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SISTEMAS DE PRODUÇÃO
LEAN
Profa Carla R. Pereira
DEPS – DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA
DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
Nascimento da
Produção Lean
SURGIMENTO DA PRODUÇÃO LEAN
“A necessidade é mãe da invenção” (OHNO, 1988)
“Novas ideias vem em resposta a problemas concretos”
(DENNIS, 2008, p.19)
“A necessidade é mãe da invenção” (OHNO, 1988)
“Novas ideias vem em resposta a problemas concretos”
(DENNIS, 2008, p.19)
SISTEMA DE PRODUÇÃO ARTESANAL
SISTEMA DE PRODUÇÃO ARTESANAL
• Mão de obra especializada em todo o processo de
fabricação (desde design a finalização do produto).
• Pequenas empresas compravam diretamente os itens
específicos que precisavam de fornecedores (outros
trabalhadores locais);
• Máquinas de uso geral (cortar, perfurar, polir...)
• Volume de produção baixa e altos preços
• Alta customização
• Contato direto clientes e trabalhadores/artesãos.
Apesar de antiga, ela ainda existe.Apesar de antiga, ela ainda existe.
PROBLEMAS DO SISTEMA DE
PRODUÇÃO ARTESANAL
• Baixo volume de mão de obra especializada;
• Baixo volume de produção;
• Altos custos devido a alta customização;
• Qualidade (aceitável para a época);
• Baixo número de fornecedores disponíveis;
• Limitado conhecimento de melhoria de processo.
• Altos tempos de espera (lead-time)
TRANSIÇÃO DO SISTEMA PRODUÇÃO
ARTESANAL PARA INDUSTRIAL
• Revolução Industrial (século XVIII) – surgimento das máquinas a
vapor e das fábricas.
• Divisão do trabalho – reduzir ao mínimo o número de tarefas
de cada trabalhador a fim aumentar a velocidade e eficiência.
• As condições de trabalho nas primeiras fábricas eram precárias:
• baixos salários;
• jornada de trabalho de 14 a 18 horas/dia;
• trabalho infantil de até 14h/dia – 12h/dia;
• barulho;
• locais escuros e insalubres;
• sujeira nas fábricas.
• Características gerais:
• crescimento das cidades – êxodo rural;
• substituição do artesão pelo operário especializado;
• foco em eficiência produtiva, não importando o custo do
esforço humano ou limitações do homem;
• surgimento de sindicatos.
• Séc. XX – expansão da Revolução Industrial para América
• Siderúrgicas – 8-10 mil operários;
• Fábricas Têxteis
• Automobilísticas
TRANSIÇÃO DO SISTEMA PRODUÇÃO
ARTESANAL PARA INDUSTRIAL
Início da era da PRODUÇÃO EM MASSAInício da era da PRODUÇÃO EM MASSA
Frederick W. TAYLOR
Autor do livro “Princípios da Administração
Científica” (Scientific Management) em 1911.
• Características gerais (Taylorismo):
• Trabalho especializado
• Separação planejamento e produção
• Tempo de ciclo reduzido
• Estudo de tempos e movimentos (foco na
melhoria da eficiência produtiva)
• Medição e análise para melhorar o processo e
aumentar a eficiência produtiva.
Criador das bases da Engenharia Produção ou
Industrial!
Henry FORD
• Aplicou ideias de Taylor na fábrica da Ford;
• Primeiro a produzir automóveis em grande volume e baixo
custo unitário, colocando no mercado um produto de acordo
com as expectativas e recursos dos consumidores;
• Conceito de intercambiabilidade;
• Disponibilização das peças
no próprio posto de trabalho;
Redução TC (h – min)
Modelo T (1908)
Quadriciclo (1896)
Henry FORD
• Estabelecimento de um nível
padrão de execução das tarefas –
estabilidade ao processo.
• Montagem de chassis passou a
consumir 1h33 min em contraste as
12h28min quando montagem era
artesanal;
• 1914 – Linha de montagem móvel e mecanizada.
Quanto mais carros eram fabricados, mais baratos eles
ficavam! - ECONOMIA DE ESCALA
https://www.youtube.com/watch?v=58xRsfJP4N8
Henry FORD
• Características gerais (Fordismo):
• Intercambiabilidade das peças
• Disponibilização de peças nos postos
• Linha de montagem móvel
• Melhoria nas condições dos trabalhadores
Suas ideias não ficaram restritas a produção automobilística.
Difundiram-se para usinas de aço, fábricas de fundição, vidro...
Suas ideias não ficaram restritas a produção automobilística.
Difundiram-se para usinas de aço, fábricas de fundição, vidro...
www.youtube.com/watch
TEMPOS MODERNOS
Charlie Chaplin
PROBLEMAS DA PRODUÇÃO EM
MASSA
• Alienação dos trabalhadores;
• Qualidade Regular (alto índice de defeitos);
• Postos de inspeção no fim da linha (produtos
voltam para reparos; pessoas destinadas a
reparos);
• Aumento da economia de escala;
• Formação de estoques (m.p, processo, p.a)
• Ramificação das engenharia e setores em razão
das especialidades – barreiras interfuncionais.
Expansão da ideia de produção em
massa nos EUA através da FORD e
GM e depois na Europa com a Fiat,
Renault e Citroen até a chegada da
Toyopet Model SA (1947) Toyopet Crown (1957)
PÓS-GUERRA E BASE DA FILOSOFIA
LEAN
• FIM DA GUERRA - renúncia de Kiichiro Toyoda
• ¼ da mão de obra foi dispensada e o restante
recebeu garantias de emprego vitalício!
• Plano de carreira – salários e benefícios acrescido
de tempo de empresa
• Empresa e trabalhadores se tornaram parceiros
(cooperação e benefícios mútuos)
• Experiência e conhecimento dos trabalhadores
passou a ser reconhecido como capital humano
SISTEMA DE PRODUÇÃO LEAN
• Visita Eiji Toyoda a uma das fábricas da Ford
(Rouge) – Toyota produzia 2685 carros/dia em
comparação a 7000 carros/dia da Ford.
• Eiji Toyoda e Taiichi Ohno chegaram a conclusão
que a produção em massa não funcionaria no
Japão, além de detectar melhorias que poderiam
ser feitas.
– País devastado pela 2°GM
– Mercado interno pequeno e exigente a variabilidade
de modelos
– Mercado externo especializado e avançado
SISTEMA DE PRODUÇÃO LEAN
• Prática da filosofia Just in Time
– Fazer o necessário
– No momento necessário
– Na quantidade necessária
• 1960-1970 – disseminação da filosofia para seus
fornecedores (supply chain) por meio do grupo de
discussão e melhoria - Operations Management Consulting
Division (OMCD).
• Ocidente – meados de 1990-2000
• Hoje, como estamos? Qual é a situação atual na
manufatura ?
NOMES DIFERENTES PARA UM
MESMO CONCEITO
• Produção Lean
• Lean Manufacturing
• Manufatura Enxuta
• Filosofia Just in Time
• Modelo de Produção Enxuto
• Sistema Toyota de Produção (STP)
• Produção sem estoques
• Modelo de produção zero desperdício...
QUAL A RELAÇÃO DA
PRODUÇÃO LEAN COM
QUALIDADE???
PRODUÇÃO LEAN E QUALIDADE
ANDAM JUNTOS!
– Ferramentas como:
• 5S – organização e limpeza
• Kaizen
• Manutenção Produtiva Total (TPM)
• Quadros e cartazes para visualização da
qualidade e produtividade
• Inspeção 100% ao longo do processo – qualidade
na fonte!
• Gráficos de controle para gestão de melhorias...
Enquanto a Qualidade está focada em identificar a causa
raiz, a Produção Lean faz uso desta informação para reduzir
desperdícios e produzir mais com menos!
Agregar mais valor ao cliente!
LEAN é…
“Uma mentalidade, ou forma de pensar, com o
compromisso de atingir operações livres de
desperdícios com foco nos consumidores… É
atingido a partir da simplificação e melhoria
contínua de todos os processos e
relacionamentos em um ambiente de confiança,
respeito e envolvimentos dos funcionários… Está
relacionado a pessoas, a simplicidade de
processo, ao fluxo, a visibilidade, a parcerias e a
geração de valor ao cliente.” Adaptado de David
Hogg, High Performance Solutions.
REFERÊNCIAS
• Dennis, P. Produção Lean Simplificada. 2°ed.
Porto Alegre, Bookman, 2008.
• Rodrigues, M.V. Sistema de Produção Lean
Manufacturing. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
• National Research Council Canada. Principles
of Lean Thinking: tools & techniques for
advanced manufacturing, 2004. (PDF)
Perguntas??
ATIVIDADE EM SALA
Destaque características pontuais de cada marco
da manufatura nos quesitos solicitados.
PRODUÇÃO
ARTESANAL
PRODUÇÃO EM
MASSA
PRODUÇÃO
ENXUTA
PRODUTO
VARIEDADE
FERRAMENTAL
/MAQUINÁRIO
QUALIDADE
CUSTO
CONTATO CLIENTE/
FORNECEDOR
ATIVIDADE EM SALA
Destaque características pontuais de cada marco
da manufatura nos quesitos solicitados.
PRODUÇÃO
ARTESANAL
PRODUÇÃO EM
MASSA
PRODUÇÃO
ENXUTA
PRODUTO Altamente
customizado e
individualizado
Padronização e baixa
customização
Padronizado, porém
compossibilidade de
customização
VARIEDADE alta baixa Média/alta
FERRAMENTAL
/MAQUINÁRIO
Simples e flexível Grandes e inflexíveis Pequenos e flexíveis
QUALIDADE Máxima permitida a
época
Inspeção 100% Na fonte
CUSTO Elevado Baixo Baixo
CONTATO CLIENTE/
FORNECEDOR
alto baixo baixo
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 
LEAN
Profa Carla R. Pereira
DEPS – DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA 
DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
Conceitos 
Iniciais
SISTEMA DE PRODUÇÃO LEAN
• Sistema de Produção Enxuta
• Sistema de Manufatura Enxuta (Lean
Manufacturing)
• Sistema Toyota de Produção (TPS)
• Sistema de Produção Just-in-time
• Pensamento Enxuto (Lean Thinking)...
FAZER MAIS COM MENOS!
PENSAMENTO LEAN
Qual é a melhor forma de mover uma carga de 6000kg com uma 
empilhadeira com capacidade para 2000kg?
MURA (Irregularidade)
2 viagens de 2000kg
2 viagens de 1000kg
MURI (Sobrecarga)
2 viagens de 3000kg
MUDA (Desperdício)
6 viagens de 1000kg
Situação ótima: 3 viagens de 2000kg
Os 3M’s do Pensamento Lean
OS 8 DESPERDÍCIOS LEAN
SUPERPRODUÇÃO
• Produzir mais do que a demanda;
• Busca pela máxima utilização dos recursos;
• Fluxo empurrado.
Sistema EMPURRADO 
vs. Sistema PUXADO
LEMA: 
JUST IN TIME!!!
Prevista
Real
Just-in-Time
Num processo Just-in-Time deve-se fornecer:
• o que o cliente deseja
• na quantidade que o cliente deseja
• quando o cliente deseja
Questões do 
Planejamento e 
Controle da Produção
Programação Carregamento
SequenciamentoMonitoramento 
& Controle
INVENTÁRIO / ESTOQUE
• Acúmulo de produtos ao longo do processo:
• Matéria prima
• Material em processo (WIP)
• Produto acabado
• Estoques sem previsão para saída;
• Estoques antigos parados (FIFO não funciona);
• Problemas na visualização do processo total.
ESPERA
• Operadores aguardando:
• Peças ou materiais de postos anteriores;
• máquina quebrada
• grandes lotes
• gargalo
• Informações para dar continuidade;
• Disponibilidade de máquina;
Lead time
• Aplicar esforços em atividade que não agregam 
valor ao cliente:
• Inspeção;
• Procedimentos ambíguos/duplicados;
• Adição de recurso que o cliente não está 
interessado;
• Inclusão de informações ambíguas em relatórios/ 
procedimentos desnecessários;
• Redigitar informação – era fax;
PROCESSAMENTO 
DESNECESSÁRIO
DEFEITOS
• Falhas/erros que geram retrabalho;
• Perda total de peças – sucateamento;
• Aumento do custo (postos de inspeção 100%);
• Algumas decorrências:
• Falta de manutenção dos equipamentos;
• Falta de treinamento; 
• Falta de procedimento adequado;
• Falta de tecnologia adequada...
Fonte: http://www.portal-administracao.com/2015/11/gestao-da-qualidade-fundamentos.html
MOVIMENTAÇÃO 
• Movimento desnecessário dos colaboradores 
no processo em busca de:
• Materiais
• Ferramentas
• Instruções/informações
• Alcançar o posto seguinte... 
TRANSPORTE
• Movimento desnecessário 
de peças e materiais entre 
processos.
. 
8° - CONHECIMENTO SEM LIGAÇÃO
• Falta de comunicação entre:
• colaborações – departamentos;
• empresa – fornecedores;
• Empresa – clientes; 
• Inibe a construção do conhecimento (soluções 
criativas);
• Alocar funcionários sem observar especialidades 
e potencial do mesmo.
OS 8 DESPERDÍCIOS LEAN
FLUXO DE VALOR: como enxergar?
-Esta atividade é realmente necessária? o cliente vai 
pagar por isso?
- Se eliminá-la, o cliente irá notar? a qualidade do 
produto final será prejudicada?
- Posso incorporar esta etapa em alguma outra?
Lead Time
Novo Lead Time
Pedido
cliente
Entrega
Fonte: Prof. Mauri Guerra – Visão do processo lean manufacturing 
Fonte: Prof. Mauri Guerra – Visão do processo lean manufacturing 
Fonte: http//unigalera.vilabol.com.br
Análise do Tempo Total na 
Manufatura Convencional –
IMAM Consultoria
Movimentação, Espera, Estoque, 
Inspeções... (PERDAS)
Tempo Produtivo 
(add value)
Preparação e ajustes 
(necessário, mas pode ser reduzido)
0% 2% 5% 100%
Existência de 
73 etapas de 
movimentação de 
materiais entre o 
descarregamento 
da m.p dos 
caminhões e a 
descarga do 
produto acabado 
no local do destino
Fonte: Moura (2012, p.6)
Fonte: Prof. Silene Seibel 
30 min 30 min
30 min
Busca contínua pela agregação de 
valor...
Fonte: Prof. Silene Seibel 
Fonte: Prof. Silene Seibel 
DESAFIO LEAN
• Enxergar os desperdícios;
• Encontrar as causas; 
• Eliminá-las/Reduzi-las; 
• Posteriormente, monitorá-las.
LÓGICA PARA ESTABELECIMENTO 
PREÇO DO PRODUTO
Velha Equação
Custo + Lucro = Preço
Nova Equação
Preço (fixo) – Custo = Lucro
Ponto-chave
REDUÇÃO DE CUSTOS
Custo
Preço Fixo 
(mercado)
Lucro
Valor ao 
cliente
O que afetará então a redução de tais 
desperdícios? 
Pensamento Sistêmico
SISTEMA
“Habilidade de pensar 
em termos de 
sistemas e saber como 
liderar sistemas” 
(Dennis, 2008, p.34)
Princípios do Pensamento Lean
ZERO DEFEITOS
Fonte: Prof. Silene Seibel 
PRINCÍPIOS LEAN THINKING
CASA DA TOYOTA
Fonte: http://pt.slideshare.net/gustavohd/lean-manufacturing-springer
36
TPM
TRABALHO PADRÃO
SISTEMA A PROVA DE ERROS
(Poka Yoke)
FLUXO CONTÍNUO
5S
KANBAN
REDUÇÃO DE SETUP
CONCEITOS EMBUTIDOS NO SISTEMA 
DE PRODUÇÃO LEAN
• Simplificação – eliminação de fluxos cruzados ao longo
do chão de fábrica;
• Padronização – tarefas especificadas no que se refere
ao conteúdo, sequência, ritmo e resultado;
• Envolvimento de todos colaboradores para solução de
problemas - motivação;
• Criatividade - os funcionários são estimulados a tentar
encontrar modos melhores de executar suas tarefas;
CONCEITOS EMBUTIDOS NO SISTEMA 
DE PRODUÇÃO LEAN
• Estabilidade de processo - carga diária nas estações de
trabalho individuais for relativamente uniforme.
• Redução de custo – redução de desperdícios;
• Qualidade - aprimoramento contínuo;
• Criar valor – identificação das atividades que realmente
adicionam valor ao produto e, consequentemente,
cliente.
Perguntas??
Exercício em sala
1) Conhecendo um pouco mais sobre a
MANUFATURA LEAN, monte um mapa
mental ou uma lista indicando diferenças
entre o sistema de manufatura Lean e o
Tradicional.
2) Listem também relações comuns/conexões
entre Qualidade e Produção Lean.
3) Qual a lógica da lucratividade do Lean?
APRESENTAR NA PRÓXIMA AULA
TRADICIONAL LEAN
Mova o metal! Cumpra os números! Para a produção para que a produção 
nunca tenha que parar (Jidoka)
Produza quanto puder. Vá o mais rápido 
possível (Sistema empurrado)
Produza apenas o que o cliente pediu 
(Sistema puxado)
Produza lotes grandes e mova-os
lentamente pelo sistema (Lote e fila)
Produza objetos um de cada vez e mova-os 
rapidamente pelo sistema (Fluxo)
Você fará assim! (líder = chefe) O que você acha? (Líder = professor)
Temos alguns padrões (não tenho certeza 
de quais sejam ou se são seguidos...)
Temos padrões visuais simples para todas 
as coisas importantes.
Engenheiros e outros especialistas criam os 
padrões. O resto faz o que é mandado.
O pessoal mais próximo do trabalho 
desenvolve os padrões e chama as 
especialistas quando for necessários
Não seja pego com a mão na botija! Torne os problemas visíveis.
Apenas os peões vão até a chão de fábrica. Vá e veja por si mesmo.
Faça – Faça – Faça – Faça! Plan – Do – Check – Action (PDCA)
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 
LEAN
Profa Carla R. Pereira
DEPS – DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA 
DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
Os 5 Sensos
ESTABILIDADE NO SISTEMA PRODUTIVO
• Mão de obra (Man/Woman)
• Máquina (Machine)
• Material (Material)
• Método (Method)
O QUE FAZER???
A abordagem de fácil entendimento, principalmente por ser um gibi então com 
os desenhos mostrando qual é o objetivo de cada S
1 SENSO DA UTILIZAÇÃO: 
Separar e Descartar (Classificar)
Sem bagunça se 
faz mais com 
menos !
� Identificar os itens que não são necessários para o 
trabalho atualmente realizado na área e anexar a 
eles uma etiqueta vermelha.
� Remover os itens etiquetados para uma área de 
espera; 
� Determinar o destino dos itens etiquetados 
(vender, jogar fora, consertar,retornar a área). Essa 
tarefa deve ser executada por um gestor da área de 
trabalho;
� Definir o melhor local para guardar os itens 
remanescentes. 
1 SENSO DA UTILIZAÇÃO: 
Separar e Descartar (Classificar)
Sem bagunça se 
faz mais com 
menos !
� Identificar os itens que não são necessários para o 
trabalho atualmente realizado na área e anexar a 
eles uma etiqueta vermelha.
� Remover os itens etiquetados para uma área de 
espera; 
� Determinar o destino dos itens etiquetados 
(vender, jogar fora, consertar, retornar a área). Essa 
tarefa deve ser executada por um gestor da área de 
trabalho;
� Definir o melhor local para guardar os itens 
remanescentes. 
Como melhorar o senso de utilização? 
Sempre acho que tudo é necessário e vale 
guardar, nunca consigo reduzir os papéis 
na minha mesa, e-mails na caixa de 
entrada e documentos na rede. 
Fonte: Prof. Mauri Guerra – Visão do processo lean manufacturing 
“Ouvimos, vemos e aplicamos o 
5S na empresa e no trabalho com 
frequência, mas sempre temos 
que ser lembrados dele. 
Precisamos fazer disso uma 
atividade natural. Legal falar que 
ele também deve ser usado em 
computadores. Do que adianta 
ter um mesa organizada e não 
achar as pastas de trabalho no 
PC?!”
“...No primeiro passo por exemplo, entra o comodismo de
simplesmente acumular coisas para jogar fora depois, doar
depois ou “talvez usar daqui um tempo". O segundo combate
a falta de padronização, busca deixar as coisas sempre visíveis,
facilitando o acesso a elas. Um exemplo seria de uma pasta de
documentos, se simplesmente for colocado qualquer
documento (certificados de cursos, contas pagas, a pagar,
certidão de nascimento, casamento, etc.) na mesma pasta
sem separar por tipo, quando for necessário procurar por um
certificado vai ser muito mais demorado e provavelmente irá
aumentar a mistura de documentos na pasta. Etiquetas, fitas,
delimitações são muito importantes pra deixar a rotina mais
prática.”
2 SENSO DA ORGANIZAÇÃO: 
Ordenar
Um lugar para cada 
coisa, cada coisa em 
seu lugar !
� Identificar os itens necessários 
(etiquetar) para que os mesmos possam 
ser encontrados por qualquer pessoa;
� Criar limites e áreas para colocação 
dos itens; 
CRIAR LIMITES E ÁREAS
Fonte: Prof. Mauri Guerra – Visão do processo lean manufacturing 
As coisas
ficaram mais
fáceis de achar
desde que
 numeramos
as prateleiras,as
peças e as
ferramentas
Que tal
fazermos
um local
aqui para
colocarmos as
ferramentas
que mais
usamos?
Número da prateleira
Número do item
3 SENSO DA HIGIENE E LIMPEZA
Mais importante do que 
limpar é aprender a não 
sujar !
� Limpar a área de trabalho ou área foco da 
organização;
� Atribuir tarefas de limpeza rotineiras as 
pessoas que operam o processo.
� Limpeza ajuda a detectar zonas de erros, 
vazamentos em equipamentos, problemas 
em gerais... 
21
Antes do 5S Depois do 5S
4 SENSO DA PADRONIZAÇÃO 
ou SENSO DA SAÚDE
Bons hábitos 
contribuindo para 
nossa saúde !
� Criar procedimentos padronizados para a 
realização das tarefas diárias das etapas 
classificar, ordenar e limpar; 
� Afixar, na área de trabalho, fotografias do 
“antes” e “depois” e incorporar o “depois” ao 
padrão. 
� Padronizar cronogramas de limpeza 
semanais.
� Desenhar um mapa 5S apresentando a 
melhor localização para cada item com base 
na frequência de uso e nos princípios de 
economia de movimentos.
5 SENSO DA AUTODISCIPLINA: 
Hábitos
Melhoria contínua: 
respeito, persistência e 
comprometimento.
� Comprometimento de todos os níveis de gerência;
� Usar criatividade para sugerir melhorias;
� Exercitar o aprendizado continuamente (natural);
� Ter paciência e persistência para 
formar/criar novos hábitos saudáveis;
� Auditar periodicamente o cumprimentos dos padrões.
SENSO DA (AUTO)DISCIPLINA
“As coisas tendem a se desmanchar. Essa é a 
segunda lei da termodinâmica (ou Lei de 
Murphy)” (Dennis, 2008, p.53)
• Envolvimento de todos! Ex: rodízio de responsáveis de cada
área para manter o ambiente.
• Comunicação – Ex: quadro informativos (antes e depois –
fotos; calendário de limpeza).
• Incentivos – Ex: reconhecimento do departamento mais 5S,
ou funcionário mais colaborativo, concursos de logos...
• Treinamento! Desde gerentes até operadores.
Fonte:http://www.prefeitura.sp.gov.br/cidade/secretarias/subprefeituras/qualidade_na_gestao/5s/index.php?p=1080
Quadro de Auditoria
O QUE BUSCA O 5S?
• PADRÃO!
– SIMPLES, CLARO E VISUAL
• Tornar claro as condições fora do padrão
• Forma de comparar
É um planejamento sistemático que busca 
organizar a “casa” – programa simples, de 
baixo custo e que exige o envolvimento do 
todos!
GERENCIAMENTO VISUAL
Fonte: Adaptado de Prof. Mauri Guerra – Visão do processo lean manufacturing 
Em decorrência de chuvas
torrenciais nas últimas duas
semanas, esta via pública esta
bloqueada devido a diversos
buracos na pista que podem causar
acidente.
BENEFÍCIOS DO 5S
• Eliminação de desperdícios;
• Prevenção de acidentes;
• Qualidade de vida;
• Desenvolvimento da criatividade;
• Melhor aproveitamento do tempo, espaço físico e 
recursos;
• Aumento da produtividade;
• Melhoria atendimento dos clientes;
• Base para outras iniciativas de melhoria dentro 
da filosofia Lean. 
In: Junior, Barbosa e Prates (2012)
ORGANIZAÇÃO
PADRONIZAÇÃO
CLASSIFICAÇÃO, ORGANIZAÇÃO E LIMPEZA
DIMENSÕES DO 5S
• Preparação do ambiente por meio 
da utilização, organização e limpeza 
buscando fluxo de trabalho mais 
eficiente - rápido e sem desperdício.
FÍSICA
• Motivada pelo aprendizado contínuo 
a partir dos 5 sensos, cultivando 
novos valores e padrões.
INTELECTURAL
• Efeito positivo a todos, incentivando 
ainda o trabalho conjunto por todos 
e em qualquer nível hierárquico. Dia 
D (Descarte).
SOCIAL
SUCESSO DO PROGRAMA
1) Implantação
– Buscar comprometimento do nível estratégico;
– Buscar o conhecimento do nível tático;
– Buscar a sensibilização do nível operacional;
– Formar equipes 5S para a implantação;
– Capacitar os facilitadores;
– Registrar a situação atual;
– Divulgar o programa em toda organização;
– Promover o Dia do Descarte (Dia D) com foco na 
otimização da utilização, na ordenação física, 
operacional e na limpeza.
SUCESSO DO PROGRAMA
2) Consolidação e Manutenção
– Manter o comprometimento de todos os níveis;
– Criar ações para divulgação do programa;
– Criar ações para motivar os colaboradores; 
– Definir critérios de inspeção para buscar um 
fluxo produtivo eficaz;
– Capacitar a equipe para inspeção;
– Criar e implantar o programa de reconhecimento 
e recompensa; 
– Reforçar o programa com valores de modo a 
cristalizar todos os sensos no dia a dia. 
FASE 1
Se livrar de 
todo o lixo!
FASE 2
Criar formas 
de manter!
“Os 3 primeiros sensos são os mais tranquilos 
de serem aplicados, só requer um pouco de 
trabalho manual, a maior dificuldade está nos 
dois últimos sensos, que requer mudanças de 
hábito e atitude, e é aí que geralmente os 
programas de 5S falham.”
• Acredito que o 5S, de fato, é uma ferramenta muito importante
para a melhoria contínua da empresa. Mas trabalho em uma
indústria, e estou muito ligada ao chão de fábrica. Minha
"dúvida" é com relação à prática dessa ferramenta dentro da
produção... Como é possível fazer com que todos entendam a
necessidade da organização? E ainda, como é possível manter
os princípios, mesmo com a "correria" de entrega de pedido,
recebimento de material atrasado, ferramental quebrado, etc?
(R: 5°Senso)
– “O Como manter o 5S pega bem no ponto que acho que é o mais complicado, fazer virar
natural e incorporar na rotina sem que as pessoas fiquem com isso "martelando" na
cabeça.”
• O 5s pode ter adaptações culturais dependendo da região? Até
que ponto é possível haver essas adaptações? (R: Sim,
adaptações de acordo com a cultura da organização e até o
ponto que seja interessante e ela e que atenda o objetivo do
5S de maneira saudável).
DÚVIDAS (2sem2018)
• Como fazer para quetodos os colaboradores da empresa se
envolvam para iniciar e manter o 5S?
• Assim como foi exemplificado o quarto S na história “Como
Manter o 5S”, quais seriam os exemplos possíveis para realizar a
manutenção do quinto S?
– R: Iniciar: ter envolvimento da gerência como passo inicial; Manter: não
deixar o programa morrer – gerência tendo ciência da importância e
cobrando auditorias constantes e motivar as pessoas por meio de
concursos e retribuições até virar hábito. Treinamentos constantes,
especialmente para pessoas novas...
“A auto-disciplina para manter os outros passos é o mais importante ao meu ver, pois com o passar do
tempo a tentação de comodismo e de surgimento de maus hábitos é muito frequente.”
“Achei interessante que a todo o momento, no primeiro e no segundo gibi, o que realmente faz a diferença é
o comprometimento das pessoas em manter o ambiente dentro dos sensos.”
“... Qualquer melhoria quebra a rotina e exige novas práticas dos envolvidos no trabalho e as vezes a
tentação de voltar a agir como antes é forte. É necessário que as pessoas responsáveis pela implementação
dessas melhorias sirvam como um pilar para sustentar as mudanças a longo prazo.”
DÚVIDAS (1sem2019)
• Qual é a grande diferença da aplicação do 5s em relação a indústria e
a prestação de serviços?
– R: Processos analisados! A filosofia é a mesma, independente se é
produto (tangível) ou serviço (intangível).
DÚVIDAS (2sem2020)
• Achei interessante pelo fato de dar bastante ênfase no último
senso, que na maioria dos casos é o mais difícil de ser
implementado com sucesso. Porém, achei que não ficou muito
clara a diferença entre o senso da limpeza e o senso da saúde.
– R: Senso da Limpeza – lembrar do “limpar” (após selecionar e
organizar); Senso da Saúde – lembrar do “padronizar” – saúde mental!
*Literaturas possuem termos diferentes que pode confundir!
DÚVIDAS
PONTOS INTERESSANTES 
• Achei interessante a explicação da auto disciplina 
quando o texto proposto ressalta que os sensos 
anteriores a autodisciplina se tornam rotina e trazem 
ganhos diários. 
• Outro ponto interessante são que os quadrinhos 
simplificam o entendimento dos sensos e deixam o 
aprendizado mais divertido.
• Na tirinha de "Como manter o 5S" reconheci as 
dificuldades em implementar/manter o 5S que já vi na 
prática: a desculpa da falta de tempo, de "depois 
arruma", de resistência às mudanças etc.
PONTOS INTERESSANTES (2019)
• Ambos os textos enfatizam bastante o quinto senso da auto-disciplina ... é o mais difícil 
de ser alcançado, porém é o mais importante. Sem ele todo o esforço dispendido para 
separar, organizar e limpar as coisas acaba se perdendo assim, o local de trabalho volta 
a ser uma bagunça e os "dinossauros" voltam a nos atrapalhar. 
• O que achei interessante foi o gibi se passar na área da saúde. Ás vezes como a nossa 
faculdade é muito voltada para a indústria, esquecemos que as ferramentas que 
aprendemos (lean, qualidade..) podem ser usadas em tantas outras áreas, e esta 
interação vem crescendo cada dia mais.
• ...Começamos a implantar a metodologia no escritório que trabalho e a reação do 
dinossauro foi a mesma.
• É interessante ver o quanto a aplicação do 5s e a cobrança de que ele se torne uma 
prática constante traz melhorias a empresa. Com o passar do tempo, os próprios 
colaboradores tornam-se dependentes da aplicação do método, pois notam [sua 
relevância no dia a dia]. 
• Achei interessante a abordagem do texto de como a implantação do 5s tem um impacto 
positivo nos indicadores de desempenho e produtividade das empresas. 
PONTOS INTERESSANTES (2sem2018)
• As duas histórias em quadrinhos mostram a flexibilidade do 5S e como ele 
pode ser aplicado tanto no ambiente fabril e administrativo, quanto em 
hospitais. E os métodos utilizados são os mesmos, alterando apenas os 
stakeholders e as ferramentas e coisas que devem ser organizadas.
• O destaque ficou por conta da importância da participação das pessoas em 
todo o processo, são elas que irão trabalhar no ambiente, sabem definir quais 
materiais são necessários, identificar a melhor maneira de padronização, e o 
principal, precisam ter ciência da necessidade de manutenção do programa 
5S de modo a exercer o último senso, disciplina, e manter o ambiente da 
melhor maneira possível. A participação das pessoas também é fundamental
para que sintam que as melhorias irão facilitar seu trabalho e lhes trazer 
benefícios, desse modo fica mais fácil manter o programa rodando.
• A didática na hora de explicar conceitos que melhoram a qualidade de vida 
no ambiente de trabalho faz toda a diferença, de modo que as pessoas 
tomem como sua responsabilidade o zelo pelo ambiente, sem achar que 
estão "limpando a empresa de graça" ou "perdendo tempo de trabalho" 
colocando as coisas no lugar novamente.
DIFICULDADES DE IMPLEMENTAÇÃO 
(1sem2019)
• Maior dificuldade é sempre a mudança cultural associada ao 5S. A alta direção 
deve "comprar" a ideia, caso contrário, os colaboradores do operacional nunca 
irão entender o 5S como algo a ser cumprido. Dado o exposto, pode-se notar 
que, após a implementação do 5S, auditorias para ver o estado dos 5 sensos 
são de extrema importância, dado o caráter avaliativo e de cobrança.
• Enquanto na Smart, participei de uma implementação de 5S na empresa FBM, 
que fabrica moldes. Foi uma experiência desafiadora, pois a empresa nunca 
havia feito nada do tipo, e uma das partes mais difíceis foi a mudança de 
cultura que tivemos que gerar. A implementação por consequência não foi 
completa e não conseguimos cumprir todos os objetos do projeto.
• ... participei de um projeto de layout e dentro dos estudos (diagrama de 
espaguete) foi identificado que os colaboradores levavam muito tempo para 
encontrar as ferramentas necessárias para o seu trabalho e ficavam andando 
de um lado pro outro na empresa e no almoxarifado. Nessa caso, identificamos 
a oportunidade de aplicar um 5S também.
DIFICULDADES DE 
IMPLEMENTAÇÃO
• Implantei no Trainee da Smart, 
no Hurakan. O maior 
problema sempre é a 
resistência dos colaboradores 
a descartar materiais por 
medo de precisar usá-los 
algum dia, e claro, manter a 
disciplina. 
• Porém, é sabido que há uma 
dificuldade natural ao ser 
humano para se adaptar as 
mudanças.
DIFICULDADES/FACILIDADES DE IMPLEMENTAÇÃO
• ... Uma das maiores dificuldades é a resistência dos colaboradores.
• Sim, as facilidades foram as primeiras fases (utilização, ordenação, limpeza e saúde), 
apesar de serem braçais e demandarem muito esforço e tempo, elas são simples de 
serem desenvolvidas. Entretanto, a implementação ao longo prazo e a adequação da 
cultura do 5S para a empresa foi a fase mais difícil.
• ... Havia recompensas para quem mantinha um histórico de cumprir com a 
responsabilidade do 5S e punições para quem não cumpria. Hoje eu entendo que este 
sistema era errado, pois não era contínuo e não era todo mundo engajado nos 5S ao 
mesmo tempo, aplicando no dia a dia e em todas as esferas. Em termos de utilização e 
de ordenação nós até fazíamos da maneira correta: o espaço físico da empresa era 
pequeno, por isso tinha sinalização de onde guardar cada coisa e as pessoas 
respeitavam a sinalização; além de que periodicamente nós tirávamos as coisas inúteis 
acumuladas da empresa. Mas nota-se que não era um aspecto cultural mesmo na 
empresa pelo fato de as coisas continuarem se acumulando. 
• Inicialmente todos colaboram, porém com o passar do tempo as pessoas acabam 
relaxando pois o 5s não chega ao ponto de se tornar uma cultura realmente. É muito 
difícil passar a ideia de que 5s é uma filosofia que pode trazer inúmeros benefícios pois 
os colaboradores tendem a manter seus antigos comportamentos rotineiros. 
DIFICULDADES/FACILIDADES DE IMPLEMENTAÇÃO
• . Sim, trabalho na melhoria contínua da Fabio Perini e estou iniciando como auditora 8S 
este semestre. Até hoje só acompanhei uma auditoria com meu chefe e tenho mais 
algumas agendadas. Foi muito interessante acompanhartoda a movimentação do 
pessoal que ao ver que estava ocorrendo a auditoria correu para ajeitar suas coisas o 
mais rápido possível. Achei desafiador destacar os pontos negativos da organização dos 
colaboradores. Por outro lado pode-se perceber a atenção deles e o zelo para fazer a 
alteração para a forma adequada.
DIFICULDADES/FACILIDADES DE IMPLEMENTAÇÃO 
(2019)
• Dificuldades: mudança de mentalidade de pessoas antigas na empresa; do pessoal fabril 
que imagina ser algo muito complexo, etc. 
• Aplicamos em um laboratório aqui da UDESC e nossa maior dificuldade foi convencer o 
professor de que era importante, e achar um lugar para cada coisa. Além disso, 
aplicamos auditoria interna que nunca foi realizada. Das facilidades, foi etiquetar tudo e 
a parte da limpeza.
• Minha maior dificuldade foi utilizar o senso de utilização em coisas que não eram 
minhas. Depender muito do cliente é moroso e desestimulante. 
• Tivemos dificuldade em convencer o dono da empresa em permitir que um funcionário 
dedicasse seu tempo de trabalho para nos auxiliar na implantação dos sensos de 
utilização e ordenação, visto que não podíamos realizar esta etapa sem a ajuda de 
alguém que conhecia bem os processos da empresa...
• Na minha empresa é responsabilidade dos estagiários a auditoria mensal em todos os 
setores da empresa visando a aplicação do 5s. É interessante notar o quanto isso é algo 
que todos os colaboradores valorizam, ... Mas mesmo sendo uma prática consolidada 
na empresa, alguns setores resistem na correção de problemas identificadas por nós, 
auditores. Temos que insistir e criar medidas para que eles sejam "punidos" para que 
assim mudem. ... e alguns colaboradores não concordam com a nossa avaliação, 
insistindo que o problema está sempre nos outros setores e não no seu próprio.
FACILIDADE DE IMPLEMENTAÇÃO
FACILIDADE DE IMPLEMENTAÇÃO (1sem2019)
• Já trabalhei em empresa que já estava implantado, mas na empresa que estou 
atualmente, traçamos como meta no Planejamento Estratégico do ano a 
implantação do 5S tanto nas áreas administrativas com, principalmente, na 
produção.
• ...Uma facilidade seria no senso da utilização onde os indivíduos pode trabalhar 
percebem o que é útil ou não, cabe apenas a vontade e atitude para descarte.
x
• a maior dificuldade do grupo foi em separar as peças por tipos e quais seriam 
uteis e inúteis. A aplicação foi no nPEE e tinham muitos componentes elétricos 
pequenos que o grupo não sabia o que era, além de não ter conhecimento 
sobre o funcionamento deles. Porém um dos responsáveis pelo laboratório 
guiou a gente indicando quais que podiam ser descartados, quais podiam ser 
colocados na mesma caixa, os nomes para as etiquetas, etc.
PONTOS INTERESSANTES (2sem2018)
• Todos os pontos do programa 5S são fundamentais como meta na qualidade de 
vida e trabalho, mas o que me chama a atenção é a instalação da 
padronização e ordenação das coisas, este quesito agiliza todo um processo de 
atividades as serem desempenhadas no trabalho.
• Achei interessante o ponto dos dinossauros na empresa que não querem ou 
não conseguem se adaptar e pensar diferente.
• Trabalhar para evitar que os "dinossauros" voltem para dentro da empresa. 
Esse ponto é interessante por que geralmente a motivação é grande 
inicialmente, porém quando cai no comodismo, os velhos hábitos retornam e 
se mostram mais fáceis por já terem sidos praticados. 
DIFICULDADES DE IMPLEMENTAÇÃO 
(2sem2018)
• ... Foi bastante frustrante ... porque não foi encarado como uma mudança real e positiva pela 
equipe... eu tinha que ficar no pé de todo mundo, o tempo todo, e dar o exemplo. Então se eu 
deixasse um papel sobre a mesa e alguém visse era o fim do mundo e a justificativa para não 
fazerem.
• A maior dificuldade na empresa que eu trabalhava, era que as ordens de implantação do 5s, 
melhoria contínua, etc.: eram canalizadas de superiores para seus colaboradores... Não era algo que 
acontecia no dia a dia... Outro ponto era que no momento em que ocorriam as inspeções (realizadas 
por uma comissão), o setor se preparava para deixar as coisas organizadas... Não existia a auto 
disciplina em alguns momentos...
• ... Foi extremamente difícil espalhar a cultura do 5s, pois era área de engenharia, e os engenheiros 
são conhecidos como acumuladores. Nós realizávamos uma auditoria mensal surpresa em todas as 
mesas, de forma que cada zona tinha uma pontuação e esta pontuação afetava diretamente o PMP 
do funcionário.
• ... Albatroz = as dificuldades que tivemos foram: conseguir materiais, moveis que o espaço 
precisava; faltou engajamento do líder da equipe; dificuldade em atender o que a equipe 
precisava. As facilidades do projeto foram: após notarmos o que estávamos sendo falhos, em 
reunião conseguimos alinhar as ideias, e realizar a aplicação do 5's (seguindo os 5 sensos).
• ... PET = foi fácil manter a ordem, pois a cultura já estava enraizada há algum tempo dentre os 
membros da equipe. Todos tinham também, noção da importância do 5S no cotidiano e rotina de 
trabalho.
DIFICULDADES DE IMPLEMENTAÇÃO 
(2sem2018)
• ... Cadenas (jóias) = maior dificuldade foi a constância da organização e a padronização para 
colaboradores antigos e acostumados com a antiga forma de trabalhar. /// ...Sim, houve resistência 
a implantação e dificuldade em desapegar do que não é útil ao trabalho.
• Fazemos auditorias mensais em 7 setores baseado no 5s na empresa. Temos muita dificuldade na 
demonstração das necessidades e melhoras de pequenas atitudes, com isso acabamos levando 
parte do tempo das auditorias sempre para tentar conscientizar os colaboradores, mesmo em alguns 
casos sendo "inútil".
• ... Smart = A maior dificuldade foram as restrições que se tinha em função do tamanho dos 
equipamentos, tratava-se de um laboratório, e também por que eles chegavam a altas temperaturas. 
Esta situação impossibilitou o desenvolvimento de opções variadas de layout. Outra dificuldade foi 
convencer os responsáveis pelo laboratório a se "desapegar" das coisas. ... Além disso, há uma 
variedade grande de pessoas que frequentam o laboratório, então não foi possível conscientizar à 
todos.
• BUSSCAR (almoxarifado) = ... foram levantadas várias peças obsoletas e mesmo fora de linha, que 
por não serem usadas a muito tempo, tiveram que ser destinadas a retrabalho para adaptação a 
novos carros, ou sucateamento. Na época esta atitude levou a muitos conflitos internos entre 
gerências e diretoria, pois esta conta iria parar no Centro de Custo de algum setor.
Qual dos 5 sensos é o mais difícil de 
manter e por que?
• O senso da auto-disciplina, pois a mudança cultural é algo que 
acontece aos poucos. Ou seja, se dada de forma abrupta, o 5S não 
perdura. 
• Autodisciplina. É uma tarefa que não tem fim, é ela que da a 
continuidade do 5s.
• Sem dúvida é o 5°s Shitsuke (auto-disciplina), pois muitas vezes as 
pessoas podem achar que o método tem um fim, quando na 
verdade é para ser continuo para procurar melhorias. 
5S em escritório (exemplo prático)
5S em hospital (exemplo prático)
RESUMINDO...
Referências
• Dennis, P. Produção Lean Simplificada. 2°ed. Porto Alegre, Bookman, 2008.
• Rodrigues, M.V. Sistema de Produção Lean Manufacturing. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2014.
• Werkema, C. Lean Seis Sigma: Introdução às Ferramentas do Lean Manufacturing. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
• Treinamento Lean Manufacturing Eaton.
• Prof. Mauri Guerra – Visão do processo lean manufacturing 
• Informações diversas internet.
• R. S. Agrahari, P.A. Dangle, K.V.Chandratre. Implementation Of 5S Methodology In 
The Small Scale Industry: A Case Study. INTERNATIONAL JOURNAL OF SCIENTIFIC & 
TECHNOLOGY RESEARCH VOLUME 4, ISSUE 04, APRIL 2015 
• Junior, Barbosa e Prates. IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA 5S EM EMPRESA DO 
RAMO MOVELEIRO LOCALIZADA NA REGIÃO DE ITAPEVA SP. Qualit@s Revista 
Eletrônica ISSN 1677 4280 Vol.13. No 1 (2012) 
Perguntas??
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 
LEAN
Profa Carla R. Pereira
DEPS– DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA 
DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
FLUXO CONTÍNUO
Fonte: http://pt.slideshare.net/gustavohd/lean-manufacturing-springer
PRODUÇÃO EM FLUXO CONTÍNUO
Tradicional (lotes): funcionários estão posicionados em
postos de trabalhos distintos e distante, trabalhando
isoladamente.
Fluxo Contínuo: funcionários estão posicionados próximos
e em sequência, realizando a produção de uma peça por vez
consecutivamente.
DINÂMICA FLUXO CONTÍNUO
INSTRUÇÕES DINÂMICA –
FÁBRICA DE TORNEIRA
INSTRUÇÕES DINÂMICA –
FÁBRICA DE BINÓCULO
RESUMO DOS CENÁRIOS DAS 
DINÂMICAS
1) Produção tradicional – Lote 6 peças 
2) Produção tradicional – Lote 6 peças – Retirar 
etapas não agregam valor
3) Produção tradicional – Lote 3 peças – Apenas 
etapas que agregam valor
4) Fluxo contínuo – Lote 3 peças – Apenas etapas 
que agregam valor
ANOTAR LEAD TIMES DE PRODUÇÃO 
(TEMPO DE ATRAVESSAMENTO)
Fluxo Lote Processos Número
Operadore
s
LEAD TIME
1 Tradicional 
(lotes)
6 Transporte, 
Processos, Inspeção, 
Transporte
5
2 Tradicional
(lotes)
6 4
3 Tradicional 
(lotes)
3 4
4 Contínuo 3 3
CENÁRIO 1 
(Produção Tradicional em lote – 6 peças)Componentes
Produto Acabado
P1
P2
P3
Insp
eção
OP1
OP2
OP3
OP4
OP1
OP2
OP3
OP4
Inspeção
CENÁRIO 2 
(Produção Tradicional em lote – 6 peças)
- Minimizar transporte
- Melhor sequência de montagem
- Sem inspeção
Componentes
Produto Acabado
P1
P2
P3
OP1
OP2
OP1
OP2
OP3
OP3
CENÁRIO 3 
(Produção Tradicional em 
lote – 3 peças)
Componentes
Produto Acabado
P1
P2
P3
OP1
OP2
OP3
OP1
OP2
OP3
CENÁRIO 4 
(Fluxo contínuo de 
produção – 3 peças)
Produto Acabado
P1
P1
P1
OP1
OP2
OP3
OP1
OP2
OP3
DISCUTIR EM GRUPO
1. Qual o efeito da retirada de etapas de 
desperdícios no lead time?
2. Qual o efeito da redução dos lotes sobre no 
lead time?
3. Qual o efeito da introdução do fluxo contínuo 
no lead time?
4. Qual a vantagem do fluxo contínuo? 
5. Que tipos de desperdícios foram eliminados?
6. Os resultados aqui obtido é um senso 
comum nas empresas? Justifique.
Tempo Processamento = 1 min/peça
Tempo
Decorrido
(min)
Produção Tradicional em Lotes
Tempo
Decorrido
(min)
Tempo Processamento = 1 min/peça
Fluxo Contínuo
FLUXO CONTÍNUO
A B C D
A B C D
A B C D
A B C D
A B C D
0
5 min
20
5
5 min
10
5 min
15
5 min
0
1 min
4
1 min
3
1 min
2
1 min
1
A B C D
A B C D
A B C D
A B C D
A B C D
A B C D8
Balance
4 min
FLUXO EM AMBIENTE LOTES E FILAS
F P1T S I
F P2T S I
F P10T S I
(T… Transporte; F… Fila; S… Setup; P… Processo; I… Inspeção)
• Sistema com 10 operações agregadoras de valor (P) e 
40 operações não agregadoras de valor (T, F, S, I)
• Lote de Produção: 300 peças
• Tempo de Processo:
– 1 minuto por peça em operações agregadoras de valor
– 1 hora (lote) cada processo não agregador de valor
• Lote de transferência = Lote de Produção
• Lead Time = 90 horas
Posto de trabalho
CONCEITO DE ATRASO RELATIVO
• Atraso relativo ao processo: tempo de fila
• Atraso relativo ao lote (lot delay) é o tempo que cada
peça do lote espera pelas demais peças do lote, antes 
de serem enviadas para a próxima operação.
Op. 1
Op. 1 Todas as 1000 unid devem
estar processadas para
serem transportadas
Lote: 1000 unid.
ELIMINANDO OPERAÇÕES QUE 
NÃO AGREGAM VALOR
P1 P2 P10
(T… Transporte; F… Fila; S… Setup; P… Processo; I… Inspeção)
• Sistema com 10 operações agregadoras de valor (P) e eliminação 
das operações não agregadoras de valor
• Lote de Produção: 300 peças
• Tempo de Processo:
– 1 minuto (em operações agregadoras de valor)
– 1 hora (lote) cada processo não agregador de valor
• Lote de transferência = Lote de Produção
• Lead Time = 50 horas
CRIANDO FLUXO UNITÁRIO DE PEÇAS
• Sistema com 10 operações agregadoras de valor (P) sem operações 
que não agregam de valor em fluxo contínuo
• Lote de Produção: 300 peças
• Tempo de Processo:
– 1 minuto (em operações agregadoras de valor)
• Lote de transferência = Unitário (One Piece Flow)
• Lead Time = 5,15 horas
P1 P2 P10
REDUZINDO OS LOTES
• Sistema com 10 operações agregadoras de valor (P)
• Lote de Produção: 50 peças 
• Tempo de Processo:
– 1 minuto (em operações agregadoras de valor)
• Lote de transferência = Unitário (One Piece Flow)
• Lead Time = 59 minutos
P P P
Fluxo contínuo pode ser criado 
quando continuamente eliminamos 
atividades que não agregam valor
Perguntas??
REFERÊNCIAS
• Dennis, P. Produção Lean Simplificada. 2°ed. 
Porto Alegre, Bookman, 2008.
• Treinamento Lean Manufacturing Eaton.
• Prof. Silene Seibel – Sistemas de Produção Lean
(slides adaptados)
• www.leaninstitute.com.br
EXERCÍCIOS
1) Considere uma linha de produção com 5 postos
agregadores de valor sequenciados em fluxo contínuo. O
processamento de cada peça leva 3 minutos em cada
posto AV. Qual o lead time para um lote de?
a) 400 peças
b) 200 peças
c) 30 peças
d) Qual foi a redução obtida do 1° cenário (a) para o último (c)?
2) Considere que um posto de trabalho com: transporte,
setup, processamento e inspeção. O tempo de
processamento neste sistema é de 5min e o tempo de
transporte, setup e inspeção juntos é de 1 hora total.
Todavia, para o produto sair pronto da fábrica, o mesmo
passa por mais 4 postos de trabalhos como o descrito
acima. Qual o lead time da produção para um lote de 300
peças?
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 
LEAN
Profa Carla R. Pereira
DEPS – DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA 
DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
TRABALHO 
PADRONIZADO
“TRABALHO PADRONIZADO É UM 
PROCESSO E NÃO UMA PRISÃO” 
(DENNIS, 2008, p.71)
SIMPLIFICAÇÃO
“ONDE NÃO HÁ PADRÃO, NÃO PODE 
HAVER MELHORIA” (Taiichi Ohno)
Um processo é simplesmente um conjunto de etapas ou 
ações que possui um meta claramente definida. Logo, o 
trabalho padronizado é uma ferramenta para 
desenvolver, confirmar e melhorar o processo (DENNIS, 
2008).
MÃO DE OBRA
MÁQUINA
MATERIAL
MÉTODO
• O que fazer?
• Quando fazer?
• Como/Em que ordem?
TRABALHO PADRONIZADO
Taylorismo
(produção em massa)
Toyotismo
(produção enxuta)
Os trabalhadores não estão 
envolvidos em projetar o trabalho ou 
fazer melhorias;
Os operadores estão intensamente 
envolvidos nas decisões do processo 
– empowerment;
Existe um jeito certo (e os 
engenheiros irão defini-lo);
O jeito certo é discutido e 
identificado em conjunto com os 
operadores;
Padrões raramente mudam (e apenas 
os especialistas podem mudá-los).
Padrões mudam constantemente 
– melhorias ilimitadas
TRABALHO PADRONIZADO
Fornecer base para melhorias de operações
Melhorias ilimitadas
Padronizar: 
garantir os 
ganhos, 
avançar na 
caminhada!
TRABALHO PADRÃO
• qualidade 
• segurança do operador
• evita movimentos desnecessários
• evita danos nos equipamentos
• mantém fluxo suave e constante
• ...
Sempre que um trabalho for executado,
recomenda-se que ele seja repetido da mesma
maneira. Essa repetição garante:
ESTABILIDADE
Sem padronização:
Com padronização:
Estabilidade!
Grande variabilidade!
OS 3 ELEMENTOS DO TRABALHO 
PADRONIZADO
• Tempo Takt
• Sequência de Trabalho Padrão
• Estoque em Processo (WIP)
TEMPO TAKT
A palavra Takt significa um intervalo preciso de
tempo, como na métrica musical. Ela pode ser
entendida como RITMO.
O tempo Takt ajusta (sincroniza) o fluxo na produção 
com a demanda do cliente
Tempo Takt =
Tempo útil por período
Demanda cliente por período
Do alemão Taktzeit:
Takt = Compasso, ritmo;
Zeit = Tempo, período. 
Para 1 Turno/Dia : Tempo Takt =
Tempo Líquido de
Operação (por Turno):
Turno: minutos
Almoço: minutos
Limpeza: minutos
Tempo Liquido por Turno :
Necessidade Mensal (un.):
# Dias úteis/Mês :
Necessidade do Cliente
.
Tempo Takt =
Tempo Líquido de Operação/Período
Necessidades do Cliente/Período
CÁLCULO DO TEMPO TAKT
CALCULANDO O TEMPO TAKT (EXEMPLO)
• 1 Turno – 8 h x 60min/h = 480 min/turno
– Reuniões de “start up” – 10 min/turno– Intervalo – 30 min/turno
– Limpeza final de turno – 10 min/turno
• Tempo de operação sem paradas = 430 min/turno
• Demanda do cliente = 50 unidades/turno
.min/6,8
50
430
__
__
unidTakt
Takt
turnoclientedemanda
turnoútiltempo
Takt
=
=
=
TAKT TIME vs. TEMPO DE CICLO
• CALCULADO
• Quanto se deve produzir 
para atender a demanda
• MEDIDO*
• Quanto o processo é capaz 
de fazer
TAKT TIME vs. TEMPO DE CICLO
• TC deve ser sempre menor que o Takt Time. Caso
contrário o cliente terá que esperar pelo produto
ou a empresa perde sua venda/receita.
TAKT TIME vs. TEMPO DE CICLO
• Supondo que o conteúdo total de trabalho (CTT) 
para se fazer um produto seja 74 segundos.
Elementos de 
trabalho
TAKT TIME vs. TEMPO DE CICLO
• Considerando o takt time de 30 segundo, será
impossível que um único operador consiga realizar
todas as tarefas dentro do Takt.
TAKT TIME vs. TEMPO DE CICLO
operadoresNop
Nop
Nop
TaktTempo
TrabalhoTotalConteúdo
Nop
3
47,2
30
74
_
__
≈
=
=
=
A Bolos Karlstad (BK) é uma empresa
manufatureira de bolos especiais, que
recentemente conseguiu um contrato de
suprimento para uma grande cadeia de
supermercados de um bolo especial na forma de
uma nave espacial. Foi decidido que os volumes
envolvidos nesse fornecimento justificariam uma
linha de produção dedicada ao acabamento,
decoração e embalagem do bolo.
BALANCEAMENTO DE LINHA 
(PRODUTO ÚNICO)
BALANCEAMENTO DE LINHA 
(PRODUTO ÚNICO)
Essa linha teria então de executar os elementos
de trabalho mostrados na figura a seguir, que
também mostra o diagrama de precedência para
o trabalho total. O pedido inicial do
supermercado foi de 5000 bolos por semana e o
número de horas úteis trabalhadas pela fábrica é
40h por semana.
A partir dessas informações, calcule:
a) Takt time
b) Número de operadores
c) % tempo ocioso
bolo
bolos
h
TAKT min/48,0
5000
min60*40 ==
O tempo takt é:
O n° de operadores (estágios) requeridos será:
operadoresN
operadoresN
N
TAKT
CTT
N
4
5,3
min48,0
min68,1
≈
=
=
=
*Takt time
*Takt time
SITUAÇÃO IDEAL / DESAFIO: IGUALAR TC E TAKT TIME EM UM 
BALANCEAMENTO DE LINHA
Takt time Takt time
Manipular recursos para atingir o 
TAKT TIME
• Takt Time – 60 seg. Takt Time – 30 seg.
1 operador. 2 operadores.
Maximizar a utilização de máquinas 
ou pessoas?
• PRODUÇÃO TRADICIONAL
– Ter máquinas em funcionamento constante com a maior 
velocidade possível, o que cria a superprodução (muda);
– Admitir mais pessoas para manter as máquinas em funcionamento;
– Aumentar os produtos em processo para cobrir os problemas e 
manter as máquinas em funcionamento.
• PRODUÇÃO ENXUTA
– Mover-se de uma máquina para outra para produzir itens 
conforme a necessidade;
– Carregar máquinas e transferir peças com facilidade, ao passo que 
o custo de máquinas aumenta exponencialmente com a carga e 
transferência automáticas;
– Facilmente ajustar ciclos de trabalho de acordo com a necessidade 
de mudanças.
Maximizar a utilização de 
pessoas (flexibilidade humana)
– Adicionar/remover operadores;
– Adicionar/remover horas extras;
– Adicionar/remover novos turnos;
– Adicionar/remover horas extras nos finais de semana.
– Adicionar/remover máquinas...
Manipular recursos para atingir o 
TAKT TIME – Como?
BALANCEAMENTO DE LINHA 
(PRODUTO MÚLTIPLO)
Uma empresa deseja produzir na linha de montagem os
produtos X, Y e Z, cuja sequência de montagem é dada a
seguir. Sabendo-se que cada operador trabalha 48
minutos por hora, e que devem ser produzidos 30
produtos por hora para atender a demanda do cliente,
determinar:
a) O Takt e o n° téorico de operadores;
b) A divisão do trabalho e o número real de operadores;
Deve-se determinar o tempo ponderado para cada operação:
min53,0
min73,1
min72,0
min85,1
30
)12*4,28*2,110*7,1(
min72,2
30
)12*8,28*310*5,2(
=
=
=
=++=
=++=
E
D
C
B
A
b) Uma das soluções:
Tal solução está em função de não ser possível ultrapassar o
Takt que é de 1,6min/prod e as operações não serem
divisíveis!*. Contudo, verifica-se que com 7 operadores pode-se
ser produzido maior quantidade de produtos. Assim:
)(5
72,4
6,1
55,7
min55,7
min/6,1
30
min48
teóricooperadoresNop
operadoresNop
CTT
produto
produtos
Takt
≈
==
=
==
min53,0
min73,1
min72,0
min85,1
min72,2
_
=
=
=
=
=
E
D
C
B
A
PonderadaMédia
a)
POSTO 1 2 3 4 T/Cprocesso
Operações A B D C+E
n°operadores 2 2 2 1
Tempo (T/C) 2,72/2 1,85/2 1,73/2 1,25
1,36 0,93 0,87 1,25 1,36 hunidP
unid
h
P
/_29,35
min/36,1
min/48
=
=
OS 3 ELEMENTOS DO TRABALHO 
PADRONIZADO
• Tempo Takt
• Sequência de Trabalho Padrão
• Estoque em Processo (WIP)
Sequência de Trabalho Padronizado
• Define-se um sequência passo a passo na qual
cada operação de montagem ou processamento é
realizada;
• Ordem que o trabalho é feito
• Deve ser clara e detalhada para cada tarefa do
operador;
• Gestão visual
• Ajuda a identificar e evitar desperdícios.
• Kaizen – melhoria contínua
Cartas de Trabalho Padrão
Carta de Observação /
Folha de Estudo de Processo (FEP)
Fonte: Prates, Caroline Chagas, & Bandeira, Denise Lindstrom. (2011). Aumento de eficiência por meio do mapeamento do fluxo de produção e aplicação do Índice 
de Rendimento Operacional Global no processo produtivo de uma empresa de componentes eletrônicos. Gestão & Produção, 18(4), 705-718.
Carta de Observação /
Folha de Estudo de Processo (FEP)
Fonte: Mariz, Renato Nunes, & Picchi, Flávio Augusto. (2013). Método para aplicação do trabalho padronizado. Ambiente Construído, 13(3), 7-27
Carta de Capacidade / 
Folha de Capacidade de Operação (FCO)
diapçsCapacidade
pç
dia
Capacidade
pçsetuptempoprocessotempo
turnoloperacionatempo
Capacidade
/4,4
min/20min100
min/528
)/__(
__
=
+
=
+
=
Fonte: Mariz, Renato Nunes, & Picchi, Flávio Augusto. (2013). Método para aplicação do trabalho padronizado. Ambiente Construído, 13(3), 7-27
Gráfico de Balanceamento de 
Operadores (GBO) ou Yamazumi
Fonte: Mariz, Renato Nunes, & Picchi, Flávio Augusto. (2013). Método para aplicação do trabalho padronizado. Ambiente Construído, 13(3), 7-27
Tabela de Combinação de Trabalho 
Padronizado (TCTP)
Carta Final de Trabalho Padronizado / 
Diagrama de Trabalho Padronizado
Fonte: Mariz, Renato Nunes, & Picchi, Flávio Augusto. (2013). Método para aplicação do trabalho padronizado. Ambiente Construído, 13(3), 7-27
Sequência de Trabalho Padronizado
Sequência de Trabalho Padronizado
OS 3 ELEMENTOS DO TRABALHO 
PADRONIZADO
• Tempo Takt
• Sequência de Trabalho Padrão
• Estoque em Processo (WIP)
Estoque Padrão em Processo
• É a quantia mínima de peças incompletas (WIP) para
que o operador complete o processo sem ficar
parado;
• Necessários para manter uma produção contínua –
manter estabilidade do processo, porém o mínimo
possível.
3 ELEMENTOS DO TRABALHO 
PADRONIZADO
• Tempo takt: é a velocidade com a qual os clientes
solicitam os produtos acabados, sendo esta
determinada pela divisão do tempo útil disponível de
produção por turno pela demanda do cliente (ROTHER;
HARRIS, 2002);
• Sequência: a ordem das ações que cada trabalhador
deve desempenhar dentro do tempo takt (MONDEM,
1998);
• Estoque padrão em processo: é a quantidade mínima
de estoque necessária para manter a continuidade no
fluxo de produção (OHNO, 1997) – manter fluxo suave.
REFERÊNCIAS
DENNIS, P. Produção Lean Simplificada. Porto Alegre: Bookman, 2011.
RODRIGUES, M.V. Sistema de Produção Lean Manufacturing: entendendo, aprendendo
e desenvolvendo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
LIKER, J.K., MEIER, D. O Modelo Toyota – manual de aplicação. São Paulo: Bookman,
2009.
SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo, SP: Ed. Atlas, 1996.
MARTINS, P.G.; LAUGENI, F.P. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, 2005.
Slides Gabriel Silva, Giliarde Barni e Lucas Fernandes – Tempo Takt – UDESC.
Slides gentilmente fornecidos pelos Professores Silene Seibel e ÉvertonRafael
Breitenbach.
Perguntas??
ATIVIDADE EM SALA
1. Qual a função do trabalho padronizado?
2. Quais são seus benefícios?
3. Como ele se encaixa dentro da filosofia Lean e qual
sua relação com a qualidade?
4. Qual a diferença entre o tempo de ciclo (TC) e o
tempo takt (TAKT)?
5. Quais os 3 elementos do trabalho padronizado?
Qual seu entendimento sobre eles?
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 
LEAN
Profa Carla R. Pereira
DEPS – DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA 
DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
PROJETO DE 
CÉLULA
Layout Posicional
ARRANJOS FÍSICOS CLÁSSICOS
Layout Processo
Layout em CélulaLayout em Linha
DEFINIÇÃO DE CÉLULA DE PRODUÇÃO
“Uma célula é um arranjo de pessoas, máquinas,
materiais e métodos em que as etapas do
processo estão próximas e ocorrem em ordem
sequencial, através da qual as partes são
processadas em um fluxo contínuo (lotes
unitários a pequenos)”.
TUBOS APEX
• Produz grande variabilidade de produtos
tubulares para automóveis, caminhões e
equipamentos pesados.
• Há 2 anos a Apex reagiu às pressões de seus
clientes por: preços menores, alta qualidade,
maior frequência de entregas e uma resposta
mais rápida às mudanças na demanda.
APEX (MFV anterior)
ARRANJOS FÍSICOS CLÁSSICOS
Layout Processo
Layout em Célula
Escolha dos produtos finais adequados
Caminhões Leves
• Sequência semelhante no processo 
puxador
• Geram maior receita
APEX (MFV atual)
Decidiram instalar uma célula simples, de baixo custo, flexível, intensiva em m.o
Célula de fluxo 
contínuo para as 5 
etapas finais do 
processo de tubos 
de combustíveis de 
automóveis leves
Mudança: Funcional > Célula em U
• Por que existe tanta variação da produção?
• Por que a produção real não atinge o planejado?
*A célula em U muito aberta, o
que anula principais objetivos
do layout celular: flexibilidade
dos operadores para outras
operações – excesso
movimentação.
DIAGNÓSTICO:
Esta célula é apenas um
“conjunto” de máquinas próximas
e operadores produzindo, no
máximo, de maneira intermitente;
um “fluxo falso” que engana.
• Etapas interrompidas –
Operadores 1 e 4;
• Muito WIP
• Ilhas – processos
independentes
QUESTÕES PARA ANÁLISE DA CÉLULA
1. A informação flui?
• Todos conhecem a meta de produção por hora?
• Com que rapidez as anormalidades são percebidas?
• O que acontece quando existem anormalidades?
2. O material flui?
• A peça em processo se movimenta da etapa que agrega
valor diretamente para outra que também agrega valor?
3. Os operadores fluem?
• O trabalho do operador é repetível e consistente dentro de
cada ciclo?
• O operador pode ir de maneira eficiente de uma etapa que
agrega valor até a seguinte?
METAS PARA A CÉLULA DA APEX
11 questões 
devem ser 
respondidas para 
desenvolver um 
verdadeiro fluxo 
contínuo em uma 
célula. 
Q1) Produtos finais escolhidos são
adequados?
• Demanda: produtos com alta demanda podem permitir a
introdução de uma célula dedicada. Porém, a demanda por um
produto dentro da família pode variar, enquanto a demanda de
toda a família frequentemente é mais estável.
• Variação no CTT: não deve variar mais que 30% nos processos
finais da célula. Quando o trabalho varia muito, fica difícil de
manter o fluxo, produtividade e padronização.
• Similaridade das etapas: produtos dentro da célula com
processamento diferentes reduz produtividade e aumenta o
risco de problemas de qualidade.
• Takt time (ritmo de produção): quando o takt da célula é
menor de 10s, o trabalho do operador pode tornar-se altamente
repetitivo e estressante. Neste caso, pensar em usar múltiplas
células iguais lado a lado/paralelo (curto-gordo).
LONGO-MAGRO
• fluxo sequenciado de materiais
• máquinas maiores / inflexíveis
• dependência entre postos - maior 
probabilidade de parada de linha
• trabalho repetitivo / tarefas simples
CURTO-GORDO
• maior flexibilidade de mix e volume 
• máquinas menores / flexíveis
• menor probabilidade de parada de 
linha – maior robustez processo
• trabalhos menos monótonos.
Q2) Qual é o Takt time?
*Usado para ajudar a sincronizar a velocidade da
produção ao ritmo de vendas.
����	���� = 	
���
�	ú��
	
��	����� ∗
�������	�
�����	
��	�����
����	���� = 	
27600�
690
��
����	���� = 40	�/
ç
*480min(8h) – 20min de paradas = 460min=27600s
Q3) Quais são os elementos de trabalho
necessários para fazer um item?
Q4) Qual é o tempo real necessário para
cada elemento de trabalho?
Após eliminação de desperdícios
• Implantação de dispositivos
de auto-descarregamento nas
linhas de montagem I e II,
grampeadora e teste,
eliminando tempo do
operador soltar, remover e
organizar peças ao lado do
posto;
• Eliminação dos tempos de
espera do operador enquanto
as máquinas estão operando
em ciclo automático;
• Conversão de trabalhos fora
do ciclo para (carregar o tubo
em lotes de 25 peças) dentro
do ciclo de trabalho –
operador carregar uma peça a
cada ciclo.
Q5) Os equipamentos podem atender
o Takt time?
Na prática, as máquinas não são complemente capazes ou disponíveis e a demanda
muda; é melhor estabelecer uma meta para os tempos efetivos de ciclo para cada
máquina na célula em não mais do que 80% do Takt . Isso fornece capacidade extra
para absorver algum aumento de demanda inesperado.
Se as máquinas não conseguem cumprir o
takt time com uma folga de 20%?
• Kaizen do processo de carga, início e descarga;
• Repartir algumas das tarefas da máquina
gargalo e usar mais do que uma máquina para
fazê-las. Use máquinas mais simples ou
máquinas de tarefas únicas operando
simultaneamente com menores TC;
• Crie duas células ao invés de uma;
• Se todas as opções anteriores falharem, remova
o equipamento gargalo da célula e opere-o
separado do processo puxador, na forma de
lotes de produção (precisará supermercado e
sistema puxado para regular a produção).
Q6) Qual o nível de automação?
*Para permitir que os operadores se movam e agreguem valor enquanto uma
máquina trabalha, precisa-se no mínimo o nível 2 de automação em uma célula.
Normalmente,
o mais atrativo
(custo)
• Quando o operador espera em uma máquina enquanto ela
trabalha, o operador está trabalhando para a máquina;
• Quando o operador se move enquanto a máquina completa
seu ciclo, a máquina está trabalhando para o operador.
• Implementação de Poka-
yokes. O custo de
sensores simples para
detectar problemas é
quase sempre menor do
que o custo de manter
um operador ao lado da
máquina, sem considerar
que inspeção humana
nunca é 100%.
Q7) Como organizar o processo físico para
que uma pessoa possa fazer um item da
maneira mais eficiente possível?
Máquinas e estações
devem estar próximas e
a largura dentro da
célula deve ser mantida
em torno de 1,5m, se
possível – U longo e
estreito.
SUGESTÕES - LAYOUT
• Colocar máquinas e estações de trabalho bem próximas 
para minimizar a distância percorrida;
• Eliminar espaços e locais onde o estoque de peças em 
processo possa se acumular;
• Manter alturas apropriadas para conforto dos 
colaboradores – ergonomia;
• Localizar o processo inicial e final próximos um do outro; 
• Use a gravidade (quando possível) para ajudar os 
operadores na colocação de peças e movimentação de 
materiais; 
SUGESTÕES - MÁQUINAS
• Utilize equipamentos pequenos e dedicados a tarefas 
simples ao invés de equipamentos grandes e de múltiplas 
tarefas; 
• Implemente dispositivos auto ejetáveis (nível 3 
automação); 
• Sempre que possível, instale a automação de um toque 
(operador abastece a máquina, inicia o ciclo e sai para 
outra operação);
• Incorpore sensores para sinalizar condições anormais ou 
parar as máquinas; 
• Implante melhorias de setup nas máquinas do processo 
puxador;
OBSERVAÇÕES:
1. Grandes distâncias 
percorridas –
início/fim;
2. O lado interno da 
célula é muito 
amplo;
3. Operação inicial e 
final são muito 
distantes para 
retorno do 
operador;
4. Grande área de 
acúmulo de WIP;
5. Dobradeira precisa ser modificada para
possibilitar o carregamento de uma peça a
cada ciclo;
6. Bandeja de saídada dobradeira obstrui o
caminho do operador.
Q8) Quantos operadores são
necessários para atender o Takt?
operadoresNop
operadoresNop
Nop
TaktTempo
TrabalhoTotalConteúdo
Nop
_2
_2,2
40
88
_
__
≈
=
=
=
Balanceando a linha através da
divisão igualitária do trabalho
tende a embutir o desperdício da
espera dentro da célula,
distribuindo-o igualmente entre os
operadores. Operadores estão
balanceados, mas não utilizados
complementarmente.
Este método distribui o trabalho
entre operadores completamente
utilizados, com exceção de um.
Isto expõe o desperdício e torna a
melhoria mais fácil.
Q9) Como distribuir o trabalho entre
os operadores?
- Ótimo para gerenciar mudanças no Takt.
- Reduzir movimentação
Q9) Como distribuir o trabalho entre
os operadores?
- Geralmente não funciona se 40% do CTT estiver em uma única
estação – congestionamento;
- Operadores treinados (velocidade e qualidade);
LIMITAÇÕES:
- Limitados a 2 operadores
para ter uma boa
sincronia;
Q9) Como distribuir o trabalho entre
os operadores?
- Reverter o sentido dos
operadores em um
circuito onde as peças
exigem o uso de ambas
as mãos é uma boa
escolha quando as
máquinas ainda não
têm descarga
automática.
- Ótimo para dar fluxo no início, sem investimento. Posterior/e eliminar
duplo manuseio e adicionar 3°nível (descarregamento automático).
Q9) Como distribuir o trabalho entre
os operadores?
DTC = divisão do trabalho + circuito
Q9) Como distribuir o trabalho entre
os operadores?
• Processo com trabalhos apenas manuais (número de estações = 
número de operadores);
• Difícil de balancear igualmente;
• Baixa flexibilidade pela falta de mobilidade entre as estações;
• Uso de esteiras para manter o ritmo.
Q9) Como distribuir o trabalho entre
os operadores?
Cada operador trabalha em duas estações e se move de uma para outra conforme o takt. 
Quando eles se movem, carregam uma peça trabalhada e o retorno de mãos vazias. 
Q9) Como distribuir o trabalho entre
os operadores?
• Corte – não se encaixa na situação da célula, pois um 
operador teria que fazer 3 postos;
• Distribuição de operador por estação – não se adapta pela 
possibilidade de um operador se mover de um posto ao outro 
durante o ciclo da máquina;
• Combinação – célula de dois operadores sem tanta 
complexidade para combinação (divisão + circuito ). 
• Escolha Apex
– Inicia com o fluxo reverso (poupando investimento de 
início no descarregamento automático);
– mas, assim que possível passará para circuito (dois 
operadores fazendo todo o circuito). 
Q10) Como programar o processo
puxador?
min20__1200
/30*40
*
ousPitch
caçambapçsPitch
QTaktPitch
=
=
=
Liberação de pedidos no
processo puxador a um ritmo
compassado.
Incremento consistente de
trabalho ou Pitch
Heijunka Box
Q10) Como programar o processo
puxador?
Q11) Como o processo puxador reagirá
frente a mudanças na demanda?
DEMANDA TAKT
• Incrementos de capacidade
• operadores
• máquinas
• células
DEMANDA TAKT
• Subutilização
• Superprodução (se não houver
processo puxado)
Q11) Como o processo puxador reagirá
frente a mudanças na demanda?
• A necessidade periódica de aumentar ou reduzir o número
de operadores é uma das principais razões de usar célula e
arranjá-la no formato de U estreito. A grande variedade de
rotas de caminhadas oferecidas pelo U cria muitas opções
de redistribuição dos elementos de trabalho para
diferentes números de operadores – flexibilidade.
• Quando se projeta a célula, deve-se preparar um cenários
“um para cima” e “um para baixo” para responder às
mudanças de volume. Faz-se isso desenhando o GBO do
número atual de operadores para distribuição do trabalho
com um operador a mais e um a menos – posições de
chave/chaveamento (toggles).
Perspectiva de alteração da demanda da
Apex
3 OPÇÕES PARA REAGIR A MUDANÇA NA 
DEMANDA
1) Absorver a flutuação diária do cliente
com um supermercado de produtos
acabados;
2) Rodar com um pouco de hora extra a
cada turno;
3) Mudar o número de operadores
(mensal/trimestral).
Manter 
Takt
Mudar 
Takt
IMPLEMENTANDO, MANTENDO E 
MELHORANDO
Um plano de implementação deve conter:
– razões para as melhorias do processo,
– resumo das condições atuais e futuras,
– programa de implementação
– lugar para registrar as metas quantitativas e os
resultados.
RELEMBRANDO
1) Escolheu os produtos finais adequados?
2) Qual é o takt time?
3) Quais são os elementos de trabalho necessários para 
produção de um item?
4) Qual é o tempo real necessário para cada elemento de 
trabalho?
5) O seu equipamento pode atender o takt?
6) Qual o nível de automação?
7) Como organizar o processo físico para que uma pessoa 
possa fazer um item de maneira eficiente?
8) Quantos operadores são necessários para atender o takt?
9) Como distribuir o trabalho entre os operadores?
10) Como programar o processo puxador?
11) Como o processo puxador reage as mudanças da 
demanda?
Perguntas??
REFERÊNCIA
ROTHER, M.; HARRIS, R. Criando Fluxo Contínuo: um
guia de ação para gerentes, engenheiros e
associados da produção. Lean Institute Brasil, 2008.