Ferramentas para Gerenciamento da Manutenção

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DESCRIÇÃO
Conceito das ferramentas da qualidade e de priorização, de FMEA e FMECA e ERP aplicadas à manutenção.
PROPÓSITO
Obter conhecimento sobre o controle da manutenção de máquinas, equipamentos e dispositivos, algo importante para a
garantia dos produtos produzidos.
PREPARAÇÃO
Antes de iniciar o conteúdo deste tema, tenha em mãos papel, caneta e uma calculadora, ou use a calculadora de seu
smartphone/computador.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Reconhecer as ferramentas da qualidade aplicadas à manutenção
MÓDULO 2
Reconhecer as ferramentas de priorização
MÓDULO 3
Aplicar FMEA/FMECA
MÓDULO 4
Reconhecer o sistema ERP
BEM-VINDO AOS ESTUDOS 
FERRAMENTAS PARA GERENCIAMENTO DA MANUTENÇÃO
MÓDULO 1
 Reconhecer as ferramentas da qualidade aplicadas à manutenção
 
AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
E SUA APLICAÇÃO EM MANUTENÇÃO
O QUE SÃO FERRAMENTAS DA QUALIDADE?
 RESPOSTA
São chamadas de ferramentas da qualidade o conjunto de metodologias reunido por Kaoru Ishikawa — um
dos chamados papas da qualidade —, que foram amplamente difundidas como forma de melhorar os
processos das empresas, inicialmente as japonesas e, posteriormente, alcançou todo o mundo ocidental.
Elas vêm sendo sistematicamente utilizadas em sistemas de gestão e auxiliam na melhoria de serviços e
processos.
São, portanto, ferramentas utilizadas para definir, mensurar, analisar e propor soluções para os problemas que geram
informações para a melhoria de desempenho e de resultado das empresas. Elas estabelecem métodos mais elaborados de
resolução baseados em fatos e dados reais, o que, consequentemente, ajuda a aumentar a taxa de sucesso dos planos de
ação.
Como não poderia deixar de ser, tudo o que é eficiente deve ser copiado. Assim, a manutenção passou a utilizar essas
ferramentas, desenvolvidas para qualidade no melhoramento da manutenção.
 VOCÊ SABIA
Tais ferramentas têm sido muito importantes para a implantação de sistemas de gestão no que diz respeito à
melhoria da qualidade de produtos e processos. Elas fazem parte de um grupo de métodos estatísticos
elementares, que devem ser de conhecimento de todas as pessoas envolvidas com a empresa.
Sendo assim, devem fazer parte dos programas básicos de treinamentos das organizações.
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Vamos entender de forma resumida cada umas dessas ferramentas da qualidade.
DIAGRAMA OU GRÁFICO DE PARETO
Em termos de melhoria da qualidade, grande parte dos problemas (80%) são produzidos por apenas algumas causas
essenciais (20%). Veja a seguir alguns exemplos para você entender melhor:
80% das reclamações dos clientes surgem a partir de 20% de seus produtos ou serviços.

20% de sua força de vendas responde por 80% do faturamento da sua empresa.

20% de itens armazenados correspondem a 80% do valor monetário total de todos os itens em estoque.

80% das falhas de um equipamento surgem a partir de 20% das possíveis causas.
É claro que, na prática, não teremos sempre essa relação 80-20. No entanto, devemos entender que o que vale é a certeza de
que o menor está diretamente relacionado ao maior, independentemente se é: 80-20, 75-25, 85-15, 70-30 etc.
 EXEMPLO
Pode ser que 75% dos defeitos correspondam a 20% dos itens, e não necessariamente a 80% dos defeitos. O
fato é que menor porcentagem está sempre relacionada a maior porcentagem.
Veja a seguir os passos que devem ser seguidos para a construção de um Diagrama ou Gráfico de Pareto, com o qual é
possível analisar itens com defeito, lista de fornecedores, itens estocados, volume de vendas etc.:
1º PASSO
Criar uma tabela estabelecendo as variáveis e sua frequência em porcentagem.
Causa das falhas Valor % Total
Sobrecarga 122 4,97%
Oxidação 61 2,48%
Falha Operacional 12 0,49%
Falta de lubrificação 985 40,12%
Contaminação por água 79 3,22%
Sujeira excessiva 358 14,58%
Contaminação por óleo 21 0,86%
Desbalanceamento 35 1,43%
Lubrificante em excesso 458 18,66%
Lubrificante incorreto 221 9,00%
Desalinhamento 58 2,36%
Contaminação por partículas 45 1,83%
Total de ocorrências 2.455
2º PASSO
Organizar as linhas em ordem decrescente de importância das causas, ou seja, a causa mais importante primeiro.
Causa das falhas Valor % Total
Falta de lubrificação 985 40,12%
Lubrificante em excesso 458 18,66%
Sujeira excessiva 358 14,58%
Lubrificante incorreto 221 9,00%
Sobrecarga 122 4,97%
Contaminação por água 79 3,22%
Oxidação 61 2,48%
Desalinhamento 58 2,36%
Contaminação por partículas 45 1,83%
Desbalanceamento 35 1,43%
Contaminação por óleo 21 0,86%
Falha operacional 12 0,49%
Total de ocorrências 2.455
3º PASSO
Adicionar uma coluna de percentual acumulado para a variável.
Causa das falhas Valor % Total % Acumulado
Falta de lubrificação 985 40,12% 40,12%
Lubrificante em excesso 458 18,66% 58,78%
Sujeira excessiva 358 14,58% 73,36%
Lubrificante incorreto 221 9,00% 82,36%
Sobrecarga 122 4,97% 87,33%
Contaminação por água 79 3,22% 90,55%
Oxidação 61 2,48% 93,03%
Desalinhamento 58 2,36% 95,40%
Contaminação por partículas 45 1,83% 97,23%
Desbalanceamento 35 1,43% 98,66%
Contaminação por óleo 21 0,86% 99,51%
Falha operacional 12 0,49% 100,00%
Total de ocorrências 2.455
4º PASSO
Destacar as variáveis no eixo X, em formato de barras, e o percentual acumulado no eixo Y, em formato de linha (o que vai
gerar uma curva quando os pontos representativos forem ligados uns aos outros). Verificar na linha o percentual acumulado
dos fatores em relação ao total.
 
Autor: Mauro Rezende Filho
 ATENÇÃO
O Digrama de Pareto é uma ferramenta que tem um único objetivo: organizar as informações de ocorrências
de determinados eventos. A ferramenta por si só não faz nada, apenas traz à tona a informação.
É necessário que o gestor (ou gestores) de manutenção que está por trás da análise conheça alguns conceitos importantes
antes de tomar alguma decisão. A Análise de Pareto é uma ferramenta simples. Porém, há uma série de fatores que devem
ser levados em consideração antes de aplicá-la. Então, vamos relembrar:
 RELEMBRANDO
Falha potencial - é o momento em que a falha nasce no ativo. Ela ainda está em estágio inicial e não
compromete por completo o funcionamento do equipamento, mas diminui sua performance a cada minuto
que se passa. Muitos ativos não falham abruptamente, mas dão algum aviso ou sinal quanto ao fato de que
estão prestes a falhar.
 
Falha funcional - é a incapacidade de um sistema atender a um padrão de desempenho especificado em um
projeto. Uma completa perda de função é claramente uma falha funcional. No entanto, uma falha funcional
também inclui a incapacidade de funcionar no nível de desempenho que foi especificado como satisfatório.
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (ISHIKAWA/ESPINHA DE PEIXE)
javascript:void(0)
Diagrama de Causa e Efeito (também conhecido como “Espinha de Peixe”) é uma ferramenta gráfica usada para identificar
possíveis causas-raiz e qual a categoria de variações no processo representa a maior fonte de variabilidade na saída.
Um diagrama Espinha de Peixe completo inclui uma espinha central e ramos que se assemelham a um esqueleto de peixe.
As ramificações são usadas para categorizar as causas, seja por sequência, seja por função do processo. Em cada
categoria, as causas potenciais são listadas e testadas para validade usando-se evidências ou outra ferramenta analítica.
Basicamente, são seis categorias de possíveis causas:
ATIVO
Muitas vezes chamamos máquinas, equipamentos, ferramentas, etc. de ativos. Ativos, neste caso, faz referência à bens
físicos de propriedade de uma empresa.
MÁQUINA.

MÃO DE OBRA.

MEDIDAS E DADOS QUANTITATIVOS.

MEIO AMBIENTE E CONDIÇÕES DE OPERAÇÃO.

MÉTODO.

MATERIAL.
A ferramenta visa categorizar as possíveis falhas e, quando todo o diagrama estiver preenchido, é possível enxergar
claramente o que é de fato ou não uma causa-raiz.
O PREENCHIMENTO DO DIAGRAMA DE ISHIKAWA COMEÇA
SEMPRE DA DIREITA PARA A ESQUERDA, ONDE É APONTADO QUAL
O EFEITO DA FALHA (CONSEQUÊNCIA) E, EMSEGUIDA, SUAS
POSSÍVEIS CAUSAS DE ACORDO COM A RESPECTIVA CATEGORIA.
 
Autor: Mauro Rezende Filho
Um diagrama Espinha de Peixe é útil à medida que mostra as relações entre as causas potenciais e seus efeitos, sendo uma
boa maneira de envolver as pessoas na resolução de problemas.
 EXEMPLO
Uma confecção apresenta como problema as costuras desalinhadas na produção de calças jeans. A equipe
da empresa chegou à conclusão de que os problemas poderiam vir de diversas fontes:
 
Método:
Máquina mal posicionada.
Falta de indicação do local de costura.
Mão de obra:
Falta de treinamento.
Ritmo acelerado (talvez causado por metas elevadas).
Meio ambiente:
Temperaturas altas no local de trabalho.
Máquina:
Falta de um dispositivo antifalha.
Maquinário antigo.
Veja a seguir o diagrama montado, onde optamos por somente quatro categorias:
 
Autor: Mauro Rezende Filho
 RESUMINDO
O uso do diagrama de Causa e Efeito facilita a visualização dos causadores de problemas e os efeitos
gerados por eles. Podemos dizer que outros benefícios são:
 
Facilitar o brainstorming da equipe, de maneira a facilitar a organização das ideias.
Ajuda a manter o foco de toda a equipe.
Mostrar todas as possíveis causas de uma só vez, de maneira organizada e segmentada.
Estimula a solução dos problemas.
5 PORQUÊS
A técnica dos 5 Porquês foi criada pelo engenheiro mecânico Taiichi Ohno (1912-1990) na década de 1930, nas indústrias
Toyota, para solucionar de forma simples problemas de processos fabris. É uma ferramenta simples e eficiente, uma das
que transformou a Toyota em uma empresa de padrão de qualidade de nível mundial.
A TÉCNICA VISA DESCOBRIR A CAUSA, E NÃO O SINTOMA DE
ALGUMA VARIABILIDADE ENCONTRADA NA EMPRESA. PODE-SE
DIZER QUE O MÉTODO ESTUDA AS CAMADAS DO PROBLEMA, COM
O OBJETIVO DE ELIMINAR O CONTEÚDO SUPERFICIAL E CHEGAR
AO SEU CENTRO, OU SEJA, À SUA REAL CAUSA.
O objetivo é perguntar cinco vezes o motivo das causas de um problema ou defeito, a fim de descobrir sua raiz,
questionando “por quê”. Muitas vezes, não é necessário perguntar cinco vezes ou realizar mais de cinco questionamentos
para identificar a causa-raiz de um problema. Taiichi Ohno afirmava que cinco é o número ideal de vezes, mas depende
muito do contexto de cada situação e da empresa, afinal poderemos fazer menos ou mais questionamentos.
 
Autor: Mauro Rezende Filho
CRIADA PARA SER UMA FORMA INTERATIVA PARA A SOLUÇÃO DO
PROBLEMA, A FERRAMENTA OBJETIVA A IDENTIFICAÇÃO DA
CAUSA-RAIZ. ENCONTRAR A REAL CAUSA É FUNDAMENTAL PARA
QUE QUALQUER AÇÃO TOMADA SEJA EFICAZ, UMA VEZ QUE SUA
IDENTIFICAÇÃO CONTRIBUI PARA A SOLUÇÃO.
Apesar do conceito da ferramenta ser relativamente simples, se a sua execução não for corretamente executada, a causa-
raiz poderá não ser identificada. A seguir, são descritos dois passos principais que explicam como aplicar os 5 Porquês
corretamente:
ETAPA 1
Identifique o problema e marque uma reunião com os principais envolvidos/afetados. Com o problema identificado, faça, em
seguida, uma reunião com as pessoas que estão envolvidas ou que possam ter sido afetadas. Para o sucesso na
identificação da causa-raiz, a expertise (prática) dos envolvidos é um fator muito importante.
ETAPA 2
Faça a pergunta “Por quê?”. Esse é o momento em que a reunião efetivamente tem significado e quando os 5 Porquês são
executados. É importante alinhar inicialmente o problema com todos os envolvidos, de forma que todos tenham a mesma
compreensão do ocorrido. Cuidado: sempre ouça todas as sugestões, de modo a ter muitas ideias para a solução do
problema; depois, filtre-as, utilizando aquelas que realmente contribuem.
 EXEMPLO
Vejamos um exemplo:
O motor a gasolina da empilhadeira não liga (PROBLEMA).
Primeiro “por quê”: a bateria está sem carga.
Segundo “por quê”: o alternador não está funcionando.
Terceiro “por quê”: a correia do alternador quebrou.
Quarto “por quê”: a correia do alternador não foi trocada no tempo adequado. Estava gasta.
Quinto “por quê”: a empilhadeira não foi mantida de acordo com o plano de manutenção planejado.
Temos, então, a causa-raiz.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. O PRINCÍPIO BÁSICO DA ANÁLISE E, POSTERIORMENTE, DO GRÁFICO DE PARETO CONSISTE EM:
A) Mapear e padronizar os processos, elaborar planos de ação e estabelecer procedimentos associados a indicadores.
B) Representar uma distribuição de frequência agrupada, estatisticamente, na forma de classes nas quais se observa a
tendência central dos valores e sua variabilidade.
C) Priorizar a solução dos poucos problemas úteis, em vez de de investir em todos de uma vez.
D) Demonstrar as possíveis causas que levam a possíveis defeitos.
E) Acompanhar a variabilidade de um processo e identificar suas causas intrínsecas e aleatórias.
2. A NORMA ISO 9001 DEFINE AÇÕES CORRETIVAS E AÇÕES PREVENTIVAS. O MÉTODO DE ANÁLISE
E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (MASP) É UMA FERRAMENTA QUE CONSISTE EM OITO PASSOS
ESTRUTURADOS: IDENTIFICAR, OBSERVAR, ANALISAR, PLANEJAR, EXECUTAR, VERIFICAR,
PADRONIZAR E DOCUMENTAR OU CONCLUIR A SOLUÇÃO DE UM PROBLEMA. SÃO FERRAMENTAS
MAIS ADEQUADAS À ETAPA DE ANÁLISE:
A) Análise de dados históricos, Diagrama de Pareto e pesquisa de satisfação.
B) Análise de dados e gráficos, fluxogramas e palestras.
C) Benchmarking, Diagrama de Causa e Efeito, 5 Porquês.
D) Pesquisa de satisfação, indicadores de desempenho e fluxogramas.
E) Formulários, fluxogramas e treinamentos.
GABARITO
1. O princípio básico da análise e, posteriormente, do Gráfico de Pareto consiste em:
A alternativa "C " está correta.
 
O Gráfico de Pareto tem por objetivo organizar por ordem de ocorrência as falhas do sistema e/ou dos equipamentos.
2. A norma ISO 9001 define ações corretivas e ações preventivas. O Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) é
uma ferramenta que consiste em oito passos estruturados: identificar, observar, analisar, planejar, executar, verificar,
padronizar e documentar ou concluir a solução de um problema. São ferramentas mais adequadas à etapa de análise:
A alternativa "C " está correta.
 
O MASP procura solucionar problemas e, para tanto, deve-se buscar ferramentas para tal, como as melhores práticas
(Benchmarking), classificá-los por ordem de importância (Gráfico de Pareto) e questionar por que os problemas ocorreram e
como solucioná-los (5 Porquês).
MÓDULO 2
 Reconhecer as ferramentas de priorização
 
FERRAMENTAS PARA PRIORIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO
CONCEITOS
A IMPORTÂNCIA DA PRIORIZAÇÃO DE TAREFAS RESIDE,
SOBRETUDO, 
NO GERENCIAMENTO DE TEMPO E ESFORÇO.
Sabendo quais são as tarefas que você precisa fazer primeiro, é muito mais fácil organizar seu dia. Além disso, é assim que
você consegue diminuir as chances de deixar alguma coisa para trás, principalmente os afazeres que mais trazem impactos
e resultados.
Aliás, essa é uma das principais competências de uma boa gestão — seja nos projetos da empresa, seja nos afazeres
pessoais. Além disso, com a priorização das tarefas, você tende a poupar esforços com retrabalho ou resolução de
problemas que surgiram devido a atrasos.
OU SEJA, USA SEU TEMPO DE MANEIRA OTIMIZADA.
Muitas vezes, os recursos do setor de manutenção de uma empresa, tanto em termos financeiros como envolvendo mão de
obra e tempo, são limitados. Por esse motivo, a classificação de criticidade é fundamental para as indústrias. Vamos ver
agora algumas ferramentas que auxiliam nesse processo.
 
CURVA ABC
A curva ABC é um método que separa os itens de maior importância ou impacto, que são normalmente em menor número.
Trata-se de classificação estatística de materiais baseada no Princípio de Pareto, o qual considera a importância dos
materiais com base nas quantidades utilizadas e em seu valor.
DESSE MODO, O SISTEMA DE CURVA ABC É MUITO UTILIZADO
PARA A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES, ASSIM COMO PARA
ESTABELECIMENTO DE PRIORIDADES, DE FORMA A CLASSIFICAR
ASSERTIVAMENTE MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS CONFORME SEU
GRAU DE IMPORTÂNCIA PARA O SETOR PRODUTIVO.
O princípio de classificaçãoABC foi adaptado pelo JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) na metodologia TPM (Total
Productive Maintenance – Manutenção Produtiva Total) para a priorização de máquinas e equipamentos e constitui um fator
decisivo para a escolha de uma política de manutenção adequada, avaliação essa que determina o grau de criticidade de
máquinas e equipamentos em relação ao processo produtivo específico do negócio.
No sistema ABC, cada letra representa uma classificação:
Classe
A
São máquinas e equipamentos com prioridade alta. Pode-se definir que, nesse caso, a atuação da
manutenção deve ser, por exemplo, preditiva e preventiva, análise das falhas, formação de grupos de
melhoria, entre outros.
Classe
B
Máquinas e equipamentos com prioridade média. Nesse caso, pode-se definir que a manutenção deva
contemplar demanda preditiva, por exemplo.
Classe
C
Máquinas e equipamentos com prioridade baixa. Pode-se definir que a atuação da manutenção deve
focar em manutenção corretiva, preditiva e monitoramento das falhas para evitar recorrências.
Essa classificação se dará após uma análise da segurança e do meio ambiente, da qualidade do produto, da condição de
operação e de entrega, do índice de paradas e da manutenibilidade. Uma máquina com a classificação A, por exemplo,
precisa ter sofrido parada e provocado algum tipo de acidente e ter contaminado o meio ambiente. Além disso, o tempo de
utilização dela precisa ser acima de 90%, ou seja, um equipamento, de fato, fundamental para o trabalho da indústria em
questão.
Porém, é importante considerar as seguintes dimensões:
SEGURANÇA, 
SAÚDE E MEIO
Existem equipamentos que, se falharem, poderão causar sérios danos a pessoas, instalações ou ao meio ambiente. Uma
caldeira, por exemplo. Se o sistema de controle de nível de água falhar, a caldeira pode superaquecer e explodir. É algo
terrível, sendo necessária a máxima atenção. Existem outros exemplos: vasos de pressão, equipamentos elétricos de alta
tensão, tanques com materiais tóxicos etc. Uma falha pode atingir vidas ou o meio ambiente.
QUALIDADE
A falha de certos equipamentos pode comprometer a qualidade do produto. Imagine um detector de metais em uma linha de
biscoitos. Se ele falhar, podem passar produtos contaminados, que chegarão ao consumidor. Sem dúvida, esse equipamento
precisa de atenção especial.
CUSTO
Alguns equipamentos têm peças muito caras. Às vezes, até importadas. A quebra desses equipamentos precisa ser evitada.
Por exemplo, um motor elétrico de grande porte. No caso de queimar, mesmo que exista um reserva que não deixe parar a
produção por muito tempo, o custo para recuperar sua condição de trabalho é alto. Então, ele merece um acompanhamento
especial.
PRODUTIVIDADE
Podemos fazer três tipos de avaliação:
Se o equipamento quebrar, a linha para? Um equipamento gargalo para uma linha de produção, como um forno ou uma
esteira, por exemplo, deverá ter maior prioridade do que outro que não para o processo produtivo.
Como é o histórico do MTBF do equipamento? MTBF é o tempo médio entre falhas. É um indicador de performance (KPI)
que mensura a confiabilidade do equipamento: indica o número de horas, dias, meses etc. que o equipamento opera, em
média, sem quebrar. Um equipamento que quebra constantemente precisa ter um acompanhamento prioritário em relação a
outros que quebram pouco. O aumento do MTBF tem de ser foco da manutenção.
Como é o histórico do MTTR do equipamento? MTTR é o tempo médio para reparo. Alguns equipamentos demoram muito
para ser consertados devido à sua complexidade. Neste critério, eles deverão ter prioridade maior do que outros de menor
complexidade, cujas quebras duram menos.
POR EXEMPLO: UMA INDÚSTRIA TRABALHA 24 HORAS POR DIA E
252 DIAS POR ANO. A TABELA A SEGUIR APRESENTA OS
REGISTROS DE 13 EQUIPAMENTOS, EM QUE FORAM APONTADAS A
QUANTIDADE DE FALHAS E O RESPECTIVO TEMPO DE REPARO. O
GERENTE DE MANUTENÇÃO QUER UTILIZAR A CURVA ABC PARA
PRIORIZAR SEU PLANO EM FUNÇÃO DO MTBF DE CADA
EQUIPAMENTO. VAMOS AJUDÁ-LO NESSA TAREFA:
Equipamento Quantidade de Falhas Tempo de Reparo
#1 5 81
#2 4 129
#3 3 68
#4 8 208
#5 6 312
#6 9 86
#7 5 95
#8 6 126
#9 8 45
#10 7 12
#11 12 8
#12 9 96
#13 14 62
Como MTBF é o tempo médio entre falhas, vamos priorizar os equipamentos que apresentarem o menor MTBF, ou seja, que
apresentam falhas em uma frequência maior.
MTBF
Equipamento Quantidade de Falhas Tempo de Reparo Tempo Efetivo Horas Dias
#13 14 62 2.962 212 9
#11 12 8 3.016 251 10
#12 9 96 2.928 325 14
#6 9 86 2.938 326 14
#4 8 208 2.816 352 15
#9 8 45 2.979 372 16
#10 7 12 3.012 430 18
#5 6 312 2.712 452 19
#8 6 126 2.898 483 20
#7 5 95 2.929 586 24
#1 5 81 2.943 589 25
#2 4 129 2.895 724 30
#3 3 68 2.956 985 41
Obtemos, então, que equipamentos são prioritários pelo critério do MTBF; entretanto, poderíamos fazer uma análise pela
disponibilidade e obteríamos:
Equipamento
Quantidade de
Falhas
Tempo de
Reparo
Tempo
Efetivo
MTBF MTTR A
#5 6 312 2.712 452 312 59,16%
#4 8 208 2.816 352 208 62,86%
#12 9 96 2.928 325 96 77,22%
#13 14 62 2.962 212 62 77,34%
#6 9 86 2.938 326 86 79,15%
#8 6 126 2.898 483 126 79,31%
#2 4 129 2.895 724 129 84,87%
#7 5 95 2.929 586 95 86,05%
#1 5 81 2.943 589 81 87,90%
#9 8 45 2.979 372 45 89,22%
#3 3 68 2.956 985 68 93,54%
#11 12 8 3.016 251 8 96,92%
#10 7 12 3.012 430 12 97,29%
Podemos observar que, como esperado, a priorização muda, pois passamos a considerar também o tempo de reparo
(MTTR).
CLASSIFICAÇÃO DE CRITICIDADE DOS ATIVOS
Uma característica principal da gestão de manutenção competitiva é a definição dos equipamentos críticos de sua
operação, a qual, associada a uma estratégia de manutenção adequada, deverá garantir maior previsibilidade de
disponibilidade e continuidade operacional.
EQUIPAMENTOS CLASSIFICADOS COMO CRÍTICOS SÃO AQUELES
CUJO EFEITO DE FALHA OU BAIXO DESEMPENHO PODEM
RESULTAR EM GRAVES CONSEQUÊNCIAS, COMO ACIDENTES
SÉRIOS COM PESSOAS, DANOS AMBIENTAIS, IMPACTOS
ECONÔMICOS E OPERACIONAIS.
A criticidade a ser atribuída ao equipamento é diretamente proporcional ao impacto desse equipamento nas operações ou
nos negócios da empresa.
 EXEMPLO
Um conjunto motobombas para transferência de um produto químico tóxico pode ser considerado
crítico dependendo do ambiente em que está instalado, se um vazamento do produto vier a afetar
pessoas por inalação de seus vapores.
Outro exemplo: um sistema de caldeiras com função de aquecimento de polímeros em produção
geralmente é considerado crítico, pois sua falha acarretará a parada da fábrica durante horas devido ao
endurecimento do produto nos processos e tubulações.
O problema é que estratégias de manutenção para equipamentos críticos são mais caras do que para equipamentos
similares considerados não críticos. A frequência das intervenções definidas para os críticos é maior, com intervalos mais
apertados. O gestor dever tomar o cuidado de não classificar mais equipamentos como críticos do que aqueles que
realmente o são. Caso contrário, dispenderá mais recursos do que precisa para o mesmo resultado de desempenho e,
obviamente, gastará bem mais dinheiro do que o necessário.
O ponto a ser questionado é o seguinte:
SERÁ QUE HOUVE ALGUMA GRATUIDADE AO DEFINIR SE O
EQUIPAMENTO É OU NÃO É CRÍTICO? NÃO SERIA BOM REVISITAR
A CLASSIFICAÇÃO ATUAL DE CRITICIDADE DE ATIVOS? VOLTAR
UM POUCO ATRÁS E ANALISAR, PARA CADA EQUIPAMENTO
CLASSIFICADO COMO CRÍTICO, SITUAÇÕES DO TIPO:
O equipamento possui redundância instalada?
O almoxarifado de manutenção conta com as peças de reservas críticas do equipamento?
O equipamento e suas peças reservas principais são de fácil fornecimento na região?
Equipamentos que, em caso de falha, provocam vazamentos, não possuem contenção adequada?
Maquinário que apresenta armadilhas para as mãos das pessoas não podem ser melhor protegidos?
A falha do equipamento é tão grave assim para a continuidade operacional?
O gestor define quais são os fatores de avaliação a serem usados, emfunção do perfil da operação e do negócio da
empresa. Para a maioria das empresas industriais, os fatores de Segurança, Meio Ambiente e Qualidade são os principais a
serem adotados e medidos para definir a criticidade do equipamento.
Outros fatores de avaliação comumente usados são:
TEMPO DE PRODUÇÃO PARADA (DOWNTIME).

CAPACIDADE DE ENTREGA DO PRODUTO.

FREQUÊNCIA DE FALHAS (MTBF).

TEMPO DO REPARO (MTTR).

IMAGEM DA EMPRESA.

CUSTO DO REPARO.

CUSTOS ASSOCIADOS À FALHA.

REGIME DE TRABALHO DO EQUIPAMENTO ETC.
A metodologia mais conhecida e utilizada para a seleção de ativos críticos é a Classificação ABC (Japan Institute of Plant
Maintenance), que abrange uma série de fatores de avaliação e utiliza um fluxograma decisional, tal qual o exemplo exposto
na figura a seguir.
 
 Classificação ABC – Fatores de avaliação e Fluxo decisional.
A avaliação por meio da Classificação ABC é feita para cada equipamento com os resultados possíveis:
CLASSE A
Equipamentos altamente críticos para o processo, cujo efeito de falha ou baixo desempenho podem resultar em graves
consequências para as operações e ou negócios da empresa.
CLASSE B
Equipamentos importantes para o processo, sendo aceitável conviver por algum período com desempenho reduzido do
equipamento.
CLASSE C
Equipamentos com baixo impacto no processo, não havendo maior impacto à situação de baixo desempenho ou mesmo
colapso do equipamento.
Muitas empresas utilizam somente a Classificação ABC para a seleção de seus equipamentos críticos. O que se observa em
muitos casos é que o resultado da avaliação é que o número de equipamentos definidos como críticos é muito alto, acima
de 50% do total de ativos, o que não é procedente para a grande maioria dos processos.
Se, para muitos, a manutenção não passa de mero centro de custo ou de “um mal necessário”, o gestor deve se interessar
por apurar seus orçamentos de custos continuamente, tornando-os mais consistentes e, ao mesmo tempo, menos
onerosos. Com isso, o retorno de investimento na manutenção tende a crescer e o setor de manutenção será valorizado
como real alavanca de ganhos para a empresa.
MATRIZ GUT
A Matriz de Prioridade GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) analisa três fatores básicos de qualquer dificuldade,
procurando quantificar numericamente os problemas por nível de gravidade. Ou seja, objetiva-se apontar de forma concreta,
com uma escala numérica, hierarquicamente os problemas mais danosos para a empresa. Dessa forma, é possível priorizar
as atividades de manutenção.
 ATENÇÃO
Como é uma ferramenta de simples aplicação, pode ser utilizada em qualquer contexto e por qualquer
pessoa. Entretanto, é importante que quem for aplicá-la conheça muito bem o processo, uma vez que terá
condições de avaliar melhor o problema.
A GUT está simplesmente baseada em três aspectos importantes para a manutenção: gravidade, urgência, tendência. Para
cada aspecto analisado, deve-se dar uma nota que varia de 1 a 5, devendo o avaliador ter boa expertise para tal.
Vejamos o que cada aspecto avalia:
GRAVIDADE
Este indicador avalia o grau de impacto que o problema pode causar. Pode-se avaliar se, por exemplo: haverá prejuízos
significativos para a empresa; a produção poderá sofrer descontinuidade; o cliente poderá ser prejudicado; poderá haver
problema grave com o equipamento. Quanto maior a gravidade do problema, maior será a nota atribuída.
URGÊNCIA
Neste indicador devemos avaliar com que rapidez o problema poderá ser solucionado. É preciso definir os prazos para a
solução deles. Quanto menor o tempo para a solução, maior será a nossa nota.
TENDÊNCIA
Neste indicador analisaremos o quanto o problema pode piorar se não for resolvido.
Suponhamos, por exemplo, a conformidade relacionada à medição da espessura de um filme plástico produzido para ração
animal. Se não solucionarmos o problema, mais produtos serão produzidos como não conformes, aumentando cada vez
mais o refugo e o prejuízo. Esse problema tem, portanto, alta tendência e, consequentemente, pontuação maior. Quanto
mais esse problema perdurar, maior será a pontuação atribuída a ele.
Depois que você analisar os problemas, atribuindo notas para Gravidade, Tendência e Urgência, é preciso multiplicar os
resultados. Basta fazer Gravidade x Tendência x Urgência.
Veja um exemplo:
Problema Gravidade Urgência Tendência
Nível de
Prioridade
Copiadora de contas a pagar 2 1 1 2
Fresadora com manutenção preventiva atrasada 2 3 5 30
Colaboradores trabalhando sem EPI 4 4 5 80
Contratação de novo colaborador para a
contabilidade
2 2 2 8
Procedimentos do plano de manutenção
desatualizados
4 5 3 60
Contratação de novo colaborador para a
manutenção
5 5 3 75
AGORA, NA COLUNA “NÍVEL DE PRIORIDADE”, TEMOS UMA
ESCALA QUE MOSTRA QUAL PROBLEMA PRECISA SER RESOLVIDO
COM MAIS URGÊNCIA. QUANTO MAIOR O NÍVEL, MAIOR A
PRIORIDADE DE RESOLUÇÃO, POIS MAIORES SERÃO OS IMPACTOS
DELE NA EMPRESA.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
MÓDULO 3
 Aplicar FMEA/FMECA
 
CONCEITOS DE FMEA E FMECA
FMEA
FMEA é a sigla de Failure Modes and Effects Analysis, ou seja, Análise de Modo de Efeitos e Falhas.
 VOCÊ SABIA
A FMEA foi uma das primeiras técnicas altamente estruturadas para análise sistemática de falhas. Foi
desenvolvida por engenheiros de confiabilidade no final da década de 1950 para estudar problemas que
poderiam surgir a partir de avarias em sistemas militares e de estudos de submarinos com propulsão nuclear,
que estavam no início de seu desenvolvimento.
Uma FMEA é quase sempre o primeiro passo de um estudo de confiabilidade do processo. Envolve a revisão do maior
número de componentes, montagens e subsistemas para identificar os modos de falha, suas causas e efeitos. Para cada
componente ou equipamento do processo, os modos de falha e seus efeitos resultantes no resto do sistema são registrados
em uma planilha de FMEA específica, onde todas serão explicitadas.
UMA FMEA É UMA FERRAMENTA DE ANÁLISE QUALITATIVA, 
QUE BUSCA INFORMAÇÕES EM DADOS QUALITATIVOS.
Durante a elaboração do plano de manutenção, é uma das ferramentas mais importantes a serem usadas, uma vez que
ajudará na determinação dos modos de falha, que podem vir da engenharia ou então do campo. Dados advindos do campo
são mais representativos e consequentemente mais confiáveis, uma vez que representam as falhas reais que podem ocorrer
em um processo produtivo.
EXISTEM VÁRIOS TIPOS DE FMEA E, BASICAMENTE, TODOS OS
TIPOS TÊM A MESMA ESSÊNCIA E OBJETIVO, QUE É ANALISAR OS
MODOS E EFEITOS DAS FALHAS. O QUE DIFERENCIARÁ UM TIPO
DO OUTRO É O DIRECIONAMENTO DO OBJETIVO DA FERRAMENTA
NO MOMENTO DA ANÁLISE.
Vamos analisar cada etapa do processo de produção e identificar, entre todas as possibilidades de falha, quais temos que
prevenir a partir de ações de manutenção. Veja no exemplo a seguir:
 
Anteriormente, vimos um exemplo de aplicação para uma atividade de manutenção de uma caixa de engrenagens —
fundamental para o movimento rotativo de um robô em uma indústria. A ação preventiva de relubrificar os rolamentos da
caixa de engrenagens do robô irá prevenir a parada de toda a linha de produção. Nesse caso, teríamos como consequência a
parada da produção. Um plano de manutenção tem por objetivo principal minimizar o impacto de eventos não planejados.
A FMEA É UMAS DAS FERRAMENTAS DE CONFIABILIDADE QUE
SERVE COMO MEIO PARA ALCANÇAR E SUSTENTAR METAS DO
SETOR DE MANUTENÇÃO.
Podemos destacar os seguintes benefícios para o setor de manutenção, gerados pela aplicação de FMEA:
REDUÇÃO DOS CUSTOS DE MANUTENÇÃO.

MELHORIA SIGNIFICATIVA DOS NÍVEIS DE SEGURANÇA DAS INSTALAÇÕES.

REDUÇÃO DE ATIVIDADES QUE NÃO TÊM VALOR AGREGADO.

MELHORIA NA QUALIDADE DOS SERVIÇOS REALIZADOS.

AUMENTO DOS NÍVEIS DE CONFIABILIDADE.

QUEDA DO MTBF DOS EQUIPAMENTOS.
Para podermos elaborar a FMEA, vamos definir alguns termos comuns que serão usados de agora em diante:
Falha significa a perda de função ou performance do equipamento quando ela é necessária.Modo de
falha
é o sintoma, ou seja, a forma como a falha se apresenta no processo.
Efeito da
falha
é um dos fatores importantes e representa o impacto ou a consequência que a falha traz ao
processo.
Veja o exemplo de uma FMEA:
Iniciar a FMEA na fase de projeto não garante que todas as falhas dos processos seguintes do desenvolvimento do produto
serão evitadas, devido à complexidade e dificuldade de predizer as falhas, pois algumas podem ocorrer em campo.
Consequentemente, o feedback de campo também é uma etapa muito importante em um programa de confiabilidade.
Estão presentes na literatura aplicações em sistema, projeto, processo e serviço. Esta é a classificação de Stamatis (1995),
e o autor entende que:
FMEA DE SISTEMA
usada para analisar sistemas e subsistemas nas fases iniciais de concepção e projeto. A FMEA de sistema enfoca os
modos potenciais de falha entre as funções do sistema, causada por algumas deficiências. Inclui a interação entre os
sistemas e os elementos do sistema.
FMEA DE PROJETO
usada para analisar produtos antes que eles sejam liberados para a manufatura. A FMEA de projeto enfoca os modos
potenciais de falha causados pelas deficiências.
FMEA DE PROCESSO
usada para analisar os processos de manufatura e montagem. FMEA de processo enfoca os modos de falhas causados
pelas deficiências do processo ou montagem.
FMEA DE SERVIÇO
usada para analisar serviços antes que eles alcancem o cliente. FMEA de serviço enfoca os modos de falha (tarefas, erros,
enganos) causados pelas deficiências do sistema ou processo.
Como FMEA é uma ferramenta qualitativa, a mais usada é a FMECA que veremos a seguir.
FMECA
A sigla FMECA (Failure Modes, Effects and Criticality Analysis) deve ser traduzida como Análise dos Modos de Falha,
Efeitos e Criticidade . Muitos autores apresentam a diferença entre FMEA e FMECA como sendo:
FMECA = FMEA + C
EM QUE C É A CRITICIDADE = OCORRÊNCIA X SEVERIDADE.
O índice Ocorrência avalia as chances (probabilidade) de a falha ocorrer, enquanto a Severidade avalia o impacto dos
efeitos da falha, ou seja, a gravidade dos efeitos. Na FMECA, é calculado o Número de Prioridade de Risco (NPR), sendo
que, em algumas abordagens, o valor é atribuído ao modo de falha e, em outras, a cada causa do modo de falha. A
expressão a seguir é bastante similar à expressão para o cálculo da criticidade, diferenciado apenas pela inserção da
detecção.
NPR = OCORRÊNCIA X SEVERIDADE X DETECÇÃO
Detecção é um valor que mostra a eficiência dos controles de detecção da falha (modo de falha ou causa do modo de
falha). Quanto maior o valor atribuído ao índice de detecção, maior será a dificuldade de detectar a falha. Veja a seguir as
tabelas destes indicadores:
OCORRÊNCIA
Probabilidade de Falha Taxas de falhas possíveis Índice de ocorrência
Remota: falha é improvável Chance remota de falha 1
Baixa: relativamente poucas falhas
Frequência muito baixa: 1 vez a cada 5 anos 2
Pouco frequente: 1 vez a cada 2 anos 3
Moderada: falhas ocasionais
Frequência baixa: 1 vez por ano 4
Frequência ocasional: 1 vez por semestre 5
Frequência moderada: 1 vez por mês 6
Alta: falhas frequentes Frequente: 1 vez por semana 7
Frequência elevada: algumas vezes por semana 8
Muito alta: falhas persistentes
Frequência muito elevada: 1 vez ao dia 9
Frequência máxima: várias vezes ao dia 10
 
Probabilidade de ocorrência.
SEVERIDADE
Severidade Efeito de Severidade
Índice de
severidade
Nenhum Sem efeito identificado. 1
Muito menor
Itens de ajuste, acabamento/chiado e barulho não conformes. Defeito
evidenciado por clientes acurados (menos que 25%).
2
Menor
Itens de ajuste, acabamento/chiado e barulho não conformes. Defeito
evidenciado por 50% dos clientes.
3
Muito baixo
Itens de ajuste, acabamento/chiado e barulho não conformes. Defeito notado
pela maioria dos clientes (mais que 75%).
4
Baixo
Equipamento operável, mas item(s) de conforto/conveniência operável(is) com
níveis de desempenho reduzidos.
5
Moderado
Equipamento operável, mas item(s) de conforto/conveniência inoperável(is).
Cliente insatisfeito.
6
Alto
Equipamento inoperável, mas com níveis de desempenho reduzido. Cliente
muito insatisfeito.
7
Muito alto Equipamento inoperável (perda das funções primárias). 8
Perigoso com
aviso prévio
Índice de severidade muito alto quando o modo de falha potencial afeta a
segurança na operação do equipamento com aviso prévio.
9
Perigoso sem
aviso prévio
Índice de severidade muito alto quando o modo de falha potencial afeta a
segurança na operação do equipamento sem aviso prévio.
10
 
Probabilidade de ocorrência.
DETECÇÃO
Detecção Critério
Tipos de
Inspecção
A
Tipos de
Inspecção
B
Tipos de
Inspecção
C
Faixas sugeridas
dos Métodos de
Detecção
Índice de
Detecção
Quase
impossível
Certeza
absoluta da
não detecção.
X
Não pode detectar
ou não é
verificado.
10
Muito remota
Controles
provavelmente
não irão
detectar.
X
Controle é
alcançado
somente com
verificação
aleatória ou
indireta.
9
Remota
Controles têm
pouca chance
de detecção.
X
Controle é
alcançado
somente com
inspeção visual.
8
Muito baixa
Controles têm
pouca chance
de detecção.
X
Controle é
alcançado
somente com
dupla inspeção
visual.
7
Baixa Controles
podem
detectar.
X X Controle é
alcançado com
métodos gráficos,
tais como CEP
(Controle
Estatístico do
Processo).
6
Moderada
Controles
podem
detectar.
X
Controle é
baseado em
medições por
variáveis depois
que as peças
deixam a estação,
ou em medições
do tipo passa/não
passa feitas em
100% das peças
depois que
deixam a estação.
5
Moderadamente
alta
Controles têm
boas chances
para detectar.
X X
Detecção de erros
em operações
subsequentes, ou
medições feitas
na preparação de
máquina e na
verificação da
primeira peça
(somente para
casos de
preparação de
máquina).
4
Alta
Controles têm
boas chances
para detectar.
X X
Detecção de erros
na estação, ou em
operações
subsequentes por
múltiplos níveis de
aceitação:
fornecer,
selecionar,
instalar, verificar.
Não pode aceitar
peça discrepante.
3
Muito alta Controles
quase
certamente
detectarão.
X X Detecção de erros
na estação
(medição
automática com
dispositivo de
2
parada
automática). Não
pode passar peça
discrepante.
Quase
certamente
Controles
certamente
detectarão.
X
Peças
discrepantes não
podem ser feitas
porque o item foi
feito à prova de
erros pelo projeto
do
processo/produto.
10
 
Probabilidade de ocorrência.
TIPOS DE INSPEÇÃO:
A – PROVA DE ERRO
B – MEDIÇÃO
C – INSPEÇÃO MANUAL/VISUAL
Vamos ver, a seguir, um exemplo de uma planilha de FMECA, em que saímos da FMEA e incluímos os indicadores para
determinar o NPR.
 
Na planilha, podemos observar uma aplicação de FMCEA, em que, no item/função “3”, foram executados planos de ação
que reduziram o NPR de 63 para 20.
Portanto, para o desenvolvimento de FMECA, saímos do FMEA e incluímos as colunas referentes aos indicadores para a
determinação do NPR.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
MÓDULO 4
 Reconhecer o sistema ERP
 
SISTEMAS ERP EM MANUTENÇÃO
SISTEMA ERP
Sigla para Enterprise Resource Planning, o ERP é um sistema para Planejamento de Recursos Corporativos. Trata-se de um
software que faz o controle de vendas, receitas e despesas, gestão de estoque e monitoramento e atualização de todos os
dados e processos de uma empresa.
 VOCÊ SABIA
Este tipo de software substitui o trabalho de se fazer todo este gerenciamento manualmente, com anotações
em arquivos e pastas que ficavam armazenadas no escritório da empresa. Em resumo, é um software de
gestão empresarial que reúne todos os processos e dados de uma companhia.
Não fossem os ERPs disponíveis atualmente, a administração de empresas seria um trabalho intensivo em mão de obra,
papel e processos. Com a digitalização e centralização do sistema em um banco de dados integrado, toda a administração
tornou-se mais eficiente e transparente.
A figura anteriorilustra alguns subsistemas do ERP.
Por ser um sistema abrangente, o ERP também engloba o setor de manutenção industrial. Na verdade, um software ERP
pode ter diferentes níveis de abrangência e, em geral, o sistema é implantado para atender às necessidades das empresas.
Os diferentes processos da empresa são integrados ao ERP por meio de módulos e, no caso da manutenção industrial,
existe o chamado módulo PM, voltado à manutenção da planta fabril. O módulo PM é constituído pelos seguintes
componentes:
Processamento de tarefas não planejadas.

Gestão de serviços.

Avisos de manutenção conforme datas ou contadores.

Planejamento da manutenção.

Lista de materiais para a manutenção.

Todas as atividades fundamentais do setor de manutenção de uma empresa.
Nesse sentido, a adoção de um ERP para o controle da manutenção industrial tem a virtude de digitalizar todo o processo
administrativo. Os dados ficam registrados em um banco de dados central, e as informações são atualizadas de forma
automática e com maior confiabilidade.
Existem vantagens e desvantagens ao utilizar um ERP no setor de manutenção:
VANTAGENS
Atualização automática de calendários e datas,
Envio de e-mails e avisos de forma automática,
Banco de dados centralizado, evitando redundância e problemas de comunicação,
Interface gráfica transparente e amigável,
Diminuição de erros e omissões humanas em preenchimento de formulários escritos,
Fácil monitoração por parte dos gestores de manutenção.

DESVANTAGENS
Resistência e dificuldade de profissionais mais antigos em usar um sistema digital,
Necessidade de treinamento,
A adoção do sistema em si não garante a ótima execução da política de manutenção, pois se trata de uma ferramenta.
No conjunto, usar um software integrado, com certeza, é mais vantajoso do que o modelo tradicional de gestão com
formulários, arquivos e grandes armários cheios de pastas.
As principais funcionalidades do módulo de manutenção são:
Cadastro de tipo de ordem de serviço.
Cadastro de tipo de equipamento.
Cadastro de setor.
Checklist.
Plano de manutenção.
Consulta de equipamentos.
Ordem de serviço da manutenção.
Geração de ordem de serviço preventiva.
Apontamentos.
Requisição para averiguação e reparo (RAR).
Sintomas.
Defeitos.
Causas.
Paradas.
Curva ABC de ordem de serviço.
Relatório de ordem de serviço.
Além disso obteremos as seguintes utilidades:
DOCUMENTAÇÃO DOS PLANOS DE MANUTENÇÃO DE CADA
ATIVO
PLANEJAMENTO A MANUTENÇÃO
PREVENTIVA
GERAÇÃO E PRIORIZAÇÃO DE ORDENS DE TRABALHO CONTROLE DAS ATIVIDADE DOS TÉCNICOS
HISTÓRICO DE TODA MANUTENÇÃO REALIZADA E VIDA ÚTIL DE
CADA ATIVO
CONTROLE EFETIVO DOS RECURSOS DE MÃO
DE OBRA
CONTROLE DE INVENTÁRIO DE PEÇAS PARA MANUTENÇÃO CUSTO REAL DA MANUTENÇÃO
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javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
INDICADORES DE DESEMPENHO DA MANUTENÇÃO INTEGRAÇÃO DOS DADOS COM O PCP
DOCUMENTAÇÃO DOS PLANOS DE MANUTENÇÃO DE CADA ATIVO
Com o ERP para gestão da manutenção, é possível criar uma documentação online e centralizada de todos os roteiros da
manutenção de cada ativo da empresa, contendo a descrição das atividades, frequências das manutenções preventivas e os
planos de inspeção. Dessa forma, todos os envolvidos sabem onde encontrar as informações e como realizar a
manutenção.
PLANEJAMENTO A MANUTENÇÃO PREVENTIVA
Definidos os planos de manutenção, é possível determinar quando cada ativo deve passar por manutenção preventiva. De
acordo com a quantidade de peças produzidas ou horas de produção, você pode criar um planejamento de paradas de
máquinas programadas para a manutenção preventiva.
GERAÇÃO E PRIORIZAÇÃO DE ORDENS DE TRABALHO
É possível gerar rapidamente as ordens de trabalho que devem ser executadas pelo time de manutenção, de acordo com o
planejamento. De forma simples e fácil, cada técnico sabe exatamente quais serão suas atividades, e o supervisor pode
fazer o acompanhamento da execução dessas ordens.
CONTROLE DAS ATIVIDADE DOS TÉCNICOS
A emissão de ordens de trabalho (ou ordens de serviço de manutenção) eletrônico possibilitam que seja feito o
acompanhamento da execução das manutenções em tempo real, com base nos apontamentos dos serviços realizados por
cada técnico. Essa mesma informação também atualiza os estoques e o custo da manutenção automaticamente em um
sistema integrado.
HISTÓRICO DE TODA MANUTENÇÃO REALIZADA E VIDA ÚTIL DE
CADA ATIVO
O software de gestão da manutenção registra desde o planejamento até a execução das ordens. O resultado fica disponível
para consulta em todo o histórico da manutenção, sem a necessidade de se perder tempo coletando informações para gerar
relatórios. Quando chega o momento de uma auditoria, está pronto. Além disso, a qualquer momento, você pode consultar a
vida útil de um ativo, a data da próxima manutenção preventiva e quais manutenções já foram realizadas.
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CONTROLE EFETIVO DOS RECURSOS DE MÃO DE OBRA
Um custo que não deve ser esquecido quando se trata de manutenção é a mão de obra. É fundamental controlar a utilização
de cada recurso, e o ERP de gestão da manutenção permite saber exatamente as horas trabalhadas e planejar quem irá
trabalhar em cada manutenção de forma mais eficiente.
CONTROLE DE INVENTÁRIO DE PEÇAS PARA MANUTENÇÃO
Os materiais utilizados na manutenção são a outra parte desse custo. Com o ERP de gestão da manutenção, você pode
controlar exatamente as peças utilizadas e, principalmente, controlar o estoque de peças críticas para que não haja máquina
parada por muito tempo por falta de peças. Esta é, inclusive, uma das exigências da norma ISO.
CUSTO REAL DA MANUTENÇÃO
Com as informações reais de ordens de trabalho, materiais utilizados e mão de obra aplicada, você consegue saber o custo
real da manutenção. Este é um resultado que um software gera, por isso você também não precisa gastar tempo coletando
e compilando dados para chegar a esses números.
INDICADORES DE DESEMPENHO DA MANUTENÇÃO
O mesmo é válido para os indicadores, que podem ser gerados em tempo real. Você pode ter os principais indicadores da
manutenção, como Disponibilidade, MTBF e MTTR em painéis pela fábrica.
INTEGRAÇÃO DOS DADOS COM O PCP
Por fim, mas não menos importante, ao utilizar um software para gestão da manutenção industrial na sua fábrica, você pode
integrar as informações do chão de fábrica com a manutenção. Essa integração permite saber, por exemplo, quando é hora
de fazer uma manutenção preventiva com base nos apontamentos de produção realizados pelos operadores de PCP. Do
mesmo modo, você pode agendar uma manutenção preventiva e a equipe de planejamento da produção ter ciência dessa
informação quando fizer o planejamento.
 RESUMINDO
Um software de ERP de manutenção gera integração das informações e, consequentemente, pode aumentar
a produtividade e a disponibilidade dos ativos, além de reduzir custos.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste tema, vimos a importância das ferramentas da qualidade para criar métrica para a Gestão da Manutenção.
Abordamos também critérios para priorizar os serviços e determinar, por meio de FMEA/FMECA, o cálculo do risco dos
equipamentos.
Finalizando, vimos os fundamentos do sistema de gestão ERP e sua importância para a geração de dados e informações
para o controle da manutenção e de seus custos.
 PODCAST
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
BEN-DAYA, M.; RAOUF, A. A revised failure mode and effect analysis model. International Journal of Quality & Reliability
Management, v. 13, n. 1, 1996. p. 43-47.
CORREIA, H. et al. Planejamento, Programação e Controle da Produção - MRP II/ERP. Rio de Janeiro: Grupo Gen, 2018,
472p.
DHILLON, B. S.; Maintainability, Maintenance, and Reliability for Engineers. London: Taylor & Francis, 2006, 214p.
PALADINO, E. Gestão da Qualidade- Teoria e Prática. Rio de Janeiro: Grupo Gen, 2019, 280p.SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002, 747p.
STAMATIS, D. H. Failure mode and effect analysis: FMEA from theory to execution. Wisconsin: ASQ Quality Press, 1995.
494p.
EXPLORE+
PARA QUEM DESEJA SE APROFUNDAR NESTE TEMA,
RECOMENDAMOS:
Portal da Associação Brasileira de Engenharia de Produção – ABEPRO. Você pode acessar também o site do Encontro
Nacional de Engenharia de Produção – ENEGEP.
Portal de Periódicos da Capes.
Biblioteca Digital de Domínio Público.
CONTEUDISTA
Mauro Rezende Filho
 CURRÍCULO LATTES
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