Manuel Meireles - Sistemas administrativos clicentristas. organizações com foco no cliente

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SISTEMAS ADMINISTRATIVOS CLICENTRICISTAS
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3
MANUEL MEIRELES
SISTEMAS
ADMINISTRATIVOS
CLICENTRISTAS
ORGANIZAÇÕES COM FOCO NO CLIENTE
PRIMEIRA EDIÇÃO
2001
MANUEL MEIRELES
SISTEMAS
ADMINISTRATIVOS
CLICENTRISTAS
ORGANIZAÇÕES COM FOCO NO CLIENTE
COLEÇÃO SAPIENTIA - SÉRIE EXCELÊNCIA EMPRESARIAL - VOL. 01
 S Ã O P A U L O
 2 0 0 0
Ó2001, by Editora Arte & Ciência
Direção Geral
Henrique Villibor Flory
Editor e Projeto Gráfico
Karel Henricus Langermans
 Arte-Final e Diagramação
K. Langer
Capa
K. Langer
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Catalogação na fonte: Acácio J. Santa Rosa, CRB-8/157)
Editora Arte & Ciência - Villipress
Rua Treze de Maio, 71 – Bela Vista
São Paulo – SP - CEP 01327-000
Tel/fax: (011) 257-5871
Na internet: http://www.arteciencia.com.br
MEIRELES, Manuel. 1949 -
Sistemas administrativos Clicentristas - organizações
com foco no cliente / Manuel Antônio Meireles da
Costa - Arte & Ciência Villipress Editora - São Paulo -
2001
160pg. - 21cm
ISBN 85-7473-039-4
1.Foco no cliente 2. Ferramentas de gestão 3. Cultura
organizacional 4. Avaliação de empresas 6. TCC -
Trabalho de Conclusão de Curso 7. Projeto
experimental
CDU 658.5
658.4012
M 455a
A Cida Sanches.
Índice
Apresentação. Introdução ao curso..........................................11
Capítulo 1: Sistemas e métodos com foco no cliente ...................17
Capítulo 2: A escola clicentrista: Deming & Cia..........................29
Capítulo 3: O Método Deming de Administração...........................45
Capítulo 4: Critérios de Excelência: - Prêmios internacionais.....53
Capítulo 5: Critérios de Excelência: - Prêmios nacionais.............65
Capítulo 6: Avaliação de empresas...............................................79
Capítulo 7: Auditoria de Posição.................................................101
Capítulo 8: Plano de Melhoria.....................................................109
Apêndices:
1. Questionário para avaliar GEA.........................................115
 2. Exemplo de análise dos resultados do questionário.........141
3. Formulário para Auditoria de Posição ...........................147
4. Exemplo de Plano de Melhoria........................................151
Bibliografia...........................................................................153
Índice remissivo..................................................................157
11
Introdução
1. Objetivos
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a defi-
nir os objetivos gerais do curso que se inicia com este volume.
2. Pré-requisitos
Nenhum.
3. Introdução ao curso
Sumário:
3.1-O curso
A) os enfoques do curso
B) objetivos do curso
3.2-Programação
4-Resumo
Este é o primeiro volume de um conjunto de quatro obras que se
constituem em textos de apoio, atualizados e ampliados, para as disci-
plinas de OS&M - Organização, Sistemas e Métodos, SMA-
Sistemas e Métodos Administrativos, ou semelhantes, dos cur-
sos de graduação em Administração de Empresas. Essas quatro obras
constituem, na sua totalidade, um curso, e é o conteúdo desse curso
que, agora, se aborda.
O curso sofreu atualizações e ampliações, considerando ver-
sões anteriores, mimeografadas. As atualizações ocorreram na área
das ferramentas e das medidas de desempenho que passaram a
ser tratadas como fortes indutores da estratégia em toda a organiza-
ção. Neste sentido, os capítulos referentes a desdobramento de es-
tratégias e medidas de desempenho podem constituir fonte de con-
sulta para a disciplina de ASI¾ ¾ ¾ ¾ ¾ Administração de Sistemas de
Informação. Os capítulos dedicados à avaliação de empresas po-
dem ser úteis aos estudantes que estão elaborando o seu
TCC)¾¾¾¾¾ Trabalho de Conclusão de Curso.
O texto do presente volume serve também de introdução a cur-
sos sobre Qualidade, Prêmios Nacionais de Qualidade (PNQ e
semelhantes) e Avaliação de Empresas, especificamente quanto
ao seu grau de excelência administrativa.
As ampliações ocorreram praticamente em todos os capítulos,
através de uma maior explicitação dos conceitos e de exemplos. Além
MANUEL MEIRELES
12
disso, ampliou-se a estrutura de capítulos na forma de módulos
instrucionais, seguindo a mesma metodologia anteriormente já usa-
da em outras edições deste curso.
Cada volume cobre um bimestre.
3.1) O curso.
A) Os enfoques deste curso
Os sistemas administrativos clicentristas, isto é, com foco no
cliente, são muito usados, atualmente, pelas maiores e modernas
empresas. Podemos dizer que empresas que representam mais de
40% do PIB - Produto Interno Bruto do Brasil adotam sistemas e
métodos administrativos clicentristas.
Petrobrás, Banco do Brasil, Vale do Rio Doce, Sadia, Brahma,
Gerdau, Belgo Mineira, CSN, Pirelli, Estrela, Marcopolo, Alpargatas,
Rhodia, Liquid Carbonic, Weg, Lojas Americanas, Stihl, Dow Quimica,
Serasa e muitas outras empresas estão sendo gerenciadas através de
sistemas e métodos administrativos com foco no cliente.
Ford, Honewywell, American Telephone & Telegraph, Mitsubish,
Alcoa, Boeing, Caterpillar, Dupont, Goodyear, Exxon, Canon, Fujitsu,
Isuzu, Japan Tobacoo, Kao Corp., Mazda, Mitsui, Nikon Corp, Seiko,
Sharp, Sony, Toshiba, são alguns poucos exemplos da empresas es-
trangeiras também administradas com métodos clicentristas.
A implantação de sistemas administrativos clicentristas, em es-
tabelecimentos de ensino brasileiros já é uma realidade, como se
pode ver pelo extrato de jornal1 abaixo:
O bê-à-bá das escolas públicas em Minas, inclui uma nova lição
importada das empresas privadas: o PDCA, iniciais em inglês de planejar,
executar, checar e agir corretivamente. Trata-se de metas da Qualidade
Total (QT), sistema de gerenciamento desenvolvido no Japão do pós-guer-
ra e que só recentemente começou a ser aplicado em outros setores além do
empresarial. A utilização da Qualidade Total no ensino é um dos itens da
grande reforma da rede estadual de ensino no governo passado (Hélio
Garcia) e continuada na administração Azeredo. A Qualidade Total foi
introduzida nas escolas mineiras pelo professor Vicente Falconi, da Fun-
dação Christiano Ottoni, responsável pela difusão do sistema no país.
Cosete Ramos, uma educadora incentivadora da implantação
da Qualidade Total na Educação2, fala-nos da Escola Estadual Ma-
dre Carmelita, em Belo Horizonte, que se constituiu na primeira ex-
periência brasileira de gestão da Qualidade Total iniciada em maio de
1
 Braga, Teodomiro. Minas Gerais Adere à Qualidade Totak, Relatório da
Gazeta Mercantil, 24/03/1996, p.2
2
 Ver suas obras sobre o assunto na Bibliografia.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS CLICENTRICISTAS
13
1992 e orientada pela Fundação Christiano Ottoni. A escola estadual
Dr. António Torres, em Bambuí, Minas Gerais, em abril de 1993,
estava implantando um programa de Qualidade Total. No ensino do
terceiro grau, pouco conheço para anunciar: as Faculdades Oswaldo
Cruz, em São Paulo, realizaram encontros de ‘Qualidade em Educa-
ção’ dando os primeiros passos nesse sentido; a Faculdade da Cida-
de, no Rio de Janeiro, implantou um projeto de ‘excelência de ensi-
no’, “cumprindo um programa de aprimoramento acadêmico e
administrativo, com grandes investimentos, para poder competir
com as instituições estrangeiras”; UNIP, também está buscando
a excelência de ensino, e já deu os primeiros passos, no I Encontro de
Líderes de Disciplinas e Coordenadores de Cursos, que pretende con-
vergir conteúdos e superar dificuldades pelo “enquadramento no
ciclo PDCA”.
Muitas escolas norte-americanas adotaram a administração
clicentrista: Mt. Edgecumbe High School (Alaska), George
Westinghouse Vocacional and Technical High School (New York),
Fox Valley Technical College (Wisconsin), são algumas delas que,
pelaexperiência, podem nos dar contribuição significativa.
B)-Objetivos do Curso
São objetivos gerais do curso:
I - fornecer uma visão objetiva e crítica da organização, dos
sistemas e dos métodos organizacionais;
II - fornecer instrumentos para gestão competitiva em ambien-
tes de mudança e inovação aceleradas;
III - possibilitar o domínio dos principais conceitos e ferramen-
tas dos sistemas administrativos com foco no cliente.
 Um gerente ou diretor de um empreendimento (empresa ou
outra organização), conectado com a modernidade, não pode deixar
de dominar os principais conceitos e métodos dos sistemas adminis-
trativos clicentristas, que são adotados universalmente pelas maiores
e melhores corporações.
3.2- Programação.
Volume 1: Sistemas Administrativos Clicentristas
Apresentação. Introdução ao curso.
Capítulo 1: Sistemas e métodos com foco no cliente.
Capítulo 2: A escola clicentrista: Deming & Cia.
Capítulo 3: O Método Deming de Administração.
MANUEL MEIRELES
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Capítulo 4: Critérios de Excelência:¾ Prêmios internacionais.
Capítulo 5: Critérios de Excelência:¾ Prêmios nacionais.
Capítulo 6: Avaliação de empresas.
Capítulo 7: Auditoria de Posição.
Capítulo 8: Plano de Melhoria.
Volume 2: Ferramentas Administrativas para identificar,
observar e analisar problemas
Capítulo 1: Brainstorming.
Capítulo 2: TNG: Técnica Nominal de Grupo.
Capítulo 3: Folha de Verificação.
Capítulo 4: GUT ¾ gravidade, urgência, tendência.
Capítulo 5: Matriz de priorização.
Capítulo 6: Matriz trade-off.
Capítulo 7: Diagrama de Pareto.
Capítulo 8: Índice de Nihans.
Capítulo 9: Diagrama de dispersão (Correlação).
Capítulo 10: Q de Yule.
Volume 3: Ferramentas administrativas para planejar
contramedidas e comunicar
Capítulo 1: Diagrama de árvore.
Capítulo 2: Diagrama de Causa-Efeito (Diagrama de Ishokawa)
Capítulo 3: Matriz de Definição de Causa.
Capítulo 4: Planilha 5W2H.
Capítulo 5: Padronização e Fluxograma,
Capítulo 6: PPO - Procedimento Padrão Operacional,
Capítulo 7: PERT - Estimativa de prazos,
Capítulo 8: Especificação de produto.
Ferramentas administrativas para comunicar:
Capítulo 9: Ata de Reunião.
Capítulo 10: R3G - Relatório das três gerações.
Capítulo 11: Relatórios de desempenho por exceção.
Capítulo 12: Comunicação por meio de Gráficos.
Volume 4: Vencendo Problemas e Desafios
Reorganização administrativa:
Capítulo 1: Estrutura das organizações.
Capítulo 2: Tipos de estruturas e organogramas.
Tratamento de Anomalias:
Capítulo 3: Tratamentos de anomalias.
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15
Capítulo 4: Treinamento de operadores em relatos de anoma-
lias.
Capítulo 5: Como fazer tratamento de anomalias.
Capítulo 6: Plano de Ação para tratamento de anomalias.
Método para analisar e solucionar problemas:
Capítulo 7: MASP - Método de Análise e Solução de Proble-
mas.
Capítulo 8: MASP - Identificação do problema.
Capítulo 9: MASP - Observação do problema.
Capítulo 10: MASP - Análise do problema.
Capítulo 11: MASP - Plano de Ação.
Capítulo 12: MASP - Conclusão.
Método para analisar e solucionar desafios:
Capítulo 13: OFPISA - objetivo, fatos, problema, idéias, solu-
ção, aceitação
3.Resumo
Qualquer empresa, notadamente qualquer empresa bem admi-
nistrada, faz uso de um Sistema Administrativo e de um Método.
Uma análise da programação do presente curso mostra que o con-
teúdo debruça-se com ênfase sobre o Sistema Administrativo
Clicentrista, isto é, com foco no cliente, e que o Método Administra-
tivo - o procedimento adotado para analisar e solucionar problemas -
é o PDCA.
O conteúdo deste curso capacita o leitor a gerir uma empresa
adotando as mais modernas técnicas administrativas.
Gosto de citar o consultor Vicente Falconi, que se define como
um missionário fanático pela Qualidade Total que acredita que a
saída do Brasil para o desenvolvimento passa pela porta da Qualida-
de Total, pela adoção de Sistemas Administrativos com foco no clien-
te e adoção do Método PDCA.
José Maria Furtado 3 num artigo sobre este professor, disse:
 Desde 1985 que Falconi está embrenhado nessa história de
Qualidade Total. Em 1986, o governo Sarney contratou a
Fundação [Christiano Ottoni, da Escola de Engenharia da
UFMG] para tocar o chamado Programa Nacional de Qua-
lidade. Ele, aposentado e consultor, era um dos mais interes-
sados. Outro era o professor José Martins de Godoy, atual
coordenador-geral da fundação e a quem Falconi não se
cansa de elogiar como o homem que organizou a retaguar-
da e criou as condições para que o programa deslanchasse.
3
 Ver artigo O Missionário da Qualidade Total, Exame, 25 de outubro de
1995, p100
MANUEL MEIRELES
16
Durante uns três anos, os dois viajaram pelo mundo inteiro
para ver as diferentes experiências. Falconi encontrou-se
com Deming e com Juran, com os quais teve aulas. Os japo-
neses da Japonese Union of Scientist Engineers, JUSE, com
quem Falconi e Godoy negociaram apoio à fundação, dizem
que Juran, ainda lúcido aos 91 anos de idade fez mais do
que Deming, já falecido. Através de Juran os japoneses des-
cobriram Abraham Maslow, psicólogo, autor de uma obra
fundamental chamada Motivation and Personality, uma teo-
ria de tratamento das patologias mentais. ‘O TQC [Total
Quality Control] é uma mistura dos métodos de qualidade
de Juran e Deming com os conceitos e a filosofia de Maslow,
diz Falconi. ‘É um método holístico, o melhor para o Brasil’.
17
capítulo 1
Sistemas e métodos com foco no cliente
1.1 Objetivos
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a:
A) explicitar o que é um sistema administrativo e um método
administrativo;
B) conceituar organização e explicar como uma Organização
pode ser entendida através das imagens de Morgan;
C) dizer quais as características fundamentais de um sistema
administrativo com foco no cliente;
D) explicar o que quer dizer “foco no cliente”.
1.2 Pré-requisitos
Nenhuns.
1.3 Sistemas e métodos com foco no cliente
Sumário:
3.1-O saber da Arte das Organizações.
3.2-A Organização.
3.3-Imagens da Organização. A organização vista como: má-
quina; organismo; cérebro; arena política; fluxo e transforma-
ção; instrumento de dominação.
3.4-O uso das imagens das Organizações.
3.5-O que é uma Organização.
3.6-Sistemas e métodos administrativos.
3.7-Sistema administrativo clicentrista.
3.8-O que significa “foco no cliente” .
3.9-Teses centrais de outros sistemas administrativos.
4.-Resumo.
5.-Veja se sabe responder.
1.3.1 - O saber da Arte das organizações
Herbert Simon enumera quatro conceitos para que se possa
construir ou reformular o que ele considera uma Organização:
1. “Satisficing”, em vez de “optimizing” (satisfazer em vez de
otimizar);
2. Atender restrições em vez de ter objetivos. E, neste caso,
MANUEL MEIRELES
18
deve-se iniciar atendendo às restrições impostas pelo ambiente ex-
terno;
3. Solucionar (administrar) conflitos;
4. A Organização deve ser um sistema hierarquizado e dividido
em subsistemas para que se adapte mais facilmente à mudança ¾
incluindo aquelas geradas pelo ambiente externo.
O objeto da Arte das Organizações é o de construir, adaptar,
reformular e solidificar Organizações. Não basta apenas construir a
Organização - conjunto articulado de pessoas, métodos e recursos
materiais, balizado por um conjunto de imperativos determinantes (cul-
tura, crenças e valores). É preciso adaptá-la ao meio externo, fazê-la
ajustar-se ao meio no qual está inserida. Para tal comumentemente, é
preciso reformular seus subsistemas, buscando uma solidificação da
Organização, não no sentido de algo estático, mas no sentido de algo
perene, algo que continuamente sobrevive.
Podemos dizer que, se a ciência leva ao conhecimento (agora
eu sei o que antes não sabia), a técnica conduz à ação: a técnica
adapta a ciênciaà prática (embora em muitos casos a técnica tenha
precedido a ciência). Mas o que é uma arte? A arte, no sentido
geral, tem seu foco na sensibilidade - ocupa-se do sentir. A atitude do
sábio perante o mundo é “analítica - analisa a realidade para a com-
preender melhor ¾ ao passo que a do artista é sintética e criadora. A
ciência sabe já desagregar o átomo e será até capaz de destruir nos-
so planeta, mas não sabe animar uma célula; a arte, pelo contrário,
cria um mundo para nos satisfazer”1. A Arte das Organizações tam-
bém não cria um mundo para nos satisfazer?
1.3.2 A Organização
A Administração é, assim, a ciência do artefato Organiza-
ção. Como ciência de artefato, podemos chamar a Administração
de Arte das Organizações — um saber destinado a construir, adap-
tar, reformular e solidificar Organizações.
Mas, afinal, o que é uma Organização?
Vou chamar Gareth Morgan para obter uma resposta que se
aproxime da verdade. Morgan, na sua obra Imagens da Organiza-
ção interpreta as organizações a partir de metáforas, comparando-
as a máquinas, organismos vivos, cérebros, culturas, sistemas políti-
cos, prisões psíquicas, fluxos e transformações e, finalmente, instru-
mentos de dominação.
Esta abordagem deu à obra de Gareth Morgan um caráter in-
ternacionalmente reconhecido, tendo sido adotada nas principais uni-
1
 Ribeiro, J. Bonifácio. Compêndio da Filosofia, Lisboa, Francisco Franco,
p.427,
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS CLICENTRICISTAS
19
versidades da Europa, Estados Unidos e Canadá. Estamos, portanto,
em boa companhia para obter a resposta à questão colocada: ¾ O
que é uma Organização?
1.3.3¾¾¾¾¾ Imagens da Organização
Em 1986, Gareth Morgan publicou o livro Imagem das Organi-
zações2 no qual aborda o aspecto que faltava para a base conceitual
das Organizações. A Teoria das Organizações possuía a lacuna que
Morgan cobriu. Nesta obra Morgam mostra que as Organizações
podem ser “lidas” de diversas formas, “lidas” através de imagens,
mas que a leitura através de apenas uma determinada imagem pode
conduzir a graves erros. Morgan traça um conjunto de imagens para
descrever as Organizações e sugere que tais imagens devam ser
fundidas na cabeça para que se obtenha a imagem real. De modo
semelhante ocorre com os nossos olhos: o que o olho esquerdo vê é
diferente do que vê o direito, mas nosso cérebro trabalha apenas com
uma única visão: a fundida dessas duas imagens.
A Ciência das Organizações não dispunha de um método ade-
quado para descrever as Organizações, e isto constituía um ponto
fraco - a lacuna acima mencionada. Tradicionalmente uma Organi-
zação é descrita por um interminável conjunto de coisas:
- Estatuto
- Composição acionária
- Organograma
- Fluxogramas
- Balanço patrimonial
- Demonstração de Lucros e Perdas
- Regulamento do Pessoal
- Catálogos
- Quadro do pessoal, etc, etc.
Porém estas informações não foram concebidas para, no seu
conjunto, descreverem TODA a empresa. São ferramentas empres-
tadas. Um arquiteto usa um conjunto de desenhos (plantas, cortes,
projeções) para descrever seu artefato (a casa). Mas não é uma
descrição completa.
As descrições pegam na
Realidade e fazem dela uma
descrição que provoca um
entendimento que proporciona uma
apreciação que pode levar a um
projeto de mudança cujo
entendimento dos [seus] efeitos pode levar efetivamente
2
 Editado em 1985 pela Atlas
MANUEL MEIRELES
20
ao ato de mudar.
É o que ocorre com os desenhos do arquiteto. A casa constitui
a realidade. Os desenhos fazem uma descrição dessa realidade.
Mas nenhuma das figuras é completa Uma figura não é continuação
da outra, nem detalhe de outra. Porém, a nossa mente faz um en-
tendimento (imaginização): quem lê a planta é capaz de apreciar e,
com base nessa apreciação pode tomar decisões, como por exemplo,
um projeto de mudança (aumentar a largura do banheiro). Uma
vez entendido os efeitos desse projeto de mudança, esta mudança
pode ser levada a cabo.
Gareth Morgan descobriu um jeito de se fazer uma descrição
da Organização. Antes nós não tínhamos esse processo.
As imagens da Organização têm a mesma concepção da lin-
guagem dos arquitetos. “... é apresentada a base metafórica da Teo-
ria das Organizações e mostra como as diferentes perspectivas po-
dem gerar insights diferentes”.
O que resulta se pensarmos as Organizações como:
· máquinas
· organismos
· cérebros
· culturas
· sistemas políticos
· prisões psíquicas
· fluxo e transformação
· instrumento de dominação?
O que Gareth Morgan diz? Simplesmente que Administrado-
res eficazes precisam desenvolver suas habilidades na arte de
“ler” as situações que estão tentando organizar ou administrar.
Morgan usa metáforas para explicar a via organizacional. Para
ele, uma metáfora implica um modo de pensar e uma forma de ver
que permeia a maneira pela qual entendemos nosso mundo em
geral. (...) Usamos a metáfora quando se diz ö homem é um leão”
para chamar a atenção dos aspectos do homem parecidos com
os do leão3
Morgan usa diferentes metáforas para entender o caráter com-
plexo e paradoxal da vida organizacional. A primeira delas é a da
organização como uma máquina: os administradores administram suas
organizações como máquinas feitas de partes que se interligam, cada
uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamen-
to do todo. Enquanto algumas vezes isso pode comprovar-se alta-
mente eficaz, outras vezes pode ter resultados muito desastrosos4.
3
 MORGAN, Gareth, Imagens da organização, São Paulo, Atlas, 1996, p.16
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS CLICENTRICISTAS
21
Uma outra forma de ver a organização é como um organismo: “Esta
metáfora popular focaliza a sua atenção em compreender e adminis-
trar as necessidades organizacionais e as relações com o ambiente,
leva a ver diferentes tipos de organizações como pertencendo a dife-
rentes espécies das quais a do tipo burocrático é apenas uma. Somos
encorajados a compreender como as organizações nascem, crescem,
desenvolvem, declinam e morrem, além de como são capazes de se
adaptarem a ambientes em mutação.”5
Uma outra forma de perceber a organização é como cérebro:
“A metáfora chama a atenção para a importância do processamento
de informações, aprendizagem e inteligência, bem como oferece um
quadro de referência para compreender e avaliar as organizações
modernas nesses termos”. A organização também pode ser vista como
cultura: “A organização é agora vista como um lugar onde residem
idéias, valores, normas, rituais e crenças que sustentam as organiza-
ções como realidades altamente construídas. Esse enfoque, que tem
recebido crescente atenção durante os últimos anos dos autores em
cultura corporativa, oferece ainda outra forma de administrar e pla-
nejar organizações: através de valores, crenças e outros padrões de
significados compartilhados que orientam a vida organizacional”.
Uma outra forma de ver a organização é como arena política
palco de diferentes conjuntos de interesses, conflitos e jogos de po-
der que moldam as atividades organizacionais. Ou como prisão psí-
quica. “A imagem de prisão psíquica convida a examinar a vida
organizacional para se ver de que forma caímos na armadilha dos
processos conscientes e inconscientes da nossa própria criação. Esta
metáfora oferece importantes descobertas sobre a psicodinâmica e
os aspectos ideológicos da organização”
A organização pode ser percebida como fluxo e transforma-
ção: “O segredo de compreender a organização a partir da perspec-
tiva de fluxo e transformação reside na compreensão da lógica de
mudança que dá forma à vida social. Podemos analisar três lógicas
diferentes. Uma, enfatiza como as organizações são sistemas
autoprodutores que se criam nas suas próprias imagens. A outra,
enfatiza como são produzidos enquanto resultado de fluxos circulares
de feedback positivo e negativo. A terceira, sugere que sejam o pro-duto de uma lógica dialética por meio da qual todos os fenômenos
tendem a gerar o seu oposto”6
Pode, a organização, ser também entendida como um instru-
mento de dominação: “Aqui, o foco são os aspectos potencialmen-
te exploradores da organização. As organizações freqüentemente
4
 idem p.17
5
 Idem p.18
6
 Ibidem, p.19
MANUEL MEIRELES
22
usam seus empregados, as comunidades hospedeiras e o mundo eco-
nômico para atingirem seus fins. A essência da organização repousa
sobre um processo de dominação em que certas pessoas impõem os
seus desejos sobre as outras. A imagem da dominação ajuda a com-
preender os aspectos da organização moderna que se radicalizaram
nas relações trabalho-administração em muitas partes do mundo”
1.3.4 O uso das Imagens da Organização
As metáforas exploram “diferentes maneiras de pensar a orga-
nização, baseadas na premissa de que é possível usar as idéias e os
conceitos assim gerados para compreender as organizações em situ-
ações específicas”7
As imagens ou metáforas permitem que seja possível efetuar a
“leitura” de uma organização e “auxiliam a descrever como as orga-
nizações são, além de oferecer idéias claras e opções a respeito da-
quilo que podem vir a ser. Os processos de leitura através de leitura-
diagnóstico e de avaliação crítica combinam-se para criar um mo-
delo de compreensão ¾ a linha de evolução histórica ¾ que sugere
uma abordagem, ou, então, caso se prefira, uma receita para lidar
com os aspectos que se acham envolvidos”8
Uma Organização é um conjunto de muitas coisas ao mesmo
tempo. E cada uma dessas coisas que a Organização pode ser é
passível de ser salientada através de uma metáfora, de uma imagem.
Observando essas imagens e fundindo-as no nosso cérebro temos o
que se pode chamar uma avaliação crítica da Organização. “O pro-
cesso de avaliação crítica requer, portanto, que formas conflitantes
de explicação sejam exploradas e que se procure chegar a julgamen-
tos que tentem integrá-las”9
1.3.5 O que é uma Organização?
ORGANIZAÇÃO COMO ARTEFATO COMPLEXO
Já vimos com Gareth Morgan que uma Organização é uma
estrutura complexa. Mas precisamos de ter, pelo menos um conceito,
ainda que limitado na sua precisão, para Organização. Se juntarmos
Herbert Simon e Gareth Morgan, poderíamos dizer que uma Organi-
zação é um Artefato complexo.
Para Herbert Simon a Organização deve ser um sistema
hierarquizado e dividido em subsistemas para que se adapte mais
facilmente às mudanças - incluindo aquelas geradas pelo ambiente
externo.
7
 Idem, ibidem p.19
8
 Morgan, G. p. 338
9
 Idem, p. 327
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS CLICENTRICISTAS
23
Isto nos permite a visão - ainda que incompleta ¾ de uma Or-
ganização como um sistema: um conjunto de partes interdependentes
que, juntas, formam um todo unitário. Assim, ao olharmos a Organi-
zação como um artefato sistêmico podemos dizer que a Organiza-
ção é um Artefato que pode ser abordado como um conjunto
articulado de pessoas, métodos e recursos materiais, projetado
para um dado fim e balizado por um conjunto de imperativos
determinantes (crenças, valores, culturas, etc)
O Artefato sistêmico chamado Organização é constituído de
alguns elementos (subconjuntos) que respondem a 5 questões bási-
cas: Quem? Como? Com quê? O quê? Por quê?
O quem? é o humamware ¾ é o conjunto de pessoas
requeridas pelo artefato. Quem manda? Como está distribuído o
poder? Um Organograma pode mostrar uma hierarquia de poder
formal, embora não mostre as lutas políticas em torno do poder. O
foco deste sistema são as pessoas e o poder das pessoas. Mas de
uma forma abrangente aqui deve ser observada a entalpia adminis-
trativa: a capacidade das pessoas atingirem as metas da Organiza-
ção.
O como? é o software ¾ a tecnologia procedimental, a ma-
neira de fazer as coisas. Como se processam os produtos e os servi-
ços? Quais os métodos? Quais os procedimentos que são usados?
Que ferramentas são de uso genérico? Como é o fluxo de informa-
ções e de materiais? Os fluxogramas, procedimentos padrão
operacionais, instruções de trabalho, etc, registram esta tecnologia.
O com quê? é o hardware ¾ o conjunto de recursos materi-
ais (incluindo nestes os financeiros: equipamentos, máquinas, valores
escriturais, créditos e valores). Orçamentos, Balanços, Demonstra-
ções de Resultados mostram estes aspectos do Artefato.
O o quê? é o foco ¾ o alvo de todo a ação administrativa
desenvolvida no interior do Artefato. O que busca a Organização?
Qual é a sua meta? O que é importante? O que conta? Aqui deve ser
retratada a interação do Artefato Organizacional com o meio no qual
ele está inserido. O Catálogo de Produtos e Serviços mostra o que
a Organização produz; O Planejamento Estratégico e as Diretrizes
focalizam os negócios com os quais a Organização se envolve. Aqui
é observada a relação com os consumidores.
O por quê? são os imperativos determinantes a fonte da
ação humana administrativa: apetites, sentimentos, interesses, atitu-
des, hábitos, cultura, crenças, valores, princípios. Os imperativos
determinantes são forças impulsionadoras que orientam o ato admi-
nistrativo num dado sentido. A Declaração de princípios ou as
Crenças e Valores da organização, de certa forma, ainda que parci-
almente, refletem os imperativos determinantes.
MANUEL MEIRELES
24
A ORGANIZAÇÃO COMO UMA MÁQUINA DE
 FAZER DINHEIRO
Mas a organização não é entendida apenas como um artefato
complexo. Há outras visões, como a de Eliyahu Goldrat, que, na sua
obra A síndrome do palheiro. diz:
A meta de uma empresa qualquer, com fins lucrativos é definida por
seus proprietários/acionistas como sendo: ganhar mais dinheiro agora e
no futuro.
Porém esta meta deve ser alcançada respeitando-se as condi-
ções necessárias de atuação, impostas pelos grupos de poder,10 que
são:- Clientes (qualidade, preço); - Empregados (salários, empregos);
- Governo (impostos, condições de trabalho).
Em resumo: clientes, empregados, governos, sindicatos, etc, são
apenas restrições que a Organização tem de vencer ou superar para
atingir a sua meta, que é a de ganhar dinheiro agora e no futuro.
1.3.6 Sistemas e métodos administrativos
Um sistema administrativo é uma práxis gerencial. É uma
ideologia em ação buscando atingir as metas de uma Organização. A
praxeologia é a ciência da ação. Um sistema administrativo é, num
contexto global, a ciência da ação gerencial.
Para Nogueira de Faria11, “a conceituação de sistema está muito
próxima da de organização, pois da organização decorre a ação
sistêmica”. Esta nos parece, ainda, uma conceituação incompleta,
porquanto falta-lhe algo: o espírito empreendedor que permeia a Or-
ganização — a alma da organização.
Conceitualmente, sistema é um conjunto de partes
interdependentes que, juntas, formam um todo unitário. Um sistema
administrativo não é apenas um conjunto de algumas partes: é um
conjunto animado de elementos, voltado para a ação, em busca de
um resultado para toda a Organização. Não é a Organização.
Um método administrativo é um modo como a ação admi-
nistrativa se desenrola. É a forma como se passa do projeto para o
concreto. É o meio de fazer. É arte gerencial que, com um conjunto
articulado de técnicas e ferramentas, busca alcançar as metas.
1.3.7 Sistema administrativo clicentrista
Vimos que um sistema administrativo é um conjunto articulado
de pessoas, métodos e recursos materiais orientado para uma
meta balizado por uma cultura. Como todo sistema administrativo, o
10
 Exemplos de partes interessadas ou stakeholders: clientes, fornecedores,
funcionários, acionistas, governo, sindicatos e comunidades.
11
 A Organização de Empresas
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS CLICENTRICISTAS
25
sistema administrativo clicentrista também possui esses subsistemas.
O que o diferencia dos demais é a sua ênfase nos princípios (cultura)
e nosmétodos.
Uma coisa podemos desde já depreender do termo
“clicentrista”: da mesma forma que nosso sistema solar é heliocentrista
— tem o sol como centro ¾ o sistema clicentrista tem o cliente
como centro.
O foco de um sistema administrativo clicentrista é o cliente.
Veremos adiante que o conceito de cliente é bem mais amplo do
que comumentemente se pensa. Não estamos falando apenas do cli-
ente externo (consumidor), mas do conjunto de prestadios, fruidores
ou partes interessadas (stakeholders) dos serviços ou benefícios da
Organização. Neste sentido, é fácil perceber que os {funcionários}
são um subconjunto do grande conjunto {partes interessadas}.
O conjunto {Partes interessadas = Stakeholders = Clientes}
de forma geral é composto de um grande número de subconjuntos a
saber: {Consumidores}, {Funcionários}, {Fornecedores}, {Acionis-
tas / proprietários}, {Associações comerciais}, {Sindicatos}, {Go-
vernos: municipal, estadual, federal}, {Comunidade}, {Organizações
Não-Governamentais}, {Meios de comunicação}, etc.
1.3.8 O que significa “foco no cliente”?
Foco no cliente essencialmente significa “resultado com quali-
dade”. Significa atendimento às expectativas dos clientes. E isso é
obtido da seguinte forma:
1.Os {Clientes} são a razão da sobrevivência da empresa, e,
portanto, devem ser conquistados e preservados — devendo, para
tal, terem suas expectativas atendidas e superadas. Os clientes são a
razão de existir da organização
2. O {Consumidor} é o rei. Satisfazer o consumidor (atenden-
do e superando as suas expectativas) é a meta maior. O lucro é en-
tendido como uma conseqüência ou derivação disto
1.3.9 Teses centrais de outros sistemas
administrativos
A arte de administrar uma organização vem evoluindo ao longo
do tempo e tem sido crescente o número de ferramentas administra-
tivas em uso, bem como as formas de entender uma organização.
Muitas formas novas conflitam com formas antigas, propondo postu-
ras totalmente diferentes ¾ mas podemos entender e aceitar isso
como novo referencial teórico. As ciências humanas não são como
as ciências físicas ¾ mais firmes nos seus conceitos ¾ e há muitos
modos de entender a realidade social. Tais modos podem ser opostos,
MANUEL MEIRELES
26
conflituosos, mas não significa que um deles expresse a “realidade”.
Por exemplo, há muitas pessoas que entendem que o lucro de uma
organização é “fruto da exploração do trabalhador”. Essa ótica é tida
pelos marxistas. Outros, entendem que o lucro é “fruto da inovação
tecnológica”, como Shumpeter e outros autores, entre os quais me
incluo. O objeto é o mesmo: o lucro. Mas a forma de o perceber, de o
entender, é diferente. Não se pode dizer que os autores que defen-
dem a concepção “exploradora” estão errados e os que defendem a
concepção “inovadora” corretos. Ou vice-versa. Apenas que são di-
ferentes. Em administração ocorre o mesmo: há muitas formas de
entender a organização, muitas propostas para a sua forma de ges-
tão. Essas idéias surgem ou ressurgem ao longo do tempo e muitas
dessas idéias desaparecem ¾ parecendo modismos.
Na década de 60 surgiram, no campo da administração, alguns
conceitos, tais como a árvore da decisão, o grid gerencial, e o
brainstorming; na década seguinte surgiu a administração por objeti-
vos (APO), a teoria X e a teoria Y e administração estratégica; na
década 80 o portfólio de administração, orçamento zero e foco na
excelência; a década de 90 foi a década da cultura corporativa, do
downsizing, do TQM, das organizações que aprendem, dos seis
sigmas...
Na história dos Sistemas Administrativos podemos perceber que
dois subsistemas tendem a diferenciar um sistema administrativo de
outro: o subsistema pessoas e o subsistema foco.
I. O subsistema pessoas responde à questão: Como se distri-
bui o poder dentro da Organização? Na verdade o que se discute
aqui é, fundamentalmente, uma expressão da cultura que mostra
como o elemento humano é percebido dentro do sistema. Como se
distribui o poder? Para esta questão temos 4 possibilidades básicas
— que podem gerar múltiplas, dependendo da graduação ou intensi-
dade da combinação:
1).[A]¾ autoritariamente — com controle centralizado;
2).[P]¾ paternalisticamente — onde a relação superior/depen-
dente é caracterizada por uma forma de condescendência;
3).[C]¾ consultivamente — onde o superior concede certo grau
de confiança aos subordinados que possuem algum poder de decisão.
4).[E]¾ empowerment (participativamente) — onde se estimula
a formação de equipes de trabalho que possuem amplo poder
(empowerment) para decidir sobre os problemas que lhe são afetos.
II. O foco responde à questão: O que é vital para a nossa
sobrevivência? Para essa resposta podemos ter:
a) lucro;
b) produto final
c) cliente
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS CLICENTRICISTAS
27
Poderíamos gerar 12 sistemas administrativos básicos, pela com-
binação das 4 culturas com os 3 focos:
· T/F-Sistema administrativo clássico, fundamentalmente
Taylorista/Fayolista, de cultura autoritária e com foco no lucro;
· RH-Sistema administrativo psicossociológico que se apoiou no
eixo das relações humanas e que combina, essencialmente uma cul-
tura paternalista/consultiva com foco no lucro;
· CC-Sistema administrativo reativo com uma cultura consultiva
e com foco no produto final;
· CLI:-Sistema administrativo clicentrista com uma cultura
participativa e foco no cliente.
1.4 Resumo
As Organizações são artefatos complexos, ambíguos e contra-
ditórios e observá-las apenas de um único ângulo, apenas com uma
única visão, produz uma imagem distorcida da realidade complexa
que a Organização é. Para maximizarmos a compreensão do que é a
Organização devemos fazer algumas imagens dela, para depois as
fundirmos no nosso cérebro. Investigamos neste capítulo a proposta
de Gareth Morgan referente às imagens das organizações e termi-
namos por conceituar Organização considerando-a sob o enfoque de
sistema.
Os sistemas administrativos orientam as Organizações para as
suas metas — fazendo uso de métodos e ferramentas específicos. O
Sistema administrativo clicentrista tem foco no cliente. Conquistar e
manter clientes — satisfazendo as suas necessidades — é o meio de
garantir a sobrevivência.
A abordagem da organização através de metáforas parte da
idéia realista de que a organização pode ser muitas coisas ao mesmo
tempo. “Uma organização do tipo máquina, concebida para atingir obje-
tivos específicos, pode ser simultaneamente o seguinte: uma espécie de
organismo que é capaz de sobreviver em determinados ambientes, mas não
em outros; um sistema de processamento de informações que se revela
especializado para certos tipos de aprendizagem, mas não para outros;
um meio cultural caracterizado por valores, crenças e práticas sociais
distintos; um sistema político no qual as pessoas colidem para garantir os
seus próprios fins; uma arena onde várias lutas subconscientes ou ideoló-
MANUEL MEIRELES
28
gicas têm lugar; um símbolo ou manifestação de um processo mais profun-
do de mudança social; um instrumento usado por um grupo de pessoas
para explorar ou dominar outros, e assim por diante. Embora administra-
dores e teóricos organizacionais freqüentemente tentem anular esta com-
plexidade, assumindo que as organizações são, em última instância, fenô-
menos racionais que precisam ser compreendidos em função dos seus obje-
tivos e metas, este tipo de pressuposição quase sempre impede o caminho
de uma análise realista. Caso alguém deseje realmente compreender as
organizações, seria muito mais inteligente começar a partir da premissa
de que as organizações são complexas, ambíguas e paradoxais”12
1.5 Veja se sabe responder.
Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe respon-
der adequadamente às seguintes questões. Sugiro que consulte a obra
de Gareth Morgan para uma aprofundamento no assunto.
1.Que técnica usa Gareth Morgan para descrever uma
Organização?
2. O que é uma metáfora?
3. Como uma organização pode ser entendida como sendo
uma máquina?
4. E como organismo?
5. E como cérebro?
6. E como cultura?
7. E como arena política?
8. E como prisão psíquica?
9. E como instrumento de dominação?
10. O que é uma Organização quando a consideramos como
sistema de cinco elementos?
11. O que é um sistema administrativo?
12. O que é um método administrativo?
13. Que quer dizer “foco no cliente”?
14. Escolha uma organização qualquer, de um anúncio de
jornal, e faça uma lista de possíveis elementos de cada sub-conjunto
das partes interessadas.
12
 Morgan, G. p. 327
29
.
capítulo 2
A Escola Clicentrista:
Deming & Cia.
2.1 Objetivos
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a:
A) descrever a contribuição de Deming para a difusão da Es-
cola Clicentrista;
B) apontar os autores mais expressivos da Escola Clicentrista
C) indicar os pontos fundamentais do Método Deming de Ad-
ministração
D) entender os principais pressupostos defendidos pela Escola
Clicentrista.
2.2 Pré-requisitos
Capítulo 1.
2.3 A Escola com Foco no Cliente
Sumário:
3.1. Deming
3.2 Outros autores clicentristas:
3.2.1. Walter Shewhart
3.2.2. Armand Feigenbaum
3.2.3. Kaoru Ishikawa
3.2.4. Joseph Juran
3.2.5. Crosby & Conay
3.2.6. Saskin & Kiser
3.3 Os postulados clicentristas
3.3.1.O método Deming
3.3.2 O conceito de qualidade
Características da qualidade
Dimensões da qualidade
3.3.3.O método administrativo PDCA
Características de excelência
Dimensões da excelência
Método e Diretriz
4 -Resumo.
5 - Veja se sabe responder.
MANUEL MEIRELES
30
2.3.1 Deming
William Edwards Deming nasceu nos estados Unidos em 1900,
obteve o PhD em Física e passou a trabalhar no Ministério da Agri-
cultura por volta de 1930, quando conheceu o trabalho de Shewhart,
um estatístico da Bell Laboratories, N.Y.
No Ministério da Agricultura tornou-se conhecido como espe-
cialista em técnicas de amostragem — técnicas praticamente des-
conhecidas na época. Devido a isso foi chamado para colaborar no
Censo de 1940 — que, pela primeira vez, foi realizado por amostragem.
Criou técnicas de amostragem aplicáveis ao Censo e, usando o
que havia aprendido de Shewhart, mostrou que poderiam ser aplica-
dos controles estatísticos tanto no escritório como na fábrica. (O tra-
balho de Shewhart estava voltado para os processos fabris).
Em 1946, durante a Guerra Mundial, a Universidade de Stanford
perguntou a Deming como ela poderia contribuir para o esforço de
guerra. Deming disse:
—Ensinando os métodos de controle estatístico da Quali-
dade (CEQ) de Shewhart, a engenheiros, inspetores e a outros
trabalhadores das empresas dedicados à produção de material
bélico.
Face a isto, Deming passou a dar cursos e conferências. Aju-
dado por Ralph Wareham e Charles Mummery, deu cursos sobre
CEQ1 para mais de 31 mil participantes. Realizou também 23 confe-
rências, que, mais tarde (1946), acabaram conduzindo à formação da
Sociedade Americana do Controle da Qualidade.
Em 1946, Deming saiu do serviço do Censo e passou a traba-
lhar autonomamente em duas frentes: como professor da Escola de
Administração da Universidade de Nova York e ensinando
amostragem e controle da qualidade.
De 1946 a 1951, a convite de governos estrangeiros, foi à
Grécia, Índia e Japão. Neste, esteve em 1951 fazendo parte de uma
Missão Estatística, para planejar o censo japonês.
O Japão tinha sido destruído pela Guerra. E continuava destruído
em 1951. Os japoneses sabiam que não podiam cultivar alimentos
suficientes para alimentar o povo. O caminho parecia ser exportar
produtos para importar alimentos. Mas exportar o quê? Todos os
produtos made in Japan eram reconhecidos como produtos de má
qualidade: não satisfaziam os consumidores. Em suma: eram produ-
tos baratos mas ruins.
No pós-guerra um grupo de engenheiros fundou a JUSE—
Union of Japanese Scientists and Engineers2. Estes receberam
material sobre técnicas de Control Estatístico da Qualidade, forneci-
1
 Controle Estatístico da Qualidade
2
 União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS CLICENTRICISTAS
31
do por alguns americanos da Bell Telephone Laboratories empresta-
dos ao Comando Supremo das Potências Aliadas. Essencialmente o
material instrucional era um livro de Shewhart e os panfletos Z1, Z2
e Z3 de padrões de produção de Guerra, editados pela Associação
Americana de Padrões.
Os cientistas japoneses gostaram das teorias de Shewhart e
fizeram a tradução destas. Ficaram também sabendo da existência
de Deming. Em 1950 pediram a este que desse um curso para pes-
quisadores, gerentes de fábricas e engenheiros sobre os Métodos de
Controle da Qualidade. Deming concordou e logo deu uma palestra
para 500 pessoas que se acotovelavam no auditório.
Esta palestra foi fundamental para uma decisão de Deming.
Ele percebera que sempre havia falado muito para auditórios com-
postos de engenheiros, gerentes e supervisores. Havia um entusias-
mo inicial, mas, pouco depois, tudo morria. Nos Estados Unidos o
CEQ havia florescido por pouco tempo. Deming achou que o mesmo
deveria ocorrer no Japão. O caminho não era falar para engenheiros:
era preciso falar para as pessoas certas, para as altas cúpulas diretivas.
Deste modo solicitou um jantar com os principais dirigentes
japoneses. E disse a eles:
—Vocês podem conseguir qualidade. Vocês têm um método
para isso. Já sabem o que é qualidade. Agora precisam fazer
pesquisas junto aos clientes, olhar para o futuro e produzir bens
que continuarão tendo mercado. Vocês precisam fazer isso para
comer. Precisam vender qualidade para comprar alimentos.
E desenhou o que se chama Diagrama de Fluxo de Deming, um
diagrama em que mostrava que o consumidor é a parte mais im-
portante da linha de produção.
Deming continuou a dar cursos para os dirigentes japoneses e
a falar sobre CEQ. A JUSE passou também a difundir o que se cha-
mou Método Deming.
MANUEL MEIRELES
32
Em 1951 instituíram o Prêmio Deming, anualmente entregue a
uma pessoa por seus feitos em teoria estatística, e a uma empresa,
pelos seus feitos em prática estatística.
Nos Estados Unidos, Deming era praticamente ignorado. A
indústria em tempos de paz produzia bens de consumo para os quais
havia intensa procura sem concorrência alguma. Era a época da ad-
ministração científica de Taylor.
Trinta anos depois de ter ensinado os japoneses a administrar
suas empresas Deming foi redescoberto nos Estados Unidos. A
redescoberta de Deming foi acidental.
Uma produtora de televisão, Crawford-Mason, em 1979, esta-
va produzindo um documentário para a NBC, originariamente intitulado
O que foi que aconteceu com a velha engenhosidade ianque?
 Este documentário abordava a situação precária em que se
encontrava a indústria americana, diante da ameaça econômica japo-
nesa. Ninguém, na verdade, sabia dar resposta para a pergunta. Até
que Crawford-Mason entrou em contato com Deming.
A primeira conversa levou a 5 entrevistas com a duração de 25
horas. Contudo, apesar de Deming saber verdadeiramente dar a res-
posta à pergunta, ele era literalmente um desconhecido nos Estados
Unidos: —Eis um homem que tem a resposta, está a 8 Km da Casa
Branca e ninguém vai falar com ele.
Crawford-Mason queria ver a filosofia de Deming em prática.
E foi dar uma olhada no que a Nashua Corporation estava fazendo
com os métodos estatísticos e o método de administração Deming. O
resultado foi um dos documentários de maior êxito na história da tele-
visão, intitulado: Se o Japão pode...por que não podemos?, levado
ao ar em junho de 1980.
Os últimos 15 minutos foram dedicados a Deming e ao seu tra-
balho na Nashua.
William Conway, presidente da Nashua, contou que a empresa
estava economizando milhõesde dólares e aumentando substancial-
mente a produtividade sob a orientação de Deming.
Se se conseguem ganhos de produtividade só pelo fato de
as pessoas trabalharem mais inteligentemente, em vez de traba-
lharem mais, isto quer dizer lucro total que se multiplica várias
vezes — disse Deming aos telespectadores.
 Falou do seu trabalho no Japão e castigou os americanos: —
Acho que os americanos esperam milagres. A Administração ame-
ricana acha que basta copiar dos japoneses. Mas não sabe o
que vai copiar.3
Após essa reportagem o telefone de Deming não parou de to-
3
 MARY, Walton. O método Deming de Administração, Rio de Janeiro,
Marques Saraiva, 1989, p.20
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS CLICENTRICISTAS
33
car. Ele havia sido redescoberto nos Estados Unidos. Deming publi-
cou 161 estudos acadêmicos e, em 1982 Quality, productivity and
Competitive Position. Em 1983: Out of the Crisis.
2.3.2 Outros autores clicentristas
2.3.2.1.Walter Shewhart
Conceitualmente ele não é um autor clicentrista. Longe disso.
Porém foi o mentor de Deming, que o conheceu quando trabalhava
nos Laboratórios Bell. Shwewhart ingressou nos Laboratórios Bell
na década de 20. Nesses Laboratórios desenvolveu técnicas para
introduzir o Controle Estatístico nos processos industriais.
Para cada processo ele ensinava como definir os limites de va-
riação aleatória. Os pontos fora dos limites indicavam causas que
deviam ser analisadas.
MANUEL MEIRELES
34
Mostrou também que os operários podiam ser treinados para
fazer gráficos e exercer o controle sobre o processo.
Foi autor de The Economic Control of Quality of
Manufactured Product, editado em 1931. Nesta obra mostrou o ci-
clo PDCA —Plan, Do, Check, Action. No Japão o ciclo Shewhart é
conhecido como ciclo Deming, pois foi este quem o introduziu lá.
2.3.2.2.Armand Feigenbaum
É citado aqui porque foi o autor que acabou por introduzir a
expressão TQC —Total Quality Control, na administração. Fez isso
através do seu livro: Total Quality Control: Engineering and
Management.
Feigenbaum define TQC como um sistema eficaz para inte-
grar os esforços em matéria de desenvolvimento, manutenção e
melhoramento da qualidade realizados pelos diversos grupos de
uma organização. O TQC exige a participação de todas as divi-
sões, incluindo marketing, projeto, fabricação, inspeção e des-
pacho.
Nos anos 80 trabalhou como gerente de controle da qualidade
na General Electric.
2.3.2.3.Kaoru Ishikawa
Nasceu no Japão em 1915, e formou-se em Química pela Uni-
versidade de Tóquio. Em 1949, começou a participar estritamente da
participação do controle de qualidade. Afirma que 65% a 80% da
responsabilidade dos problemas encontrados numa empresa são
da gerência. Conheceu Deming e Juran.
Discordava do conceito de TQC de Feigenbaum. Para
Ishikawa, TQC é algo diferente: Insistimos em que todas as divi-
sões e todos os empregados devem participar do estudo e da
promoção do controle de qualidade (CQ).
Para ele o controle da qualidade e os Círculos de Controle da
Qualidade (CCQ) são elementos básicos do TQC.
As características fundamentais dos Círculos de Controle
da Qualidade —CCQ, são:
a) os círculos devem ser criados voluntariamente e não por
ordem de superiores;
b) os membros dos círculos devem estar dispostos a estudar;
c) os membros dos círculos devem aspirar a ampliar seus hori-
zontes e a cooperar com outros círculos;
d) os CCQ devem fixar como meta final a participação plena
de todos os funcionários da empresa;
e) o CCQ é de responsabilidade de todos os empregados e de
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS CLICENTRICISTAS
35
todas as divisões;
f) as atividades dos círculos são uma parte do TQC.
Foi autor de diversas obras: Quality and Standardization:
Program for Economic Success, em 1984; QC— General Principles
of The QC Circle, em 1980; How to Operate QC Circle Activities,
em 1985; What is Total Quality Control? —The Japanese Way em
1985.
2.3.2.4. Joseph Juran
Nasceu na Romênia em 1905 e chegou aos Estados Unidos em
1912 onde se formou em Engenharia Elétrica. Foi ao Japão em 1954
para dar cursos e conferências sobre o gerenciamento da qualidade.
É autor de diversas obras: Quality Control Handbook, 1979;
Planning for Quality, em 1986; Management of Quality, 1986 e
Managerial Breakthrough — A new concept of the manager’s
job, em 1984.
No seu entender, para o melhoramento da qualidade é preciso:
a)—conscientizar para a necessidade de melhoria;
b)—ter foco na melhoria;
c)—organizar para obter qualidade: estabelecer conselhos de
qualidade, identificar problemas, selecionar projetos e designar os ti-
mes e facilitadores;
d)—treinar;
e)—comunicar os resultados;
f)—capitalizar as melhorias incorporando-as aos processos e
sistemas regulares da empresa.
Juran foi defensor do princípio de Pareto aplicado à gestão da
empresa. Vilfredo Pareto em 1898, quando observava indicadores
estatísticos de riqueza e rendimento de diversos anos e países, con-
cluíra que 20% da população auferia 80% da renda. Juran, transpôs
essa afirmação para as organizações anunciando o chamado princí-
pio 80/20: uma minoria de causas, inputs e esforços (20%), condu-
zem à maioria (80%) dos resultados.
Nas empresas isto pode significar que 20% dos produtos cau-
sam 80% das receitas; que 20% de processos causam 80% dos pro-
blemas da empresa; que 20% das pessoas numa organização puxam
80% da “carroça”.
MANUEL MEIRELES
36
Juran foi o grande incentivador do uso do Diagrama de Pareto
como ferramenta administrativa.
2.3.2.5. Crosby & Conway
Phillip Crosby é um autor também muito citado. Tornou-se
conhecido principalmente pelo conceito de zero defeito:
Enquanto o Círculo de Controle da Qualidade é mais orientado
pelo modelo antigo de Controle da Qualidade e realimentado para a
correção das não conformidades, o Defeito Zero está totalmente
voltado para o modelo moderno que prevê despender todos os esfor-
ços a fim de que um produto ou serviço, seja de qualidade.
Durante nossa viagem ao Japão, chamou-nos a atenção o fato de
que a Mitshubishi Takasago tinha, a partir de 1978, reorganizado o movi-
mento Defeito Zero em algo chamado Small Groups Activities, ou seja,
Atividades de Pequenos Grupos e que, no entanto, ela continuava a parti-
cipar do movimento nacional de defeito Zero.
Faça tudo certo e melhor, logo na primeira vez. Isso amplia o con-
ceito de Defeito Zero. A qualidade invadia a empresa, no seu todo, exigin-
do, não somente ações de prevenção, mas também mudanças para atingir
a excelência.
O sentido de defeito não se resumia às imperfeições no produto, nem
ao serviço, mas ele também se aplicava a tudo que não estava conforme às
boas práticas. (Wahba,1989:211)
Erros, omissões, exageros, desperdícios, descomprometimentos
e até mesmo as interrupções desnecessárias, quebrando o ritmo e a
concentração, seriam então chamados de defeitos. Vejamos uma lis-
ta resumida, com exemplos:
—Ausência de estratégias bem explícitas;
—Erros nas pesquisas de mercados;
—Desenvolvimento ou pesquisas sem objetivos claros ou que
não considerem os concorrentes, os clientes e as tendências de mer-
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS CLICENTRICISTAS
37
cados:
—Desenvolvimento de algo que já foi realizado, que possa ser
comprado a um custo inferior (ou mesmo, copiado, pura e simples-
mente, sem maiores pudores);
—Desenvolvimento que não leve em conta questões de ciclo
de vida do produto e exigência de capital;
—Em resumo, “quaisquer anomalia, desvio, distúrbio, não con-
formidade, que possam vir a ter conseqüências negativas ou
indesejadas na qualidade, no preço e na flexibilidade e que se tradu-
zam em uma deterioração da constante vantagem competitiva que
temos e que se deve manter, seriam chamados de Defeitos” 4
William Conway graduou-se pela Universidade de Harvard e
teve estreito contato com Deming, queo ajudou a implantar a quali-
dade na sua empresa.
Conway define gerência da qualidade como o desenvolvi-
mento, fabricação e distribuição consistente de produtos e ser-
viços de baixo custo e que os clientes querem ou necessitam.
Quanto à estatística diz:
—A estatística não resolve os problemas, apenas indica onde
os problemas estão e aponta o caminho para as soluções a ge-
rentes e trabalhadores.
2.3.2.6. Sashkin & Kiser
Estes dois autores preocuparam-se com as questões inerentes
à cultura das organizações com foco no cliente.
Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre lideran-
ça, participação e mudança organizacional durante mais de 20 anos.
Nos últimos anos seu trabalho concentrou-se na liderança de alto
nível. É autor de Leader Behavior Questionnaire (The Visionary
Leader) amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de exe-
cutivos.
Dentre seus trabalhos de consultoria estão projetos sobre a ava-
liação da excelência organizacional através da liderança.
É autor e co-autor de sete livros e monografias e de mais de 50
relatórios de pesquisa. De 1979 a 1985, foi professor de Psicologia
Industrial e Organizacional na Universidade de Maryland. É também
professor adjunto de psicologia e administração da Universidade
George Washington.
4
 WAHBA, Claude. Derrubando Fronteiras para Aumentar Qualidade e Reduzir
Preços. São Paulo: Hamburg, 1989, p 212
5
 Obra publicada pela Editora Campus sob o título Gestão da Qualidade
Total na Prática
MANUEL MEIRELES
38
Kenneth Kiser passou mais de uma década trabalhando com
a alta gerência de uma grande variedade de organizações a fim de
melhorar a qualidade e o desempenho organizacional.
Formou-se bacharel em ciências políticas e economia e fez
mestrado em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. Fez
doutorado na Universidade Estadual de Ohio.
Ambos são co-autores de Putting Total Quality Management
to Work5, onde abordam os alicerces da Qualidade Total
A obra analisa três alicerces importantes da Qualidade Total:
a) O primeiro diz respeito às ferramentas técnicas;
b) O segundo fator concentra-se no cliente como foco da Qua-
lidade Total;
c) O terceiro fator é a cultura da organização, que se baseia em
determinados valores e na visão da liderança.
2.3.3 Os postulados clicentristas
2.3.3.1.O método Deming de administração
O método Deming de administração nada mais é do que uma
filosofia gerencial. O âmago dessa filosofia está consubstanciada
em seus 14 Preceitos Administrativos e nas 7 doenças mortais6
Todo o seu método tem por base a melhoria da qualidade, que
conhecemos como a reação em cadeia de Deming: Melhorando a
Qualidade obtém-se custos mais baixos (devido a: menos trabalho
refeito, menos erros, menos atrasos, menos empecilhos, menor uso
do tempo das máquinas e dos materiais); com isso a produtividade
aumenta e consegue-se , no mercado, competir com qualidade me-
lhor e preço mais baixo; o que possibilitará ficar no negócio oferecen-
do empregos e aumentar a oferta.
De uma forma geral Deming explicitava a seguinte reação para
a sobrevivência da empresa:
6
 WALTON, Mary, p 24
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS CLICENTRICISTAS
39
Quando Deming assumia o cargo de consultor de uma empresa
o seu primeiro passo era a implantação dos seus 14 Preceitos Admi-
nistrativos e a remoção de tudo quanto estivesse ligado às 7 Doen-
ças Administrativas Fatais. Veremos este assunto adiante.
2.3.3.2. Conceito de qualidade
O que é “qualidade” para os diversos autores clicentristas?
Qualidade é...
“conformidade com as especificações”, (Crosby);
“adequação ao uso” (Juran);
 “características do produto, tanto de engenharia como de fa-
bricação, que determinam o grau de satisfação que proporciona ao
consumidor durante o uso” (Feigenbaum)
Garvin7 identificou cinco enfoques principais para se definir
qualidade do produto:
1. Transcendental — qualidade é excelência nata: “A qualidade
não pode ser definida: você sabe o que ela é”;
2. Baseado no produto— “As diferenças na qualidade resultam
em diferenças na quantidade de certos ingredientes ou atributos”;
3. “Baseado no Usuário — “A qualidade é a capacidade de
satisfazer desejos”;
4. Baseado na Fabricação —“Qualidade significa conformida-
de com as especificações”;
5. “Baseado no Valor— “Qualidade significa a obtenção do óti-
mo para certas condições, por parte dos consumidores. Essas condi-
ções são: a) o uso real; b) o preço de venda do produto”.
Dois autores se destacam por oferecer elementos para avaliar
7
 Conforme PERINI
MANUEL MEIRELES
40
a qualidade do produto: Juran — que introduz o conceito de caracte-
rística da qualidade e D.A. Garvin, que introduz o conceito de
dimensões da qualidade.
Característica da Qualidade
Característica da qualidade, segundo Juran, é uma propriedade
do produto e que visa a atender a certas necessidades do cliente.
Essas características refletem as várias disciplinas do conhecimento
humano como:
• Tecnológicas — dureza, acidez, dimensões e outras desse tipo;
• Psicológicas — gosto, beleza, status, e outras da mesma natu-
reza
• Temporais — durabilidade, manutebilidade e outras referen-
tes à duração do produto;
• Contratuais— garantia, revisões, assistência técnica, etc
• Éticas — cortesia do pessoal de vendas, honestidade dos ser-
viços e, de um modo geral a atenção dispensada ao cliente.
Dimensões da Qualidade
As dimensões da qualidade, de Garvin são:
· Desempenho— características operacionais próprias do pro-
duto. Combina elementos das abordagens baseadas no produto e no
usuário. Estão envolvidos os atributos mensuráveis do produto (ace-
leração e consumo de combustível, num automóvel, por exemplo)
onde as marcas podem ser objetivamente classificadas segundo, pelo
menos, uma dimensão de desempenho.
· Características— acessórias e “opções” do produto, isto é:
itens secundários que suplementam o funcionamento básico do pro-
duto. Em muitos casos é difícil separar os elementos primários (de-
sempenho) dos secundários (características);
· Conformidade — grau em que o produto obtido no processo
produtivo atende às especificações do projeto;
· Confiabilidade — a probabilidade de um produto não falhar
em um determinado espaço de tempo. Entre as medidas mais co-
muns de confiabilidade citam-se o Tempo Médio até à Primeira Falha
(TMPF), o Tempo Médio entre Falhas (TMF) e a taxa de falhas por
unidade de tempo;
· Durabilidade — é a medida de vida útil do produto, possuindo
características econômicas e técnicas;
· Assistência Técnica— que assegura a continuidade dos ser-
viços oferecidos pelo produto;
· Estética— interpretação do produto pelos cinco sentidos do
8
 Idem, p.8-9
9
 In The Economic Control of Quality of Manufactured Product
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS CLICENTRICISTAS
41
ser humano, sendo formada por julgamentos pessoais e reflexões de
preferências dos indivíduos.8
2.3.3.3. Método Administrativo—PDCA
O método administrativo é o modo como a ação administra-
tiva se desenvolve. É o “jeito” de fazer. O método administrativo que
a Escola Clicentrista usa é o PDCA, inicialmente mostrado por Walter
Shewhart em 19319. No Japão é conhecido como ciclo Deming, pois
foi este quem lá o introduziu.
O método PDCA deriva seu nome das 4 principais fases cro-
nológicas:
—Plan: planejar;
—Do: fazer; desenvolver; executar, realizar;
—Check: checar; conferir; medir; comparar;
—Action— atuar corretivamente; elaborar contramedidas caso
as medidas indiquem que o “realizado” difere do “planejado” (negati-
vamente).
Plan: essencialmente constitui-se de:
definir metas;
definir métodos (caminhos) para atingir as metas;
Do: constitui-se das seguintes etapas:
 educar e treinar o operador;
executar (ação do operador);
coletar dados10.
Check: consiste em:
analisar os dados;
comparar o realizado com oplanejado.
Action: atuar corretivamente no caso de desempenho proble-
mático:
investigar as causas do desempenho problemático;
elaborar um conjunto de contramedidas para remover tais cau-
sas.
A meta é a quantificação precisa de um determinado objeti-
vo: tudo o que se pretende alcançar. Exemplos: Emagrecer; Implan-
tar um sistema de informações na empresa
Para um dado objetivo podemos ter uma ou mais metas.
Exemplo:
—Objetivo: emagrecer.
—meta: emagrecer 6 kg até dezembro.
Outro exemplo:
10
 Embora muitos autores divirjam, estamos do lado daqueles que
consideram que “medir” faz parte da operação do processo. Medir é “do”.
MANUEL MEIRELES
42
—Objetivo: ter sistema de informações.
—meta: implantar sistema em 12 meses ao custo de US$138.000.
Planejar é definir o que (fazer) como (fazer), quando (fazer),
quem (vai fazer) e, fundamentalmente responder à questão por que
(fazer).
Nas empresas modernas o planejamento tem em conta os seus
fruidores e é escutando estes que se obtém a parte importante do
por que (fazer).
Cada objetivo a alcançar deve traduzir uma característica
de excelência a alcançar. As características de excelência derivam
dos desejos dos fruidores da organização. São “as coisas” que os
clientes da empresa desejam
São exemplos de características de excelência: agilidade;
atenciosidade; autonomia; comodidade; confiabilidade; conformida-
de; competência; comprometimento; cordialidade; menor custo; me-
nor número de defeitos; desempenho; durabilidade; economia; efici-
ência; empatia; menor endividamento; enforcement; envolvimento;
menor número de erros; menor número de faltas; flexibilidade; genti-
leza; giro; imagem; menor índice de inadimplência; iniciativa; lealda-
de; liquidez; lucratividade; maleabilidade; margem de lucro;
manutebilidade; motivação; participação; prazo médio de recebimen-
to; prazo médio de pagamento; precisão; produtividade; participação;
rentabilidade; responsabilidade; menor retrabalho; retorno; seguran-
ça; simpatia; taxa de retorno; ticket; valor patrimonial; variedade; etc
Cada característica de excelência acima apontada pode ser
observada por uma ou mais dimensões da excelência. As dimen-
sões da excelência mais comumentemente consideradas são:
—custo
—qualidade
—tempo (de entrega, de pagamento, etc.)
Mas, se levarmos em consideração as dimensões da qualidade
de Garvin, poderíamos ter a seguinte lista:
¾ custo
¾ desempenho;
¾ conformidade;
¾ confiabilidade;
¾ durabilidade
¾ tempo (de entrega)
A cada uma dessas dimensões de excelência podemos as-
sociar um item de desempenho:
—IF: Item de Funcionalidade (qualifica a excelência da mão
de obra e das máquinas)
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS CLICENTRICISTAS
43
—IC: Item de Controle (qualifica a excelência do processo
— essencialmente quanto ao método)
—IV: Item de Verificação (qualifica a excelência da matéria
prima e do output)
O item de desempenho geralmente possui uma fórmula de
cálculo e uma escala de valores na qual se marca o que repre-
senta:
—desempenho positivo;
—desempenho adequado
—desempenho problemático
de forma que é possível sabermos qual é o status do que está
sendo medido
 em relação a determinada meta [que deve ser alcançada como
parte de um objetivo]
 segundo determinada estratégia
que se expressa segundo um ou mais projetos que nada mais
são do que metas intermediárias [ou complementares]
Chamamos usualmente de:
—método: estratégia + projetos
—diretriz: método + meta
2.4. Resumo
A Escola Clicentrista, conquanto relativamente antiga, só re-
centemente foi “redescoberta” na figura de Deming, seu principal
impulsionador. Os seus 14 preceitos e as 7 doenças fatais são orien-
tações gerais que a Administração de uma Empresa deve seguir.
Seu método de gestão é o PDCA —que faz uso de ferramentas
administrativas com amplo foco na Estatística.
O grande mérito da Escola Clicentrista — com foco no cliente
— encontra-se na sua percepção de que cabe à Alta Administração
a decisão básica para implantar o Sistema Administrativo com Foco
no Cliente. O foco deve estar sobre o cliente. Se a Alta Administra-
ção não modificar seu Foco voltando-o para o Cliente é impossível
construir um Sistema Administrativo Clicentrista.
2.5. Veja se sabe responder
Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe respon-
der adequadamente às seguintes questões:
1. Qual a principal contribuição de Shewhart para a Escola
Clicentrista?
2. Qual a principal contribuição de Feigenbaun?
MANUEL MEIRELES
44
3. O que Ishikawa disse sobre a responsabilidade dos gerentes
sobre a qualidade dos processos?
4. Qual a importância da estatística para a Escola Clicentrista?
5. Discorra sobre o seguinte tópico: “O sistema administrativo
clicentrista tem foco no cliente e seu método é o PDCA”
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS CLICENTRICISTAS
45
capítulo 3
O método Deming de administração
3.1. Objetivos
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a:
A) entender o conceito de variabilidade, e a importância deste
conceito para a administração;
B) responder quais são os pontos fundamentais do Método
Deming de Administração
C) explicitar a importância da cultura corporativa para o suces-
so do sistema clicentrista.
3.2. Pré-requisitos
Capítulo 2.
3.3.O método Deming de administração
Sumário:
3.1.O Método Deming de Administração.
Conceito de variabilidade
Os 14 preceitos administrativos;
As sete doenças fatais.
3.2. Os elementos da cultura clicentrista
4 - Resumo.
5 - Veja se sabe responder.
3.3.1 - O Método Deming de Administração
O método Deming de Administração nada mais é do que uma
filosofia gerencial — uma forma de planejar e conduzir as ações
empresariais. “O âmago dessa filosofia está consubstanciada em seus
14 Preceitos Administrativos e nas 7 Doenças Administrativas Fa-
tais”1
Todo o seu método tem por base a melhoria da qualidade, que
é o elemento detonador do que se costuma chamar “a reação em
cadeia de Deming”.
1
 WALTON, Mary. O método Deming de Administração. Rio de Janeiro:
Marques Saraiva; 1989, p.35
MANUEL MEIRELES
46
Melhorar a Qualidade
ß
Os custos baixam devido a:
menos trabalho refeito,
menos erros,
menos atrasos,
menos empecilhos,
menor uso do tempo das máquinas
e dos materiais
ß
A produtividade aumenta
ß
Conseguir o mercado com:
qualidade melhor e
preço mais baixo
ß
Ficar no negócio
ß
Oferecer empregos e
aumentar a oferta.
Quando Deming assumia o cargo de consultor de uma empresa
o seu primeiro passo era a implantação dos seus 14 Preceitos Admi-
nistrativos e a remoção de tudo quanto estivesse ligado às 7 Doen-
ças Administrativas Fatais.
O conceito de variabilidade
A obra de Mary Walton dedica um capítulo a cada um dos 14
preceitos administrativos de Deming. Antes, porém, de abordar es-
ses preceitos Mary Walton narra o que definiu como sendo A Pará-
bola das Contas Vermelhas, que chama a atenção para a variabili-
dade existente nas causas dos processos.
Se vocês tiverem um controle estatístico razoável, X-barra (média)
tenderá para algum número. Pode demorar muito tempo, talvez mais qua-
tro dias. Construiremos um grau de confiança. Poderemos planejar para o
futuro com base nisso. Se tivéssemos que planejar para o futuro agora
mesmo, diríamos que X-barra é aproximadamente um dado número. Mas
não sabemos até que ponto seu valor se aproxima deste número. Teríamos
que formular um plano com bastante flexibilidade.
Para a autora, a história das contas tem várias morais:
· A variação faz parte de qualquer processo.
· O planejamento requer a previsão de como as coisas e as pes-
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS CLICENTRICISTAS
47
soas se comportarão. Testes e experiências de desempenhos passa-
dos podem ser úteis, mas não são definitivos.
· Os empregados trabalham dentro de um sistema— que, por
mais que eles tentem — está fora do seu controle. É o sistema, e não
sua capacidade individual, que determina como eles trabalharão.
· Só a administração pode mudar o sistema.
· Alguns empregados sempre estarão acima da média e outros
abaixo.
Tendo passado pela experiência da variabilidade uma vez, o
Dr. Deming promete que nunca tal experiência é esquecida.
Os 14 preceitos Administrativos
Deming afirma que qualquer organização que busque Quali-
dade e competitividade deve sempre levar em conta 14 regras. Além
das 14 regras ele propôs que se evitasse sete “doenças” fatais. Essas
regras e essas “doenças” são as seguintes:
1. O foco é o cliente
Em vez de ganhar dinheiro seu papel é ficar no ramo e ofere-
cer emprego através de inovação, pesquisa, aperfeiçoamento cons-
tante e manutenção. É preciso pensar no futuro, formulando não só
um plano como também métodos para permanecer no ramo. Inove,
pesquise, eduque; aperfeiçoe constantemente seus produtos e servi-
ços. Estabeleça um compromisso inabalável com a qualidade e a
produtividade. Estabeleça a constância de propósito para me-
lhorar o produto e o serviço.
2. Não tolere erros ou o mau desempenho.
Erros, mau desempenho e negativismo não são aceitáveis. Trans-
forme a administração de modo que dê primazia ao cliente, à
qualidade para o cliente. Adote a nova filosofia.
3. Aperfeiçoe os processos.
Aperfeiçoe os processos para obter produtos e serviços com
qualidade. Chame os seus funcionários para participar do aperfeiço-
amento dos processos. Acabe com a inspeção em massa, com a
inspeção na saída da linha. A inspeção ao término do processo
não produz qualidade: produz refugo, retrabalho ou lixo. Acabe com
isso, pois isso é caro.
4. Busque a melhor relação custo/ benefício.
 Não busque reduzir custos, mas sim a melhor relação custos/
benefícios. O preço mais baixo muitas vezes está associado a mate-
MANUEL MEIRELES
48
riais de baixa qualidade. Tente obter a melhor qualidade dos seus
fornecedores. Tente consegui-la com um único fornecedor para
qualquer item num relacionamento de longo prazo. Cesse a prá-
tica de negociar apenas com base no preço.
5. Não cesse de melhorar continuamente seus proces-
sos.
Busque sempre novas formas de reduzir o desperdício e melho-
rar a qualidade. A mentalidade estatística é crítica para a melhoria
de um sistema. Apagar incêndios não é melhorar. Achar um ponto
fora de controle, descobrir a causa especial e removê-la é apenas
fazer com que o processo volte para onde estava antes. Não é me-
lhorar o processo (Deming atribui esta conclusão a Juran). Procure
melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e ser-
viço.
6. Delegue apenas após treinamento
Não delegue a responsabilidade de um processo a alguém sem
que ele esteja devidamente treinado. O treinamento não deve termi-
nar enquanto o desempenho não estiver sob o controle estatístico e
ainda houver alguma coisa a ganhar. Institua o treinamento e o
retreinamento.
7. Institua a liderança.
A função do administrador é liderar: ajudar as pessoas a
fazer melhor o seu trabalho. Descubra as barreiras que impedem
os empregados de se orgulhar do que estão fazendo (Geralmente
estas barreiras são a ênfase nos números em vez da ênfase na qua-
lidade). Liderar é ter foco constante nos objetivos, nas metas. É pre-
ciso olhar o ambiente de trabalho com “olhos externos” para perce-
ber diferenças, irracionalidades. Institua a liderança.
8. Remova o medo.
Seja democrático e participativo. Abra canais para que os fun-
cionários expressem livremente suas opiniões, principalmente para
que apontem falhas, erros, ineficiências. A perda econômica causa-
da pelo medo é espantosa: as pessoas têm medo de apontar proble-
mas por temerem dar início a uma discussão, ou, pior ainda, serem
culpadas pelo problema. Afaste o medo.
9. Cuide das interfaces entre os diversos departamen-
tos.
Cuide para que todos os departamentos busquem um objetivo
comum. Evite objetivos conflitantes. Elimine as barreiras entre as
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS CLICENTRICISTAS
49
áreas de apoio.
10. Evite objetivos puramente numéricos.
Um objetivo sem um método para ser atingido é inútil. As metas
são como feno que alguém amarra diante de um focinho de um
cavalo. O cavalo tem inteligência suficiente para descobrir que, quer
ele corra, galope, trote ou fique parado, não consegue pegar o feno.
Estabeleça objetivos e metas com ênfase na qualidade. Metas ape-
nas numéricas nem sempre estão ligadas à qualidade dos produtos ou
serviços. Elimine as cotas puramente numéricas.
11. Elimine slogans e exortações.
Obrigados a trabalhar com equipamentos inadequados ou que
funcionam mal, má iluminação ou ventilação, com reduzido espaço
de trabalho e chefia incompetente, interpretam os slogans e as exor-
tações como um sinal de que a administração não só não entende
seus problemas, como também não se dá ao trabalho de descobri-los.
12. Acredite na capacidade dos seus funcionários.
Dê liberdade para eles se manifestarem quanto aos processos,
produtos ou serviços. Remova as barreiras ao orgulho da execu-
ção.
13. Eduque e treine constantemente.
Eduque e treine inclusive o trabalho em equipe e as técnicas
estatísticas. Faça o retreinamento. O investimento em pessoal é o
requisito do planejamento a longo prazo. Institua um sólido progra-
ma de educação e retreinamento.
14. Planeje uma estratégia e defina suas diretrizes em
busca da qualidade.
A equipe de Administração superior deve ter um plano de ação
para cumprir a missão da qualidade. Atue no sentido de concretizar
a transformação.
As 7 doenças fatais
1. Falta de constância de propósito.
Sem constância de propósito não se pensa além do próximo
trimestre.
2. Ênfase nos lucros a curto prazo.
Deve-se planejar a obtenção do lucro para ele ser agora e sem-
pre. Objetivos imediatos de lucro podem sacrificar a estrutura
organizacional ameaçando gravemente a sobrevivência da empresa.
MANUEL MEIRELES
50
3. Administração pelo medo.
Avaliações pelo desempenho estimulam o desempenho a curto
prazo em detrimento do desempenho a longo prazo.
4. Administração com grande mobilidade.
Se não tencionarem permanecer longo tempo na empresa, os
administradores nunca podem estar comprometidos com os objetivos
a longo prazo. A troca constante de diretores é um grave problema.
5. Ênfase nos valores numéricos
Ênfase nos valores numéricos em detrimento de certos valores
qualitativos incapazes de serem expressos de forma numérica, impe-
dindo a qualidade dos produtos e serviços.
6 e 7: (Custo exagerado da assistência médica e custos exage-
rados de garantias, agravados por advogados que trabalham com ho-
norários de risco, são pertinentes apenas — por enquanto — aos
Estados Unidos)
3.3.2 - Os elementos da cultura
O uso de ferramentas estatísticas é o indício mais visível de
que uma empresa pode possuir um programa de Qualidade, mas isso
só funciona quando aplicado no contexto de um modelo clicentrista
que obrigatoriamente deve possuir uma cultura que volte a consci-
ência de todos os funcionários para o cliente, em todas as ope-
rações da organização.
O que uma empresa precisa ter para produzir produtos ou
serviços com qualidade é uma filosofia básica de administra-
ção, com a qual os métodos estatísticos sejam compatíveis — diz
Deming. E acrescenta: Quem começa apenas com métodos esta-
tísticos não estará aqui dentro de 3 anos. Vale a pena lembrar
Conway: A estatística não resolve problemas, apenas indica onde
eles estão...
Sashkin & Kiser2 listaram 8 elementos cruciais de uma cultura
clicentrista, que abaixo são descritos muito resumidamente:
1.As medidas sobre qualidade devem servir para aperfeiçoar
processos ou o desempenho das pessoas, mas não devem ser usadas
para controlar as pessoas.
2.A responsabilidade sobre