Gestão e Liderança de Pessoas em Ambientes Competitivos 1

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AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO E LIDERANÇA DE 
PESSOAS EM AMBIENTES 
COMPETITIVOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Ademir Bueno 
 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
 A presente Rota de Aprendizagem tratará do tema mercado de trabalho, 
liderança e marketing pessoal. O objetivo é fazer uma retrospectiva de como era 
o mercado de trabalho de algumas décadas atrás, identificar quais mudanças 
ocorreram e perceber como ele se encontra hoje. 
 Iniciaremos revisitando o mercado de trabalho desde os anos de 1970 até 
chegarmos aos dias de hoje. A princípio, discutiremos sobre o fato de o perfil no 
passado estar mais voltado a um ser executor, do qual eram exigidos o 
cumprimento de horários e a estrita realização das tarefas de sua 
responsabilidade. Aos poucos, com as mudanças no mundo, de forma geral, 
começou a se exigir desses profissionais mais participação, maior integração e 
maior atenção aos objetivos organizacionais. Na atualidade, o profissional deve 
ter iniciativa, realizar múltiplas tarefas, ser criativo e inovador para atender ao novo 
perfil. 
 A busca para ser mais produtivo e alcançar melhores resultados é possível 
de se atingir se houver um líder integrado e motivado, o qual fará, junto com sua 
equipe, a diferença. A liderança será tratada como um dos pilares para que 
organizações e empresas alcancem seu planejamento estratégico. 
CONTEXTUALIZANDO 
 Somente olhando para trás é que conseguimos, na maior parte das vezes, 
entender e/ou explicar o presente. Esta Rota tem essa missão: fazer uma breve 
retrospectiva e entender como era o mercado de trabalho no Brasil nas últimas 
décadas, quais mudanças ele sofreu, quais exigências em relação ao trabalhador 
deixaram de existir e quais são as novas habilidades e competências técnicas e 
comportamentais exigidas na atualidade. 
 A forma de realizar a gestão de pessoas passou por grandes mudanças no 
decorrer das últimas décadas. Do responsável pelas pessoas e pela realização 
das tarefas – o líder – passou-se a exigir foco em dois aspectos, nas pessoas e 
nas tarefas. As pessoas, por terem necessidades de proximidade com seu 
gestor/líder, porque apreciam ser cuidadas e gostam de atenção, mas também 
porque precisam ser assistidas para que alcancem os resultados esperados. As 
tarefas, por sua vez, devem ser averiguadas para serem realizadas de forma 
 
 
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correta, dentro do prazo esperado, sem desperdícios de matéria-prima e com a 
qualidade desejada. 
 Assim, é sobre esta nova configuração que trataremos na presente Rota. 
TEMA 1 – MERCADO DE TRABALHO: ONTEM E HOJE 
 Imagine-se chegando ao trabalho na área administrativa há 40/50 anos. 
Você chega à portaria da empresa, onde, além de ser conhecido pelo nome, o 
porteiro sabe detalhes da sua vida pessoal, estado civil, número e nome de filhos, 
local em que seu esposo ou esposa trabalha, sabe qual área é a sua, bem como 
todas as suas responsabilidades para com o emprego. Ao entrar em seu setor, 
seus colegas já estão se preparando para iniciar suas atividades também, mas, 
antes, você irá à cozinha tomar um café e conversar uns segundos com a senhora 
responsável pelo café da empresa. Chega à sua mesa, vê aquela pilha 
interminável de papéis esperando sua análise e despacho para a mesa de seu 
colega ao lado, que fará praticamente a mesma coisa que você, acrescentando 
outra ação um pouco diferente daquela já executada. Depois, você puxa para 
perto de si seu mais importante instrumento de trabalho: sua máquina de escrever. 
Nela, você passará as próximas horas datilografando seus afazeres. 
 Você tem um chefe que fica sentado à frente da sala, numa mesa maior 
que a sua, cheia de papéis. Ele parece nunca estar de bom humor, sempre com 
a cara séria e pouco disposto ao contato interpessoal. Você se dirige a ele por 
senhor, sempre formal, pois é o tratamento que ele lhe dispensa. 
 Após mais um dia fazendo o mesmo, repetindo exaustivamente suas 
tarefas, que exigem mais habilidades – saber fazer – do que atitudes – querer 
fazer –, quando faltarem uns 3 minutos para as 18 horas, finalizará a última 
atividade e se dirigirá até ao relógio ponto para registrar sua saída. Os dias eram 
assim. Até parece nome de minissérie, mas não é. Esse é o retrato de como se 
dava o trabalho nas décadas de 1970/1980. 
 No final dos anos 80, o Brasil começa a trilhar um caminho de mudanças, 
as quais, em alguns momentos, serão drásticas e, em outros, seguirão ritmo 
normal, sem grandes nuances. O Brasil foi redemocratizado, um presidente – 
caçador de marajás – tomou várias decisões, mas a que mais impactou o mercado 
de trabalho diz respeito à abertura da nossa economia. 
 A abertura de nossas fronteiras para entrada de produtos estrangeiros 
contribuiu de forma marcante para a mudança do mercado de trabalho. Nesta 
 
 
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época, começou-se a falar em mudanças de produtos, de serviços, de métodos 
de trabalho, de estruturas organizacionais, de equipamentos e instrumentos, de 
novas tecnologias, de substituição da velha e boa máquina de escrever por um 
equipamento desconhecido e já admirado por alguns profissionais: o computador. 
 Em lugar da busca por profissionais que apenas executassem bem suas 
tarefas, no início dos anos 1990 houve uma mudança no perfil deste profissional, 
ele deveria deixar de ser apenas um executor para ser, no lugar, um pensador, 
um estrategista, um conciliador, um gestor de sua área e de sua carreira. Suas 
responsabilidades foram ampliadas, ele deixou de ser apenas mais um, agora, por 
vezes, ele é um, aquele que sobreviveu diante de tantas mudanças. 
 O perfil deste profissional passou por várias alterações, várias mudanças e 
o de líder, que, nesta época, não passava de um chefe também. O responsável 
pelo acompanhamento das tarefas, por vigiar as pessoas para que trabalhassem, 
por ter que apresentar resultados também sofreu alterações. Nesta época, o líder 
não precisava se comunicar bem, ter ampla visão de negócios, se relacionar bem 
com pessoas, ser um administrador de gente. Ele precisava ter um único foco: 
fazer as pessoas trabalharem para entregarem aquilo que se esperava de seus 
cargos. Ele fazia isso geralmente apoiando-se no cargo que ocupava, não pela 
sua formação ou pela sua vivência. Geralmente, era promovido por ser o mais 
antigo funcionário do setor. 
 O mercado de trabalho, nas últimas décadas, passou por grandes 
transformações: tecnológicas, humanas, estruturais e na forma de gestão. 
 As mudanças tecnológicas estão aí para quem quiser ver, sentir, usar. No 
passado, tudo era rudimentar, poucas empresas tinham acesso, seja pelo elevado 
custo, seja por falta de pessoal preparado para conhecer, instalar e usufruir. 
Assim, as empresas permaneciam usando tecnologias rudimentares por longos 
tempos por não apresentarem condições de adquirir, instalar e aproveitar todos 
os seus benefícios. 
 As transformações humanas se deram em função do perfil do trabalhador, 
o qual deixou de ser operacional para ser mais intelectual, de ser um repetidor de 
tarefas para ser uma profissional responsável por sua área, se preocupando com 
qualidade, com tempo de produção, com produtividade, com atendimento ao 
cliente e com satisfação do consumidor. Deste trabalhador se exigiu mais anos de 
estudo, mas iniciativa, mais abertura para o novo. Buscaram-se, no mercado, 
profissionais mais criativos e dispostos a fazer da empresa mais inovadora e 
comprometida com aquilo que passou a ser valorizado pelos clientes. 
 
 
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 As mudanças estruturais se deram no sentido de as empresas reduzirem 
seus tamanhos físicos, tendo que produzir maiscom menor número de 
profissionais, com mais rapidez, com novas tecnologias, preocupada com 
qualidade e sustentabilidade. As estruturas de pessoal foram reduzidas, a 
tecnologia substituiu muitos trabalhadores, passou-se a exigir mais de quem ficou. 
Buscou-se atingir novos mercados, lançar novos produtos ou serviços, ser 
diferente e atrativo para superar a concorrência, algo que quase não ocorria 
anteriormente, pois o mercado era fechado em si e não havia grande 
concorrência. 
 A maneira de fazer gestão depois dos anos de 1990 sofreu grandes e 
significativas alterações, de modo que a administração de pessoas passou de um 
modelo baseado na intimidação e medo para uma gestão mais participativa e 
aberta. Essa mudança não ocorreu do dia para noite, muito menos sem resistência 
de quem ocupava cargos de chefia e liderança. 
 Os gestores tiveram que se modernizar para atender a um cliente mais 
informado, mais exigente, que buscava, agora, qualidade no produto, na entrega, 
no atendimento, no pós-venda. Os clientes forçaram as empresas a reverem sua 
forma de atuação. Ou mudavam ou seriam deixadas de lado na hora da escolha. 
 Todas essas alterações fizeram com que empresas e profissionais 
buscassem adaptar-se aos novos tempos, às novas formas de fazer gestão, às 
novas exigências do mercado. Umas se adaptaram bem a esses novos tempos, 
outras, no entanto, sucumbiram frente às novidades que chegaram de forma 
rápida e abrupta. 
 Tantas mudanças tiveram como consequência uma mudança do perfil dos 
profissionais. Esses, ao mesmo tempo que procuravam se adaptar às mudanças 
de tecnologia e de gestão, tiveram que mudar seu perfil profissional. Para tanto, 
abandonaram velhas práticas e comportamentos e se abriram às novas formas de 
gestão. Com isso, tentaram atender ao novo perfil destes profissionais exigidos 
pelas empresas. É deste tema que nos ocuparemos a seguir. 
TEMA 2 – PERFIL DO PROFISSIONAL DA ATUALIDADE 
 Não se podem analisar os aspectos ligados às mudanças de perfil 
profissional sem fazer um retrospecto do fenômeno globalização. Claro que esse 
termo ainda chama nossa atenção, pois nos afeta direta ou indiretamente todos 
os dias. Globalização trata-se de todo intercâmbio entre nações, seja no campo 
 
 
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econômico, político, cultural e especialmente comercial. Esse fenômeno se 
intensificou a partir dos anos de 1950 quando as grandes corporações foram 
buscar outros espaços territoriais para produzir ou comercializar seus produtos ou 
serviços. E, ao irem para outros países, levaram consigo sua forma de fazer 
gestão, de recrutar, selecionar, treinar e remunerar sua força de trabalho. Além, é 
claro, de exigir de seus colaboradores daqui o mesmo que exigiam em seus 
países de origem. 
 Com a chegada dessas empresas ao Brasil, a começar pelas do segmento 
automotivo trazidas pelo governo federal na metade da década de 1950, muita 
coisa começou a mudar. Mudaram as formas de gestão das pessoas, 
especialmente o perfil buscado por essas organizações. Elas não queriam apenas 
executores, mas profissionais que pudessem fazer a diferença, atuando como 
empregados. E como a concorrência só aumentou com o passar dos anos, o perfil 
exigido também se alterou. 
 A principal mudança no perfil do profissional das décadas anteriores para 
o momento atual é, sem dúvida, a questão comportamental. Pois, tecnicamente 
continua se exigindo o conhecimento referente à tecnologia, a processos e a 
rotinas administrativas. Já em relação ao seu perfil pessoal, grandes mudanças 
se processaram. 
 No início dos anos de 1990, a abertura da economia permitiu a chegada de 
inúmeros produtos que quase não se viam por aqui, com preços, na maior parte 
das vezes, altamente competitivos, com qualidade e, principalmente, cheios de 
inovação e tecnologia. As empresas aqui instaladas perceberam que, para 
competir e conseguir ganhar da concorrência, teriam que apresentar diferenciais. 
Para tanto, viram na força de trabalho a melhor saída para se manterem 
competitivas. (Chiavenato, 2014) 
 As empresas se deram conta de que a inovação e a criatividade não vêm 
de máquinas, mas por meio das pessoas. Assim, buscaram no mercado aquelas 
que respondessem de forma certeira a essa necessidade de as empresas se 
tornarem mais inovadoras e criativas. Para atrair esse tipo de profissional, 
repensaram suas formas de remuneração e, principalmente, seus benefícios, 
sendo seu objetivo atrair os melhores talentos e fidelizar aqueles que já faziam 
parte do quadro de colaboradores. 
 As empresas instituíram programas de incentivo para que seus funcionários 
se esforçassem mais para dar ideias de melhorias; aqueles que tivessem suas 
ideias aprovadas seriam recompensados. Isso, com certeza, fez com que as 
 
 
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pessoas usassem mais do seu potencial criativo para solucionar problemas ou 
propor melhorias. 
 Foi exigido deste profissional uma capacidade elevada de se relacionar 
com a pessoas. No passado, bastava chegar ao posto de trabalho, executar 
corretamente as tarefas e ir embora. Desde os anos de 1990, os profissionais 
tiveram que aprender ou reaprender a se relacionar melhor com seus pares, seus 
superiores e subordinados. Esse é um processo que ainda está em curso. 
 Nestes últimos anos, especialmente, uma nova demanda surgiu: os 
profissionais deveriam entender e praticar os conceitos do politicamente correto e 
até mais que isso, compreender que os meios nos quais vivemos estão repletos 
de pessoas diferentes de nós, o chamamos diversidade. Frente a esta realidade, 
fez-se necessário adaptar-se ao trabalho com pessoas de credos diferentes dos 
nossos, com orientações sexuais não convencionais, de origem racial diversa. 
Isso forçou as pessoas a reverem seus paradigmas, seus valores, sua postura e, 
principalmente, seus comportamentos. 
 “Este novo mercado exige, além da experiência profissional, uma boa 
capacitação e aperfeiçoamento técnico. Uma enorme competência emocional e 
uma visão estratégica que permita o alinhamento entre aquilo que ele faz como 
profissional com aquilo que ele é como ser humano.” (Monteiro, 2017). 
 A capacidade de adaptação ao novo foi outra característica valorizada que 
se buscou identificar nas pessoas que procuravam por vagas de emprego. O 
mundo nunca passou por tantas mudanças em tão curto espaço de tempo. 
Quando começamos a nos acostumar, a se adaptar, tudo já está mudando 
novamente. Os profissionais tiveram que encarar à máxima de que a única certeza 
de que temos é a da mudança. 
 Essa adaptação levou também a uma nova exigência: de que os 
profissionais não fossem limitados ou singulares na capacidade de execução de 
tarefas, mas, pelo contrário, se valorizou e se valoriza aquele que é capaz de 
conduzir múltiplas tarefas ao mesmo tempo e apresentar resultados satisfatórios 
mesmo com tantos afazeres. É o profissional polvo, que tem vários tentáculos e 
com capacidade de colocá-los em ação em diversas direções. 
 A formação foi outro aspecto que sofreu grande influência destes novos 
tempos de economia globalizada e acirrada. No passado, nos anos de 1980, ter 
Ensino Médio, à época chamado de 2º grau, já bastava, curso superior era um 
luxo, quase não havia oferta e a procura não era extremamente elevada. Aquele 
que hoje não possui uma formação de nível superior deve se contentar com 
 
 
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trabalhos operacionais, repetitivos e com baixa possibilidade de ascensão na 
carreira. Exige-se uma graduação, especialização e, em alguns casos, o domínio 
de um segundo idioma. Além da formação sólida que se exige, hoje também se 
busca identificar em processos seletivos o profissional que consegue produzir 
resultados significativospara a empresa a partir de sua formação, caso contrário, 
será preterido. 
 A visão que se exige dos profissionais hoje é de um estrategista, não 
apenas de um executor. Eles precisam ver mais longe, compreender relações 
entre fenômenos, fazer conexões originais, ser abertos ao novo e iniciadores dele. 
Valoriza-se no mercado, hoje, o profissional que tem a visão de dono do negócio, 
mesmo sendo empregado, para essa situação, criou-se o termo 
intraempreendedorismo. 
 Esse fenômeno chamado intraempreendedorismo pode ser uma filosofia 
de trabalho da empresa ou um programa de incentivo de maior participação dos 
colaboradores na rotina da empresa. As empresas querem empregados pensando 
e agindo como patrões, como donos do negócio. Para tanto, dão importância a 
uma cultura organizacional marcada pela flexibilidade, valorização do empregado 
com iniciativa, respeito pelas diferenças, que se importe com as pessoas como 
parte mais relevante para levar a empresa ao sucesso. 
 E os líderes como ficam frente a todas essas mudanças e alteração de perfil 
profissional? Para Knapik (2012, p. 69), “os líderes precisam assumir o seu papel 
como agentes de mudanças na gestão de pessoas voltadas para resultados”. 
Tarefa árdua e complexa, que só será alcançada se, como os profissionais que 
tiveram que mudar e se adaptar aos novos tempos, os líderes tenham feito a 
mesma coisa. 
TEMA 3 – HISTÓRIA DA LIDERANÇA 
 Discutir um pouco da evolução das teorias sobre liderança nos dias de hoje 
é necessário para que o gestor tenha uma visão de quais foram as bases para as 
teorias que temos na atualidade. Olhando para o passado, pretendemos 
compreender a trajetória, onde estamos e os possíveis caminhos que temos para 
trilhar. Nesta Rota, passaremos por cada teoria de forma breve, pois há uma Rota 
inteira dedicada à discussão das principais teorias sobre liderança. 
 Se há diversos tipos de organizações, de estruturas empresariais, podemos 
também pensar que há diversas possibilidades de agir. Liderar é exercer o poder, 
 
 
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e este poder pode ser o de persuasão, o de recompensa, o de punição, por meio 
do conhecimento e know-how que o profissional possui. Logo, a liderança existe 
desde que o homem é homem e se reuniu ou se agrupou com outros humanos no 
intuito de sobrevivência no meio em que estavam. Todos sabem que os 
ambientes, sejam corporativos ou privados, já apresentaram mais perigo do que 
apresentam hoje, especialmente no tocante à sobrevivência e segurança. 
 Liderar é ter uma visão, compreendê-la em sua totalidade, comunicá-
la eficazmente aos seus liderados, mostrar as melhores possibilidades de 
se alcançar o objetivo e dar condições para que as pessoas trilhem o 
caminho mais adequado. Ele não motiva, mas inspira e dá condições para a 
automotivação. 
 Existe a liderança formal, instituída e formalizada pela ocupação de um 
cargo, de uma posição hierárquica dentro de uma empresa. Esta dá poder ao 
colaborador para tomar decisões, contratar ou demitir pessoas, fazer escolhas, 
apontar direções, instituir metas e objetivos, acompanhar sua consecução, cobrar 
resultados, avaliar e dar feedback. De outro lado, existe a liderança informal, 
exercida pelo colaborador mesmo sem ter um cargo de maior responsabilidade e 
complexidade dentro da hierarquia da organização. O poder de influência, de 
persuasão, de levar as pessoas a ver as coisas por determinado ângulo e disso 
ter certo comportamento e ação, pode ocorrer nas duas formas de liderança. Cabe 
ao Gestor estar atento para identificar quem são os líderes – formais e informais 
– de sua empresa. Ambos devem ser respeitados e tratados com deferência, com 
vistas a proporcionarem sempre os melhores resultados à empresa, sejam 
atuando sozinhos ou influenciando pessoas. 
 Para Marinho (2006, p. 3) “Várias teorias de liderança caracterizam 
diferentes escolas de pensamento sobre o tema da liderança ao longo da história.” 
A seguir, utilizando as ideias deste autor, apresentaremos as principais teorias de 
liderança que contribuíram e causaram impacto para o desenvolvimento deste 
conceito. 
 Uma das teorias sobre Liderança pode ser encontrada na obra de 
Maquiavel, a qual apresenta os riscos da liderança e as batalhas para se manter 
na posição de líder. O Príncipe foi publicado em 1513 e, nesta obra, se afirma que 
a liderança carece de firmeza e de preocupação suprema em manter o poder, a 
autoridade e a ordem no exercício do governo. Há dois caminhos para que isso 
se efetive: inicialmente, pela busca da simpatia do povo, mas, se isso não ocorrer, 
a ameaça, o engano e a violência podem ser uma saída. Diante desta exposição, 
 
 
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fica claro que existem dois métodos básicos de se manter o poder: a lei ou a força. 
A primeira é típica dos humanos e a segunda condição está vinculada ao método 
típico dos animais, a força. Para Maquiavel, o príncipe deve ter o domínio tanto 
da lei como da força. 
 A preocupação maior com o estudo sobre liderança é algo novo, talvez um 
século, tendo, nas últimas décadas, sua maior produção de estudos, de 
formulação de teorias, de análise de práticas e, principalmente, dos estilos e 
características do líder. 
 Há um século, quando Taylor desenvolveu a teoria clássica da 
Administração, o papel do “encarregado” se resumia em fazer com que o operário 
realizasse adequadamente suas tarefas. Isso era o que importava, que os 
afazeres fossem bem realizados dentro dos padrões esperados e do tempo 
definido. O foco do Gestor/Líder, nesta época, era controlar atividades e 
processos de forma rígida por meio da administração dos trabalhadores para que 
fizessem a coisa certa, na hora certa e de forma certa para alcançar o melhor 
resultado. Não havia qualquer importância no relacionamento entre encarregado 
e operário. 
 A teoria dos Traços afirmava que os lideres eram possuidores de 
características/traços de personalidade únicos que os conferia o destaque 
necessário para dirigirem pessoas na direção de objetivos pré-estabelecidos. Os 
teóricos desta corrente se referiam a três tipos de traços: físicos (aparência, altura, 
peso), traços mentais (inteligência, habilidade verbal e escolaridade) e, por fim, os 
traços psicológicos (extroversão, autoconfiança, sociabilidade, controle 
emocional). Para essa visão teórica, as pessoas já nascem prontas para serem 
líderes ou liderados. Essa teoria teve expressão no mundo acadêmico até a 
década de 1940 e declinou na sequência, quando novas pesquisas foram 
realizadas. (Marinho, 2006) 
 Porém, após outros estudos para checar se, de fato, todos os que 
ocupavam posição de liderança possuíam as mesmas características/traços, 
chegou-se à conclusão de que não é possível conceber tal teoria como uma 
verdade absoluta, de modo que ela perdeu sua relevância e importância. Essa 
teoria era fechada em si mesma e não observava nem valorizava os fatores 
externos que estavam para além do indivíduo. 
 Surge, então, a partir da Escola das Relações Humanas na década de 
1930/40, a Abordagem Comportamental. Para essa corrente, o que determina 
 
 
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se uma pessoa é ou não líder são seus comportamentos manifestos, e não os 
traços de personalidade. 
A abordagem comportamental, apesar de parecer que se acrescenta a 
Teoria dos Traços, se diferenciava por oferecer uma lista de estilos ou 
comportamento ao invés uma lista de traços pessoais. Em vez de traços, 
a liderança passou a ser investigada para a identificação dos padrões de 
comportamento adotados pelos líderes e suas funções. (Robbins, 2005, 
p. 459) 
 Para essa abordagem teórica, a Liderança consiste no conjunto de 
comportamentos que pode aumentar a possibilidade de os liderados chegaremaos resultados esperados. 
 Como resultado das pesquisas da Abordagem Comportamental, surgiram 
dois caminhos: a liderança voltada à tarefa, em que o líder era mais centralizador, 
autoritário, o foco era na produção; e a outra decorrência era o estilo voltado à 
pessoa, mais democrático e liberal, menos racional que o primeiro estilo e mais 
humano. O líder como um ser apoiador e voltado mais ao grupo do que à tarefa. 
 “Ao se considerar os estudos desenvolvidos por McGregor, são possíveis 
relacionar a liderança centrada nas tarefas com a Teoria X clássica, ao passo que 
a centrada nas pessoas encontra correlato na Teoria Y.” (Chiavenato, 2014, p. 
159) 
 Essa teoria, no entanto, por meio de várias pesquisas, não conseguiu 
provar a existência de comportamentos universais para identificar líderes. Assim, 
nasce uma nova linha de pesquisa e, por consequência, a defesa de uma nova 
visão: a Teoria Contingencial, para a qual existem fatores situacionais que 
influenciam de forma significativa a maneira como as pessoas exercem a 
liderança. Essa teoria dá importância aos fatores situacionais. Seu lema maior 
é: para cada situação, um estilo, um comportamento, uma característica diferente 
deve ser usada pelo líder para obter o melhor resultado do grupo ou equipe sob 
sua responsabilidade. 
 Fatores que podem influenciar a atuação do líder: 
 A experiência anterior do líder; 
 A estrutura hierárquica superior à qual o líder está sujeito; 
 Percepção, desejos, vontades e experiências dos colaboradores; 
 O grau de importância e a complexidade das tarefas e prazos para realizá-
las; 
 A cultura organizacional. 
 
 
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 Pesquisas demonstraram que o líder pode e deve assumir comportamentos 
distintos dependendo da situação na qual se encontra, especialmente no tocante 
ao grau de maturidade e conhecimento da tarefa por parte do colaborador. 
 A Abordagem transacional é focada nas relações entre líder e liderado. 
O liderado, quando percebe em seu líder uma pessoa preocupada consigo, com 
suas necessidades, vontades e realidade, se esforça para retribuir essa 
preocupação e relacionamento, dando como resposta o alcance dos resultados 
esperados. É uma relação baseada na troca. 
 Na Abordagem transformacional, o papel do líder é aproximar os 
liderados dos objetivos organizacionais. Participando desde a definição de 
objetivos a serem alcançados, passando pelo seu planejamento e sua execução, 
finalizando na avaliação dos resultados alcançados. 
 Essa abordagem traz consigo uma visão mais de trabalho em equipe, de 
integração, de compartilhamento e união. O foco é a equipe e não a figura do líder. 
Outras teorias foram formuladas e novas buscas continuam em curso. Cada 
estudo pretende dar respostas para a questão: o que o profissional que exerce a 
liderança, seja ela formal ou informal, possui em termos de características, de 
traços de personalidade, de qualificação que pode influenciar de forma mais 
efetiva e positiva as pessoas? Os estudos também consideram os fatores 
ambientais, situacionais e organizacionais como importantes influenciadores, 
tanto no comportamento do líder quanto do liderado. 
TEMA 4 – O LÍDER, O ADMINISTRADOR E O CHEFE 
 Liderança é um tema que continua em voga, pois, mais do que nunca, as 
empresas precisam de melhores resultados, de pessoas integradas aos objetivos 
organizacionais, maior produtividade, motivação em alta. Tudo isso só é 
alcançado se houver um líder que conduza às pessoas a esses patamares. 
 Robbins (2005), ao tratar sobre o tema, 
diferencia Administração de Liderança e coloca que a primeira está vinculada à 
organização, padronização, normatização, estruturação de planos de ação, 
formalização de procedimentos que visem definir metas e resultados, 
acompanhá-los e, posteriormente, avaliá-los, bem como fazer as devidas 
correções de rumo. Já a Liderança está voltada a pensar em mudanças e 
trabalhar com a equipe para colocá-las em curso. Os líderes, aqui, desenvolvem 
uma visão e trabalham para que seus colaboradores sigam na direção pensada, 
 
 
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criando condições para que as pessoas se motivem a buscar alcançar essa 
visão, ultrapassando os obstáculos e dificuldades que aparecerão. 
A liderança, por outro lado, diz respeito ao enfrentamento da mudança. 
Os líderes estabelecem direções através do desenvolvimento de uma 
visão do futuro; depois, engajam as pessoas comunicando-lhes essa 
visão e inspirando-as a superar os obstáculos. A administração consiste 
na implementação da visão e da estratégia oferecidas pelos líderes, 
coordenando a organização e fornecendo-lhes recursos humanos, bem 
como tratando dos problemas do dia a dia. (Robbins, 2005, p. 258) 
 Para Chiavenato (2014), existem dois papéis distintos dentro das 
organizações. Um deles é o de administrador/gerente, aquele que organiza, 
planeja e busca alcançar os resultados esperados, e faz isso por meio de técnicas 
administrativas, processos, recursos tecnológicos e, principalmente, de pessoas. 
 Sobre essas, podem incidir sua capacidade de estimulação e orientação 
para maior comprometimento e dedicação. E existem os líderes que 
necessariamente não precisam ocupar cargo de gestão, mas que, por 
consequência de suas características pessoais, conseguem integrar e motivar as 
pessoas na consecução de objetivos. 
 Para Chiavenato, 
A administração busca ordem e consistência pela elaboração de planos 
formais, do desenho organizacional e da monitoração dos resultados 
alcançados em comparação com os planos estabelecidos. A liderança, 
por outro lado, se relaciona com o enfrentamento da mudança. O líder 
define direções a partir do desenvolvimento de uma visão do futuro e 
depois engaja as pessoas comunicando-lhes essa visão e inspirando-as 
para superar obstáculos. (Chiavenato, 2014, p. 234) 
 Esse autor apresenta uma tabela (reproduzida a seguir), que apresenta as 
características do gerente e do líder. 
Quadro 1 – Características do Gerente e do Líder 
Gerente Líder 
Administra Inova 
É uma cópia É um original 
Mantém Desenvolve 
Focaliza o sistema e a estrutura Focaliza as pessoas 
Baseia-se no controle Inspira confiança 
Visão de curto prazo Perspectiva de longo prazo 
Pergunta como e quando Pergunta o quê e por quê 
Olhos na base da organização Olhos no horizonte 
Imita É original 
Aceita o status quo Desafia o status quo 
É o clássico bom soldado É a sua própria pessoa 
Faz as coisas de maneira certa Faz as coisas certas 
 Fonte: Chiavenato (2014). 
 
 
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 Na sequência, apresentamos características que devem ser buscadas por 
pessoas que desejam liderar pessoas: 
 Comunicação: saber se expressar de forma clara e objetiva é essencial 
para o líder. Saber usar o tom de voz adequado, olhar no olho quando fala, 
utilizar as expressões corretas para causar o efeito desejado, saber falar, 
mas, principalmente, saber ouvir, preocupar-se em ser entendido, em 
perceber se o outro está entendendo seu ponto de vista, usar do seu poder 
de persuasão para convencer os outros sobre o que acha importante. 
Esses são fatores relevantes que devem ser considerados pelo líder na 
gestão de sua equipe. 
 Relacionamento interpessoal: quem faz parte de uma organização, 
empresa ou órgão público deve saber relacionar-se com os demais, isso 
implica ter paciência, ser empático, se colocar no lugar do outro, aceitar o 
outro como ele é, evitar preconceitos, respeitar a posição e visão do outro, 
praticar a paciência e calma. Esses são fatores decisivos para aqueles que 
vivem e convivem com outras pessoas no ambiente profissional. 
 Super visão: isso mesmo, palavras escritas separadamente! O líder deveter um olhar mais amplo e profundo sobre as situações e pessoas para 
servir de referência para sua equipe, para orientar, dar um norte quando 
uma decisão precise ser tomada, para levar as pessoas a olharem a 
situação por outro ângulo. Essa visão só será alcançada se o líder estiver 
constantemente estudando e se capacitando, assim, conseguirá sempre 
estar pronto para os desafios que o gestor público deve enfrentar em seu 
dia a dia. 
 Ética: o líder deve ser a referência em comportamento e visão ética para 
seus liderados e as outras pessoas. Deve agir de forma que não surja 
dúvida sobre seu posicionamento ético, especialmente nos dias de 
hoje, que tanto tem se falado de corrupção. O Gestor público precisa 
comprometer-se com valores éticos e colocá-los em prática em toda sua 
atuação. 
 Capacidade de tomar decisões: é do líder a difícil tarefa de fazer 
escolhas, escolher o caminho para seguir e levar consigo seus liderados. 
Para tanto, deve estar preparado técnica e pessoalmente, com vistas a 
usar disso como subsídio para tomar decisões. Os liderados esperam que 
o líder sempre esteja pronto para fazer as melhores escolhas. 
 
 
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 Capacidade de delegar: hoje, o Gestor/Líder tem inúmeras tarefas e 
responsabilidades. Ele precisa aprender a delegar, tendo consigo somente 
aquilo que for essencial. As demais tarefas devem ser repassadas à sua 
equipe, após isso, deve realizar um acompanhamento para que tudo saia 
conforme o planejado e todos juntos consigam chegar aos resultados 
esperados. 
 Capacidade de avaliar e dar feedback: não é uma tarefa fácil avaliar 
pessoas, todos temos dificuldades, mas o líder deve aprender muito cedo 
que esse é um papel essencial do seu cargo. Depois que avaliar, deve 
escolher a melhor hora, local e forma para oferecer feedback aos seus 
liderados. O feedback deve proporcionar ao liderado um momento de 
reflexão sobre suas posturas e resultados produzidos e, a partir disso, deve 
se dispor a alterar comportamentos e ações para tornar-se mais integrado 
e produtivo naquela equipe. 
 O Chefe é aquela antiga figura que circulava nas empresas até a década 
de 1990, temido e respeitado pelo cargo que ocupava e pelo poder que tinha. As 
pessoas tinham medo e receio de falar com ele. Geralmente, tratava as pessoas 
de forma ríspida e até desrespeitosa. Preocupava-se basicamente com os 
resultados e tarefas, e não valorizava o lado humano do trabalhador. Com a 
mudança no mercado de trabalho brasileiro, com a abertura da economia, o chefe 
deu espaço, aos poucos, para os líderes. Mas se procurarmos e observarmos 
direito, ainda encontramos, dentro das organizações, profissionais 
desempenhando o papel de Chefe. 
TEMA 5 – MARKETING PESSOAL 
 Vamos começar com um questionamento: você sabe se vender? Consegue 
chamar a atenção dos outros de forma positiva? Cria uma imagem que será 
lembrada? Consegue impactar pessoas? Se responder afirmativamente para a 
maioria destas perguntas, é sinal de que você tem praticando bem seu marketing 
pessoal. 
 Você é, no mercado de RH de profissionais, uma marca, e ela pode ser 
valiosa, valorizada, desejada por muitos, como também pode ser uma marca 
mediana conhecida por um número limitado de pessoas, ou, ainda, pode ser 
aquela marca que fica escondida na prateleira do mercado de trabalho, que quase 
ninguém vê e quem vê não conhece bem, não sabe para que serve, não 
 
 
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reconhece qualidades, não percebe potencial para resultados. Qual é a sua 
marca? Ritossa (2012, p. 19) afirma que “Mesmo que não estejamos cientes, ao 
longo dos anos nossa forma de agir cria uma impressão nas pessoas. Essa 
impressão pode ser traduzida como nossa marca pessoal.” 
 Para Dalprá (2013), o profissional deve seguir 10 princípios para tornar sua 
marca pessoal sólida e conhecida: 
 Estudar seu DNA: conhecer sua essência, aquilo que tem de melhor, que 
fará a diferença. 
 Identificar seu genius loci: significa entender as características 
socioculturais, hábitos e comportamentos que o caracterizam como 
indivíduo. 
 Defina seu público-alvo: quem lhe interessa profissionalmente? Para 
quem seus esforços estão voltados? Quem compraria a sua marca? 
 Identificar os atributos: selecione os atributos que devem ser destacados 
em sua marca pessoal. Comunique-os adequadamente. 
 Contar a história da sua marca: mais importante que ter uma história é 
comunicá-la adequadamente ao seu público-alvo. 
 Crie as ferramentas de marketing: você comunicará sua marca pessoal 
por meio de seu currículo, biografia e/ou redes sociais. Escolha as mais 
adequadas. 
 Identidade: pelo que você quer que as pessoas o identifiquem em relação 
à sua marca? Atente para que suas identidades real e virtual sejam as 
mesmas. 
 Seja sua marca em tudo: cuide para que não haja dissonância de sua 
marca pessoal em algum campo de sua vida. Você deve ser o mesmo na 
família, com amigos, colegas de trabalho e clientes. 
 Comunique sua marca: depois de estruturada sua marca, agora é hora 
de comunicá-la. Escolha o melhor meio, a melhor mensagem e faça isso 
constantemente. 
 Outros aspectos merecem cuidado por parte de quem está preocupado 
com a criação e divulgação de sua marca pessoal. Segundo Santos (2015), 
devemos atentar para as nove variáveis do mix do marketing pessoal: 
 Nome: ele deve ser o mais fácil de se pronunciar e de se lembrar. Ao 
apresentar-se, assinar e-mail e correspondência, coloque seu nome e o 
 
 
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sobrenome que acha mais relevante. Se for um documento, um contrato ou 
algo formal, aí é obrigatório usar seu nome completo. 
 Aparência física: nós somos aquilo que as outras pessoas percebem a 
nosso respeito. Que imagem transmitimos por meio de nossa aparência? 
 Gestos e posturas: linguagem não-verbal ou corporal é tão importante 
quanto nossa linguagem verbal. Cuide-se. 
 Voz e vocabulário: a pronúncia correta e completa das palavras faz a 
diferença do quanto seremos efetivos em nossa comunicação. Amplie seu 
vocabulário com vistas de que ele contribua para uma comunicação 
eficiente. 
 Conhecimentos e habilidades específicas: seja bom naquilo que faz, 
destaque-se por ter conhecimentos especializados em sua área. 
 Conhecimentos e habilidades gerais: não se limite à sua área de 
atuação. Abra sua mente, leia e conheça mundos diferentes dos seus, isso 
só o tornará mais atraente enquanto marca. 
 Visibilidade e disponibilidade: quem não é visto não é lembrado. Esteja 
em ambientes e participe de grupos que farão bem à sua marca pessoal. 
 Marcas de sua personalidade: qual é a mensagem que quer passar aos 
outros? Que “marca” quer deixar? Defina isso e pratique. 
 Marcas de caráter: quer ser conhecido por quais características de 
caráter? Cuidado! Esse é um fator crítico de sucesso para as marcas 
pessoais. 
 O líder deve preocupar-se com sua marca pessoal, primeiramente a que 
transmite para seus colaboradores e, depois, para seus superiores hierárquicos, 
clientes, fornecedores, colegas de trabalho e pares. 
 Se ele não pensar em uma estratégia para desenvolvimento de sua marca 
pessoal, isso, a médio ou longo prazo, lhe acarretará diversos problemas, pois 
construirá uma marca carregada de significados que comprometerão seu 
sucesso. Assim, planejar qual marca se deseja ter e trabalhar cuidadosamente 
para que seja essa a percebida pelas pessoas é uma das atribuições essenciais 
de todos os profissionais na atualidade, especialmente dos líderes. 
FINALIZANDO 
 Iniciamos a presente Rota analisando o mercado de trabalho desde os anos 
de 1970 até chegarmos aos dias de hoje. Discutimos que o perfil, no passado, 
 
 
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estava maisvoltado a um ser executor, do qual era exigido o cumprimento de 
horários, a estrita realização das tarefas de sua responsabilidade, está lembrado? 
Aos poucos, com as mudanças no mundo, de forma geral, começou a se exigir 
destes profissionais mais participação, maior integração, maior atenção aos 
objetivos organizacionais. 
 Posteriormente, falamos sobre o desenvolvimento das teorias de liderança, 
os posicionamentos e as características do líder para cada uma delas. Na 
sequência, apresentamos os conceitos de liderança e de chefe. 
 Para finalizar, tratamos do tema Marketing Pessoal, o qual é 
superimportante não somente para líderes, mas para todos os que querem ter 
sucesso no mercado de trabalho atual. 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. 4. ed. Barueri, SP: Manole, 2014. 
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria da Administração. 4 ed. Barueri, 
SP: Manole, 2014. 
DALPRA, P. 10 princípios básicos para gerenciamento da marca pessoal. 
Disponível em: <https://www.administradores.com.br/noticias/negocios/10-
principios-basicos-para-o-gerenciamento-da-marca-pessoal/80711/>. Acesso em: 
31 jan. 2018. 
GARBELINI, V. M. P. Negociação e conflitos (livro eletrônico). Curitiba: 
Intersaberes, 2016. 
KNAPIK, J, Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: Intersaberes, 2012. 
MARINHO, R. M. Liderança em Teoria e Prática. In: OLIVEIRA, J. F.; MARINHO, 
R. M. (Orgs.) Liderança: uma questão de competência. São Paulo: Saraiva, 2006. 
MONTEIRO, L. Mercado de trabalho exige novo perfil de profissional, saiba como 
se atualizar. Em.com.br, 26 abr. 2017. Disponível em: 
<https://www.em.com.br/app/noticia/economia/2017/04/26/internas_economia,86
5177/mercado-de-trabalho-exige-novo-perfil-de-profissional-saiba-mais.shtml>. 
Acesso em: 26 fev. 2018. 
RITOSSA, C. M. Marketing pessoal: quando o produto é você. Curitiba: 
Intersaberes, 2012. 
ROBBINS, S. Comportamento organizacional. Trad. téc. Reynaldo Marcondes. 
11 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. 
SANTOS, A. S. (Org.) Marketing de relacionamento. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2015. (Coleção Biblioteca Universitária Pearson).