoas, neblinas, gases, vapores, 
substâncias químicas ou produtos químicos em geral. 
 
A manutenção pode contribuir decisivamente para eliminar esses riscos. 
mantendo os equipamentos em condições de operação através de manutenção 
preditiva, evitando vazamentos em tubulações e válvulas, instalando 
equipamentos de medidas de temperatura e pressão. 
 
A instalação, operação e manutenção adequada de sistemas de ventilação e 
exaustão, com renovação do ar de 15 a 20 vezes por hora pode contribuir para 
a redução desses riscos. 
 
2.3 Riscos de acidentes 
 
Os riscos de acidentes são arranjo físico inadequado, máquinas e equipamentos 
sem proteção, ferramentas inadequadas ou defeituosas, iluminação inadequada, 
eletricidade, probabilidade de incêndio e explosão, armazenamento inadequado, 
animais peçonhentos, outras situações de risco que poderão contribuir para a 
ocorrência de acidentes. 
 
O departamento de manutenção de uma organização industrial é o grande 
responsável por manter as máquinas, equipamentos e instalações dentro das 
condições em que foram projetados, pois em todos os projetos, sejam de 
máquinas ou instalações, acredita-se que as condições mínimas de segurança 
recomendadas pelas Normas Regulamentadoras (NR) e outros órgãos de 
normatização foram cumpridas. 
 
No decorrer de seu trabalho, porém, a manutenção deve dedicar especial 
atenção aos riscos de acidentes e adotar procedimentos seguros para evitar as 
seguintes situações, entre outras: 
 
 
48 
 
• máquinas e equipamentos sem proteção – manter os equipamentos de 
proteção existentes nas máquinas e equipamentos de acordo com o 
projeto original. Isso requer: treinamento do pessoal de manutenção; 
existência de um banco de dados, com manuais de manutenção de cada 
equipamento, incluindo registro de alterações do projeto original 
(desenhos, plantas etc.); reciclagem para os mecânicos e eletricistas; 
acompanhamento permanente do trabalho de seus funcionários. A NR 12 
(máquinas e equipamentos sem proteção) – deve ser consultada. 
 
• ferramentas inadequadas ou defeituosas – para todo e qualquerserviço deve ser selecionada a ferramenta adequada, evitando 
improvisações. Proceder frequentemente a inspeções nas ferramentas 
utilizadas por seus funcionários e por operadores de produção, 
substituindo ou recuperando as ferramentas desgastadas. Manter registro 
da troca das ferramentas. 
 
• Iluminação inadequada – manter inspeção frequente nas luminárias com 
o objetivo de manter-se o nível de iluminamento recomendado pela NBR 
5413, que define os níveis de iluminamento em função da atividade 
executada. Especial atenção deve merecer corredores e áreas externas, 
principalmente para empresas que trabalham no período noturno. 
 
• eletricidade – o trabalho onde existe eletricidade merece especial 
atenção, pois são frequentes os acidentes fatais provocados pela 
eletricidade. A NR 10 (Instalações e serviços em eletricidade) prevê uma 
série de medidas para evitar os acidentes com mecânicos, eletricistas e 
pessoal de produção, além dos riscos de incêndios e explosões. Entre as 
medidas recomendadas pela NR 10, pode-se destacar: curso de 
treinamento para todos os empregados que trabalham com eletricidade (o 
curso de treinamento tem durações específicas para cada tipo de 
trabalho); utilização de equipamentos de proteção individual; manobras 
específicas em subestações e cabines primárias. 
 
 
49 
 
• probabilidade de incêndio e explosão – fazer inspeção e manutenção 
preditiva em hidrantes, mangueiras de combate de incêndio, sistemas de 
sprinklers. 
 
Além dos riscos acima listados, a manutenção deve dedicar especial atenção a: 
• Equipamentos de transporte, movimentação, armazenagem e manuseio 
de materiais tais como: empilhadeiras, pontes rolantes, monovias, tratores 
etc. conforme preconiza a NR 11. 
• Caldeiras e vasos de pressão – manter as condições de segurança 
conforme a NR 13, estabelecendo um programa de manutenção 
preventiva. 
 
3 GESTÃO DA SEGURANÇA 
 
Em todas as instalações industriais é fundamental um perfeito relacionamento 
entre a manutenção e o Serviço Especializado em Segurança e Medicina do 
Trabalho (SESMT). 
 
Empresas comprometidas com a Segurança e Saúde de seus funcionários 
podem estabelecem metas para a manutenção em relação a acidentes e 
doenças do trabalho. 
 
As metas têm o objetivo de atribuir responsabilidades para os gestores da 
manutenção, pois frequentemente gestores da manutenção não se envolvem 
com segurança, atribuindo toda a responsabilidade pela segurança ao SESMT. 
 
O papel do SESMT é assessorar o solicitante do serviço (normalmente a 
produção) e o executante (normalmente a manutenção). 
 
O estabelecimento e acompanhamento de cronogramas de trabalho, controle de 
custos etc. pelo SESMT e manutenção contribui decisivamente para a prevenção 
de acidentes e doenças profissionais. 
 
 
 
50 
 
Bibliografia 
 
MATTOS, U. A. O.; MÁSCULO, F. S. (org). Higiene e segurança do trabalho. 
RJ: Elsevier, 2011. 
 SALIBA, T. M. Curso básico de segurança e higiene ocupacional. SP: LTR, 
2008. 
 
 
 
 
 
 
 
Gerência de Ativos
Gerenciamento da Manutenção
Prof. Dr. Luís Henrique Rodrigues
rodrigues.luis@ufabc.edu.br
• ATIVOS são os bens e direitos de uma empresa
• Toda e qualquer fábrica ou instalação industrial que pretenda fabricar
alguma coisa, precisa de vários meios (bens) que permitam a produção.
• Toda atividade de produção exige certa manutenção, sem o que a
produção entra em colapso.
Ativos e Manutenção
Modelo de Sistema de Negócio
Sistema de Negócio
Sistema Administrativo
Sistema de Manufatura
Engenharia
• Produto
• Processo
Chão de 
Fábrica
Suporte
Negócios
Suprimentos
Vendas/Marketing
CLIENTESFORNECEDORES
Saídas
Produtos $
Serviços $
Entradas
Matéria Prima $
Mão de Obra $
Equipamento $
Energia $
Capital $
Tecnologia $
Infraestrutura $
Clientes $ ????
Software: ERP’s - Gerenciamento do Sistema de Negócio. Softwares para gerenciar atividades/integração
Hardware: Processadores, redes locais, redes estendidas, telecomunicações, banco de dados, sistemas 
operacionais.
Fluxo de Materiais: Lead Time
Fluxo Financeiro: Giro/Auto-financiamento
Competitividade:
• Confiabilidade
• Velocidade
• Flexibilidade
• Qualidade
• Custo
Controles 
Contábeis
Atividades 
Legais 
Auditorias
Estratégias Custos RH
Produtividade 
do Sistema de 
Negócio
Competitividade Externa e Sistema de Negócio
Competitividade 
Externa
•Possibilidade de oferta de qualquer país
• Oferta cada vez mais diversificada
• Oferta de produtos e/ou serviço no menor 
tempo 
• Oferta de produtos e/ou serviços 
desejados pelos clientes 
• Agilidade de entrega
• Inovações tecnológicas
• Poucos ou nenhum defeito
• Bom serviço de pós-venda
• Garantia por maior tempo
• Acesso fácil a informação produtos
• Preços menores sempre
Sistema de Negócio
Padrões 
Qualitativos
Padrões 
Quantitativos
Metodologias – Chão de Fábrica
Chão-de-
Fábrica
Transformação 
de Forma
e Característica
Fluxo de Materiais
Novos Processos /
Tecnologias,
Manufatura Celular
Técnicas de mudança-
troca rápida
Estratégias de 
Manufatura Ágil
Sistema de 
Programação Finita
Processos de Negócio
de Manufatura Refeitos
Integração das 
informações de manufatura
Just in Time / Produção
em fluxo contínuo
Produção em Fábricas
Polarizadas
Redução do Ciclo
de Manufatura
Gerenciamento e 
Controle da Informação
Metodologias – Engenharia
Engenharia
Geração do
Produto
Comunicação com
Chão-de-
Fábrica
Geração dos
Meios de
Manufatura
Redução do ciclo de
Desenvolvimento de
Produtos
Desenvolvimento 
Integrado de 
Produtos
Aumento de Robustês 
e estabilidade de 
produtos
Busca de padronização
de roteiros
Desenvolvimento de 
planos de fabricação junta/ 
c/produtos
Utilização de metodologias 
de Agrupamento
Integração com outras
atividades do Sistema de
Manufatura
Racionalização do Fluxo
das Informações
Automação do Fluxo 
da Informação
Disponibilidade das
Informações com
Integração
Aplicação de recursos de 
automação na geração de 
planos de fabricação
Metodologias – Negócios
C
h
ã
o
-d
e
-f
á
b
ri
c
a Negócio
SuprimentosPlanejamento
Marketing
Certificação de
Fornecedores
Entrega de Produtos
em Bases JIT
Envolvimento de
fornecedores em 
novos Projetos
Racionalização de
Fornecedores
Integração com
Fornecedores
Serviço do Cliente
Integrado
Programas de
Reposição Contínua
Cliente no desenvol-
vimento de produtos
Integração da Empresa
com clientes
Planejamento de
Necessidades
Programação Dinâmica
da Fábrica
Gerenciamento de
Demanda e Previsão
M
e
rc
a
d
o
 F
o
rn
e
c
e
d
o
r
Mercado Consumidor
Metodologias – Suporte
Suporte
FacilidadesQualidade
Operação
Manutenção Preventiva
e Preditiva
Programas 
Ambientais Proativos
Integração das
Atividades de Suporte
Manutenção
Preventiva
Manutenção
Diretiva
Gerenciamento de
manutenção
Integração das 
atividades de
manutenção
Gerenciamento total
da Qualidade
Medida de capacidade
dos processos
Gerenciamento de 
Processos de qualidade
Integração e automação
das atividades de 
qualidade
A Manutenção Inserida no Sistema: Princípios e 
Maneiras de Pensar
A condução moderna dos negócios requer uma mudança profunda de mentalidade e de
postura.
PARADIGMA 1: Na visão atual a manutenção existe para que não haja manutenção.
PARADIGMA 2: Contratos de parceria (terceirização da manutenção) baseados em
resultados de DISPONIBILIDADE e CONFIABILIDADE.
PARADIGMA 3: Busca da excelência nas questões de SMS – Segurança, Meio Ambiente
e Saúde.
NÃO MAIS SE PAGAM SERVIÇOS MAS SOLUÇÕES
Resultados:
• Aumento da Disponibilidade e Confiabilidade (Redução de Falhas)
• Aumento do Faturamento e do Lucro
• Aumento da Segurança Pessoal e das Instalações
• Redução da Demanda de Serviços
• Otimização dos Custos
• Preservação Ambiental
AUMENTO DA PRODUTIVIDADE
Paradigmas
PARADIGMA DO PASSADO: “O homem de manutenção sente-se bem 
quando executa umbom reparo.”
PARDIGMA ATUAL: “O homem de manutenção sente-se bem quando ele 
consegue evitar todas as falhas não previstas.”
NÃO É MAIS ACEITÁVEL QUE O EQUIPAMENTO OU SISTEMA PARE DE 
MANEIRA NÃO PREVISTA
HOMEM DE 
MANUTENÇÃO 
DO FUTURO: 
ESTRATÉGICO E 
PREVENTIVO 
”CABEÇUDO”
HOMEM DE 
MANUTENÇÃO 
DO PASSADO: 
REATIVOS 
“MUSCULOSO”
Redução na Demanda de Serviços
❖RETRABALHO
• Manutenção com qualidade.
• Aumento da confiabilidade e da disponibilidade das unidades industriais.
• Ênfase na preditiva e engenharia de manutenção.
• Solução de problemas crônicos.
• Eliminação de retrabalhos.
• Elaboração e utilização de procedimentos.
• Participação da análise de novos projetos.
• Participação em programas de TPM.
• Atividades de Manutenção
• Foco no desempenho, disponibilidade e confiabilidade.
• Atividades de Melhoria Contínua
• Visa melhorar as condições originais de operação: atingir novos
patamares de produtividade.
Abrangência das Atividades de Manutenção
P D
SA
P D
SA
P D
SA
P D
SA
Kaizen de 
equipamentos: 
redução de 
falhas. 
Kaizen de 
operações de 
manutenção: 
reduções de custo, 
estoque, tempo, etc.
• Manutenção Preventiva
• Deve ter caráter obrigatório.
• Redução das falhas.
• Peças de reposição trocadas na vida útil.
• Binômio: parada para manutenção X planejamento da produção.
• Manutenção Preditiva
• Maior custo de manutenção. Peças são trocadas ou reformadas antes de 
atingirem seus limites de vida.
• É um dos elementos da manutenção preventiva.
• Tecnologias caras e sofisticadas.
• Monitoramentos de: vibração, temperatura, viscosidade, etc.
• Manutenção Corretiva
• Executada depois que a falha ocorreu.
• Binômio: custo da manutenção X perda de produção do sistema.
• Peças de reposição à disposição (custo de estoques).
• É possível identificar a(s) causa(s) da falha?
Os Métodos de Manutenção
Para ilustrar, vamos imaginar os diversos métodos de
manutenção aplicados a um carro.
Qual o Método de Manutenção a Ser Adotado em 
Um Equipamento????
• Envolvimento dos operadores da produção na atividade de
manutenção.
• Limpeza,
• Lubrificação,
• Inspeções visuais,
• Pequenos reparos.
• Operadores da produção responsáveis por suas máquinas e
equipamentos.
• Ruídos,
• Vibrações,
• Temperatura,
• Odores, etc
Manutenção Autônoma
EU CONHEÇO O MEU 
CARRO
Matriz de Correlação
Padrões Qualitativos de Competitividade Externa x Melhores Práticas em Manutenção de Ativos
P
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Melhores Práticas em 
Manutenção de Ativos
Matriz de Correlação
Padrões Quantitativos de Competitividade Interna x Melhores Práticas em Manutenção de Ativos
P
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M
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u
fa
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Melhores Práticas em 
Manutenção de Ativos
Exemplo de Matriz de Correlação
Agostinho; O. L. (2014) Competitividade das Organizações: Condições Estruturais e
Condições Tecnológicas. Universidade Estadual de Campinas - Faculdade de Engenharia
Mecânica, Departamento de Engenharia de Fabricação.
Agostinho; O. L. (2014) Integração da Manufatura. Universidade Estadual de Campinas -
Faculdade de Engenharia Mecânica, Departamento de Engenharia de Fabricação.
Haber; J. (2020) Gerência de Ativos. Apostila. Universidade Federal do ABC.
Kardec, A., Flores, J., & Seixas, E. (2002) Gestão Estratégica e Indicadores de
Desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark.
Xenos, H. G. (2004) Gerenciando a Manutenção Produtiva. Nova Lima: INDG.
Referências
Gerência de Ativos
Indicadores de Desempenho na Manutenção
Prof. Dr. Luís Henrique Rodrigues
rodrigues.luis@ufabc.edu.br
• Introdução
• Grupos de indicadores
• Principais macro indicadores
• Seleção dos indicadores
• Tipos de indicadores em manutenção: disponibilidade, taxa de 
falha, confiabilidade, custo da manutenção
• Redundância
• Referências bibliográficas
Sumário
Modelo de Sistema de Negócio
Sistema de Negócio
Sistema Administrativo
Sistema de Manufatura
Engenharia
• Produto
• Processo
Chão de 
Fábrica
Suporte
Negócios
Suprimentos
Vendas/Marketing
CLIENTESFORNECEDORES
Saídas
Produtos $
Serviços $
Entradas
Matéria Prima $
Mão de Obra $
Equipamento $
Energia $
Capital $
Tecnologia $
Infraestrutura $
Clientes $ ????
Software: ERP’s - Gerenciamento do Sistema de Negócio. Softwares para gerenciar atividades/integração
Hardware: Processadores, redes locais, redes estendidas, telecomunicações, banco de dados, sistemas 
operacionais.
Fluxo de Materiais: Lead Time
Fluxo Financeiro: Giro/Auto-financiamento
Competitividade:
• Confiabilidade
• Velocidade
• Flexibilidade
• Qualidade
• Custo
Controles 
Contábeis
Atividades 
Legais 
Auditorias
Estratégias Custos RH
Produtividade 
do Sistema de 
Negócio
Competitividade Externa e Sistema de Negócio
Competitividade 
Externa
•Possibilidade de oferta de qualquer país
• Oferta cada vez mais diversificada
• Oferta de produtos e/ou serviço no menor 
tempo 
• Oferta de produtos e/ou serviços 
desejados pelos clientes 
• Agilidade de entrega
• Inovações tecnológicas
• Poucos ou nenhum defeito
• Bom serviço de pós-venda
• Garantia por maior tempo
• Acesso fácil a informação produtos
• Preços menores sempre
Sistema de Negócio
Padrões 
Qualitativos
Padrões 
Quantitativos
Introdução
INDICADORES
• São guias que nos permitem medir a eficácia das ações tomadas, bem
como medir os desvios entre o programado e o realizado.
• Os indicadores de manutenção são desenvolvidos e utilizados pelos
gerentes visando atingir as metas operacionais definidas pela empresa.
• Devem indicar onde e quais melhoramentos podem ser conduzidos de
modo a otimizar os processos.
Infelizmente, muitos dos indicadores utilizados não traduzem a realidade dos objetivos,
levando á tomada de decisões inadequadas que acarretam em altos custos.
• A principal função dos indicadores de desempenho é indicar
oportunidades de melhoria dentro das organizações.
Grupos de Indicadores em Manutenção
CLASSIFICAÇÃO EM 7 GRUPOS BÁSICOS:
• Grupo 1 - Indicadores de desempenho dos equipamentos,
• Grupo 2 - Indicadores de custo da manutenção,
• Grupo 3 - Indicadores da eficiência dos programas de manutenção,
• Grupo 4 - Indicadores de eficiência da mão-de-obra,
• Grupo 5 - Indicadores administrativos na manutenção,
• Grupo 6 - Indicadores de estoque,
• Grupo 7 - Indicadores de segurança, saúde e meio ambiente.
Principais Macro Indicadores
DESEMPENHO DO SISTEMA
Segurança Produtividade Qualidade Ambiente e Saúde
OPERAÇÃO
Considerações Acerca dos Indicadores
• Desenvolver indicadores num quadro organizacional amplo.
• manutenção, operação, material, qualidade, produtividade, logística, segurança e meio
ambiente.
• Desenvolver relações entre os indicadores (rastreabilidade).
• Desenvolver meios para checar a conformidade entre indicadores global e de
áreas específicas.
 
 
 
isOperacionaCustos$
ConcluídosojetosPr
isOperacionaCustos$
PeríodoApontadasHrs


PeríodoApontadasHrs
ValorAgregamHrs
 ValorAgregamHrs
ConcluídosojetosPr
X X
• Dados obtidos da Planilha de 
Projetos
• Valor do 
numerador obtido 
da Gerência
Período Semanal de 
Gestão dos 
Indicadores


PeríodoApontadasHrs
ValorAgregamHrs


PeríodoApontadasHrs
ValorAgregamHrs


PeríodoApontadasHrs
ValorAgregamHrs


PeríodoApontadasHrs
ValorAgregamHrs
PROJETISTA A
PROJETISTA B
PROJETISTA C
PROJETISTA D
Implantação de planilhas de Follow Up para cada projetista

00,598$US
1
+
+
+
isOperacionaCustos$
ConcluídosojetosPr
isOperacionaCustos$
PeríodoApontadasHrs


PeríodoApontadasHrs
ValorAgregamHrs
 ValorAgregamHrs
ConcluídosojetosPr
X X
• Dados obtidos da Planilha de 
Projetos
• Valor do 
numerador obtido 
da Gerência
Período Semanal de 
Gestão dos 
Indicadores
Período Semanal de 
Gestão dos 
Indicadores


PeríodoApontadasHrs
ValorAgregamHrs


PeríodoApontadasHrs