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FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO
MARKETING DE RELACIONAMENTO
COMO ESTRATÉGIA DE OTIMIZAÇÃO DA
CARTEIRA DE CLIENTES: O CASO DE UMA
EMPRESA OPERADORA DE PLANOS DE
SAÚDE NO RIO GRANDE DO SUL
Dissertação apresentada à Escola Brasileira de Administração
Pública e de Empresas para obtenção do grau de Mestre
JOSÉ CARLOS AVINO
Rio de Janeiro 2003
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO
TITULO
MARKETING DE RELACIONAMENTO COMO ESTRATÉGIA DE OTIMIZAÇÃO DA
CARTEIRA DE CLIENTES : O CASO DE UMA EMPRESA OPERADORA DE
PLANOS DE SAÚDE NO RIO GRANDE DO SUL
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA POR:
JOSÉ CARLOS AVINO
E
APROVADO EM
PELA COMISSÃO EXAMINADORA
4 vJc/^^- —-&J?y*.
EDUARDO ANDRETEIXEIRA AYROSA
Doutor em Marketing
LUÍS CÉSAR GONÇALVES DE ARAÚJO
Doutor em Administração
VIVIAN IARA STREHLAU
Doutora em Marketing
RESUMO
Os serviços em geral estão em evolução dentro de um cenário de crescente competição, e as
particularidades de cada segmento necessitam ser atendidas de forma a manter os clientes
atuais e ampliar a carteira dentre os clientes potenciais. O papel do relacionamento nas
atividades de serviços torna-se cada dia mais importante, em especial se o setor da atividade é
o da saúde.
A saúde é um setor onde a tecnologia pouco contribui para a redução dos custos; ao contrário,
encarece a prática da medicina, juntamente com o acréscimo da demanda e das expectativas
dos usuários. Além disso, o setor passou para a condição de concessionário, regulamentado
por uma Agência governamental, com forte pressão de nova legislação a qual aumentou
significativamente as coberturas a serem entregues pelos Planos de Saúde a seus usuários,
ampliada pelos órgãos de defesa do consumidor e pela exposição na mídia, por tratar-se de
assunto de forte apelo social, econômico e político.
O estudo analisa, através de uma pesquisa, a importância de um programa de Marketing de
Relacionamento desenvolvido por um Grupo que presta serviços de saúde no interior do Rio
Grande do Sul, o qual procura manter os clientes atuais e ampliar sua carteira. A organização
desenvolve um programa valorizando os colaboradores, orienta-se para o mercado e busca
fortalecer as relações internas e externas, por meio do comprometimento, da confiança e da
cooperação, que são as bases do relacionamento.
Os resultados apontam para a validade do programa no tocante à fidelização dos atuais
clientes, e sua evolução permite prever o fortalecimento dos vínculos do Grupo com seus
colaboradores e clientes, necessitando de mais tempo para confirmar a eficácia também na
ampliação de sua carteira.
ABSTRACT
Services in general are developing in a scenario of increasing competition, and particularities
of each segment need to be considered in order to keep current customers and to gain potential
ones. The role of relationships in services activities becomes more important every day,
specially if the activity sector is the health care one.
Health care is a sector where technology has a small contribution to reduce costs. On the
contrary, it raises the price of medicai practice together with demand increase and users
expectations. Besides, the sector has become a concessionaire, regulated by a government
agency, with a heavy pressure from a new legislation which has increased meaningfully
coverages offered by Health Care Plans to their users, amplifies by consumer protection
boards and by media exposure for being a subject with a strong social, economical and
political appeal.
This study analyses through a research the importance of a Relationship Marketing program
developed by a Group that renders health care services in the state of Rio Grande do Sul, and
aims at keeping current customers and gaining new ones. The organization develops the
program by valuing their collaborators, it is market-oriented, and seeks to strengthen the bases
of internai and externai relations by means of commitment, trust and cooperation, which are
the fundaments of relationship strategy.
The results point to the validity of the program with respect of fidelity of current customers,
and its evolution allows to forecast the strengthening of Group's bonds with its collaborators
and customers, at the same time as it needs more time for its effícacy in also gaining new
customers to be confirmed.
SUMARIO
1.1 Visão geral '
1.1.1 Introdução 7
1.1.2 Cenário do estudo 9
1.1.3 Amplitude do marketing de relacionamento 11
1.2 Contextualização do problema 14
1.2.1 Os serviços 14
1.2.2 Os serviços e as pessoas 17
1.2.3 Os relacionamentos 18
1.3 Formulação do problema 19
1.4 Objetivos I9
1.5 Suposições 20
1.5.1 Premissa I - O programa de relacionamento deve iniciar pelo cliente interno.... 20
1.5.2 Premissa II-O relacionamento é, como a venda, tarefa de todos 21
1.5.3 Premissa III - A compreensão da atividade é fundamental para a eficácia da
operação 21
1.5.4 Premissa IV - Prestação de serviços versus resultados 22
1.6 Delimitação do estudo 23
1.7 Relevância do estudo 23
2.1 Serviços 28
2.1.1 Conceitos de serviços 28
2.1.2 Operações de serviços 30
2.1.3 Classificação dos serviços 31
2.1.4 O Pacote de serviços 32
2.1.5 Características dos serviços 33
2.1.6 Serviços como um sistema aberto 39
2.1.7 A cadeia de lucro dos serviços 39
2.1.8 Serviços como fonte de vantagem competitiva 40
2.2 Pessoas 41
2.2.1 Aspectos de cultura e clima 42
2.2.2 As horas da verdade 44
2.2.3 O marketing interno ou endomarketing 46
2.2.4 Delegação de poder 48
2.2.5 Pessoas sustentando o sucesso em serviços 51
2.3 Relacionamento 52
4
2.3.1 Conceito de marketing de relacionamento 52
2.3.2 Marketing transacional versus marketing relacionai 57
2.3.3 Filosofia, estratégia e tática no marketing de relacionamento 63
Filosofia 63
Estratégia 63
Tática 64
2.3.4 Novos formatos organizacionais 65
2.3.5 Comprometimento, confiança, interdependência e cooperação 66
Comprometimento 67
Confiança 68
Cooperação e interdependência 69
Modelo 70
2.3.6 Fatores condicionantes 70
Orientação para o mercado 71
2.3.7 Conclusões sobre marketing de relacionamento 72
3.1 Critérios para pesquisa 74
3.2 A escolha do método 74
3.2.1 A metodologia do estudo 75
3.2.2 Estudo de caso 76
3.3 Seleção dos sujeitos 78
3.4 Coleta de dados 79
3.4.1 A escolha dos casos 79
3.4.2 A escolha do caso estudado 80
3.4.3 Os instrumentos para coleta de dados 80
3.4.4 Pressupostos do estudo 83
3.4.5 Hipóteses do estudo 83
4.1 Histórico do grupo 86
4.2 Estrutura corporativa 88
4.3 Análise ambiental 88
4.3.1 Ambiente interno 89
Pontos fortes 89
Pontos fracos 89
4.3.2 Ambiente externo 90
Oportunidades 90
Ameaças 90
4.4 Análise das forças competitivas 91
4.4.1 Clientes (compradores) 91
4.4.2 Fornecedores 91
4.4.3 Entrantes 92
4.4.4 Substitutos 92
4.4.5 Rivalidade 92
5.1 Apresentação e análise dos resultados 94
5.1.1 Proposição 1: o programa tem significado estratégico para a organização 95
Apresentação dos dados 95
Análise e interpretação dos dados 99
5.1.2 Proposição 2: as empresas que implantam o marketing de relacionamento
valorizam os clientes internos 101
Apresentação dos dados 101
Análise e interpretação dos dados 104
5.1.3 Proposição 3: as empresas que implementam o marketing de relacionamento são
orientadas para o mercado 105
Apresentação dos dados 106
Análise e interpretação dos dados 108
5.1.4 Proposição 4: as ações relacionais da empresa são decorrentes da estratégia e
influem na fidelização dos clientes 110
Apresentação dos dados 110
Análise e interpretação dos dados 113
5.1.5 Proposição 5: o marketing de relacionamento consolida a relação negociai e
amplia as trocas relacionais 115
Apresentação dos dados 116
Análise e interpretação dos dados 118
6.1 Conclusão sobre a Proposição 1: a estratégia de marketing derelacionamento existe e
tem significado estratégico na organização 120
6.2 Conclusão sobre a Proposição 2: os clientes internos são valorizados pela organização
121
6.3 Conclusão sobre a Proposição 3: a empresa é orientada para o mercado 123
6.4 Conclusão sobre a Proposição 4: as ações relacionais da empresa são decorrentes da
estratégia e influem na fidelização dos clientes 124
6.5 Conclusão sobre a Proposição 5: o programa consolida e aumenta a relação, ampliando
a base de clientes 125
6.6 Recomendações para trabalhos futuros 126
6.7 Limitações do estudo 127
6.8 Palavra final 127
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Importância do tempo no Relacionamento 12
Figura 2 - Áreas de estudo doMarketing de Relacionamento 13
Figura 3 - Distribuição da Força de Trabalho em Países da América Latina e Caribe 15
Figura 4 - Modalidades de Assistência Médica Suplementar 25
Figura 5 -Conceitos de Serviços 29
Figura 6 - Diferenças entre Serviços e Bens Físicos 36
Figura 7 - Natureza e papéis do marketing de mercadorias 37
Figura 8 -Natureza e papéis do marketing de serviços 37
Figura 9 - Classificação dos serviços 38
Figura 10-Cadeia de lucro no serviço 42
Figura 11 - Os três níveis do Marketing de Relacionamento 57
Figura 12 - Continuum do Relacionamento 66
Figura 13 - Antecedentes e conseqüentes do comprometimento 68
Figura 14 - Importância do comprometimento e da confiança na cooperação 70
Figura 15 -Abordagens sobre Orientação para o mercado 71
Figura 16 - Relação dos entrevistados 79
Figura 17-Empresas do Grupo 88
Figura 18 -Número de funcionário do Grupo 88
1 APRESENTAÇÃO
A motivação do presente trabalho tem origem na experiência do autor com a prestação de
serviços ao longo de mais de três décadas, em diferentes segmentos do setor.
Essa identidade permitiu acompanhar as aplicações dos conceitos e das premissas do
marketing, que apontam para a constante ampliação da utilização do Marketing de
Relacionamento.
1.1 Visão geral
A área temática em que se insere este trabalho é a de Marketing de Relacionamento. O
Marketing de Relacionamento, ou Marketing de Relações, é uma resposta a novas condições
surgidas no ambiente mercadológico, fruto das alterações decorrentes das novas formas de
competição. São cenários de novas tecnologias, em permanente evolução e de influências
ampliadas em níveis mundiais, atingindo todos os espaços negociais. Essas condições
atingem, com maior ou menor intensidade, vários setores, cujas características determinam as
alternativas a serem adotadas pelas empresas e demais instituições na busca de sua
consolidação.
Este trabalho aborda o setor da saúde, que sofre influências políticas, legais, sociais e
econômicas as quais podem comprometer severamente o resultado e, por conseqüência, a
sobrevivência de uma organização que nele atua. Assim sendo, o estudo busca analisar ações
que, uma vez desenvolvidas nessa área de atuação, permitam o fortalecimento de empresa que
nela concorre e estuda o caso de uma empresa do setor, que opera um Plano de Saúde,
possuindo hospital próprio, bem como farmácias, laboratório de análises clínicas e medicina
ocupacional, ou medicina do trabalho: Grupo Fátima, de Caxias do Sul, no Rio Grande do Sul.
Mais detalhes sobre este Grupo estão no Capítulo 4.
1.1.1 Introdução
MORGAN & HUNT(1994) distinguiram a natureza do Marketing de Relacionamento, que
não abrange as transações discretas, que têm início definido, são imediatas e finalizam com a
performance do produto ou serviço. Ele compreende aquelas trocas relacionais que incluem
entendimentos iniciais e de longa duração, sinalizando um processo de contínua evolução.
Os autores mencionaram 10 formas de relacionamento, trabalhadas por diversos estudiosos,
conforme os focos das empresas e suas trocas relacionais internas e externas:
1) parceria entre produtores e seus fornecedores, como nas aplicações do Just-in-Time - JIT
(sistema em que se mantém pouco estoque e o fornecedor supre à medida da necessidade)
ou de Total Quality Management - TQM (Gestão pela Qualidade Total);
2) relações das empresas com provedores de serviços, como agências de propaganda ou de
pesquisa;
3) alianças estratégicas entre competidores; em tecnologia ou marketing, ou ações globais;
4) alianças com entidades sem fins lucrativos;
5) parcerias para pesquisas conjuntas, entre empresas e governos;
6) trocas de longo prazo entre firmas e consumidores finais, especialmente na área de
serviços;
7) relacionamento de parceiros em atividades, como nos canais de distribuição;
8) envolvimento de departamentos operacionais;
9) marketing interno;
10) relações entre-firmas, envolvendo negócios de corporações, subsidiárias, divisões ou
Unidades Estratégicas de Negócios - UEN's.
É importante destacar a abrangência de um conceito de Marketing de Relacionamento para
todas as relações (MORGAN & HUNT, 1994). Nos serviços, o relacionamento significa
atrair, desenvolver e reter clientes (BERRY & PARASURAMAN, 1995). No marketing
industrial, refere-se à orientação para relações fortes e finais entre contabilidades de firmas
(JACKSON, 1985). Nesta relação os parceiros trabalham com abertura de números, onde os
resultados são previamente definidos e mutuamente aceitos. Em vários setores poderá haver
um conceito específico de Marketing de Relacionamento.
COOTE, apud RIBEIRO (1999, p. 13), relacionou a evolução dos vários conceitos do
Marketing de Relacionamento com contribuições de três diferentes abordagens, decorrentes
da origem dos autores dos trabalhos:
1) a anglo-australiana, onde o Marketing de Relacionamento representa a convergência das
teorias de marketing de serviços, qualidade total e economia de relacionamentos com
clientes, que trata de um corpo teórico em que se mensura o valor dos clientes ao longo de
seus ciclos de vida como clientes de uma empresa;
2) a escola nórdica, agregando teorias de marketing de serviços, a economia de
relacionamentos com clientes e a teoria de redes interativas, na qual as organizações são
vistas como redes de relações e interações; e
3) a americana, mais focada nas relações entre comprador e vendedor, visando dar suporte a
essas relações. No início do estudo sobre o conceito, centravam-no como parte da
estratégia de serviço ao cliente, destacando a importância de esforços de marketing para
manutenção de clientes, tão importantes ou mais do que os destinados à sua captura
(BERRY, 1983 e 2002; LEVITT, 1985; VAVRA, 1993; GRÒNROOS, 2000).
1.1.2 Cenário do estudo
A forte competição decorrente do seu grau de saturação ou excesso de oferta atinge hoje quase
todos os setores, alguns com mais intensidade. Em outros, é função de poucas barreiras à
entrada. No caso brasileiro, além desses fatores, há influência do processo de abertura dos
mercados, da regulamentação e da instabilidade de políticas governamentais, que atingem
quase todas as atividades.
Em vários setores resulta não existir massa crítica para alguns dos competidores que justifique
maciços investimentos em comunicação visando atingir novos clientes e os já existentes.
Destaca-se, assim, o valor da manutenção dos clientes atuais, leais ou não, e da utilização de
táticas eficazes, de baixo custo e alta resposta. Para sobreviver em mercados dinâmicos, com
forte turbulência ambiental, as empresas precisam estabelecer estratégias que sobrevivam às
10
mudanças imprevisíveis no mercado, onde os padrões estabelecidos não mais se sustentem
(McKENNA, 1992).
Autores destacam as condições do ambiente e as necessidades das empresas, como: contínuas
inovações e aumento da eficiência, levando à horizontalização das organizações (BROWN,
1991), ações gerenciais que favoreçam a participação e o envolvimento crítico dos
funcionários (HESKETT, et. ai 1994), e, ao final, a adoção de estruturas flexíveis
(ACHKROL, 1991). COBRA (1995) sugere uma reengenharia com foco no mercado, com
mudanças e melhoramentos nos processos de marketing para tornar as empresas mais
competitivas.Estas necessitam e buscam constantemente desenvolver ações que fortaleçam
sua posição, pois as mudanças ambientais e inovações tecnológicas determinam alterações de
produtos, preços, canais e composto de comunicação. O autor destaca que as boas relações são
duradouras, mantêm o valor do produto ou serviço, bem como a força da marca e garantem a
evolução de seu posicionamento. Este é o lugar que um produto, uma marca, uma idéia, uma
pessoa, uma empresa ocupa na mente do cliente e do prospect, ou cliente potencial (RIES &
TROUT, 1993).
Nesse contexto, e de certa forma em resposta a ele, surge o chamado Marketing de
Relacionamento, enfatizando a necessidade de relacionamentos de longo prazo, contrapondo-
se à prática das transações com objetivo de curto prazo. É necessário cooperar para competir
(GUMMESSON, 1987; GRÒNROOS, 1994; HUNT & MORGAN, 1994; DAY, 1995).
O Marketing de Relacionamento encoraja o marketing a manter os investimentos na
cooperação com os parceiros, aumenta a resistência aos apelos das alternativas de curto prazo,
a favor dos benefícios no longo prazo, mantendo os parceiros. E permite maior e melhor visão
do risco das ações, pela crença de que os parceiros não agirão de forma oportunista
(WATHNE & HEIDE, 2000).
A aplicação do Marketing de Relacionamento vem ocorrendo de forma rápida, muitas vezes
de forma parcial ou inadequada, confundindo ferramentas de apoio, como a Tecnologia da
Informação e mídias interativas, como práticas representativas de todo o conceito. Isto leva
inclusive especialistas a usar uma sinonímia entre os termos Marketing de Relacionamento,
Database Marketing e Marketing Direto (RIBEIRO, 1999).
A utilização do conceito de forma parcial, valorizando mais instrumentos e forma sobre o
conteúdo, função da premência prática de respostas aos desafios, levou as áreas de marketing
11
das empresas à identificação e eleição precoce de ferramentas e procedimentos,
aparentemente eficazes mas ainda não consolidados, para aproveitar oportunidades de
mercado. Assim, a realidade registrada pela literatura aponta dificuldades restritas de caráter
operacional na implantação de projetos dessa natureza (RIBEIRO, 1999).
1.1.3 Amplitude do marketing de relacionamento
MORGAN & HUNT (1994) apontam o comprometimento como foco central no marketing de
relacionamento e mencionam que há muito tempo ele é central na literatura das trocas sociais,
citando BLAU (1964), THIBAUT & KELLEY (1959), e também na literatura sobre o
matrimônio, onde McDONALD (1981) destaca o comprometimento e a confiança como
diferenciação maior dos vários tipos de relacionamento e sua importância em estabelecer e
manter relacionamentos. Nas atividades de serviços as relações são construídas sobre as
fundações de um mútuo comprometimento (BERRY & PARASURAMAN, 1995). E referem
a ASSAEL (1987) que define a lealdade a uma marca como um comprometimento com ela e
esse comprometimento se assemelha ao conceito de HUNT & MORGAN (1994).
Também a confiança é objeto da literatura social e igualmente tratada nos negócios, como por
BERRY & PARASURAMAN (1995) nos serviços, onde a relação cliente-empresa requer
confiança. Nas alianças estratégicas o maior obstáculo é a falta de confiança (SHERMAN,
1992). BERRY (1993) afirma que no varejo a confiança é a base da lealdade. MORGAN &
HUNT (1994) citam a revista Advertising Age (1992) sobre as parcerias desenvolvidas pela
General Motors com o lançamento do automóvel Saturno, enfatizando o papel da estratégia
ganha-ganha, exigindo a confiança mútua; e a revista Business Week (1992), com a Ford
realçando a importância de um "espírito de confiança" nas relações com seus fornecedores,
para poder competir com a indústria automobilística japonesa.
BITNER (1995), comentando um trabalho do mentor da expressão Marketing de
Relacionamento, BERRY (1983), destaca a noção e importância das promessas, visto que os
relacionamentos, especialmente em serviços, estão voltados para uma mútua troca e
cumprimento de promessas. Em resumo, o comprometimento e a confiança, presentes no
Marketing de Relacionamento, dirigem o comportamento cooperativo que conduz ao sucesso
dos envolvidos (MORGAN & HUNT, 1994).
Essas abordagens implicam em mudança estratégica de uma organização, alinhando cultura,
objetivos e estrutura, para a implantação do Marketing de Relacionamento, visando torná-la
mais competitiva. Isto remete à dimensão filosófica do Marketing de Relacionamento, como
12
SHETH (1994) afirma que ele é a criação e distribuição de valor por meio de cooperação
mútua e interdependência.
Do ponto de vista da cultura, o Marketing de Relacionamento é a filosofia central do negócio,
considerando a criação e agregação de valor ao relacionamento, em função de uma
recompensadora cooperação mútua, quando a troca relacionai se caracteriza por ser estável,
amigável, de confiança e comprometimento recíprocos (SHETH, 1994; PALMER, 1995).
Segundo LEVITT (1985, p.124): "o futuro será de relacionamentos cada vez mais
intensificados". O autor usou a metáfora do casamento, com as fases que o precedem, o
conhecimento e o noivado, para caracterizar a relação mais intensa após o enlace, este
significando a venda, ou processo no qual se espera que sejam cumpridas todas as promessas.
LEVITT (1985) destaca a importância do aspecto "tempo" no relacionamento e mostra que a
compreensão do futuro é bem maior quando relacionado com o passado e o presente. E afirma
que nas atividades de serviços, no passado, o valor do relacionamento era modesto; no
presente é importante e no futuro o relacionamento é vital. Essa idéia pode ser expressa na
Figura 1 abaixo:
Categoria
Item
Venda
Valor
Tempo de avanço
Serviço
Lugar de entrega
Fase de entrega
Estratégia
Passado
Produto
Unidade
Vantagem da
característica
Curto
Modesto
Local
Uma vez
Vendas
Presente
Produto aumentado
Sistema
Vantagens da tecnologia
Longo
Importante
Nacional
Freqüentemente
Marketing
Futuro
Contratos de sistemas
Sistema / tempo
Vantagens de sistema
Longuíssimo
Vital
Global
Contínua
Relacionamento
Figura 1 - Importância do tempo no Relacionamento
Fonte: LEVITT (1985, p. 124)
De acordo com a Figura 1, o item, ao princípio, era simplesmente o produto. Mais
recentemente, o produto teve que ser ampliado e agora já demanda "contratos sistêmicos", que
se configuram em "agregados complexos de contatos contínuos e envolvendo
relacionamentos". A transação ou "a venda será um sistema em relação ao tempo, não apenas
13
um sistema em si. Há um sistema de dependências recíprocas." O valor virá desse sistema
mais do que da tecnologia, sendo mais importantes "outros benefícios e interações" (LEVITT,
1985, p. 124).
Assunto
Inter-organizações: compra e venda
Estruturas de rede e arranjos
Relações entre canais
Administração de vendas
Marketing de serviços
Alianças estratégicas
Autores
Dwyer, Schurr & Oh, 1987; Johanson, Hallén & Seyed-
Mohamed, 1991
Anderson, Hakanssson & Johanson, 1994
Boyle, Dwyer, Robicheaux & Simpson, 1992;
Ganesan, 1994
Swan&Nolan, 1985
Berry, 1983; Crosby, Evans & Coles, 1990
Bucklin & Sengupta, 1993; Heide & John, 1990; Shet
&Parvatiyar, 1992
Figura 2 - Áreas de estudo do Marketing de Relacionamento
Fonte: SHETH & PARVATIYAR (1995, p. 255)
Este trabalho busca descrever uma estratégia de relacionamento, desde a sua preparação até os
efeitos de sua implantação, que inclui quatro etapas em sua evolução:
1) conscientização e aprendizagem do público interno, para aplicação sistêmica da estratégia
em todos os relacionamentos internos e externos;
2) desenvolvimento e controle das atividades que representem valor para o mercado-alvo e
para o sucesso do negócio;
3) aprofundamento permanente do conhecimento de seu público-alvo, para orientar as ações
a serem desenvolvidas;
4) reconhecimento pelo público-alvo sobre o valor a ele entregue, que fortaleça a
manutenção de sua carteira e propicie o crescimento no número de clientes.
14
1.2Contextualização do problema
O desenvolvimento deste trabalho tratará do macro ambiente onde se insere o seu objetivo,
que é a área de serviços. Aborda em seguida a importância do público interno, em especial
dos prestadores de serviços, numa atividade baseada em pessoas. E conclui com a revisão do
conceito de Marketing de Relacionamento, o confronto desse paradigma com o Marketing
Transacional e sua aplicação no caso da empresa estudada.
1.2.1 Os serviços
Serviços são definidos como sistemas organizados à base de equipamentos e/ou empregados
para realizar certas tarefas demandadas pelo público (SASSER, OLSEN & WYCKOFF, 1978,
apud NORMANN, 1993). KOTLER (2000, p. 448) define serviços como "qualquer ato ou
desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta
na propriedade de nada. A execução de um serviço pode estar ou não ligada a um produto
concreto".
O grande crescimento das atividades de serviços tem sido destaque nas economias centrais.
"O setor de serviços das nações industrialmente avançadas tem estado em ascendência
proporcional há aproximadamente três quartos de século. Nos Estados Unidos, somente nos
últimos vinte anos, o setor não produtor de bens, da força de trabalho não agrícola, elevou-se
40% mais rapidamente do que o setor produtor de bens." (LEVITT, 1985, p.66)
Serviços são consumidos diariamente. Iluminação, transporte, telecomunicações, saúde, lazer,
atendimentos pessoais, são exemplos de serviços. Algumas instituições, como universidades,
disponibilizam variada gama de serviços, desde o educacional até assistenciais, e vários outros
de suporte (LOVELOCK & WRIGHT, 2001).
O rumo da economia, da produção para o serviço, é uma realidade mundial. Serviços estão se
tornando, de várias formas, em uma fonte crítica de riqueza e o setor tem sido responsável
pelo aumento da riqueza e do nível de emprego na sociedade. E isto não vale apenas para
países desenvolvidos. Como escreve GRÒNROOS (1993, p. 1), "vivemos em uma Economia
de Serviços". Ou, se preferirmos, em uma sociedade de serviços. Dados estatísticos do Acordo
Geral de Tarifas e Comércio - GATT (1984) mostram que o setor de serviços respondia por
66% da economia dos Estados Unidos da América e por 58% nos países do Mercado Comum
Europeu - MCE.
15
Entre os trabalhadores norte-americanos que atuam nos setores de fabricação, também cerca
de 70% realizam tarefas de serviços, os quais, no total, representam mais de três quartos de
todos os custos na maioria dos negócios americanos. Em 1993, os serviços foram responsáveis
por 74% do Produto Interno Bruto - PIB dos Estados Unidos. Isso significa que a manufatura
precisa de serviços e não o inverso. (BATESON & HOFFMAN, 2001)
A força de trabalho dos Estados Unidos ocupava 30% nos serviços em 1900, subindo para
74% em 1984, enquanto reduzia de 42% para 3% na agricultura (BATESON & HOFFMAN,
2001). No início dos anos 90, confrontando-se com marcas inferiores a 40% em 1970, a
porcentagem de participação dos serviços no PIB de alguns países desenvolvidos era: 58 na
Alemanha Ocidental, 59 no Japão, 62 na Grã-Bretanha, 63 na Itália, 65 na França, 66 no
Canadá e 71% nos Estados Unidos (The Economist, 1994).
Também em economias em desenvolvimento ou sub-desenvolvidas a ocupação nos serviços é
maioria, como em vários países da América Latina e Caribe, conforme Figura 3 abaixo.
País
Argentina
Brasil
Costa Rica
R. Dominicana
Equador
El Salvador
Guatemala
Honduras
México
Panamá
Porto Rico
Trinidad-Tobago
Uruguay
Venezuela
% de participação dos
Serviços no PNB
63
52
59
62
50
66
55
50
63
72
57
55
64
53
% da distribuição da força de trabalho
(Agricultura+Indústria+Serviços= 100%)
Agricultura
12
22
25
24
31
11
50
37
23
27
4
10
15
11
Indústria
32
23
27
18
18
29
18
21
28
15
26
33
26
28
Serviços
57
53
48
58
51
60
32
42
50
67
70
57
60
61
Figura 3 - Distribuição da Força de Trabalho em Países da América Latina e Caribe
Fonte: Banco Mundial (Apud LOVELOCK & WRIGHT, 2001)
16
De acordo com a Figura 3, no Brasil o setor foi responsável por 52,41%, em 2000 e por
55,35% em 2001 de participação no PIB, conforme informação do site do Instituto Brasileiro
de Geografia e Estatística - IBGE ( www.ibge.gov.br).
GRÓNROOS (1993), destacando a importância dos serviços, afirma que a informação tem
grande influência na sociedade atual por sua expansão exponencial. Ela sempre existiu,
sempre houve um fluxo de informações, sem representar uma mudança estrutural da
economia. Para esse autor, o crescimento dos serviços, em participação e importância, não se
trata de aumento, mas de uma mudança estrutural da economia. Essa mudança determina o
que ele chama de "concorrência por serviços" trazendo "novas dificuldades nos métodos
gerenciais, uma nova lógica organizacional nos negócios, em comparação com a sociedade
industrial" (GRÓNROOS, 1993, p. 3).
É necessário destacar que as afirmações dos parágrafos anteriores podem induzir ao
entendimento equivocado de que os serviços representem o único fator que importa na nova
economia minimizando a fabricação, a qual merecerá atenção menor, assim como o chamado
setor primário. Ambos demandam o mesmo tratamento, ou maior, do que sempre tiveram. Os
serviços podem representar o diferencial para garantir a vantagem competitiva. Compreendê-
los é "a questão crítica, tanto para fabricantes de bens tangíveis como para empresas e
instituições prestadoras de serviços no setor público e privado" (GRÓNROOS, 1993, p.3).
Vários são os fatores que, conforme GIANESI e CORRÊA (1996), propiciam o aumento da
demanda por serviços, tais como: desejo de melhor qualidade de vida; mais tempo de lazer; a
urbanização, tornando necessários alguns serviços (como: segurança); mudanças
demográficas que aumentam a quantidade de crianças e/ou idosos, os quais consomem maior
variedade de serviços; mudanças socioeconômicas, como o aumento da participação da
mulher no trabalho remunerado e pressões sobre o tempo pessoal; aumento da sofisticação dos
consumidores, levando a necessidades mais amplas de serviços; mudanças tecnológicas (como
o avanço dos computadores e das telecomunicações) que têm aumentado a qualidade dos
serviços, ou ainda criando serviços completamente novos.
A presença ainda crescente dos serviços agregados aos produtos, mais os chamados "serviços
ocultos", isto é, aqueles prestados por empresas fabricantes de bens, do chamado setor
industrial, faz com que os serviços sejam prestados de forma inadequada para concorrer na
nova economia de serviços, altamente competitiva. Nesta, as atividades de serviços "exercem
17
papel importante no desempenho de outros setores da economia, principalmente o industrial."
(GIANESI e CORRÊA, 1996, p. 17)
Este crescimento no setor de serviços tem-se acelerado, principalmente, pelo aumento da
eficácia no setor de produção de bens, o que tem relação direta com o desenvolvimento da
tecnologia aplicada à produção (NORMANN, 1993). Os serviços tendem a tornar-se o
principal diferencial, podendo representar um real valor agregado para a empresa industrial,
na economia de serviços. Isto porque os serviços estão representados em vários setores,
abrangendo diversas atividades essenciais à produção industrial, mas que são, na verdade,
operações de serviços (LOVELOCK & WRIGHT, 2001; GIANESI & CORRÊA, 1996).
Mais importante ainda, a evolução dos serviços deve levá-los da posição de simples apoio à
condição de atividades-fim, geradoras de lucro. Como afirma PETERS (1998), a grande
maioria dos departamentos das empresas - recursos humanos, compras, finanças, logística,
marketing - funcionam como firmas de serviços profissionais, que acabam gerando bilhões de
dólares de receita para as empresas.
1.2.2 Os serviços e as pessoas
A prestação de um serviço pode enfrentar ainda a dificuldade de ser vista como atividade
menor, determinando uma atenção inferior à pessoa que trabalha nessaatividade. E pior, além
de sem importância, o prestador de serviços é considerado facilmente substituível. Em razão
disto, o investimento feito em sua preparação, treinamento e desenvolvimento é, em inúmeros
casos, bastante precário. "Enquanto pensarmos em serviço como próximo do servilismo,
como uma ocupação inferior, nem um pouco da racionalidade que produziu a magnífica
eficiência do sistema industrial poderá influenciar o que ainda hoje resta do labirinto de
ineficiência dos setores de serviço." (LEVITT, 1985, p. 68)
Tal firmação reflete a visão do autor à época, nos Estados Unidos, e certamente seria
totalmente aplicável ao Brasil. Contudo, a atividade de prestação de serviços apresentou
evolução relacionada com a expansão da economia de serviços. A princípio vista como uma
tarefa menos importante, recebendo menor atenção, determinou um ciclo vicioso na relação
causa-efeito: atividade sem valor, pouco investimento na preparação, serviço ruim, menor
valor à atividade, menor investimento, pior serviço. Essa observação, vista nos dias de hoje no
Brasil aponta para extremos distantes. Algumas atividades de serviços têm merecido atenção
adequada, elevando a performance da área correspondente, como no caso das
telecomunicações, da consultoria, da propaganda, entre outras. Em contrapartida, algumas
18
continuam no círculo vicioso negativo acima referido, como nos serviços públicos, no varejo,
na assistência técnica em geral, entre outras.
Esta visão pode ser um fator importante na performance do prestador de serviços, não o único.
Inúmeros outros fatores influenciam o seu rendimento e, por conseqüência, o resultado de seu
trabalho e o das organizações deles dependentes. Assim o desdobramento da performance do
prestador de serviço é o sucesso ou o fracasso da empresa prestadora de serviços.
Essa performance se materializa nos "Momentos da Verdade", quando a troca se concretiza
entre a empresa e o cliente, por intermédio do prestador de serviços. Trata-se, então, de todo e
qualquer contato, de qualquer tipo, de um elemento da organização com o consumidor, ou
cliente (CARLZON, 1994). A eficácia do contato compreende a atitude decorrente da atenção
ao colaborador, da fidelidade entre organização, colaborador e cliente, e do conceito de
serviço a ser fornecido (HESKETT, SASSER & HART, 1994).
BELL, mencionado por GRÕNROOS (1993, p. 2), titulou, em 1973, a sociedade de serviços
como um "jogo entre pessoas", para diferenciar a fase da era pós-industrial, comparando-a
com a era industrial, ou "jogo contra uma natureza fabricada". Esta sucedeu à era do "jogo
contra a natureza", que significa o empenho do homem na produção de alimentos. Nestas
metáforas temos uma releitura dos setores primário, secundário e terciário, referindo-se à luta
do homem contra a natureza, na agricultura, depois à nova postura do homem em relação às
máquinas, na indústria, e às soluções organizacionais, desaguando na interação entre as
pessoas.
1.2.3 Os relacionamentos
Na essência da prestação de serviços surge "a importância crítica de gerenciar os
relacionamentos entre as pessoas" (GRÕNROOS, 1993, p.2). Esse relacionamento envolve
todos os participantes do processo de troca, sejam eles internos ou externos às organizações.
Nos negócios crescentes de serviços, os clientes transformam-se de parceiros em números
estatísticos, em trocas. Para McKENNA (1992), isso indica que a estratégia para o futuro
precisa saber lidar com um mercado em mutação. Não significa previsões amplas e
sofisticadas, ou abrangentes pesquisas de mercado. É preciso treinar o processo de raciocínio
criativo; explorar e adaptar-se às novas formas de abordar estratégias empresariais e de
marketing; e desenvolver relações duradouras com os clientes.
19
O Marketing de Relacionamento realça o valor das relações de longo prazo, destacando a
importância da cooperação (DAY, 1994; HUNT & MORGAN, 1995). Isto significa aceitar,
tentar entender e tratar a mudança do ponto de vista dos indivíduos que a vivenciam.
1.3 Formulação do problema
O objetivo deste trabalho é descrever como um programa de relacionamento pode manter e
incrementar a carteira de clientes de uma empresa operadora de Planos de Saúde no RGS.
O problema de pesquisa deste trabalho é: Um programa de Marketing de Relacionamento
permite manter e ampliar a carteira de clientes de uma operadora de Planos de Saúde?
1.4 Objetivos
Objetivo Geral: descrever um programa de relacionamento que possibilite o desenvolvimento
de ações que influenciem na manutenção e crescimento dos clientes de empresa prestadora de
serviços de saúde, de Caxias do Sul - RS.
Objetivos Específicos:
1) Identificar a existência e os elementos que caracterizam uma estratégia de relacionamento.
2) Analisar ações que habilitam e envolvem o público interno, os prestadores de serviços.
3) Investigar as ações relacionais que influenciam a fidelidade dos clientes junto à empresa e
são decorrentes da estratégia de relacionamento, sustentadas na orientação da empresa
para o mercado.
4) Examinar as ações de um programa de relacionamento necessárias à manutenção e
ampliação dos clientes.
20
1.5 Suposições
As suposições, alternativamente às hipóteses, "estão mais associadas a pesquisas chamadas
qualitativas" (VERGARA, 2000, P.29).
LEVITT (1985, p. 119) menciona um velho provérbio que diz que "nada acontece enquanto
você não fizer uma venda" e a decorrência natural disso passa a ser a manutenção do cliente
que adquiriu um bem ou serviço, bem como o crescimento da carteira de clientes, em função
da satisfação pelos benefícios e seu valor a eles entregues. No negócio de serviços, toma-se
cada vez mais importante para realizar e manter a venda: tornar tangível o intangível
consolidando as vantagens e fortalecendo a empresa prestadora dos serviços.
Seguindo com a idéia de LEVITT (1985), de que um relacionamento se segue ao ato da
venda, decorrem algumas premissas, ou sejam, fatos ou princípios que servem de base a um
raciocínio, que balizarão o programa em estudo:
1.5.1 Premissa I - O programa de relacionamento deve iniciar pelo cliente interno
"Seus funcionários são o seu primeiro mercado; você precisa primeiro convencê-los da idéia
de 'serviço', ou eles nunca a conseguirão passar aos clientes." (ALBRECHT, 1992, p.5)
"Se os bens, os serviços e as campanhas de comunicação externas não conseguirem ser
vendidos ao grupo-alvo interno, o marketing tampouco poderá ser bem-sucedido junto aos
clientes finais externos."(GRÕNROOS, 1993, p. 277). O autor destaca dois aspectos ou tipos
de processos gerenciais no marketing interno: o gerenciamento de atitudes e o gerenciamento
da comunicação. O primeiro enfoca a consciência de serviços e o segundo a informação sobre
a tarefa.
Como afirmam LOVELOCK e WRIGHT(2001) são oito os Componentes da Administração
Integrada de Serviços: (l)Elementos do Produto; (2)Lugar e Tempo; (3)Processo;
(4)Produtividade e Qualidade; (5)Pessoas; (6)Promoção e Educação; (7)Evidência Física e
(8)Preço e Outros Custos do Serviço, os recursos humanos devem estar integrados às duas
outras funções gerenciais centrais, marketing e operações, visando o atendimento às
necessidades do cliente.
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21
1.5.2 Premissa II - O relacionamento é, como a venda, tarefa de todos
É comum que as pessoas nas funções administrativas tenham muita dificuldade de entender
que trabalham em prestação de serviços, que os funcionários da linha de frente são seus
clientes e que seu sucesso depende da satisfação do usuário ou cliente da empresa, e não
apenas da eficiência de sua atividade.
"Durante os contatos com os clientes, os especialistas em marketing são normalmente
superados em número por uma variedade de empregados com responsabilidades
tradicionalmente consideradas alheias ao marketing. Entretanto, as habilidades, a orientação
para o cliente e a consciência dos serviços são fatores críticos na percepção que o cliente temda empresa e na preferência que poderá dar a essa empresa no futuro."(GRÕNROOS, 1993, p.
280). O marketing interno é o relacionamento com o "mercado dos empregados" que serve de
suporte indireto e necessário para o relacionamento com os consumidores externos
(GUMMESSON, 1994).
1.5.3 Premissa III - A compreensão da atividade é fundamental para a eficácia da operação
A empresa prestadora de serviços comercializa "sentimentos", os quais são intercambiados
em uma via de mão dupla entre o prestador de serviços e o usuário ou consumidor do serviço.
Este, por sua vez, influencia a sensação que leva à decisão final. Seja dele próprio, como
indivíduo ou família, ou a empresa onde trabalha. "O comprador de uma corrente contínua de
transações está interessado não em 'fechar negócio', mas em manter um processo." (LEVITT,
1985, p. 121)
O cliente espera cada vez mais da prestação de serviços, razão pela qual o treinamento em si
não resolve a questão. "Treinar não basta. [...] O fornecimento de serviços excelentes requer
educação também. Os prestadores de serviços devem aprender sobre valores, estratégias,
produtos (mercadorias e serviços) e as práticas da empresa. Eles devem aprender sobre as
expectativas do cliente, concorrentes, desenvolvimentos no setor e o ambiente dos negócios."
(BERRY, 1996, ps. 192 e 193). E, complementando, o autor menciona o executivo de
Recursos Humanos da Federal Express, empresa de correios dos Estados Unidos, Larry
McMahon: "Nós verificamos que as pessoas estão muito mais aptas a se envolverem na
melhoria de qualidade e adquirirem um senso de propriedade, se elas tiverem uma melhor
compreensão das coisas."
22
1.5.4 Premissa IV - Prestação de serviços versus resultados
O comportamento do prestador influi diretamente no resultado da interação cliente / empresa.
Por conseqüência, a atuação do prestador de serviços refletirá no sucesso ou fracasso,
imediato ou em longo prazo, do negócio. Diz a Primeira Regra, A Abordagem Geral, das
cinco regras de serviços: "Pessoas desenvolvem e mantêm bons e duradouros contatos com
clientes. Os empregados devem agir como consultores que estejam preparados para
desempenhar suas tarefas quando o cliente delas necessitar e da forma que os clientes
desejarem. A empresa que conseguir fazer isto, da melhor forma, fortalecerá seu
relacionamento com os clientes e alcançará a melhor lucratividade." (GRÕNROOS, 1993, p.
337). Portanto, a relação, seja dentro da empresa, entre a empresa e o cliente, ou fornecedor,
ou entre o prestador e o usuário, é uma premissa básica e fator fundamental no resultado da
empresa prestadora de serviços. A gama de clientes de uma empresa apresenta diferentes
valores ou conjunto de necessidades (PEPPERS & ROGERS, 1997). E a boa relação beneficia
clientes e empresa.
Estas suposições nos indicam que um trabalho sobre relacionamento interno e externo
permitirá:
a) identificar os elementos ou fatores que influem na permanência dos clientes ou usuários,
na empresa de prestação de serviços de saúde;
b) descrever as atividades que preparam e mantêm os colaboradores eficazes na prestação de
serviços, tanto na linha de frente, como no suporte;
c) reconhecer os efeitos de serviços e tangíveis no fortalecimento dos vínculos com os
clientes e no desenvolvimento da carteira de clientes;
d) buscar indicadores favoráveis da relação entre a gestão e o colaborador, entre o
colaborador e o cliente ou usuário, e entre o programa de relacionamento com o sucesso
da empresa prestadora de serviços de saúde.
23
1.6 Delimitação do estudo
Este estudo abrange os relacionamentos dos prestadores de serviços da empresa, seus
colaboradores, com os clientes e usuários da empresa e sua influência na manutenção e
evolução dos negócios entre eles.
Incluirá também os demais colaboradores que participam das atividades de suporte, tendo
portanto como clientes os prestadores da chamada linha de frente, que interage diretamente
com os clientes ou usuários.
As relações a serem abordadas incluem os contatos pessoais e impessoais entre os grupos
antes mencionados - interno e externo - dentro do escopo de atividade da empresa prestadora
de serviços de saúde. Não inclui os contatos decorrentes de sua condição constitutiva como
pessoa jurídica e, portanto, relacionada com as várias obrigações tributárias e legais.
1.7 Relevância do estudo
A atividade médica e as de saúde em geral, representadas pelas demais tarefas de suporte
ligadas à atividade médica, possuem significado muito particular para a maioria das pessoas e
são hoje objeto de expressiva exposição na mídia em geral. Acrescente-se a essa realidade a
situação mercadológica, onde o negócio da saúde está, diferentemente de épocas passadas,
integrado no mesmo contexto competitivo das demais atividades. O setor não tem, como em
outras épocas, suporte de verbas públicas e também enfrenta excesso de oferta de serviços de
empresas e de profissionais, onde antes predominava o monopólio e a escassez de mão de
obra.
As empresas do setor de saúde necessitam buscar, com profissionalismo, diferenciais
comparativos e vantagens competitivas, em uma arena concorrencial degradada e dentro de
atividade regulada, por meio da Agência governamental que determina as condições de
atuação do setor, com fortes influências políticas, dada a sua sensibilidade social.
Existe muito pouca literatura no País tratando do aspecto competitivo no setor e de estratégias
voltadas a consolidar empresas nesse ambiente concorrencial. Neste cenário, o
desenvolvimento de um estudo voltado a confirmar a validade de um programa de
relacionamento pode representar um referencial de aplicação prática.
24
Para mencionar apenas algumas das possibilidades onde o estudo naturalmente trará um maior
domínio, certamente destacam-se os aspectos relativos ao desenvolvimento dos
conhecimentos, habilidades e atitudes hoje demandados pelos usuários ou clientes das
empresas de saúde, até então desconhecidos, face à situação de dependência que havia para os
tomadores dos serviços, pouco ofertados e entendidos como imunes a falhas e faltas.
O cenário de início de milênio não isentará o setor da saúde de iniciativas no sentido de
aparelhar os agentes responsáveis pela assistência médica com padrões de gestão capazes de
elevar a produtividade, melhorar os indicadores de qualidade e permitir às organizações
condições de sobrevivência em um ambiente de acirrada competição. Soma-se a isso que
podemos chamar de questões internas das empresas, a face externa do problema, "as questões
específicas do setor relacionadas à adequação do modelo assistencial, à regulamentação dos
planos de saúde e à reformulação do modelo de remuneração dos serviços médico-
hospitalares" (MATOS, 2000, p. 12).
O mesmo autor destaca a importância de uma gestão que compreenda toda a cadeia que
envolve a atividade de assistência à saúde, e que "só uma orientação estratégica com lucidez
do quadro de mudanças que se avizinha responderá a essa questão." (MATOS, 2000, p. 13)
Assim, outro aspecto que poderá emanar deste estudo é um repensar a estrutura
organizacional do negócio da empresa estudada, especialmente em função de seu particular
modelo, dentro do setor de atendimento à saúde no país, conforme a sua atual conformação.
Para melhor compreensão dessa condição específica da empresa, na Figura 4 abaixo são
descritos os tipos de empresas que atuam no setor da saúde.
Modalidade
Medicina de Grupo
Autogestão
Cooperativa Médica
Características
Opera com recursos próprios, ofertando serviços para o
diagnóstico, tratamento e hospitalização.
Coordena e administra, com recursos de terceiros, a
prestação de serviços de diagnóstico tratamento e
hospitalização em rede credenciada.
Médicos cooperados oferecem serviços de diagnóstico
e tratamento, e hospitalização em rede credenciada.
25
Seguro Saúde
Planos de Administração
Empresa seguradora oferece serviços de saúde com
livre escolha de médicos e hospitais,utilizando o
sistema de reembolso de despesa.
Intermediários contratados administram a prestação de
serviços para a empresa, no lugar desta, o que os
diferencia da auto-gestão.
Figura 4 - Modalidades de Assistência Médica Suplementar
Fonte: ABRAMGE
De acordo com a Figura 4, a empresa em estudo, da modalidade Medicina de Grupo,
diferencia-se da grande maioria. Ela não utiliza o sistema tradicional de "fee for service", isto
é, taxa paga por serviço prestado, mais comum no setor, onde os prestadores de serviços
médicos recebem um valor fixo previamente determinado de CH, por todos os serviços
executados, independentemente da saúde do negócio, se o mesmo está sendo rentável ou não.
Esta última forma de remuneração, ou modelo, em função dos vários fatores intervenientes no
setor de saúde, vem apresentando forte deterioração nos resultados das empresas que a
utilizam, onde o valor da remuneração e o dispêndio representado pelos serviços prestados são
de livre disposição pelos principais prestadores de serviços, independentemente das receitas
que os suportam.
Ao passo que, no modelo do estudo, a remuneração contempla um número restrito de
prestadores de serviço, e trabalha fortemente a prevenção e orientação dos usuários,
permitindo a busca de uma gestão não deficitária e compatível com as condições impostas ao
setor. Este modelo tem desvantagens inerentes, decorrentes da menor liberdade de escolha
pelo usuário dos serviços e a possível insatisfação dos prestadores em função da redução da
remuneração.
KALDENBERG (1999) afirma que pacientes que sentem o acesso limitado aos serviços
tendem a ficar menos satisfeitos com seu tratamento do que aqueles que não vêem restrições.
Por essa razão, o modelo da empresa, com número controlado de médicos, pode desagradar
aos clientes, por não atender ou satisfazer suas expectativas.
A importância de caracterizar um programa de relacionamento que possibilite o
desenvolvimento de ações que influenciem na manutenção e crescimento dos clientes de uma
26
empresa, definido como objetivo do presente trabalho, pode ser assim traduzida: "Nessa nova
era, em que o indivíduo ganha nova dimensão, o marketing deve aperfeiçoar as atuais formas
de comunicar-se e estabelecer um relacionamento duradouro e gratifícante com clientes e
prospects, ou clientes em potencial" (BRETZKE, 2000, p. 13).
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo visa apresentar os principais estudos sobre Marketing de Relacionamento, para
familiarizar a leitura com seu horizonte teórico e permitir uma sustentação para a pesquisa
desenvolvida.
Essa base teórica inicia com a abordagem do contexto maior onde se enquadra este estudo,
que é o setor de serviços, o qual ocupa cada vez mais o espaço negociai, seja como atividade
direta, seja como suporte a outras atividades. As atividades de serviços são explicadas neste
capítulo e também é demonstrada sua evolução dentro da economia, onde, sob as mais
variadas formas, elas se destacam em ritmo crescente.
Como seqüência natural da análise da atividade de serviços, surgem as pessoas neles
participantes, assunto da seção seguinte. A abordagem contempla a importância dos elementos
direta e indiretamente envolvidos na prestação de serviços e as conseqüências de sua
interveniência nas atividades desenvolvidas.
Finalmente, o capítulo trata do Marketing de Relacionamento, desde suas origens nas várias
áreas de estudo do marketing, servindo como foco para a análise principal do estudo, como
sustentação para manutenção e desenvolvimento das atividades de uma empresa. E um tema
que vem ocupando espaço crescente nas organizações, na literatura e mídia especializadas.
A literatura mostra o desafio que representa para as empresas o conhecimento e a
aprendizagem sobre o mercado, visando fortalecer sua posição competitiva, aproximando o
Marketing de Relacionamento da Teoria de Aprendizagem Organizacional. Isto demanda que
as organizações atentem para os aspectos de cultura e clima, que devem ser cuidados para a
implantação de uma estratégia de Marketing de Relacionamento, bem como para a relação do
Marketing de Relacionamento com a aprendizagem organizacional e as bases teóricas das
organizações de aprendizagem, visando a compreensão das razões do sucesso e das limitações
que se apresentam na aplicação desse conceito (DAY, 1994; SINKULA, 1994; SENGE,
2000).
28
2.1 Serviços
Os serviços estão de certa forma abrangendo toda a cadeia operacional produtiva, seja a de
produção de bens, seja a de prestação de serviços, tanto no Brasil, como no mundo. O
crescimento de uma economia muda a relação dos empregos nas atividades agrícolas,
manufatureiras e de serviços (LOVELOCK & WRIGHT, 2001).
2.1.1 Conceitos de serviços
Serviços recebem inúmeras conceituações. GRONROOS escreve que todas vêem de forma
limitada o fenômeno dos serviços, restringindo-os às empresas que prestam serviços e, numa
combinação de contribuições de Lehtinem, Kotler & Bloom, e Gummesson, "ainda que
relutantemente", assim define a atividade:
O serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos tangível -
que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante as interações entre cliente e
empregados de serviço e/ou recursos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de serviços - que é
fornecida como solução ao(s) problema(s) do(s) cliente(s) GRONROOS (1993, p.36).
São inúmeras as definições de serviços. De alguma forma todas elas estão mais ou menos
restritas à visão de cada autor, limitando-a a empresas ditas de prestação de serviços.
A Figura 5 abaixo ilustra isso.
AUTOR
Regan, 1963
American Marketing
Association, 1960
Judd, 1964
Blois, 1974
CONCEITOS DE SERVIÇOS
Serviços representam ou satisfações intangíveis apresentadas diretamente
(transporte, acomodação), ou satisfações intangíveis apresentadas indiretamente
quando da compra de mercadorias ou de outros serviços, como, por exemplo,
crédito, entrega.
Atividades, benefícios ou satisfações que são colocados à venda ou
proporcionados em conexão com a venda de bens.
Serviços colocados no mercado: uma transação no mercado, realizada por uma
empresa ou um empreendedor, onde o objeto da transação é outro que não a
transferência de propriedade (ou título, se algum) de uma mercadoria tangível.
Um serviço é uma atividade colocada à venda que gera benefícios e satisfações,
sem levar a uma mudança física na forma de um bem.
29
Stanton, 1974
Andresene/a/., 1983
Lehtinen, 1983
Kotler e Bloom, 1984
Free, 1987
Atividades separadamente identificáveis e intangíveis que provêem a satisfação
de um desejo quando colocados no mercado a consumidores e/ou usuários
industriais e que não estão necessariamente associados à venda de um produto
ou de um outro serviço.
Serviços são quaisquer benefícios intangíveis, que são pagos direta ou
indiretamente e que freqüentemente incluem um componente físico ou técnico
maior ou menor.
Um serviço é uma atividade ou uma série de atividades que tem lugar nas
interações com uma pessoa de contato ou com uma máquina física e que prove
satisfação ao consumidor.
E qualquer atividade ou benefício que uma parte possa oferecer à outra que seja
essencialmente intangível e que não resulte em propriedade de coisa alguma.
Sua produção pode ou não estar ligada a um produto físico.
0 atendimento das expectativas do cliente durante uma venda e na atividade
pós venda, através da realização de uma série de funções que se equiparam ou
que superam a concorrência, de forma a prover um lucro incrementai para o
fornecedor.
Figura 5 - Conceitos de Serviços
Fonte: GRÒNROOS, 1993, p. 35
De acordo com a Figura 5, os conceitos têm benefícios e limitações, sendo restritas cada uma
de certa forma. GUMMESSON (1987) apresenta um conceito que representa uma crítica à
tentativa de consenso e abrangência, quando cita uma fonte não identificada, e afirma que
serviço é algo que pode ser comprado e vendido, mas que não vai cair sobre o pé de ninguém.Para ALBRECHT (1992), a distinção entre produto e serviço está obsoleta, sendo que
qualquer trabalho envolve atividades de serviço. O novo preceito definidor é o valor que se
propicia ao cliente, onde este valor é o resultado percebido pelo cliente.
LOVELOCK & WRIGHT (2001, p. 5) citam a essência dos serviços em duas definições:
1) Serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte a outra. Embora o processo
possa estar ligado a um produto físico, o desempenho é essencialmente intangível e
normalmente não resulta em propriedade de nenhum dos fatores de produção.
30
2) Serviços são atividades econômicas que criam valor e fornecem benefícios para clientes
em tempos e lugares específicos, como decorrência da realização de uma mudança
desejada no - ou em nome do - destinatário do serviço.
2.1.2 Operações de serviços
Operações de serviços são hoje tão abrangentes que é melhor definir o que não é operação de
serviços (SCHMENNER, 1999), pois elas incluem hotéis, alimentação, consertos em geral,
entretenimento, saúde, todos os chamados serviços profissionais e ainda a educação, os
setores financeiro, imobiliário e os transportes em geral.
"É extremamente difícil distinguir um produto puro ou serviço puro" (BATESON e
HOFFMAN, 2001, p. 33). Essa diferença perpassa um conünuum que vai da percepção pelo
cliente do benefício exclusivamente derivado do bem até onde não existe o elemento tangível,
o produto, no benefício sentido. Essa dicotomia é abordada há muito tempo. SCHMENNER
(1999) escreve o quanto é problemático para as pessoas definir se uma empresa é fabricante
de equipamentos ou empresa de serviços, como a IBM. Para o autor se enquadra em ambas, e
esse enquadramento se altera conforme a perspectiva da qual se considera cada caso.
A operação de serviços ocorre, segundo FITZSIMMONS & FITZSIMMONS (2000, p. 224),
conforme a "tríade do encontro de serviço", envolvendo a organização de serviço, o pessoal
da linha-de-frente, o que aprofundaremos ao tratar de pessoas, na seção 2.2, e o cliente.
Conforme os autores, é na organização que ocorre a interação entre o pessoal e o cliente, no
ambiente do encontro, dentro de um contexto de uma cultura organizacional e das instalações
físicas. O pessoal que opera o serviço apresenta atributos da personalidade moldados na
organização, que afetarão , positiva ou negativamente, o cliente.
GUTEK (1997) aponta uma revolução no serviço, representada por uma mudança de entrega
de serviços para relacionamentos, versus a entrega em encontros. A autora afirma que a alta
qualidade na entrega do serviço pode ser mantida de forma simples, pela dinâmica do
relacionamento, que antecipa interações futuras e define um relacionamento de serviços. No
relacionamento, a ligação entre o cliente e o provedor é forte, contrariamente aos encontros,
onde ela é fraca. A pesquisa de GUTEK (1997) enfatiza algumas características que
diferenciam os relacionamentos dos encontros: 1) atribuições: o provedor e o consumidor
sabem, cada um, o seu papel; 2) estereótipos e discriminação: afetam mais os
relacionamentos; e 3) trabalho emocional: que é mais forte no relacionamento e pode ser
enganoso, de ambas as partes, nos encontros.
31
2.1.3 Classificação dos serviços
A classificação dos serviços pode ajudar na organização da discussão a respeito da
administração de serviços e nas definições estratégicas e operacionais do negócio em si.
SCHMENNER (1999) propôs uma classificação para os serviços, considerando duas
dimensões - grau de interação e customização, e grau de intensidade de mão-de-obra - que
interferem significativamente no processo de atendimento aos clientes.
Dessa classificação derivam quatro tipos de serviços:
1) Fábrica de serviços: intensidade de mão-de-obra relativamente baixa, com uma maior
significância de seus custos associada aos aspectos tangíveis da empresa - instalações e
equipamentos - e baixo grau de interação com o cliente e customização. Exemplos:
companhias aéreas e hotéis;
2) Loja de serviços: o grau de intensidade de mão-de-obra ainda é relativamente baixo,
porém, aumenta o grau de interação eom o cliente e se faz presente a necessidade de
customização da oferta para o mercado. Neste momento, a operação de fluxo de linha dá
lugar à operação de atendimento de pedidos. Exemplos: hospitais e serviços de reparos;
3) Serviços de massa: apresentam alto grau de intensidade de mão-de-obra, contudo, um grau
muito baixo de interação com o cliente e de customização. Exemplos: varejo, atacado e
escolas;
4) Serviços profissionais: associam alto grau de intensidade de mão-de-obra com grau de
interação e customização igualmente altos. Exemplos: médicos e advogados.
STELL & DONOHO (1996) pesquisando a literatura sobre a classificação de serviços
afirmam que a maior parte dos estudos trata de encontros eom curta duração. E buscaram
unificar a classificação, incluindo as interações de maior tempo, especialmente no lazer. Os
autores destacaram a presença de cerca de 19 atributos para classificar os serviços, dentre eles
a intangibilidade, o nível de customização, a variabilidade e a importância do prestador de
serviço versus a máquina. Essa diversidade dificulta a tomada de decisão sobre ações
estratégicas e de marketing a serem aplicadas.
32
Disso resulta a possibilidade de uma classificação do serviço, do ponto de vista do
consumidor, baseada nos seguintes pontos:
1. percepção de risco pelo consumidor;
2. esforço para a escolha; e
3. envolvimento.
O risco é a pré-escolha, a ansiedade ou incerteza com o que será entregue (seja serviço ou
produto); o esforço refere-se ao montante de dinheiro, tempo e energia a ser despendido; e o
nível de envolvimento diz respeito à soma da importância ou do interesse que o consumidor
atribui ao tipo de serviço (STELL & DONOHO, 1996).
2.1.4 O Pacote de serviços
O pacote de serviços é "um conjunto de itens relacionados oferecidos ao cliente"
(NORMANN, 1993, p. 67). Para FITZSIMMONS & FITZSIMMONS (2000, p.45), "o pacote
de serviços é definido como um conjunto de mercadorias e serviços que são fornecidos em um
ambiente". Para SASSER, OLSEN & WYCKOFF (apud NORMANN 1993, p. 70-71) uma
oferta de serviços pode incluir componentes que objetivem "facilitar a utilização de bens,
explicitar intangíveis ou benefícios físicos e incorporar intangíveis ou benefícios
psicológicos".
O pacote de serviços, então, deve consistir de um conjunto de características, que serão
descritas a seguir (FITZSIMMONS & FITZSIMMONS,2000):
1) Instalações de apoio: são os recursos físicos (tangíveis) que devem estar à disposição dos
clientes antes de se ofertar um serviço. Os aspectos considerados são localização,
decoração das instalações, equipamento de apoio, adequação da arquitetura e layout e
manutenção das instalações. Exemplos: hospital e aviões.
2) Bens facilitadores: material adquirido, consumido ou fornecido ao cliente. Os aspectos
considerados são consistência com o serviço como um todo, quantidade e seleção.
Exemplos: suprimentos médicos e substituição de autopeças;
33
3) Serviços explícitos: benefícios facilmente sentidos pelo cliente. São características
essenciais ou intrínsecas aos serviços. Os aspectos considerados são treinamento do
pessoal, abrangência do serviço, consistência e disponibilidade. Exemplos: ausência de
dor após um tratamento médico e a chegada ao destino desejado após uma viagem aérea.
4) Serviços implícitos: benefícios psicológicos que o cliente pode sentir vagamente ou como
características extrínsecas. Os aspectos considerados são: atitude do prestador de serviços,
ambiente, espera, status. sensação de bem-estar, privacidade, segurança e conveniência.
Exemplos: ser atendido por um médico renomado e com ótima formação e utilizar uma
companhia aérea com excelente reputação em relação ao atendimento aos passageiros.
2.1.5 Características dos serviços
O serviço apresenta características específicas, diferentemente do produto, como a
intangibilidade,pois não pode ser tocado, a perecibilidade, desde que se esgota na medida em
que se efetiva. Portanto, não permite sua estocagem, e a simultaneidade ou inseparabilidade,
pois quase sempre implica na presença de prestador e consumidor, ou um bem de sua
propriedade, sendo consumido ao mesmo tempo em que é produzido.
Além dessas características, a prestação do serviço reveste-se de uma particularidade quanto
ao desempenho - a variabilidade ou heterogeneidade - pelo fato de que na mesma operação,
desde a mais simples até a mais complexa, sua efetivação será sempre diferente (ZEITHAML,
PARASURAMAN & BERRY, 1985, p. 33-46; GRONRÒOS, 1993, p. 37-39).
A seguir são referenciados autores e suas abordagens sobre essas características:
Intangibilidade: "Os serviços são intangíveis. Ao contrário de produtos físicos, eles não
podem ser vistos, sentidos, ouvidos, cheirados ou provados antes de serem adquiridos"
(KOTLER, 2000, p. 450). "O setor de serviços é como algo que não podemos toear ou sentir"
(SCHMENNER, 1999, p. 21). "Os serviços são experiências que o cliente vivência enquanto
que os produtos são coisas que podem ser possuídas" (GIANESI & CORRÊA, 1994, p. 32).
GRÒNROOS (1993, p. 38): "um serviço é normalmente percebido de maneira subjetiva.
Quando os serviços são descritos pelos clientes, expressões como experiência, confiança, tato
e segurança são utilizadas".
34
Perecibilidade: FITZSIMMONS & FITZSIMMONS (2000, p. 48-49) conferem aos serviços
uma capacidade perecível com o tempo. "Como um serviço não pode ser estocado, se não for
usado, está perdido". LOVELOCK & WRIGHT (2001, p. 20) contrapõem com o produto:
"Uma vez que o serviço é uma ação ou realização, e não um artigo tangível que o cliente
guarda, ele é perecível e não pode ser estocado". "A perecibilidade dos serviços não é um
problema quando a demanda é estável. Porém, quando a demanda oscila, as empresas
prestadoras de serviços têm problemas" (KOTLER, 2000, p. 453). Por isso, um dos maiores
desafios gerenciais é administrar a utilização total da capacidade de serviços, tendo em vista
que as demandas dos clientes apresentam variações consideráveis, não permitindo a opção de
formar estoques para absorver tais flutuações (FITZSIMMONS & FITZSIMMONS, 2000).
Simultaneidade ou Inseparabilidade: "De modo geral, os serviços são produzidos e
consumidos simultaneamente" (KOTLER, 2000, p. 451). "O cliente não é apenas um receptor
dos serviços; o cliente participa como um recurso da produção também" (GRÕNROOS, 1993,
p. 39). "O cliente é o elemento que, de alguma forma, dispara a operação, muitas vezes em
termos de quando e como esta deve realizar-se, constituindo uma entrada do sistema de
operações que não é diretamente controlada pela gestão" (GIANESI & CORRÊA, 1994, p.
33). "O fato de produção e consumo serem simultâneos, nos serviços, também elimina muitas
oportunidades para intervenções do controle de qualidade" (FITZSIMMONS &
FITZSIMMONS, 2000, p. 48). Para SCHMENNER (1999), a simultaneidade ou
inseparabilidade nada mais é do que a produção e o consumo fisicamente unidos, onde "tanto
o prestador de serviços quanto o cliente afetam o resultado" (KOTLER, 2000, p. 452).
Heterogeneidade ou Variabilidade: "Pelo fato de dependerem de quem os fornece, além de
onde e quando são fornecidos, os serviços são altamente variáveis" (KOTLER, 2000, p. 452).
"Um serviço ao cliente não é exatamente este mesmo serviço ao próximo cliente"
(GRÕNROOS, 1993, p. 40). Pela presença de pessoas na prestação de serviços, seja dos
colaboradores, seja dos clientes, no sistema operacional, torna-se difícil controlar a
variabilidade tanto no processo quanto no resultado final dos serviços (LOVELOCK &
WRIGHT, 2001; BATESON & HOFFMAN, 2001). Esta característica cria uma das maiores
dificuldades para o gerenciamento dos serviços, que é o "como manter um nível de qualidade
uniforme percebida dos serviços produzidos e entregues aos clientes" (GRÕNROOS, 1993, p.
40).
Entretanto, nem todas as variações na entrega de serviço são necessariamente negativas, e "as
modernas empresas de serviço estão começando a reconhecer o valor de se personalizar pelo
menos alguns aspectos da oferta de serviço segundo as necessidades e expectativas dos
35
clientes. Em campos como a assistência médica, isso é essencial" (LOVELOCK & WRIGHT,
2001, p. 19, grifo do autor)
A compra de um produto identifica claramente a busca de um benefício. A compra de um
serviço representa uma experiência. Em serviços a operação é o produto. O conjunto, ou
pacote, de benefícios esperados pelo consumidor constitui o núcleo do marketing de produtos
e serviços. Nos serviços, os benefícios podem vir de várias fontes, que se podem resumir em
invisíveis: a organização e seus sistemas; e visíveis: o ambiente físico inanimado e a equipe de
contato, ou prestadores de serviços, e implica na participação do consumidor, na forma de
uma experiência interativa, sendo influenciado pelo serviço e influenciando outros
consumidores (BATESON & HOFFMAN, 2001).
A entrega do pacote de serviços, ou seja do benefício esperado pelo consumidor, ou sua
expectativa é fundamental para a idéia de qualidade de serviços, medida pela razão do serviço
entregue sobre a expectativa do cliente. A importância do pacote de serviços e de sua entrega
ao cliente pode ser resumida na expressão: "Serviço diz respeito a sentimentos. O resultado
final de um serviço é um sentimento". (ALBRECHT, 1995, p. 86).
GRÕNROOS (1993, p.38) estabelece diferenças entre produtos e serviços, as quais são
apresentadas na Figura 6.
Bens Físicos
Tangível.
Homogêneo.
Produção e distribuição separadas
do consumo.
Serviços
Intangível.
Heterogêneo.
Produção, distribuição e consumo
são processos simultâneos.
36
Uma coisa.
Valor principal produzido em
fábricas.
Clientes normalmente
não participam da produção.
Pode ser mantido em estoque.
Transferência de propriedade.
Uma atividade ou processo.
Valor principal produzido nas
interações entre comprador e
vendedor.
Clientes normalmente participam do
processo de produção.
Não pode ser mantido em estoque.
Não transfere propriedade.
Figura 6 - Diferenças entre Serviços e Bens Físicos.
Fonte: GRÓNROOS (1993, p.38)
BERRY & PARASURAMAN (1995, p. 18 e 19) mostram graficamente as diferentes
naturezas do marketing de mercadorias e de serviços. Destacam as diferenças entre as
percepções e a possibilidade de experimentação antes da compra entre mercadorias e serviços,
também a influência promocional e a consciência do benefício e da marca, permitida pela
embalagem, promoções diversas e pela distribuição, o que não ocorre com os serviços. Estes,
intangíveis, têm que ser vivenciados. São fortemente relacionais. A Figura 7 e Figura 8 a
seguir ilustram isso.
37
Marketing
prí-produçâo
1
Pró*jç8o
1
Marketing
1
Coroumo m
In
Criar consciência
íikíu/ir a análise
benefício?.
I-labí>rar as fvefcrertcias
IX'la niarca
*vj---""
=
Comui
b<x:a-
níi u2i>cía fraca
tícav*>:s
Figura 7 - Natureza e papéis do marketing de mercadorias
Fonte: BERRY & PARASURAMAN (1995, p. 18 e 19)
Marketing
pré-vendagem
Marketing
pós-vendagem
Consunw*
Criar consciência
Imluzir a aitáltse
os benefíck*»
pela
boca-a-boca
Inlluência ftwie Influencia fraca
Figura 8 - Natureza e papéis do marketing de serviços
Fonte: BERRY & PARASURAMAN (1995)
A Figura 7 e Figura 8 acima demonstram a importância do contato e, em decorrência, da forte
influência da comunicação boca-a-boca na imagem e consolidação dos serviços.
38
GRÕNROOS (1993, p. 42) listou várias abordagens voltadas à classificação de serviços para
auxiliar sua compreensão, mostrando grande diversificação e explicitando algumas situações
específicas, destacadas na Figura 9 a seguir. O trabalho de GRÕNROOS (1993), com as
abordagens que caracterizam a natureza dos serviços e objetivos das organizações prestadoras
de serviços, apresenta uma evolução da visão do serviço, que possibilitou o desenvolvimento
desua gestão, onde começa a destacar-se a importância de todos os colaboradores na empresa
prestadora de serviços e, especialmente, do prestador de serviços.
AUTOR
JUDD(1964)
SHOSTACK (1977); SASSER et. ai. (1978)
HILL(1977)
CHASE(1978)
LOVELOCK(1983)
SCHMENNER(1986)
ABORDAGEM
Experiências pessoais
Existência de poucos serviços puros
Natureza dos benefícios dos serviços e as variações no
ambiente de entrega/consumo.
Extensão dos contatos com clientes na entrega dos
serviços, em particular os de saúde, fgrifo do autor.)
Natureza complexa dos serviços, destacando o
relacionamento com clientes.
Alguns serviços podem ser mais personalizados e
envolvem grau mais intenso de mão de obra.
Figura 9 - Classificação dos serviços
Fonte: GRÕNROOS, 1993
A Figura 9 demonstra o grau de complexidade dos serviços, devido à tangibilização, à
simultaneidade e participação do cliente no processo de produção dos serviços.
BITNER (1995) escreve sobre serviços resumindo no título a sua importância e a das pessoas
envolvidas: It's Ali About Promisses. Para capacitar a empresa a entregar promessas, BITNER
(1995) destaca o marketing interno, a relevância do envolvimento dos funcionários, para que
possam se comprometer com a qualidade do serviço prometido, promovendo o treinamento,
disponibilizando ferramentas, tecnologias e maior autonomia para os funcionários. Essa
condição explica o forte empenho das organizações prestadoras de serviços, no sentido de
atingir a participação e integração, por parte dos colaboradores que os executam, na
compreensão da natureza e das características do serviço, e na disseminação da filosofia
corporativa, voltada à eficácia e aos resultados, dentro dos objetivos que são buscados
(ALBRECHT, 1992; GRÕNROOS, 1993; HESKETT, SASSER & HART, 1994; BERRY &
PARASURAMAN, 1995).
39
2.1.6 Serviços como um sistema aberto
Pelas características diferenciadoras entre empresas prestadoras de serviços e de manufatura,
que exigem atuação muito além das competências ditas técnicas, é necessário que se amplie a
visão sistêmica para os serviços, vista a importância da participação do cliente, que é visto
como uma entrada, que é transformada pelo processo de serviços em uma saída com algum
grau de satisfação. Papel fundamental tem a gerência em educar o cliente para o momento em
que este desempenhar um papel ativo no processo, além da importância em buscar equilibrar a
demanda com a capacidade e no gerenciamento do pessoal, sugerindo treinamento e
delegação de poder aos funcionários, pois há uma interação direta com os clientes
(FITZSIMMONS & FITZSIMMONS, 2000, p. 52).
"Em matéria de serviços, o processo é o produto. A presença do cliente no processo dos
serviços anula a perspectiva de sistema fechado, presente na manufatura." A presença e
participação constantes do cliente na prestação dos serviços, determinam diferentes controles,
com indicadores múltiplos de desempenho e geram percepções diversas nos clientes baseadas
"na experiência com a totalidade do serviço, e não apenas no serviço explícito prestado".
(FITZSIMMONS & FITZSIMMONS, 2000, p. 52)
2.1.7 A cadeia de lucro dos serviços
Para ANDERSON & FORNELL (1999), a satisfação de clientes pode levar a um processo de
maior lealdade, assegurando receitas futuras para a empresa, além de proporcionar retorno
acima da média do mercado em termos de rentabilidade (BLATTBERG & DEIGHTON,
1991; HOEKSTRA & HUIZINGH, 1999; BLATTBERG, GETZ & THOMAS, 2001).
Muitos autores vêm trabalhando com a idéia de analisar o cliente ao longo dos anos,
entendendo quanto de valor geram para a empresa. Sob a ótica de valor do cliente,
BLATTBERG, GETZ & THOMAS (2001), afirmam que o cliente deve ser visto como um
ativo financeiro da empresa, mensurando seu valor ao longo do tempo e centrando seus
sistemas em quatro práticas-chave: 1) comparando a aquisição de clientes, a retenção e
aumento de vendas a clientes atuais; 2) gerenciando o ciclo de vida do cliente; 3) explorando
o potencial do banco de dados; e 4) quantificando pontualmente o valor do cliente.
"Os lucros são importantes não apenas como um fim em si mesmo, mas porque eles permitem
à empresa melhorar o valor ofertado e prover incentivos para colaboradores, clientes e
investidores a permanecerem leais à empresa" (REICHHELD, MARKEY Jr. & HOPTON,
40
2000, p. 136). De forma mais operacional, ZAHORIK & RUST (1993) distinguem cinco
tarefas que devem compor o modelo de impacto do serviço nos lucros:
1) identificar os atributos-chave a incluir no modelo;
2) selecionar os atributos mais importantes;
3) modelar o elo entre os programas e as atitudes;
4) modelar as respostas comportamentais aos programas de serviço; e
5) modelar o impacto dos programas de serviço nos lucros.
A relação é direta entre o lucro ou resultado da atividade com os relacionamentos dos
operadores com os clientes, gerando a fidelização destes:
A cadeia de serviço-lucro estabelece relacionamentos entre lucratividade, lealdade do cliente e
satisfação do colaborador, lealdade e produtividade. [...] Lucro e crescimento são estimulados
fundamentalmente pela lealdade do cliente. A lealdade é um resultado direto da satisfação do
cliente. A satisfação é amplamente influenciada pelo valor dos serviços fornecidos aos
clientes. A satisfação do colaborador resulta primeiramente da alta qualidade do suporte aos
serviços e de uma política que permita aos colaboradores entregar resultados aos clientes
(HESKETT et ai., 1994, p. 110-111).
REICHHELD (1993, 1996), REICHHELD & SASSER (1990) propõem a gestão baseada na
lealdade. O lucro é indispensável e junto com a lealdade compõe a verdadeira essência de
qualquer instituição comercial duradoura e bem sucedida. E pode ainda representar
rentabilidade maior. Para esses autores a lealdade é um teste definitivo do desempenho da
empresa e que as organizações devem ter como objetivo a criação de valor superior para o
cliente.
2.1.8 Serviços como fonte de vantagem competitiva
De acordo com PORTER (1989, p. 9), "a base fundamental do desempenho acima da média, a
longo prazo, é a vantagem competitiva sustentável". Que pode advir de três estratégias
41
genéricas: custo, diferenciação e enfoque. O risco é a não-definição da estratégia ou a
tentativa de alcançar um meio-termo fazendo com que a empresa não tenha qualquer
vantagem competitiva, a qual está relacionada com a criação de valor para o cliente e pode ser
consolidada através das estratégias citadas. A criação de valor superior resulta de uma gestão
equilibrada dos condutores de valor, que são os ativos, ou recursos; as habilidades exclusivas;
e cultura, organização e recursos humanos (PORTER, 1989).
Para ALBRECHT & BRADFORD (1992), no setor de serviços, a diferença passa,
inicialmente, por melhor conhecer os clientes, culminando com a oferta de algum benefício
que tenha valor real para o público-alvo da empresa. Para que uma organização seja detentora
de uma vantagem competitiva sustentável deve apresentar o que HAMEL & PRAHALAD
(1995, p. 233) denominam competência essencial (core competence). "Uma competência é
um conjunto de habilidades e tecnologias, e não uma única habilidade ou tecnologia isolada" .
Ela, portanto, serve de suporte ao valor percebido pelo cliente. "Uma competência essencial
precisa dar uma contribuição desproporcional para o valor percebido pelo cliente. As
competências essenciais são as habilidades que permitem à empresa oferecer um benefício
fundamental ao cliente" (HAMEL & PRAHALAD, 1995, p. 235).
Na mesma linha de raciocínio, BAND (1997, p. 2) lista "os quatro fatores críticos que criam
valor aos olhos dos clientes: (1) qualidade; (2) serviço; (3) custos e (4) tempo". São esses
fatores que, na ótica desse autor, fomentam as competências críticas que a empresa deve
observar, o que nada mais são do que as competências essenciais defendidas por HAMEL &
PRAHALAD (1995).
2.2 Pessoas
O tema Marketing de Relacionamento desenvolvido, neste trabalho, dentro