1 A importância da gestão por processos

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A importância 
da gestão por 
processos
 
SST
Astorino, Paula
A importância da gestão por processos / Paula Astorino
Ano: 2020
nº de p.: 
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A importância da gestão 
por processos
Apresentação
Neste momento, vamos identificar as características da gestão por processos 
e também aprendermos sobre a importância da implementação da gestão por 
processos nas organizações.
Conceito e características de um 
Processo Organizacional
Já que estamos falando em Gestão por Processos, você já parou para pensar o que 
significa um processo? É comum que processo seja confundido com atividade ou 
tarefa, mas você verá que seu conceito é mais complexo.
Acompanhe, a seguir, os conceitos de processo apresentados na obra de Pradella, 
Furtado e Kipper (2016), na concepção de alguns autores da área.
Quadro - Conceitos de processo
GUIA BPM CBOK 
(2009)
Processo é uma lista definida de atividades ou comportamentos 
desempenhados por pessoas ou máquinas e tem um ou mais 
resultados que podem finalizar no encerramento do processo ou 
em uma entrega para outro processo, com o propósito de atingir 
uma ou mais metas.
FERREIRA (1986)
Processo, palavra originária do latim processu, significa ato de 
proceder, de ir adiante; maneira pela qual
Se realiza uma operação, segundo determinadas normas, método, 
técnica.
CAMPOS (1992)
Processo é um conjunto de causas que provoca um ou mais 
efeitos. Uma organização é um processo, sendo que, dentro dela, 
existem vários processos, tanto de manufatura como de serviço. O 
controle de processo é a essência
Do gerenciamento em todos os níveis hierárquicos da empresa, 
desde o presidente até os operadores.
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HARRINGTON 
(1993)
Processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), 
agrega- lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno 
ou externo.
CONTI (1993)
Processo é definido como uma atividade organizada projetada 
para gerar um resultado preestabelecido pelos usuários 
identificados, iniciando-se a partir das entradas necessárias.
HAMMER E 
CHAMPY (1994)
Processo é um conjunto de atividades com uma ou mais espécies 
de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente.
Fonte: Adaptada de Pradella, Furtado e Kipper (2016, p. 9-10).
Na figura abaixo está representado um processo com as entradas que, por meio das 
atividades, agregam valor ao produto final, que está especificado como saída.
Características de um processo
Processamento
Entrada Saída
 Fonte: Pradella, Furtado e Kipper (2016, p.10).
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Outras definições interessantes para o termo processo são:
• a de Oliveira (1996 apud ARAÚJO; GARCIA; MARTINES, 2016), para quem 
“processo é um conjunto de atividades sequenciais que apresentam relação 
lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as 
necessidades e expectativas no plano interno e externo” (dos clientes);
• a definição de Davenport, de que processo “consiste numa ordenação espe-
cífica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo e 
um fim, com entradas (inputs) e saídas (outputs) claramente identificados” 
(DAVENPORT, 1994 apud ARAÚJO; GARCIA; MARTINES, 2016, p. 23).
Com base nas definições apresentadas, podemos concluir que pro- cesso é 
um conjunto sequenciado de atividades formadas por um conjunto de tarefas 
elaboradas com o objetivo de gerar um resultado que surpreenda o cliente 
(ARAÚJO; GARCIA; MARTINES, 2016).
As organizações que adotam o modelo de gestão baseado em processos não 
criam nem inventam seus processos. Eles sempre existiram, porém, em um 
estado fragmentado, sem nome, sem dono e, geralmente, sem gerência, pois os 
colaboradores envolvidos não tinham consciência da existência dos processos por 
estarem concentrados apenas nas atividades e na rotina do dia a dia. Identificar 
os processos é importante para definir a organização dos indivíduos e dos demais 
recursos da instituição e para projetar os meios pelos quais a instituição pretende 
entregar seus produtos ou serviços aos clientes. Um processo, em essência, 
representa uma sequência de atividades a serem realizadas para a obtenção de um 
produto final (bem ou ser- viço). (PRADELLA; FURTADO; KIPPER, 2016)
Com base no que leu até agora, você já conseguiu formular um conceito para 
Processo de Negócio?
Para Cruz (2003 apud PRADELLA; FURTADO; KIPPER,2016, p. 10),
Processo de Negócio é o conjunto de atividades que tem por objetivo transformar 
insumos (entradas), adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em bens ou 
serviços (saídas) que serão entregues e devem atender aos clientes.
Os processos são classificados por diferentes nomenclaturas pelos autores. 
Acompanhe, a seguir, a classificação do Guia BPM CBOK (2009), citado por Pradella, 
Furtado e Kipper (2016), que define três tipos diferentes de processos de negócio:
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I. Processos Primários;
II. Processos de Suporte; e
III. Processos de Gestão.
Os processos primários, também chamados de processos essenciais ou de 
núcleo, são processos ponta a ponta, multifuncionais, que direcionam a entrega de 
valor aos clientes. Eles representam as atividades essenciais que a organização 
desempenha para cumprir sua missão. Esses processos constituem a cadeia de 
valor que cada etapa soma à etapa precedente, medida pela sua contribuição para a 
criação ou entrega de um produto ou serviço aos clientes. Cada uma das atividades 
tem seus próprios objetivos de desempenho conectados aos seus processos de 
negócio de origem. Os processos primários podem fluir através das funções da 
organização, através dos departamentos ou até mesmo entre empresas e fornecem 
uma visão completa do valor criado (PRADELLA; FURTADO; KIPPER, 2016).
Exemplo de processo primário: criação e produção de um produto. Já os processos 
de Suporte fazem o gerenciamento dos recursos e/ ou a infraestrutura requerida 
pelos processos primários, sendo estruturados de forma a dar suporte aos 
processos essenciais. A principal
diferença entre processos primários e de suporte é que os processos de suporte 
não entregam diretamente valor aos clientes. Cada um dos processos de suporte 
pode envolver um ciclo de vida de recursos e está fortemente associado às áreas 
funcionais, apesar de ultrapassar suas fronteiras. Processos de suporte podem 
ser críticos e estratégicos para as organizações, na medida em que permitem à 
organização efetivamente executar os processos primários. (PRADELLA; FURTADO; 
KIPPER, 2016).
Exemplo de processo de suporte: gerenciamento da TI e de Recursos Humanos.
Os processos de Gestão, por sua vez, podem ser entendidos como os processos 
usados para medir, monitorar e controlar atividades de negócios. Eles garantem 
que um processo primário ou um processo de suporte atinjam metas operacionais, 
financeiras, reguladoras e legais. Esses processos não conferem valor diretamente 
aos clientes, mas são necessários a fim de garantir que a organização opere com 
eficiência e eficácia. (PRADELLA; FURTADO; KIPPER, 2016).
Exemplo de processo de gestão: gestão e planejamento empresarial. Com base no 
que vimos até aqui, podemos inferir que os processos de negócio possuem duas 
características básicas:
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I. A interfuncionalidade, ou seja, a maioria dos processos importantes atraves-
sa as barreiras das áreas funcionais, se desenvolvem de forma horizontal na 
estrutura das organizações e não ficam presos a uma unidade funcional;
II. Todo processo de negócio possui um cliente, seja interno ou externo à orga-
nização.
Vamos praticar um pouco? Identifique um processo de negócio 
realizado em uma organização da qual faz parte. Qual o seu papel 
neste processo?
Reflita
Dependendo da abrangência e da complexidade do processo, uma pessoa pode 
participar de todo o processo, ou pode executar uma ou mais atividades que 
compõem o processo ou, ainda, ser responsável apenas por algumas tarefas. 
Independente do caso é fundamental perceber a interdependência entre as diversasatividades e tarefas que integram um processo e o resultado esperado de gerar 
valor a um cliente claramente identificado.
A importância da Gestão por 
Processos
Como vimos no decorrer desta unidade, a gestão das organizações modernas deve 
focar seus esforços em atender as necessidades de seus clientes.
Segundo Paim et al. (2009, p. 25), “Melhorar processos é uma ação básica para as 
organizações responderem às mudanças que ocorrem constantemente em seu 
ambiente de atuação e para manter o sistema produtivo competitivo”.
A gestão com foco em processos ganhou impulso com a ISO 9000, que 
anunciou que este modelo de gestão cria uma dinâmica de melhoria contínua 
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nas organizações, permitindo ganhos significativos em termos de desempenho, 
eficiência, eficácia e custos.
Em relação aos custos, Alves Filho (2011) afirma que a sua redução é uma das 
consequências de um processo azeitado alcançado pela gestão por processos, mas 
que o objetivo correto é a obtenção de melhorias em termos de tempo, capacidade 
de resposta e qualidade dos produtos e serviços, por meio da otimização das 
atividades.
O movimento mais recente de Gestão de Processos está fortemente associado 
à adoção da Tecnologia da Informação, mas enfoca os sistemas de informação 
que induzem a realização da melhoria dos processos rotineiros das organizações, 
como softwares de modelagem de processos, ferramentas CASE, plataformas de 
workflow, SOA, entre outros. (PAIM et al., 2009).
A gestão por processos é útil para qualquer organização, que influencia diretamente 
na sua capacidade de coordenação do trabalho.
Certamente, quanto maior a complexidade da coordenação do trabalho através do 
sistema produtivo, maior a necessidade de se desenvolver a capacidade de gerir 
processos. Essa capacidade tem sido vista atualmente como uma forma eficaz de 
promover integração, dinâmica, flexibilidade e inovação nas organizações, de certa 
forma proporcionando paridade e/ou vantagem competitiva. (PAIM et al., 2009, p. 
25).
Acompanhe, a seguir, os resultados e benefícios que vêm sendo obtidos e 
comprovam a eficácia da gestão por processos, de acordo com Paim et al. (2009, p. 
25-26):
• Uniformização de entendimentos sobre a forma de trabalho através do uso 
dos modelos de processo para a construção de uma visão homogênea do 
negócio.
• Melhoria do fluxo de informações a partir da sua identificação nos modelos 
de processo e, consequentemente, do aumento do seu potencial prescritivo 
das soluções de automação.
• Padronização dos processos em função da definição de um referencial de 
conformidade.
• Melhoria da gestão organizacional a partir do melhor conhecimento dos pro-
cessos associados a outros eixos importantes de coordenação do trabalho, 
como, por exemplo, indica- dores de desempenho, projeto organizacional, 
sistemas de informação, competências, entre outros.
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• Aumento da compreensão teórica e prática sobre os processos, ampliando 
as possibilidades de reflexão, diálogo e ação voltada ao seu desenvolvimento 
e aprimoramento.
• Redução de tempo e custos dos processos, com enfoque econômico-finan-
ceiro.
• Redução no tempo de atravessamento de produtos.
• Aumento da satisfação dos clientes.
• Aumento da produtividade dos trabalhadores.
• Redução de defeitos.
• Outros.
Os autores acrescentam ainda a redução do tempo entre a identificação de 
um problema de desempenho nos processos e a implementação das soluções 
necessárias para corrigir este problema, pois para isso as ações de modelagem 
e análise de processos devem estar bem estruturadas, possibilitando que os 
processos sejam rapidamente diagnosticados e as soluções sejam mais facilmente 
identificadas, permitindo implantações no menor intervalo de tempo e custo 
possíveis. (PAIM et al., 2009).
Na visão de Hammer (2013, p. 7), por meio da gestão de processos de negócio, 
uma organização pode criar processos de alto desempenho, que funcionam com 
custos mais baixos, maior velocidade, maior precisão, melhor uso de ativos e maior 
flexibilidade.
Com ênfase sobre o desenho de processos ponta a ponta, que transcendem as 
fronteiras organizacionais, as empresas podem eliminar os custos indiretos que não 
agregam valor e que se acumulam nesses limites funcionais. Por meio da gestão de 
processos, uma empresa pode garantir que seus processos cumpram o prometido 
e funcionem de forma coe- rente com o nível de desempenho que eles são capazes 
de oferecer. Por meio da gestão de processos, uma empresa pode determinar 
quando um processo não está mais atendendo às suas necessidades e às dos 
clientes e, por isso, precisa ser substituído.
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Você percebeu que a aplicação da Gestão de Processos é muito mais 
ampla e profunda do que a implantação de melhorias diretamente 
nos processos?
Reflita
A gestão de processos pode, ainda, ser utilizada para a uniformização 
de entendimentos; o benchmarking; o projeto de sistemas; o (re) projeto 
organizacional; a definição de indicadores de desempenho para uma organização 
por processos; o custeio por processos; a implantação de sistemas integrados; 
o desdobramento da estratégia; o projeto da cadeia de suprimentos; a gestão do 
conhecimento; a definição e a implantação de workflow, a gestão eletrônica de 
documentos (GED), entre outras (PAIM et al., 2009).
Fechamento
Nesta unidade vocês aprenderam a identificar as características da gestão por 
processos e também aprendemos sobre a importância da implementação da gestão 
por processos nas organizações. Como vimos no decorrer desta unidade, a gestão 
das organizações modernas deve focar seus esforços em atender as necessidades 
de seus clientes, assim a gestão por processos se torna um fator de suma 
importância.
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Referências
ALVES FILHO, B. F. Processos Organizacionais: simplificação e racionalização. São 
Paulo: Atlas, 2011. ISBN: 9788522463862.
HAMMER, M. O que é Gestão de Processos de Negócio? In: BRO- CKE, J. V.; 
ROSEMANN, M. Manual de BPM: gestão de processos de negócio. Porto 
Alegre: Bookman, 2013. ISBN: 9788582600665. Disponível em: <https://integrada.
minhabiblioteca.com.br/#/ books/9788582600665/>.
PAIM, R.; CARDOSO, V.; CAULLIRAUX, H.; CLEMENTE, R. Gestão de 
Processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009. ISBN: 
9788577805327. Disponível em: <https://integrada.minhabi- blioteca.com.br/#/
books/9788577805327>.
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/ books/9788582600665/
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