GESTÃO-DE-FARMÁCIAS-E-LEGISLAÇÃO-APLICADA

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Sumário 
1 GESTÃO DE COMPRAS ..................................................................................... 2 
2 A GESTÃO DE ESTOQUE .................................................................................. 6 
3 COBERTURA E GIRO DE ESTOQUE ................................................................ 8 
4 POLÍTICA DE ESTOQUE .................................................................................... 9 
5 PONTO DE PEDIDO .......................................................................................... 10 
6 ESTOQUE DE SEGURANÇA E REVISÃO CONTÍNUA E PERIÓDICA ........... 13 
6.1 A Curva ABC ............................................................................................... 14 
7 CADEIA DE SUPRIMENTOS: CONCEITOS GERAIS ...................................... 16 
8 PERFIL DOS CONSUMIDORES EM FARMÁCIAS E DROGARIAS ................ 18 
9 FARMACÊUTICO 7 ESTRELAS ....................................................................... 20 
10 HABILIDADES DE ATENDER AS NECESSIDADES ....................................... 23 
11 PÓS VENDA ...................................................................................................... 25 
12 MARKETING EM FARMÁCIAS E DROGARIAS .............................................. 26 
12.1 Gestão de marketing .................................................................................. 27 
12.2 Plano de marketing .................................................................................... 28 
12.3 Perfil do usuários de farmácia (POPAI BRASIL) ..................................... 28 
12.4 Tempo de permanência nas lojas ............................................................. 29 
12.5 Perfil de quem vai às compras .................................................................. 29 
12.6 Impacto dos materiais de merchandising ................................................ 30 
12.7 Decisões sobre o mix de produtos e serviços ...................................... 31 
13 O MERCHANDISING ......................................................................................... 35 
13.1 Marketing - Merchandising ........................................................................ 35 
14 ZONAS DA LOJA E SENTIDO DE CIRCULAÇÃO ........................................... 40 
14.1 O AMBIENTE GERAL DA LOJA ................................................................ 41 
14.2 A DISPOSIÇÃO DOS PRODUTOS ............................................................. 42 
14.3 NÍVEIS DE EXPOSIÇÃO ............................................................................. 43 
14.4 O MOBILIÁRIO NAS LOJAS ...................................................................... 44 
 
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15 FERRAMENTAS PARA CONSTRUIR UM RELACIONAMENTO ..................... 48 
16 FIDELIDADE ...................................................................................................... 51 
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 60 
 
 
1 GESTÃO DE COMPRAS 
 
Para Parente (2000) o processo de compras, dentre outros processos do 
varejo, torna-se aquele onde as atividades a serem gerenciadas são as mais críticas. 
O adequado balanceamento do ritmo de vendas e o abastecimento de produtos é vital 
para os negócios do varejo. O autor considera que para manter o caixa equilibrado, o 
volume de compras para um período deverá ser rigorosamente seguido, considerando 
inclusive a elaboração orçamentário do negócio. 
 
Fonte:www.img.olx.com.br 
 
 
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Segundo Ballou (2001) a boa coordenação entre operação, marketing, compras 
e todas as outras atividades dentro do canal de suprimentos não podem ser 
gerenciadas de maneiras distintas. O inter-relacionamento entre estas atividades 
existem frequentemente até um ponto em que uma atividade pode estar em detrimento 
a uma ou mais atividades. Falhar em compreender essas compensações pode afetar 
negativamente as operações. 
Para Martins e Campos (2009), Simões e Michael (2004) a gestão de compras 
é uma atividade fundamental no gerenciamento de uma empresa. Suas decisões 
impactam diretamente em uma política de estoques eficiente e quando abordada de 
maneira correta auxilia na redução de custos e na otimização dos lucros. Está 
relacionada também com a competitividade e o sucesso da organização. 
Segundo Ballou (2001) compras ocupam uma posição estratégica na 
organização. As peças, os componentes e os suprimentos comprados representam 
entre 40 a 60% do valor das vendas de seus produtos finais. Por esse motivo, Slack 
(2002) destaca a necessidade de comprar “bem”, ou mesmo, comprar na quantidade 
correta e principalmente ao preço correto. 
 
Fonte:www.tecnimede.com 
 
 
4 
 
Na Figura 2 é possível identificar os impactos que as reduções, relativamente, 
pequenas de custos, obtidas na aquisição dos suprimentos podem gerar nos lucros, 
juntamente com o retorno sobre os ativos. De acordo com Ballou (2001, p. 328), 
“somando os lucros crescentes, os preços de compra reduzidos diminuem a base do 
ativo para a empresa. Isso resulta em um retorno sobre ativos mais do que a 
proporcional redução do preço”. 
 
 
Segundo Slack (2002) o setor de compras é responsável pela reposição de 
materiais e serviços e enfatiza que sua eficiência depende de uma gestão eficaz de 
todos os processos existentes na organização e, para tal, é essencial que a empresa 
tenha conhecimento das quantidades a serem adquiridas, em que momento gerar um 
 
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pedido de ressuprimento e qual o fornecedor que está capacitado para atender a 
empresa na qualidade especificada e no prazo necessário, a um preço justo. A Figura 
3 mostra uma sequência simplificada de eventos na gestão de uma típica interação 
empresa/fornecedor, que a função de compras precisa facilitar. 
Figura 3 - A função de compras une a empresa e seus 
fornecedores. 
 
Fonte: Slack et al (2002) 
Para Slack et al (2002) as empresas, que concorrem em mercado baseada em 
resposta rápida ou a demanda é incerta, um dos objetivos principais de compras será 
encontrar fornecedores que possam, eles próprios, oferecer agilidade no processo de 
ressuprimento. Portanto, é importante verificar se eles são capazes de suprir 
rapidamente caso a demanda seja maior que a esperada. 
Ainda segundo Slack et al (2002), entregas atrasadas ou incompletas podem 
causar faltas e quebra no andamento suave de uma operação. Quando o fornecimento 
é incerto, a operação pode ter que manter estoques como esforço de tentar 
compensar sua falta de confiança. Essa operação caracteriza o estoque de 
segurança, necessário, quando o suprimento ou a demanda são incertos. Mas Dias 
(1993) salienta que entregas antecipadas podem gerar problemas, se a empresa não 
 
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tiver uma estrutura adequada para armazenar esse suprimento ou mantiver produtos 
estocados por um longo tempo, o que resultaria em capital de giro parado. 
Assim, compras, busca, incansavelmente, evitar duplicações, estoques 
elevados ato de urgência e compras apressadas, que normalmente são 
desnecessárias e criam conflitos e custos elevados de estoque e transporte. Outro 
aspecto importante é a seleção e a qualificação de fornecedores, que permitirá um 
processo de aquisição mais confiável. Tal qualificação determina a potencialidade dos 
fornecedores em face de suas instalações, sua estrutura formal, sua capacidade 
técnica e principalmente, sua saúde financeira (PAZO, 2002). 
 
2 A GESTÃO DE ESTOQUE 
 
Conforme considera Parente (2000) gerenciar os estoques de maneira eficiente 
é um dos dilemas enfrentado pelas empresas no geral e no varejo em particular. 
Especificamente no caso do varejo é fator determinante de sucesso. É notório que 
manter estoques representam altos custos e capital de giro parado. Estes custos 
podem ser compreendidos como os custos da obtenção de suprimentos,ou mesmo, 
todos os custos que estão associados na realização de um pedido, desde a ordem de 
compra, passando pelo transporte até chegar à entrega e armazenagem deste 
suprimento. Esses custos podem comprometer em grande medida o capital que 
poderia ser aplicado em outros investimentos tão rentáveis quando o estoque (PAZO, 
2002). 
Entretanto Ballou (2001) salienta que economicamente não é viável e nem 
seguro administrar uma organização com os estoques zerados. Uma vez que, em 
geral, a demanda não pode ser prevista com exatidão. Para Parente (2000) no varejo, 
cada empresa em cada setor e em cada ponto de venda apresenta características 
muito peculiares que devem ser consideradas que se elabora o planejamento da 
gestão de estoques. 
Para coordenar perfeitamente o fornecimento e a demanda, a produção teria 
que responder instantaneamente e o transporte teria que ser perfeitamente confiável 
com tempo de entrega zero. Isto não está disponível para uma empresa a custo 
razoável. Para Ballou (2001), a estocagem significa mais que uma necessidade, ele a 
classifica como uma conveniência econômica. 
 
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Para Corrêa (1997) e Slack et al (2002), algumas das razões da existência dos 
estoques são as impossibilidades ou inviabilidades de coordenar suprimento e 
demanda, quer por incapacidade, pelo alto custo de obtenção ou por restrições 
tecnológicas; com fins especulativos, pela escassez ou pela oportunidade; com a 
finalidade de gerenciar incertezas de previsões de suprimento e demanda, na 
formação de estoque de segurança. 
 
Fonte:www.logisticadescomplicada.com 
 
Além da falta que pode prejudicar tanto o planejamento de marketing quanto as 
operações de produção, o estoque excessivo também gera problemas: aumenta 
custos e reduz a lucratividade em razão de armazenagem mais longa. Imobiliza capital 
de giro, apresentam riscos de deterioração, custos de seguranças e obsolescência 
(BOWERSOX e CLOSS 1997). 
Quanto aos custos associados à manutenção de estoques, Slack et al (2002) 
acredita que quando um cliente procura um fornecedor concorrente por não haver 
estoque suficiente para atendê-lo, ou ainda, quando as atividades de um comércio 
varejista são influenciadas negativamente pela falta de um estoque adequado, o valor 
do estoque parece inquestionável. Esse é o grande dilema da gestão estoques. 
Apesar dos custos e de outras desvantagens associadas a sua manutenção, eles 
facilitam a conciliação entre fornecimento e demanda. 
 
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3 COBERTURA E GIRO DE ESTOQUE 
Diante do exposto, Ching (2008) e Pazo (2002) consideram fundamental, para 
o eficiente gerenciamento de estoque, equilibrar os custos de manter, pedir e o custo 
da falta do estoque. Somados denomina-se custo total. É perfeitamente 
compreensível que esses custos sejam conflitantes, pois quanto maiores as 
quantidades estocadas, maiores serão os custos de manutenção e 
consequentemente maior será o estoque médio e mais alto será o custo de mantê-lo. 
No entanto, se maiores quantidades forem solicitadas, menores pedidos serão 
realizados e por consequência, menores custos serão incorridos. 
Ainda segundo Slack et al (2002) existem dois importantes procedimentos que 
auxiliam no controle do estoque: a cobertura e o giro de estoques. Enquanto a 
cobertura calcula a quantidade de tempo que o estoque duraria, se não fosse 
reabastecido, o giro de estoque se responsabiliza por calcular a frequência com que 
o estoque é completamente usado em um período. 
Para Martins e Campos (2009) a análise da cobertura de estoque se faz 
essencial por indicar as quantidades em unidades de tempo, ou seja, em dias ou 
semanas, que o estoque adquirido será suficiente para cobrir a demanda média. 
Abaixo se tem a fórmula para calcular a cobertura de estoque: 
 
 
 Para Pazo (2002) a gestão de estoques por meio dos giros ou rotatividade, é 
responsável pela avaliação do capital investido em estoque, comparado com os custos 
das vendas, ou quantidade média de materiais em estoques, dividido pelo custo anual 
das vendas. Quanto maior for o número da rotatividade, melhor será a administração 
da logística de suprimento da empresa, menores serão seus custos e maior será sua 
competitividade. 
Numa análise mais objetiva, Ballou (2001) classifica os giros de estoques como 
sendo um quociente de vendas anuais sobre o investimento médio em estoque para 
o mesmo período de tempo, no qual as vendas e o investimento em estoque são 
 
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valorizados no segmento do canal logístico no qual os itens são mantidos em estoque. 
Isto é, 
 
 
A maneira como os estoques são gerenciados determinará o equilíbrio entre os 
objetivos de custos e de serviço ao cliente. Conforme considera Ballou (2001) os 
estoques fornecem um nível de disponibilidade de produto e serviço, os quais quando 
localizados próximo dos clientes, podem satisfazer uma exigência elevada de nível de 
serviço ao cliente. A presença desses estoques ao cliente pode não apenas manter 
as vendas, mas realmente aumentá-las. 
 
4 POLÍTICA DE ESTOQUE 
Fleury e Wanke (2000) e Slack et al (2002) atribuem ao eficiente gerenciamento 
do estoque como sendo a base da cadeia de suprimento e para que essa gestão seja 
realizada com êxodo a análise de três tipos de decisões se faz fundamental: quando 
pedir, quanto pedir e quanto manter em estoque. Estes aspectos são entre outros, 
fundamentos de uma política de estoques. Ainda nesta perspectiva, Slack et al (2002) 
apresenta duas importantes abordagens. A primeira consiste em realizar pedidos de 
ressuprimento apenas quando houver a demanda, o princípio denominado de just-in-
time. A segunda abordagem consiste em fazer pedidos de reabastecimentos visando 
atender futuras demandas pré-estabelecidas baseada no chamado lote econômico de 
compra (LEC). 
Como salienta Bowersox e Closs (1997) as políticas abordadas devem orientar 
as decisões de suprimentos e tem a função de minimizar os custos ocorridos na 
aquisição de um pedido e otimizar o processo que envolve a logística de suprimentos. 
Dessa maneira o gestor tomará a melhor decisão, quanto a melhor política de pedido 
a ser implementada. 
 
 
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5 PONTO DE PEDIDO 
Como afirma Slack et al (2002), a abordagem mais comum para decidir quanto 
de um particular item pedir, quando o estoque precisa de reabastecimento, é chamada 
abordagem do lote econômico de compra. Essencialmente, essa abordagem tenta 
encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens e as desvantagens de manter 
estoque, visando um equilíbrio entre o custo de manutenção de estoque e o custo de 
emissão e colocação de pedidos. Para se medir qual política de estoque é mais eficaz, 
se faz necessário a utilização de dois custos, o custo total de manutenção de uma 
unidade no estoque (Ce) e o custo total de colocação de um pedido (Cp). 
Portanto, quanto maior for o pedido de ressuprimento, maior será o estoque 
médio e consequentemente, maior será o custo anual de manutenção do estoque. 
Todavia, quanto maior for a quantidade de pedido de compra, menos pedido será 
necessário no período planejado e consequentemente, menores serão os custos 
totais de emissão e colocação de pedido (Bowersox, 1997). Estes aspectos estão 
ilustrados na Figura 4. 
Figura 4 - Quantidade do lote econômico de compra. 
 
Fonte: Bowersox e Closs, 1997. 
 
Para Fleury e Wanke (2000) ambas as políticas são importantes, mas para que 
os resultados sejam satisfatórios é essencial que a empresa consiga, por meios de 
ferramentas, mensurar sua possível demanda e o lead time de ressuprimento, para 
assim, elaborar uma política que satisfaça suas necessidades. Mas Slack et al (2002) 
ressalta que nem a demanda e o lead time são fáceis de serem mensurados, levando 
em consideração a existência de incertezas na demanda, podendo ocorrer tanto um 
aumento quanto uma diminuição. E no lead time que é o tempo de respostaou tempo 
de reação, podem ocorrer atrasos na entrega que resultará na falta de mercadoria. 
 
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Este é o problema de se usar o conceito do LEC, pois ele se baseia na existência de 
uma demanda estável. 
Ainda segundo Fleury e Wanke (2000), existem duas variáveis básicas ao 
realizar o pedido de reabastecimento. Gerenciar uma demanda sem incertezas, 
nomeada pelo autor de mundo ideal e a demanda com incerteza, denominada aqui 
como, mundo real. Ambas representadas por gráficos “dente de serra” na Figura 5 e 
6. 
Figura 5 - Sem incerteza: Mundo Ideal 
 
Fonte: Fleury e Wanke (2000) 
No mundo ideal, sem incertezas a taxa de consumo média dos produtos é 
totalmente previsível. Desse modo pode-se saber exatamente quando o nível de 
estoque chegará a zero e assim realizar pedidos de ressuprimento. Basta retroceder 
no tempo, o lead time de ressuprimento e assim determinar o momento de pedir. 
Figura 6 – Com incerteza: Mundo Real 
 
Fonte: Fonte: Fleury e Wanke (2000) 
No mundo real a taxa de consumo ou demanda dos produtos não é totalmente 
previsível e o lead time de ressuprimento também pode variar ocasionando atrasos 
na entrega. Com o objetivo de se proteger e atender de maneira satisfatória sua 
demanda, as empresas dimensionam estoques de segurança, em função de uma 
probabilidade aceitável de falta de produto em estoque. 
 
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Fonte:www.userscontent2.emaze.com 
 
Como foi apresentado anteriormente, o ponto de ressuprimento (quando pedir) 
determina o momento que devem ser iniciadas as atividades de reposição e podem 
ser estipuladas em unidades ou em dias de suprimentos. Bowersox e Closs (1997) 
apresentam duas fórmulas que auxiliam na tomada de decisão. A primeira se aplica 
quando a demanda e o ciclo de atividades de uma determinada organização são 
conhecidos. A fórmula básica de ponto de pedido (PP): 
PP= D x T 
Em que: 
PP = ponto de pedido em unidades de produto 
D = demanda diária média 
T = duração média do ciclo de atividade 
Como já considerado anteriormente, a maioria das organizações não consegue 
medir, com exatidão, sua demanda, tornando-se necessário, segundo Slack et al 
(2002), a manutenção de um estoque de segurança ou para Bowersox e Closs (1997) 
estoque regulador. Esse estoque tem o objetivo de atender a demanda do cliente 
durante ciclo de atividades mais longo ou quando a demanda diária é mais alta do que 
o esperado. Dessa maneira é preciso agregar à fórmula anterior uma parcela relativa 
ao estoque de segurança (ES). 
 
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A fórmula básica de ponto de pedido considerando o estoque de segurança 
fica: 
PP = D x T + ES 
Em que: 
ES = estoque de segurança em unidade 
 
6 ESTOQUE DE SEGURANÇA E REVISÃO CONTÍNUA E 
PERIÓDICA 
Slack et al (2002) argumenta que a estatística-chave para se medir um estoque 
de segurança ideal consiste na combinação do lead time e da demanda, ou seja, 
descrever a variação do lead time e a taxa de demanda durante o lead time. Se o 
estoque de segurança for estabelecido no menor limite dessa distribuição, haverá 
faltas a cada ciclo de reabastecimento. Normalmente, o estoque de segurança é 
estabelecido para dar probabilidade predeterminada de que a falta de estoque não 
ocorrerá. 
Pazo (2002) salienta que uma política de estoque pode ser considerada bem 
sucedida, quando não há falta de suprimento para atender às necessidades do 
consumidor final. E para isto, conforme apresentado anteriormente, o ponto de pedido 
ou ponto de reposição é fator decisivo. É ele quem sustenta o método de revisão 
contínua de estoque, o momento ideal de realizar um pedido de ressuprimento 
baseando na demanda, lead time e no estoque de segurança. 
Entende se por revisão contínua as atividades de gerenciar continuamente as 
transações realizadas no suprimento de uma empresa e assim estabelecer um nível 
mínimo de estoque, que quando alcançado, solicitará um pedido de reabastecimento. 
Para Parente (2000), os varejistas tem nos estoques grandes capitais investidos e, 
portanto precisam continuamente monitorar a situação deste ativo. 
Segundo Arnold (1999) no sistema de revisão periódica a quantidade disponível 
de um item é determinada a intervalos de tempo especificados e fixos e assim um 
pedido é emitido. A Figura 7 ilustra exatamente esse sistema, onde os intervalos de 
revisão (t1, t2 e t3) são iguais e as quantidades requeridas, Q1, Q2 e Q3 não são 
necessariamente iguais. Permitindo-se assim, uma variação no pedido de 
ressuprimento em um período de revisão predeterminado. A quantidade disponível 
somada à quantidade pedida devem ser suficientes para durar até que a próxima 
 
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remessa seja recebida. Assim, a quantidade disponível somada ao pedido de 
reposição deve equivaler à soma da demanda durante o lead time mais a demanda 
durante o período de revisão acrescido do estoque de segurança. 
Figura 7 - Sistema de revisão periódica: unidade em estoque versus tempo. 
 
Fonte: Arnold (1999) 
6.1 A Curva ABC 
As diferentes técnicas de controles de estoques apresentadas nos itens 
anteriores podem ser aplicadas a qualquer item do estoque e cada item será 
controlado com base na mesma disponibilidade desejada e será acompanhado 
constante ou periodicamente. Entretanto, para Ballou (1993) é essencial que as 
organizações compreendam que nem todos os itens estocados necessitam ser 
mantidos e gerenciados na mesma intensidade. Alguns itens são mais relevantes que 
outros, mais rentáveis ou podem ter clientes que exigem melhor nível de serviço. 
O método da curva ABC pode tanto ser utilizado para gerenciar os estoques 
quanto para elaborar uma política de venda visando o estabelecimento de prioridades. 
Assim, o administrador a usa como um parâmetro que informa sobre a necessidade 
de aquisição de itens essenciais para o controle do estoque, que variam de acordo 
com a demanda do consumidor (PINTO, 2002). 
Conforme Slack et al (2002) a curva ABC baseia-se no raciocínio do diagrama 
de Pareto e algumas vezes referida como a regra 80/20. É chamada assim porque 
tipicamente em torno de 80% do valor do estoque de uma operação são responsáveis 
por somente 20% de todos os tipos de itens estocados. Este conceito é ilustrado na 
 
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Figura 8. Este método permite um gerenciamento mais específico e eficiente do 
estoque: 
• Itens classe A são os 20% de itens de alto valor que representam cerca de 80% 
do valor total do estoque. 
• Itens classe B são aqueles de valor médio, usualmente os seguintes 30% dos 
itens que representam cerca de 10% do valor total. 
• Itens classe C são os itens de baixo valor que, apesar de compreender cerca 
de 50% do total de tipos de itens estocados, provavelmente representam 
somente cerca de 10% do valor total de itens estocados. 
Figura 8 - Curva de Pareto para itens em estoque. 
 
Fonte: Slack et al (2002) 
Para Ching (2008) ao se estabelecer uma política de estoque tendo como base 
a curva ABC é essencial a definição dos níveis de serviços que serão oferecidos pelos 
três distintos grupos, por exemplo, 99% para itens A, 95% para itens B e 85% para 
itens C. Isso reduzirá o capital empatado em estoque. 
Ainda segundo Ching (2008) para se calcular a representatividade de cada item 
em estoque é necessário multiplicar o consumo anual de cada item por seu respectivo 
custo. Em seguida listar em ordem decrescente de valor e calcular o percentual 
relativo de cada item em relação ao custo total do estoque (100%). Pinto (2002) 
argumenta que na avaliação dos resultados da curva ABC, percebe-se o giro dos itens 
no estoque, o nível da lucratividade e o grau de representação no faturamento da 
organização. 
 
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Assim com base nestes fundamentos, tem-se então a compreensão do papel 
da logística de suprimentos, notadamente a gestão integrada de compras e estoques 
para melhoria da eficiência operacional das empresas. Dessaforma foi então 
desenvolvida uma análise do caso da pesquisa, onde, a partir desses fundamentos se 
objetiva compreender os impactos da gestão da logística de suprimentos para a 
eficiência operacional e dada medida para os resultados empresariais. 
 
7 CADEIA DE SUPRIMENTOS: CONCEITOS GERAIS 
 
Para Ballou (2001), (Novaes 2001) e Ching (2008) cadeia de suprimento é o 
fluxo de materiais e informações através da empresa, desde a atividade de compras, 
passando pela produção, até os clientes. Segundo Bowersox e Closs (1997), a cadeia 
de suprimentos é um complexo agrupamento de instituições o qual ele denomina 
como canal de distribuição ou canal de marketing. É o meio através do qual um 
sistema de livre mercado realiza a transferência de propriedade de produtos e 
serviços. É o campo de batalha onde é determinado o sucesso ou o fracasso final da 
empresa. 
Slack et al (2002) destacam dois objetivos-chaves na cadeia de suprimentos: 
a) satisfazer efetivamente o cliente, criando um diferencial com o concorrente; 
e 
b) minimizar os custos financeiros, pelo uso de menos capital de giro, e os 
custos operacionais, diminuindo desperdícios e evitando, ao máximo, atividades que 
não agregam valor ao produto, tais como: espera, armazenamentos, transportes e 
controles. 
A cadeia de suprimento típica é mostrada na figura 1. Fornecedores de matéria-
prima entregam insumos de natureza variada para as indústrias e também para os 
fabricantes de componentes. A indústria distribui para os atacadistas e distribuidores 
e as lojas de varejo, vendem o produto ao consumidor final. 
 
Figura 1 - Cadeia de Suprimento típica 
 
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Fonte: Novaes (2001) 
Para Slack et al (2002) uma importante decisão que os gerentes de compra 
enfrentam é quanto a abastecer cada produto ou serviço individual por meio de um 
único fornecedor ou por mais de um deles. Quanto a uma única fonte de fornecimento 
a vantagem está em maior confiabilidade, melhor qualidade no serviço prestado, 
melhor comunicação e relações mais fortes e duradouras. Porém, no caso de 
fornecedor, a falha no fornecimento acarretará maiores riscos e os efeitos de 
flutuações no volume de demanda poderão ser mais relevantes. Também a área de 
compra deve considerar que quando se trabalha com fornecedor único, o poder de 
barganha em preço fica comprometido. 
Slack et al (2002) acredita que adotar uma abordagem holística na cadeia de 
suprimentos proporciona uma análise mais completa e melhorias efetivas, 
possibilitando, por exemplo, que o gerente descubra qual a parte da cadeia de 
suprimento que causa a maior parte dos atrasos e assim focar a atenção naqueles 
“gargalos”, de modo a encurtar o tempo de processamento. Geralmente, sugere-se 
analisar toda a cadeia de suprimento pode aumentar a eficiência, o que permite a 
manutenção de estoques somente onde seja necessário, identificando gargalos, 
balanceando capacidade e coordenando um fluxo suave de matérias. 
Não é coincidência que a logística de suprimento tem se destacado, tornando-
se fator determinante ao administrar a cadeia de suprimento. A relação, fornecedor e 
consumidor, quando bem sucedida, garantem diferencial competitivo e a 
sobrevivência. As empresas devem, cada vez mais, ter uma logística de suprimento 
projetada para flexibilidade e eficiência de resposta (MARTINS e CAMPOS, 2009). 
 
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8 PERFIL DOS CONSUMIDORES EM FARMÁCIAS E DROGARIAS 
94% da população adulta residente nas capitais pesquisadas têm o hábito de 
realizar compras em farmácias e/ou drogarias, mesmo que eventualmente. Este 
número representa a quase totalidade da população pesquisada. 
Perfil dos compradores: 
 55% Mulheres 
 45% Homens 
 65% dos entrevistados têm entre 26 e 59 anos. A maioria dos 
compradores em farmácia é do sexo feminino e possui, em média, 41 
anos. 
 Uma parcela maior da população entrevistada possui grau de 
escolaridade médio, representando 43%. 
 Com 48%, a classe C representa a maior parcela dos compradores em 
farmácia: 
 48% pertencem à classe C 
 70% exercem atividade remunerada 
 42% dos consumidores de medicamentos fazem compras mensais nas 
farmácias e/ou drogarias. A média é de duas vezes por mês. 
 
Ao escolher uma farmácia, os consumidores levam em consideração os 
seguintes aspectos: 
 1º lugar – Preço 
 2º lugar – Localização 
 3º lugar – Atendimento 
 Com 88%, os medicamentos ocupam o primeiro lugar no ranking de 
produtos que mais chamam a atenção do consumidor. Em segundo e 
terceiro lugar estão os produtos de higiene pessoal (42%) e cosméticos 
(38%), respectivamente. 
 
 
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Apenas 16% da população brasileira vê a farmácia como estabelecimento de 
saúde. Confira a imagem das farmácias na opinião dos entrevistados: 
 31% Minimercados 
 28% Loja de cosméticos 
 25% Loja de conveniência 
 
Fonte:www.wscom.com.br 
 
A presença do farmacêutico nas farmácias é muito valorizada pela população. 
Este profissional também ostenta papel importante para a saúde dos frequentadores. 
 95% consideram importante a presença do farmacêutico na farmácia. 
 90% consideram o farmacêutico importante para sua saúde. 
 
 Apenas 54% dos consumidores consegue identificar o profissional 
farmacêutico dentro do estabelecimento. Neste sentido, a taxa de 
identificação dos atendentes é mais elevada, de 79%. 
 
Medley e Aché são os laboratórios com maior taxa de conhecimento 
espontâneo. Na análise dos Índices de Força de marca e Confiança por imagem e 
experiência, Medley é líder nos três. 
Sobre o estudo: 
Título do estudo: Perfil dos consumidores em farmácias e drogarias 
 
Fonte do Estudo: ICTQ – Instituto de Pesquisa e Pós – Graduação do Mercado 
Farmacêutico. 
 
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Objetivo do estudo: Conhecer o perfil e o comportamento dos frequentadores 
habituais de farmácias, em 12 capitais brasileiras. 
 
Metodologia: Pesquisa quantitativa, com abordagem pessoal e individual dos 
entrevistados, em pontos de fluxo populacional, mediante aplicação de questionário 
com, em média, 18 minutos de duração. 
 
A checagem foi simultânea (in loco) e também posterior à coleta de dados 
(telefônica) cobrindo no mínimo, 20% do material de cada pesquisador. 
 
Universo: Homens e mulheres, com 16 anos ou mais, que consomem 
medicamentos. Foram entrevistadas 1.611 pessoas durante o mês de dezembro de 
2012. 
 
A pesquisa foi realizada em 12 capitais brasileiras: Goiânia – GO, Brasília – DF, 
Manaus – AM, Belém – PA, Fortaleza – CE, Recife – PE, Salvador – BA, São Paulo – 
SP, Rio de Janeiro – RJ, Belo Horizonte – MG, Curitiba – PR e Porto. 
Fonte: ICTQ. 
 
9 FARMACÊUTICO 7 ESTRELAS 
A Organização Mundial de Saúde (OMS) e a Federação Internacional 
Farmacêutica (FIP) organizaram um manual de pratica farmacêutica com foco no 
atendimento ao paciente. A publicação, que existe desde 2006, procurou definir o perfil 
do farmacêutico e descrever as sete principais competências necessárias neste novo 
contexto. 
 
Em 2000, esta combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes ganhou 
a denominação de “Farmacêutico Sete Estrelas”, e o manual foi criado para atender 
às constantes mudanças da profissão e estabelecer novas atitudes na prática da 
Farmácia e orientar profissionais, estudantes e professores do mundo inteiro. 
 
As sete competências descritas no manual são as seguintes: 
 
21 
 
 
1. Prestador de serviços farmacêuticos em uma equipe de saúde 
A equipe de saúde é formada pelos profissionais de saúde responsáveis pela 
assistência ao paciente. O farmacêutico tem um importante papel neste contexto, 
devendo integrar sua prática continuamente com os outros profissionais. Ele deve 
adaptar seu conhecimento, habilidades e atitudes para prestar serviços farmacêuticos 
de alta qualidade. 
 
2. Capaz de tomar decisões 
Consiste na habilidade em avaliar, sintetizar informações e decidir qual a 
melhor e maisapropriada direção seguir. Na base desta competência, o farmacêutico 
deve levar em conta o mais efetivo e seguro custo dos recursos disponíveis com 
pessoal, medicamentos, equipamentos, procedimentos e práticas. Suas decisões 
também precisam ser tomadas considerando prioridades, que são definidas a partir 
do monitoramento e acompanhamento ao paciente. 
 
3. Comunicador 
O farmacêutico está entre o prescritor e o paciente. Esta é uma posição 
privilegiada para a comunicação de informações sobre saúde e medicamentos. E para 
que isso ocorra, é necessário que o farmacêutico tenha confiança e conhecimento 
seguro para interagir com os outros profissionais de saúde e os pacientes. Esta 
competência envolve comunicação verbal, não verbal, escrita e a habilidade de ouvir. 
 
Fonte:blog.multcloud.com.br 
 
22 
 
 
4. Líder 
Numa equipe multidisciplinar onde os cuidados de outros profissionais de 
saúde são pouco disponíveis ou inexistentes, o farmacêutico é obrigado a assumir a 
liderança e a responsabilidade pelo bem-estar da comunidade e do paciente. 
5. Gerente 
O farmacêutico deve saber gerenciar recursos humanos, físicos e financeiros. 
Sua meta é garantir a qualidade dos medicamentos e gerir com responsabilidade a 
informação e a tecnologia relativa à saúde. 
 
6. Atualizado permanentemente (pesquisador) 
O profissional precisa assumir um compromisso com a aprendizagem 
constante ao longo da carreira. Ele deve atualizar seus conhecimentos 
constantemente e compartilhar suas experiências para contribuir com uma melhor 
assistência farmacêutica. Como pesquisador, o farmacêutico poderá fornecer 
informações cientificas inovadoras ao público e para outros profissionais, contribuindo 
com o avanço da saúde. 
 
7. Educador 
O farmacêutico tem a responsabilidade de fornecer educação e treinamento 
para as futuras gerações de profissionais e ao público em geral. A participação como 
professor envolve não apenas a transmissão de conhecimento, como também a 
oportunidade dividir experiências e habilidades. 
 
O documento da Organização Mundial da Saúde (OMS) foi publicado em 
inglês. O presente artigo é uma adaptação ao texto original. E, justamente por 
considerar este artigo fundamental para a evolução da profissão farmacêutica e do 
seu reconhecimento como vital na sociedade, utilizaremos este blog como plataforma 
de contato e disseminação de conteúdo e conhecimento farmacêutico, promovendo e 
valorizando profissionais de nossa área, mostrando que são agentes de mudança 
sanitária e social, impactando a sociedade de maneira positiva. 
 
 
23 
 
10 HABILIDADES DE ATENDER AS NECESSIDADES 
É de fundamental importância que as empresas tomem conhecimento das 
necessidades e desejos do consumidor, pois através disso a empresa poderá 
desenvolver uma vantagem competitiva que através de estratégias venham atender 
as necessidades do mercado. 
Segundo Cobra (1998, p.85) as empresas estão cada vez mais preocupadas 
com as necessidades e opiniões dos consumidores para tomar decisões acerca de 
um produto e buscam através de pesquisa e análises entender o que influencia seu 
comportamento. E com esse conhecimento sobre o cliente também possam ter 
vantagens sobre seus concorrentes. 
Kotler e Armistrong (2003, p.4) complementam que as empresas que se 
destacam por sua orientação de marketing procuram aprender a entender as 
necessidades, os desejos e as demandas de seus clientes. Conduzem pesquisas que 
apontam o que seu consumidor gosta ou não gosta. 
O atendimento está diretamente ligado aos negócios que uma organização 
pode ou não realizar, de acordo com suas normas e regras. A qualidade no 
atendimento é a porta de entrada de uma empresa, na qual primeira impressão é a 
que fica. O cliente em primeiro lugar é à base da filosofia da qualidade total, em 
conformidade com a atual administração. 
Quando a empresa oferece um bom atendimento, o cliente fica sempre 
satisfeito, mesmo quando sua empresa não dispõe do que ele procura. Manter o foco 
no cliente é um objetivo da organização que visa estabelecer uma relação de 
confiança e credibilidade com seus clientes e para cultivar novos, é preciso 
valorização destes clientes. Levando em conta suas sugestões e reclamações, a fim 
de corrigir possíveis erros futuros que poderão causar consequências para a empresa, 
tais como uma imagem negativa que poderá afastar clientes. 
Existem alguns requisitos básicos para um bom atendimento ao cliente, 
segundo Marques (1997) tais como: Conhecer – suas funções, a empresa, as normas 
e procedimentos; Ouvir – para compreender o cliente e saber o que ele deseja sem 
desgastes e sem adivinhações; Falar – utilizar um vocabulário simples, claro e 
objetivo, evitando termos técnicos, gírias; Perceber – o cliente na sua totalidade, os 
gestos, as expressões faciais e a postura do cliente são ricos em mensagens. A 
 
24 
 
percepção é um fator fundamental que proporciona ao funcionário perceber as 
diferentes reações, assim, dispensar um tratamento individual e único aos clientes. 
Nessa pesquisa é abordado a evolução do seguinte problema: Qual a 
importância da qualidade no atendimento como fator de crescimento empresarial. 
Citando como justificativa a pesquisa sobre a qualidade no atendimento para com os 
clientes, independente da sua segmentação de mercado, pelo fato de ser um 
diferencial competitivo da atualidade. 
É possível observar a existência de muita deficiência nesta área do 
atendimento ao cliente. É preciso acompanhar se o cliente está sendo bem ou mal 
atendido. O cliente tem sido historicamente desrespeitado, pelo mau atendimento 
dado por um grande número de empresas. 
É essencial que as empresas saibam que o consumidor é a peça fundamental 
de uma organização, e precisam atender suas expectativas, ou terão poucas chances 
de vencer os desafios lançados pelo mercado. Cada cliente perdido representa um 
cliente ganho pelo concorrente. Uma empresa que trabalha para manter seus clientes 
satisfeitos, oferecendo produtos com qualidade e serviços diferenciados, fatores que 
são importantes para a satisfação e retenção de clientes, os clientes repetem e 
comentam com outras pessoas. 
Tendo como objetivo geral, identificar os aspectos do atendimento na empresa 
e como as empresas podem conseguir utilizá-lo para fidelizar clientes, promover 
conhecimento sobre a qualidade no atendimento, obtendo assim, permanência no 
mercado perante seus concorrentes e como objetivos específicos, descrever os 
conceitos de qualidade, clientes e atendimento ao cliente, esclarecer a importância da 
qualidade no atendimento, analisar os perfis dos clientes e como agir com cada um e 
relatar como a qualidade no atendimento interfere no crescimento empresarial. 
A Metodologia utilizada para a utilização desse trabalho foi a pesquisa 
bibliográfica, além da pesquisa descritiva, pois expõe os fatores que influenciam nas 
vendas. Define-se como bibliográfica, devido ao levantamento bibliográfico realizado 
sobre os assuntos em questão, recolhendo os dados necessários para a efetuação do 
trabalho através da participação sistemática e observação participante. 
 
 
25 
 
11 PÓS VENDA 
 No mercado atual, um dos pontos fortes de diferenciação é o pós-venda, que 
deve ser encarado com seriedade, pois cada vez mais, este serviço é um elemento 
de fidelização dos clientes, e certamente irão dar preferência de compras ao invés de 
comparem os serviços de outra empresa. Conforme Kotler (2000, p.462): 
Clientes cujas reclamações são resolvidas de modo satisfatório acabam se 
tornando mais fiéis à empresa do que aqueles que nunca ficaram insatisfeitos. 
A satisfação é o principal resultado da atividade organizacional e está voltado 
para o comportamento do consumidor, em especial o comportamento pós-compra, 
pois segundo Gianesi e Corrêa (1996), quanto mais satisfeito com o serviço, maiorserá a probabilidade de repetição de compra. O consumidor satisfeito além de 
direcionar o serviço e produto a outros, possibilita a redução do risco percebido por 
consumidores potenciais. 
Entende-se que os consumidores estão cada vez mais exigentes alguns estão 
mais focados no preço dos produtos, outros têm a preocupação se o produto 
comprado é um produto de qualidade e tem uma crescente parcela da população 
atenta a qualidade do atendimento prestado. 
Segundo Vavra (1993), o pós-venda aumenta a probabilidade de que os 
clientes atuais comprarão outros produtos da mesma empresa, em vez de procurarem 
um concorrente quando necessitam de tais produtos, o pós-venda também mensura 
a extensão da satisfação dos clientes pelos produtos ou serviços atuais. A atividade e 
esforços de pós-venda deixam os clientes satisfeitos após a compra. Também para o 
mesmo autor, o pós-venda deve ser utilizado pelas empresas porque ajuda na 
identificação da base de clientes, faz o reconhecimento dos clientes como indivíduos 
e reconhece suas necessidades e expectativas, fortalece os canais de comunicação 
e faz uma demonstração ativa de sentimento de reconhecimento a eles. 
Percebe-se, de acordo com o autor, que as empresas precisam se 
conscientizar que investir em soluções de pós-venda, só irá trazer resultados 
benéficos, maior fidelização e retenção, diminuição da inadimplência, redução do 
custo da venda, elevação dos lucros e melhor direcionamento dos investimentos de 
marketing. Soluções para o setor de pós-vendas que ao serem adotadas terão efeitos 
benéficos: 
 
26 
 
Um programa de fidelização, o qual possa estar estimulando o cliente e 
tornando a empresa distinta de seus concorrentes; 
Programa pós-venda; 
Data-base Marketing – DBM, onde a empresa possa estar gerenciando um 
banco de dados com seus clientes e assim um relacionamento com os mesmos; 
Telemarketing; 
Elaborar pesquisas de mercado; 
Realizar atendimento direto dos clientes como reclamações, sugestões e 
dúvidas; 
Exercer o marketing de relacionamento com clientes. 
O pós-venda está ligado ao intangível e por sua vez tudo que é intangível é 
difícil de ser copiado pela concorrência e esse é o esperado pelo consumidor. 
 
12 MARKETING EM FARMÁCIAS E DROGARIAS 
 
A administração eficiente das farmácias comunitárias, assim como em outras 
empresas, é fator determinante para a sobrevivência e o futuro da organização, 
cabendo aos gestores, assim, as funções típicas dos administradores, em especial as 
de planejar, organizar, dirigir e controlar. 
Para nortear decisões e ações, deve o consumidor ser o centro de todo o 
processo, além da compreensão do papel estratégico das farmácias na 
disponibilização integrada de produtos e serviços à promoção, prevenção, cura e 
reabilitação de saúde. Porém, para que sejam possíveis níveis de lucratividade e 
retorno sobre o investimento no competitivo setor farmacêutico, é necessário, por 
parte dos profissionais, o desenvolvimento de novas competências, habilidades e 
flexibilidade. 
Assim, o planejamento de marketing se apresenta como importante ferramenta 
para se estabelecer decisões administrativas e gerenciais de curto, médio e longo 
prazos, visando à busca da fidelização dos clientes e à conquista de novos, através 
do cumprimento da missão da prática farmacêutica na cadeia de distribuição de 
medicamentos. 
 
 
27 
 
12.1 Gestão de marketing 
Definido como “processo social e gerencial, através do qual indivíduos e grupos 
obtêm aquilo que desejam e de que necessitam, criando e trocando produtos e valores 
uns com os outros”, o marketing pressupõe que clientes com necessidades e poder 
aquisitivo diferentes tendem a realizar compras, levando em consideração o bom 
atendimento, o benefício e o preço e a logística que a empresa fornece. 
A questão central da gestão de marketing é identificar ou desenvolver as 
melhores ferramentas aos seus diferentes mercados. Assim, pode‑se pensar em 
termos de um processo de marketing com três objetivos: 
 Criar ou identificar valor, 
 Desenvolver e entregar valor, 
 Alinhar pessoas ao valor. 
Porém não é fácil atender a esses objetivos, pois a sociedade e o ambiente de 
negócios estão em constante mudança, o que se justifica pela rapidez dos avanços 
tecnológicos, pelo processo de globalização, pela nova ordem econômica e pelo novo 
comportamento do comprador. 
Crucial para uma boa gestão de marketing e a inteligência de negócios. Ao 
gestor dessa área, compete identificar as oportunidades que se apresentam para o 
estabelecimento farmacêutico, bem como as ameaças que ela deverá enfrentar na 
tentativa de cumprir os objetivos estabelecidos. 
Num ambiente de negócios tão mutável e competitivo, é essencial que a 
empresa defina claramente as suas políticas de marketing. Nos últimos anos, muitas 
organizações adotaram uma política de marketing de massa, conseguindo, assim, 
aumentar significativamente sua participação no mercado. O que se busca, no 
mercado, agora, são políticas de marketing que priorizem a qualidade do 
relacionamento, optando por resultados de médio e longo prazos, consequentemente, 
mais sustentáveis e previsíveis. 
Ou seja, o pensamento estratégico de marketing, como forma de condução dos 
negócios, pressupõe a compreensão do ambiente de atuação da empresa e de seu 
público‑alvo, como pré‑requisitos para o direcionamento harmônico das atividades, 
controles, determinação de orçamentos, projeção de vendas e lucros, visando à 
criação deste valor superior ao consumidor. 
 
 
28 
 
12.2 Plano de marketing 
Todo estabelecimento farmacêutico, por menor que seja, deve ter o seu 
planejamento estratégico para médio e longo prazos, levando em conta a sua missão 
e os objetivos da organização. Cada estabelecimento farmacêutico deve preparar 
seus planos funcionais, incluindo o de marketing. Para elaborar um plano de 
marketing, é necessário formular algumas questões. Por exemplo: 
 Que situação econômica (inflação, poder aquisitivo) ambiente está 
enfrentando? 
 Que oportunidades e problemas se apresentam? 
 Que resultados espera alcançar? 
 O que exatamente se vende? 
 Quem são meus concorrentes? 
 Quem são meus clientes? 
 Por que eles devem comprar o seu produto ou serviço, em vez daqueles 
oferecidos por seus concorrentes? 
 Como divulgar seu produto ou serviço aos clientes? 
 Quem fará o que? Quando? 
 Quanto custará? Qual é o retorno? 
 Como medir o progresso, de forma a possibilitar ajustes? 
 O processo de gestão de marketing está diretamente relacionado a três 
pontos principais: 
 Capacidade de estoque de produtos, diversidade de serviços, tendo um 
mix (em quantidades e variedades) que atenda às necessidades e/ou 
desejos do cliente; 
 Capacidade de distribuição, velocidade de entregar produtos ou 
serviços; 
 Capacidade de atendimento com pessoas em quantidade e com 
competências suficientes para um atendimento diferenciado. 
 
12.3 Perfil do usuários de farmácia (POPAI BRASIL) 
Frequência de compras 
 65% dos frequentadores de farmácias são mulheres. 
 
29 
 
 83% pertencem à classe B e C. 
 61% tem o colegial completo. 
 
Frequentadores têm em média de 20 a 39 anos. 
83% dos consumidores vão sozinhos aos estabelecimentos. 
A maior concentração de compra encontra‑se, no período da tarde 
(56%). 
 
12.4 Tempo de permanência nas lojas 
 Consumidores ficam 5 minutos em média nas farmácias e 
drogarias. 
 Em São Paulo, 60% dos consumidores vão diretamente ao 
balcão, sendo que 56% estão interessados em medicamentos. 
 33% dos consumidores foram direto no balcão, mas pararam para 
olhar outras seções. 
 
Fonte:www.febrafar.com.br 
 
12.5 Perfil de quem vai às compras 
 Medicamentos: consumidores com mais de 40 anos, classes AB, 
e nordestinos. 
 Higiene: jovens com até 29 anos, classe média e cariocas. 
 
30 
 
 Cosméticos:mulheres, jovens até 29 anos, cariocas, classe 
média. 
 Produtos para bebê: mulheres de 20 a 39 anos, paulistas e 
gaúchas. 
 Alimentos: consumidores da terceira idade, com renda alta, 
cariocas e paulistas. 
 Bebidas: público masculino, jovens até 29 anos, classe média e 
cariocas. 
 
Fonte:www.ambientefarma.com.br 
 
Meios de pagamento 
 86% dos consumidores pagam em dinheiro. 
 6% usam cartão de crédito. 
 4% usam cartão de débito. 
 
12.6 Impacto dos materiais de merchandising 
Cinquenta e nove por cento têm hábito de ler os encartes de ofertas de 
perfumaria, higiene e limpeza. 
Desenvolvimentos do mix de marketing 
Uma vez definida a estratégia de posicionamento, a partir da análise das 
oportunidades de mercado, a organização deve elaborar o mix de marketing. Trata‑se 
 
31 
 
do conjunto de instrumentos de marketing que a organização utiliza para atingir seus 
objetivos no mercado alvo. Entre as diversas formas de classificar os 
instrumentos de marketing, a mais conhecida foi proposta por McCarthy (1997) e 
denominada 4 P´s: 
 Produto, 
 Preço, 
 Praça (a localização do estabelecimento), 
 Promoção (a forma de comunicar seus produtos e serviços) 
Abaixo, temos a figura que ilustra os 4 P`s 
 
 
12.7 Decisões sobre o mix de produtos e serviços 
Considerado o conjunto de todas as mercadorias e serviços oferecidos ao 
mercado, a definição e gerenciamento do mix de produtos e serviços constituem 
importância capital na administração de farmácias e drogarias. 
Por isso, as decisões sobre quais produtos e linhas comercializar deve estar 
alicerçada na análise do potencial destes em maximizar as vendas, no volume de 
estoque ideal, nos níveis de giro, no capital de giro necessário, no layout, no tamanho 
da loja e na possibilidade de se explorar a sinergia entre os produtos através do 
gerenciamento de categorias, entre outras. 
 
 
32 
 
 
 
Em relação à gama de serviços prestados, este é determinante para a 
diferenciação do estabelecimento farmacêutico, para a conquista da fidelidade dos 
usuários e para o cumprimento do papel da farmácia ao mercado e à sociedade. 
O importante, porém, é constatar que o foco na profundidade e amplitude de 
produtos e serviços relacionados à promoção, prevenção, cura e reabilitação de 
saúde, contribui para comunicar e reiterar ao mercado um posicionamento estratégico 
da farmácia como polo de promoção de saúde e qualidade de vida, valorizando seu 
papel social e representando relativa barreira de entrada aos novos entrantes. 
 
Decisões sobre o mix de preço e crédito ao consumidor 
Sendo o preço afetado por inúmeros fatores – estrutura de custos, 
competitividade do mercado local, demanda e elasticidade dos produtos 
comercializados, aspectos legais quanto ao controle estatal dos preços dos 
medicamentos, entre outros, o objetivo da precificação não deve ser o de somente 
recuperar custos, mas sim, o de refletir o valor dos produtos e serviços na mente do 
consumidor. 
Ou seja, o preço precisa ser compreendido como a concretização monetária do 
valor percebido, sendo esta função dos atributos relevantes para aquele consumidor 
 
33 
 
em especial. Fica evidente, portanto, que sobre as decisões de preço e acesso 
impactam as variáveis: custos, metas de lucro, preços praticados pela concorrência, 
elasticidade da procura e o comportamento do consumidor, sendo, por isso, um 
processo contínuo e dinâmico. 
 
Decisões sobre o mix praça ou localização varejista 
Crítica variável do composto de marketing, por não poder ser facilmente 
modificada, além de representar volumoso investimento e sempre associada à 
incerteza do retorno que o ponto trará, a definição da localização da farmácia tem 
influência direta na atividade da loja. 
Assim, sua determinação deve ser baseada em observações e na utilização de 
métodos e sistemas de levantamento que permitam a previsão do potencial de vendas 
e da atratividade do ponto ou região, e não apenas por critérios subjetivos, como 
entusiasmo por um ponto desocupado, baixo valor do aluguel ou outras oportunidades 
em termos imobiliários. 
 
Decisões sobre o mix ponto de venda e ambiente de loja 
Outra importante decisão em marketing é sobre as ações no ponto‑de‑venda 
(PDV/loja), uma vez que as mesmas influenciam a percepção, atitudes e imagens dos 
clientes em relação ao estabelecimento. 
Desta forma, o projeto de layout deve considerar, além da utilização racional de 
espaços, a maximização das operações e conveniências para os clientes, de forma a 
contribuir com uma experiência positiva de compra, com lucratividade e retorno do 
investimento da área ocupada. 
Além de um layout adequado, ações de merchandising também devem ser 
implementadas para a harmonização do ambiente da loja com os aspectos 
arquitetônicos. 
Merchandising é definido como “qualquer técnica, ação ou material promocional 
usado no PDV, para proporcionar melhor informação e visibilidade aos produtos, com 
o propósito de motivar e influenciar as decisões de compra dos consumidores”. O 
objetivo das ações de merchandising é favorecer a aquisição de produtos não 
originalmente planejados para compra – especificamente os não medicamentosos no 
caso do varejo farmacêutico. 
 
34 
 
 
Fonte:www.encrypted-tbn3.gstatic.com 
 
Com as ressalvas impostas pela ética profissional e pela legislação sanitária, 
em especial a RDC nº 102 de 30/11/2000, conclui‑se que um correto 
planejamento de comunicação, no ponto‑de‑venda, aliado a um grupo de 
colaboradores treinados e comprometidos para a excelência, são imprescindíveis para 
a diferenciação do estabelecimento. 
 
Decisões sobre o mix comunicação 
Para que seja possível informar ao público‑alvo o que a empresa tem a oferecer 
em termos de produtos, serviços, preços e localização, é necessário ao 
estabelecimento ter formas de comunicação coerentes com o perfil de quem irá 
receber estas mensagens e de acordo com o posicionamento estratégico da empresa. 
Sendo as ferramentas para tal finalidade denominadas genericamente de 
“composto promocional de marketing”, cabe, então, ao gestor optar por certas formas 
de contato e comunicação com o seu cliente. Para tal, devem ser considerados os 
recursos financeiros e de pessoal disponíveis, possíveis parcerias, tamanho da 
empresa, flexibilidade, formas de controle, custo por contato, continuidade, etc. 
Diferentemente de outros segmentos, na definição de um plano de 
comunicação no varejo farmacêutico, é preciso levar em consideração algumas 
características inerentes ao setor, tais como público concentrado, ampla variedade de 
itens para comercialização, produtos dependentes de prescrição médica para 
 
35 
 
dispensação, possibilidade de trabalhos cooperados com a indústria farmacêutica e 
distribuidores, etc., além das limitações éticas e legais à divulgação de medicamentos, 
conforme já abordado, anteriormente. 
Assim, os elementos promocionais compreendidos pela propaganda, 
promoção de vendas, relações públicas, patrocínio de eventos, marketing direto ou 
digital e vendas pessoais devem ser harmonizados, de tal forma que cumpram o seu 
papel na criação de uma imagem diferenciada da empresa na mente do consumidor. 
 
13 O MERCHANDISING 
Segundo a academia das ciências comerciais o merchandising define-se como: 
“O merchandising é uma parte do marketing que engloba as técnicas mercantis, 
permitindo apresentar, nas melhores condições materiais e psicológicas, o produto ou 
serviço a vender ao eventual comprador. 
O merchandising tende a substituir a uma apresentação passiva do produto ou 
serviço uma apresentação ativa que recorra a tudo o que possa para o tornar mais 
atrativo: acondicionamento, fraccionamento, embalagem, exposição, arrumação, 
etc…” 
No entender do Instituto Francês do Merchandising, este define-se como: 
“Conjunto dos estudos e das técnicas de aplicação utilizadas, separadaou 
conjuntamente, pelos distribuidores e pelos produtores com vista a aumentar a 
rentabilidade do local de venda e o escoamento dos produtos, através de uma 
adaptação permanente dos aprovisionamentos às necessidades do mercado e da 
apresentação apropriada das necessidades.” 
Segundo Alain Wellhoff o merchandising define-se como: 
“Conjunto dos métodos e das técnicas que concorrem para dar ao produto um 
papel ativo de venda pela sua apresentação e posicionamento, e para otimizarem a 
sua rentabilidade.” 
 
13.1 Marketing - Merchandising 
 
Marketing 
 Análise e desenvolvimento global do mercado 
 
36 
 
 Atuação no contexto e estratégia da empresa 
 Definição de alvos genéricos ou específicos 
 Aproximação ao cliente 
 Satisfação de necessidades 
 
Merchandising 
 Desenvolvimento do ponto de venda 
 Atuação de âmbito regional face à implantação do ponto de venda 
 Aproximação a clientes tipo 
 Acompanhamento 
 Escolha adequada de produtos 
 Implantação equilibrada 
 Completo conhecimento do cliente 
 Fidelização ao ponto de venda 
 Produto certo 
 Conhecimento do cliente / escolha dos fornecedores / qualidade 
 Lugar certo 
 Implantação secções / sinalização / promoção 
 Preço certo 
 Controlo de custos / aprovisionamento do espaço / a exposição 
 Momento certo 
 Relação fornecedores / reposição / implantação 
 Quantidade certa 
 Gestão de stocks / compras / conhecimento do cliente 
 Merchandising de Gestão / Merchandising do produto 
 
Merchandising de gestão – do ponto de venda 
 Sedução – Entusiasmo na compra – compras impulsivas 
 Optimização – Melhoria da oferta – coerência do sortido 
 Gestão – Gerador de lucro – rentabilização máxima do espaço 
 
Merchandising do produto – Ciclo de vida do produto 
 Nascimento – Introdução de uma nova referência no linear 
 
37 
 
 Desenvolvimento – Destaque de uma família de produtos 
 Manutenção – Defesa estratégica do espaço – acompanhamento e 
animação 
 Defesa – Travão à redução do espaço linear 
 
A zona de venda 
O local de venda dos produtos está diretamente ligado à sua maior ou menor 
rentabilidade. 
Neste sentido, 
Alguns locais são mais atraentes que outros. 
Alguns pontos de venda, mesmo que distantes, são mais acessíveis devidos à 
ausência de obstáculos (rios, linhas de caminhos de ferro, trânsito no centro da cidade, 
etc.) 
O potencial cliente não é racional, pois reage em função das suas emoções. 
Relativamente às dimensões da loja: 
Lojas das proximidades, que vendem artigos de consumo; 
As lojas que vendem bens secundários; 
As lojas com o mesmo tamanho e do mesmo sector de atividade; 
Lojas muito grandes, atraem principalmente pela variedade. 
 
Ponto de Venda 
É no ponto de venda que 80% das compras se decidem 
É “o momento de verdade”, onde tudo se decide e o trabalho de “brand building” 
é colocado à prova 
É o “espaço” em que o consumidor é diretamente confrontado com um conjunto 
alargado de opções de compra 
Os produtos apresentados, a visibilidade e exposição dos mesmos e todas as 
atividades paralelas que são realizadas podem influenciar o consumidor no processo 
de decisão da compra 
As ações de merchandising desenvolvidas no ponto de venda têm sempre 
como objetivo “a satisfação do consumidor/shopper, pois sem essa condição não é 
possível atingir os resultados traçados” 
 
38 
 
A comunicação no ponto de venda representa, para a empresa, “uma extensão 
da estratégia de comunicação above the line, ou seja, cartazes, folhetos, bandeirolas, 
setas, painéis, etc. 
 
Fonte:www.pt.slideshare.net 
 
Preferências do cliente 
 Conforto / Comodidade 
 Eficiência / Rendibilidade 
 Parqueamento 
 Caixas em número suficiente 
 Serviço de apoio 
 Galeria comercial / Cafetaria 
 Informação / sinalização – Secções / promoções 
 Horários dilatados de abertura 
 
Conhecimento do comprador 
Toda a compra supõe um maior ou menor risco conforme o produto comprado 
e a percepção subjetiva que o comprador tem dela. Tipos de comportamento de 
compra: 
A compra planificada que normalmente se aplica aos busca do produtos 
secundários e também aos bens de primeira necessidade. 
 
39 
 
A compra impulsiva no verdadeiro sentido da palavra, provocada pela 
percepção, pela vista e ouvido, no sentido da busca do produto irresistível de o possuir 
imediatamente. 
A compra imediata de produtos planificados a termo ou condicionalmente. 
A compra imediata porque nos lembramos da óptima recordação deixada pela 
experiência anterior. 
A compra imediata provocada pela utilidade apercebida de um produto que não 
conhecemos mas cuja satisfação imagina. 
 
Conhecimento dos produtos 
Podemos fazer uma distinção entre os produtos – bens e serviços – destinados 
ao grande público (produtos de consumo) e os que se destinam aos profissionais 
(produtos industriais). 
Também se distinguem os produtos: 
 Líder – Produtos que dão o maior número de negócios e muitas vezes 
o maior lucro. 
 Locomotiva – Produtos que são líderes com frequência, atraem os 
outros produtos da empresa, pois o seu sucesso ou qualidade, recai 
sobre eles. 
 De apelo – Atraem a clientela, na maior parte das vezes, pelo seu preço 
baixo, como os produtos de primeira necessidade. 
 Tácticos ou de complemento – são produtos vendidos em série para 
que a concorrência não consiga penetrar, preenchendo os buracos no 
conjunto de mercadorias da loja. 
 Sobre a linha de partida – Procurando responder às expectativas dos 
consumidores que variam com o tempo, os produtores possuem por 
vezes, em reserva, produtos destinados a substituir outros, ou artigos de 
luxo. 
 A perder velocidade – Os produtos transformados, por vezes na 
aparência, podem encontrar um segundo sopro e chamavam-se 
remodeláveis. 
Podemos distinguir também os bens correntes ou de comodidade, ou por outras 
palavras, os bens de concorrência e os bens de especialidade, em que os primeiros 
 
40 
 
se compram de forma rotineira, enquanto os segundos, são comprados de forma 
preparada e com tempo. 
 
As expectativas do consumidor 
Racionalmente ele espera: 
 Grande variedade 
 Qualidade 
 Preços acessíveis 
 Ações especiais 
 
Sentimentalmente ele espera 
 Um estabelecimento no qual ele se sinta bem de imediato 
 Atmosfera convidativa 
 Escolha dos produtos sem incómodo 
 Alternância, Descontração, Satisfação da curiosidade. 
 
A disposição do ponto de venda 
A apresentação exterior da loja deve captar a atenção de todas as pessoas em 
geral e de cada uma em particular. 
O aspecto visual deve ser facilmente identificável. 
O exterior da loja deve estar limpo, arrumado, e agradável. 
 
A montra 
A montra é o cartão de visita do comerciante. 
Deve ser um espetáculo a três dimensões. 
Deve dar a conhecer as melhores ofertas do momento. 
Deve possuir os seguintes elementos: 
– Apresentar um único tema; – Uma variação no tempo; – Um forte impacto. 
 
14 ZONAS DA LOJA E SENTIDO DE CIRCULAÇÃO 
O cliente tem uma tendência para olhar e pegar os produtos que se encontram 
à direita. 
 
41 
 
O fundo da loja é tendencial mente a zona menos frequentada. 
As pessoas evitam os cantos da loja. 
Os clientes ultrapassam rapidamente a zona da entrada, onde a velocidade 
ainda é semelhante ao andamento da rua. 
 
Fonte:www.onegociodovarejo.com.br 
 
Zonas de venda forte 
Topos de gôndolas, cruzamentos de passagens, zonas muito visíveis ou 
salientes, zonas de caixa. 
 
Zonas de venda fraca 
À esquerda da passagem do cliente, passagens centrais, zonas de saída ou 
cantos recolhidos. 
 
14.1 O AMBIENTE GERAL DA LOJA 
O ambiente da loja deve ser de bem-estar e onde se encontre um ambiente 
agradável. 
O ambiente musical deve ser adaptado ao tipo de cliente, bem como o volume 
do som. 
O chão deve enquadrar-se no ambiente natural da loja, como exemplo, um 
soalho em madeira apresentauma imagem calorosa. 
A sinalização deve ser colocada a um nível médio, muito alta nem muito baixa, 
deve ter o objectivo de informar, esclarecer, mas principalmente, facilitar a circulação 
das pessoas. 
 
42 
 
As cores devem ser utilizadas por forma a não induzir o cliente em erro, e 
sobretudo apresentar os produtos de forma clara, atraente e convidativa. 
 
14.2 A DISPOSIÇÃO DOS PRODUTOS 
A disposição dos produtos deve apresentar a forma de um triangulo. 
Os produtos devem estar dispostos em diferentes alturas, o que dá a impressão 
de relevo. 
Devem situar-se a três níveis diferentes de altura e profundidade. 
A iluminação deve fazer a diferença de uma montra para as restantes, para isso 
é necessário conjugar as cores quentes e frias de forma harmoniosa. 
 
Painel publicitário 
Situado em frente a um ponto de venda deve convidar as pessoas a entrar 
Este faz parte integrante da imagem da loja. 
 
As formas de apresentação 
Relativamente à posição dos produtos no linear, podemos apresentar quatro 
níveis de apresentação: 
 Zona de esticar – acima dos160 cm 
 Zona de observar – entre 120 e 160 cm 
 Zona de pegar – entre 80 e120 cm 
 Zona de dobrar – abaixo dos 80 cm 
 
Zona de venda forte horizontal 
Centro e ligeiramente à direita do centro do expositor 
Zonas de venda forte vertical 
Zonas de olhar e de pegar 
 
Zonas de venda fraca horizontal 
Pontos à esquerda do centro 
 
Zonas de venda fraca vertical 
Zona de dobrar e de esticar 
 
43 
 
 
14.3 NÍVEIS DE EXPOSIÇÃO 
A apresentação vertical 
Agrupa os produtos de uma mesma família, uns sobre os outros, em todas as 
prateleiras, dando a impressão de ordem e de clareza, permitindo uma rápida 
percepção dos mesmos. 
A apresentação horizontal 
Consiste em colocar uma família de produtos diferentes por cada nível de linear, 
neste caso o cliente terá que voltar atrás sempre que procure outra família de 
produtos. 
 
A apresentação dos produtos em paletes 
Permite uma grande exposição, criando uma ideia de quantidade, sendo muito 
utilizada pelo se baixo custo. 
 
A apresentação em topos e ilhas 
Forma preferencial, pois favorece as compras por impulso. 
 
As vendas e o linear 
Todos os produtos se vendem mais quando lhes é atribuído maior espaço de 
venda. No entanto esta elasticidade não é constante: enquanto um produto se 
encontrar abaixo do linear mínimo de visibilidade, um aumento marginal de linear não 
origina um aumento das vendas. 
Para os produtos de primeira necessidade, o linear de visibilidade é 
relativamente baixo, porque os consumidores procuram ativamente o produto e o 
linear de saturação é atingido rapidamente, enquanto que para produtos de compra 
mais impulsiva, estes lineares se situam em níveis mais elevados. 
Fatores a terem conta na definição do linear ou espaço de venda 
Volume de vendas, a margem bruta obtida pelos produtos vendidos, custos 
diretos e a satisfação da clientela. 
 
 
44 
 
 
 
14.4 O MOBILIÁRIO NAS LOJAS 
O móvel ou balcão - expositor é eficaz quando permite: 
Uma compra impulsiva 
Uma capacidade de atrair grande parte dos clientes A criação de um elo de 
ligação com o cliente 
Alguns aspectos importantes: 
 Placas de secção 
 Pequenos anúncios 
 A secção saliente 
 A saída da caixa 
 O topo da gôndola 
 A “ilhota” de produtos 
 
Tratamento da exposição 
O objetivo deste trabalho é manter a exposição com eficácia de venda em 
termos de visão, durante a duração da mesma. 
Uma exposição deve apresentar quantidade, pois “quantidade vende 
quantidade”. 
 
45 
 
Estes devem apresentar-se bem arrumados, com a designação legível e 
voltados para a passagem das pessoas. 
Devem estar limpos e visivelmente atraentes. 
A indicação dos preços deve apresentar-se de forma esclarecedora e dentro 
dos parâmetros legais. 
Estes devem possuir intervalos para pegar, facilitando a sua aquisição. 
 
As promoções 
Uma operação de promoção consiste em associar a um produto uma vantagem 
temporária destinada a facilitar ou a estimular a sua utilização, a sua compra e / ou a 
sua distribuição. 
 
Diferenças entre promoção e publicidade 
Embora tenham como objetivo influenciar os comportamentos de compra dos 
públicos a quem se dirigem, distinguem-se pelo seus modos de ação. Enquanto que 
a publicidade procura influenciar os comportamentos de um público, através da 
transmissão de mensagens, tendo por objetivo modificar os conhecimentos, atitudes 
desse público, visando efeitos prolongados. A promoção tem por objetivo provocar ou 
estimular os comportamentos desejados, visando produzir efeitos imediatos, mas 
limitados no tempo. 
As exposições devem apresentar-se em grandes quantidades, pois é 
fundamental dar-se a ideia de abundância de produtos; 
Além de chamar a atenção dos clientes, as promoções devem demonstrar a 
necessidade da sua compra ou aquisição; 
Os meios de promoção devem aproximar os produtos dos consumidores; 
A exposição deve exteriorizar beleza, simpatia, charme, despertar sonhos; 
Deve levar as pessoas a imaginarem cenários de beleza e bem estar 
 
Técnicas de promoção 
1 - A experimentação gratuita ou Sampling (Sampling: É conhecida como 
"amostra grátis", porém com o desenvolvimento da área promocional, recebeu o nome 
de sampling. Esta ação oferece ao público uma pequena porção do produto para ser 
provada ou utilizada. 
 
46 
 
Blitz: É arte de divulgar um determinado produto em pequenas amostras em 
gincanas, festas, ruas, praias e eventos. Ela é parecida com o sampling, porém é uma 
ação que necessita de uma estrutura maior. Geralmente na blitz são encontrados 
automóveis com adesivos promocionais da empresa contratante, luminosos e um 
grupo grande de promotores que fazem a distribuição do produto.) 
Possibilidade de ter uma experiência direta com os produtos, aproxima-os do 
público 
2 - Reduções temporárias do preço 
Consiste em vender o produto ou serviço a um preço inferior ao usual. Que 
pode assumir diferentes formas: 
Bónus de redução, reembolso diferido sobre a apresentação “provas de 
compra”, desconto sobre a quantidade. 
3 - Prémios e ofertas 
4 - Concursos, jogos e sorteios 
5 - Pôr em destaque o produto 
6 – Promoção - distribuidores 
 
A animação no local de venda 
 As promoções devem obedecer aos princípios de auto seleção, pois, a 
exposição deve permitir a escolha livre dos produtos expostos; 
 A comunicação indicadora da promoção deve apresentar-se nos locais 
mais visitados e visíveis da loja; 
 Deve dar a ideia de saldo e liquidação, procurando chamar a atenção 
dos potenciais clientes, através de cartazes e frases apelativas à 
compra; 
 Deve destacar-se no local onde se insere, ou seja, deve chamar a 
atenção dos visitantes da loja; 
 
A exposição e vendas 
A exposição 
A exposição dos produtos transforma a publicidade em vendas 
Uma exposição colorida, bem decorada, organizada e estruturada, imprime 
vivacidade e dinamismo ao local de venda, transformado a loja num local agradável 
 
47 
 
Colocar as marcas dos produtos nos locais de destaque favorece a fidelidade 
aos produtos expostos 
As exposições organizadas aumentam as vendas e a rentabilidade da loja 
 
Pontos positivos da exposição ideal 
A organização da exposição tem como principais pontos positivos os seguintes; 
Demonstra existir cuidado e empenho por parte do comerciante em ser 
agradável aos clientes 
Provoca a ideia da compra 
Estimula a compra por impulso 
Facilita a decisão de compra 
Aumenta as vendas da loja 
Contribui para uma maior fidelidade à loja 
Atrai novos potenciais clientes e consumidores 
 
A animação 
Por animação no local de venda entende-se todo trabalho de criatividade e 
inovação aplicado de forma contínua, com a finalidade de tornar interessante e 
agradável a interação existente entre os clientes e os profissionais da atividade 
comercial. 
 
Fonte:www.alceniguerra.com.brPara que esta situação aconteça, o espaço comercial deve ser um local 
amigável, sereno, oportuno e necessário para o seu visitante 
 
48 
 
Deve ser entendido como uma “extensão” da sua própria casa, ou seja, as 
pessoas devem sentir-se em casa quando visitam um espaço comercial 
As ações promocionais devem estar adaptadas a cada pessoa em particular a 
todos em geral. 
A relação pessoal a existir entre cliente e profissional do atendimento deve ser 
sincera, cordial, transparente e apropriada. 
O espaço comercial deve apresentar-se iluminado, limpo, organizado, 
procurando desta forma ser um espaço “amigo” do cliente sem deixar de ser 
profissional. 
O ambiente geral da loja deve transparecer simpatia, profissionalismo e 
competência. 
 
15 FERRAMENTAS PARA CONSTRUIR UM RELACIONAMENTO 
 
Central de Atendimentos 
 
De acordo com REIS (1998) um cliente reclama quando entendem terem sido 
desrespeitados os seus direitos. Atualmente, as pessoas estão mais conscientes da 
legislação que as protege, especialmente em função da forma com que a mídia vem 
divulgando o assunto. Além disso, os Clientes estão valorizando cada vez mais o seu 
dinheiro exigindo o cumprimento do prometido pelos prestadores de serviço. 
Deve-se pesar também o fato de que Clientes insatisfeitos relatam sua má 
experiência para outras dez ou quinze pessoas, sem contar eventual veiculação do 
caso na mídia, o que afetará negativamente a imagem da empresa. 
REIS (1998) destaca alguns conceitos que julga deverem orientar a postura das 
empresas no tratamento das reclamações recebidas: 
Toda reclamação deve ser recebida como uma oportunidade de mudança; 
Que a reclamação pode não refletir apenas a inconformidade de um cliente 
sobre determinada situação; 
Deve buscar sempre a causa que originou a reclamação. 
 
Coleta de Sugestões 
 De acordo com Medeiros (2010): 
 
49 
 
Algumas empresas investem em consultores para trazerem ideias e 
sugestões e infelizmente não incentivam e recompensam os seus clientes ou 
colaboradores para isso. Essa ferramenta é amplamente conhecida como 
SAC (serviço de atendimento ao cliente). Utilizada não somente para obter 
sugestões ou reclamações, mas também, para uma maior interação com o 
cliente. Através da disponibilização de serviços, promoções, consultas, entre 
outros. (MEDEIROS, 2010). 
 
Medeiros (2010) informa que o SAC é uma ferramenta de grande valor para 
empresas que sabem como utilizá-la. Pois, pode funcionar como uma “consultoria” 
feita pelos próprios clientes através de suas reclamações, sugestões ou avaliações. 
Hoje, diversas empresas que possuem o SAC, buscam reduzir seus custos, alocando 
suas centrais em cidades distantes e esquecendo que muitos consumidores gostariam 
de ser atendidos pessoalmente e sem demora, no entanto, existem vários casos de 
empresas que estão obtendo sucesso na aplicação dessa ferramenta. Alguns 
exemplos seriam as empresas de telefonia, companhias aéreas, além de algumas 
empresas que não vendem somente serviços, mas também produtos, como o 
Polishop, Somlivre, shopTime, Submarino entre outras, que vendem bens tangíveis 
através do SAC. 
 
Rede de Relacionamentos 
De acordo com Medeiros (2010) as empresas estão cada vez mais 
interessadas em aprender como utilizar a rede de relacionamento para a propagação 
de ideias e vender produtos e serviços, buscando tornar o Cliente o melhor vendedor 
da empresa. O HSBC lançou recentemente o Programa Cliente a Cliente. As livrarias 
virtuais já usam há algum tempo o sistema que estas chamam de "Filiados" para 
vender livros. 
Conforme Minarelli (2011): 
Networking produz um capital supervalioso, o capital social, que vale mais 
que dinheiro em muitas situações da vida. Quem tem uma boa rede de 
relacionamentos tem mais poder e possibilidades. Fazer networking requer 
atenção, prontidão, organização de registros e habilidades de relacionamento 
e comunicação. Dá trabalho, consome tempo, mas vale a pena pelos 
benefícios recebidos e proporcionados. (MINARELLI, 2011). 
 
Colaboração Interativa 
 Conforme Medeiros (2010) empresas oferecem oportunidades dos clientes 
desenvolverem relacionamentos entre si. Podemos citar como exemplo um 
supermercado ajudar um grupo de donas de casa a trocarem receitas, livrarias podem 
 
50 
 
ajudar seus clientes a encontrar outros que gostem do mesmo gênero literário, lojas 
de bijuterias que desenvolvem cursos e como fazer as peças, agências de viagens 
podem gerar oportunidades de troca de experiências entre seus clientes. No entanto, 
esta ferramenta ainda é pouco utilizada no mercado. Através dessa ferramenta, 
usuários de determinados produtos podem mostrar algum outro uso do produto para 
outros clientes, agregando valor para a empresa vendedora ou fabricante. 
 
Sistema de Benefícios Progressivos – Programa de fidelidade 
 Medeiros (2010) relata que as empresas aéreas tornaram-se especialistas 
em programas de milhagem e fidelização, vendendo a ideia de que quanto 
mais o cliente fizer pela empresa mais esta fará por ele, reforçando o 
processo de reciprocidade que faz parte da base de um relacionamento. 
 
Kotler e Keller (2006 p.158) afirmam que Programas de frequência de compras 
são planejados para oferecer recompensas aos clientes que compram com frequência 
ou em grande quantidade. Complementam ainda dizendo que “Programas de 
frequência são vistos como uma maneira de construir um relacionamento de fidelidade 
de longo prazo” e que criam “oportunidade de venda cruzada durante o processo” 
(KOTLER; KELLER, 2006, p.158). 
 
Comportamento do Consumidor 
 Entender o comportamento do consumidor não é tarefa simples. Os clientes 
podem dizer uma coisa e fazer outra. (KOTLER, 2000, p.182). A tarefa do profissional 
de marketing é entender o que acontece no consciente do comprador entre a chegada 
do estímulo externo e a decisão de compra. (KOTLER, 2000, p.182) 
Para Kotler e Keller (2006 p. 158), uma vez que o propósito do marketing 
centra-se em atender e satisfazer às necessidades e aos desejos dos consumidores 
torna-se fundamental conhecer o seu comportamento de compra. 
De acordo com Richers (1984), caracteriza-se o comportamento do consumidor 
pelas atividades mentais e emocionais realizadas na seleção, compra e uso de 
produtos/serviços para a satisfação de necessidades e desejos. 
Solomon (2002) compreendem que o indivíduo, como consumidor, sofre 
influências psicológicas, pessoais, sociais e culturais. Kotler, corroborando os 
princípios conceituais do referido autor, adaptou os conceitos teóricos apresentando 
um modelo que demonstra os fatores psicodinâmicos internos e externos que atuam 
 
51 
 
sobre o consumidor. Para ele, o comportamento de compra do consumidor é 
influenciado por fatores culturais, sociais, pessoais e psicológicos. Os fatores culturais 
exercem a maior e mais profunda influência. (KOTLER, 2000, p.183) 
Com decorrer dos anos, buscou sempre satisfazer as necessidades e desejos 
dos consumidores, mas para tanto e necessário compreender duas variáveis neste 
processo, o consumidor e o seu comportamento. Compreender o consumidor facilita 
a instituição identificar qual objeto seu cliente está procurando para satisfazer um 
desejo pessoal, por sua vez, compreender seu comportamento é vital para 
elaboração, e posterior implantação, de programas fidelização. 
 
16 FIDELIDADE 
 
Conceito 
 Parvatyiar e Sheth (2000 apud MOURA JUNIOR, 2008, p. 24) descrevem que 
os programas de fidelidade são um tipo de programa de marketing de relacionamento 
que se enquadram na categoria de marketing de continuidade voltado aos clientes. 
Schiffman e Kanuk (2000 apud MOURA JUNIOR, 2008, p. 24) conceituam 
programa de fidelidade como o programa direcionado para a criação de 
relacionamentos contínuos com um grupo de clientes procurando estimular a lealdade 
do uso e um alto grau de lealdade com os