Apostila PCP

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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 
Prof. Mauro Jordan 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Joaçaba 
2011 
 
 
J82p 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Jordan, Mauro 
Planejamento e controle de produção / Mauro 
Jordan. – Joaçaba: Unoesc virtual, 2011. 
122 p. ; 30 cm. 
 
 
Bibliografia: p. 122 
 
 
1. Controle de produção. 2. Planejamento da 
produção. I. Título. 
 
 
 CDD 658.56 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
APRESENTAÇÃO...................................................................................................... 
 
 
PLANO DE ENSINO-APRENDIZAGEM ... 
UNIDADE 1- SISTEMA DE PRODUÇÃO: O SISTEMA DE PRODUÇÃO E A EMPRESA 
SEÇÃO 1 TIPOS DE SISTEMAS PRODUTIVOS 
SEÇÃO 2 ETAPAS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 
 
UNIDADE 2- TÉCNICAS DE PREVISÃO DE DEMANDA: MODELOS LINEARIZÁVEIS 
SEÇÃO 1 MODELO DE PREVISÃO: ETAPAS 
SEÇÃO 2 PREVISÃO DE DEMANDA: TÉCNICAS 
SEÇÃO 3 PREVISÕES BASEADAS EM SÉRIES TEMPORAIS 
SEÇÃO 4 PREVISÕES BASEADAS EM CORRELAÇÕES 
SEÇÃO 5 MANUTENÇÃO E MONITORAÇÃO DO MODELO DE PREVISÃO 
 
UNIDADE 3- SISTEMAS DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA 
PRODUÇÃO 
SEÇÃO 1 PLANEJAMENTO AGREGADO DA PRODUÇÃO E ESTOQUE 
SEÇÃO 2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE 
SEÇÃO 3 PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUÇÃO 
SEÇÃO 4 SEQUENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS 
SEÇÃO 5 SISTEMAS DE GESTÃO DA PRODUÇÃO 
 
UNIDADE 4 - ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO E SISTEMAS DE 
INFORMAÇÃO PARA PCP 
SEÇÃO 1 CONTROLE DA PRODUÇÃO 
SEÇÃO 2 CONTROLE SOB A ÓTICA TQC 
SEÇÃO 3 CICLO PDCA 
SEÇÃO 4 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E O PCP 
SEÇÃO 5 SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO 
 
UNIDADE 5 - TÓPICOS AVANÇADOS: GESTÃO DE CADEIAS PRODUTIVAS 
SEÇÃO 1 JUST IN TIME 
SEÇÃO 2 SISTEMA KANBAN 
SEÇÃO 3 GERENCIAMENTO DE PROJETO: MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO 
SEÇÃO 4 DESAFIOS DA PRODUÇÃO 
 
APRESENTAÇÃO 
 
SEJA BEM-VINDO À DISCIPLINA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO! 
 Apresentamos a você o material didático da disciplina Planejamento e 
Controle da Produção. Este material foi elaborado visando a uma aprendizagem 
autônoma; os conteúdos foram cuidadosamente selecionados, e a linguagem utilizada 
facilitará seus estudos a distância. 
 O desempenho dos setores produtivos na busca por competitividade e 
produtividade é atualmente o grande desafio dos gestores, tanto de empresas que 
produzem bens como aquelas que produzem serviços. 
Esta disciplina tem fundamental importância, pois o Planejamento e Controle 
da Produção (PCP) com a utilização das ferramentas adequadas busca preencher as 
lacunas para a solução das dificuldades encontradas no setor e eleva as chances de 
sucesso de qualquer empreendimento produtivo. 
 Este material está dividido em cinco unidades. A primeira unidade trata da 
gestão da produção como fator competitivo para as empresas, apresenta os tipos de 
sistemas produtivos e as etapas do planejamento da produção, bem como a sua 
função. 
A Unidade 2 faz um estudo sobre as técnicas de Previsão de Demanda 
entendendo-a como uma das variáveis determinantes para as atividades de PCP. 
A terceira unidade trata das atividades a serem desenvolvidas para o 
planejamento e controle da produção, iniciando pelo planejamento agregado, plano 
mestre da produção, planejamento da capacidade, sequenciamento e emissão de 
ordens por tipo de processo, e por fim, apresenta os sistemas de gestão da produção 
mais utilizados. 
A quarta unidade trata do controle da produção onde abordamos o ciclo PDCA 
e controle sob a ótica TQC. Aborda também os sistemas de informação para PCP e 
sistema integrado de gestão. 
A Unidade 5 trata de tópicos avançados para gestão da produção. 
Por fim, esperamos que esta disciplina auxilie você a buscar conhecimento 
para o desenvolvimento dos setores produtivos inseridos na sua realidade. 
Professor Mauro Jordan 
 
 
 
 
PLANO DE ENSINO-APRENDIZAGEM 
 
EMENTÁRIO 
Sistema de produção: O sistema de produção e a empresa. Tipos de sistemas 
produtivos. Etapas do planejamento da produção. Sistemas de planejamento, 
programação e controle da produção: Planejamento Agregado à Produção e Estoques. 
Programação e Controle da Produção Intermitente. Planejamento e Controle da 
Produção por Projeto. Planejamento e Controle da Produção em Massa. Sistema 
convencional. Sistema com MRP não integrado. Sistema com MRP integrado por 
computador. Sistema JIT/Kanban. Planejamento hierárquico. Plano Mestre de 
Produção. Planejamento da capacidade. Programação, liberação e realimentação. 
Sistemas de informação para PCP: base conceitual sobre sistemas de informação e 
Tecnologia de Informação. Modelagem de Negócios Data Warehouse. Sistemas de 
Apoio à Decisão no PCsP. ERP. Tópicos avançados: Gestão de Cadeias Produtivas. 
Aplicação de pesquisa operacional. Gestão de Processos de Planejamento. 
 
OBJETIVO GERAL 
 
DESENVOLVER a habilidade de planejamento e controle da produção. 
 
 
OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
IDENTIFICAR os tipos de processos produtivos e suas peculiaridades; 
 
DESENVOLVER e elaborar estratégias de produção; 
 
CONHECER técnicas adequadas aos diferentes tipos de processos; 
 
ELABORAR planos de produção. 
 
CRONOGRAMA DE ESTUDO 
 
 Antes de iniciar seus estudos, verifique as datas-chave para envio das 
atividades e elabore seu plano de estudo, garantindo, dessa forma, uma boa 
produtividade na disciplina. 
 Sempre que surgirem dúvidas, entre em contato com seu professor tutor. 
 
Evento Atividade 
Data 
Início da disciplina ___/___ 
Atividades obrigatórias 
 ___/___ 
 ___/___ 
 ___/___ 
 ___/___ 
 ___/___ 
Término da disciplina ___/___ 
 
UNIDADE 1 SISTEMA DE PRODUÇÃO: O SISTEMA DE PRODUÇÃO E A EMPRESA 
 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Ao final desta unidade, você terá condições de: 
COMPREENDER como os sistemas de produção são classificados e de que forma 
cumprem seu papel no planejamento estratégico como um fator competitivo; 
REFLETIR sobre a importância de técnicas adequadas de produção para cumprir 
suas funções; 
DISCUTIR sobre os sistemas atuais de manufatura. 
 
ROTEIRO DE ESTUDO 
A fim de atingir os objetivos propostos nesta unidade, o conteúdo está dividido em 
seções: 
Seção 1 Sistemas produtivos 
Seção 2 Etapas do planejamento da produção 
 
PARA INICIAR NOSSOS ESTUDOS 
 
 Todos os sistemas produtivos envolvem um conjunto de recursos que sofrerão 
um processo de transformação para tornarem-se produtos de consumo. Para atingir 
seus objetivos, os sistemas produtivos devem exercer uma série de funções 
operacionais, desempenhadas por pessoas, que vão desde o projeto dos produtos até 
o controle de estoques, recrutamento e treinamento de funcionários, aplicação de 
recursos financeiros, distribuição dos produtos entre outros. De uma forma geral, 
estas funções podem ser agrupadas em três funções básicas: Finanças, Produção e 
Marketing. O sucesso de um sistema produtivo depende da forma como essas três 
funções se relacionam. 
 É importante entender que o desempenho da função produção deve atender a 
posição competitiva da empresa definida no Planejamento Estratégico. Uma empresa 
busca desenvolver estratégias competitivas, pois não atua isoladamente em um 
determinado mercado. Outras empresas disputam com ela a venda de produtos ou 
serviços. Sem competidores, não haveria a necessidade de estratégia. 
 Porter (1986) define estratégia competitiva como o conjunto de planos, 
políticas e ações desenvolvidas por uma empresa que lhes proporcione vantagens 
competitivas em relação aos seus concorrentes. 
 É crescente nas últimas décadas o reconhecimento da função produção como 
uma importante arma de competição. Neste sentido, muitas empresas buscam 
desenvolver estratégias baseadas em suas competências de produção que lhes 
proporcionem vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes. Três fatorespodem explicar esta busca: 
a) a pressão cada vez maior pela busca de competitividade industrial, levando 
empresas a um processo de renovação em sua forma de realizar negócios e na sua 
estrutura organizacional; 
b) o desenvolvimento de novas tecnologias de produtos e processo de 
fabricação, que influenciam na competitividade da empresa; 
c) a conscientização dos demais gestores de outras funções sobre o 
 importante papel da manufatura nos planos estratégicos corporativos. 
 
 Nesta unidade apresentaremos dois estudos: a classificação dos 
sistemas produtivos, entendendo que cada tipo de processo em manufatura implica 
uma forma diferente de organizar as atividades e a sequência de etapas a serem 
cumpridas para o planejamento da produção. 
 
SEÇÃO 1 SISTEMAS PRODUTIVOS 
 
 Qualquer processo de transformação pode ser demonstrado utilizando o 
modelo input-transformação-output, onde Input denomina-se todos os recursos de 
entrada e Output as saídas após o processamento como demonstra o Esquema 1. 
Esquema 1 - Processos input - transformação - output 
 
Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2002). 
 
 Embora as operações de produção sejam similares entre si na forma de 
transformar input em output, o planejamento da produção e controle vai ser 
influenciado pelo tipo de processo produtivo em relação à complexidade dos 
processos. Sendo assim, a classificação dos sistemas produtivos ajuda-nos a entender 
as suas peculiaridades. 
 As diferenças entre os tipos de processos em manufatura estão dispostas no 
Gráfico 1, onde o volume e a variedade são analisados para a classificação, quanto à 
variedade de produtos e o volume de produção. 
Gráfico 1 - Tipos de processos em operações de manufatura 
Fonte: adaptado de Fogliatto (2001). 
 
Tipos de processos 
Quadro 1 - Processo do tipo projeto 
PROCESSO DO TIPO PROJETO 
EXEMPLOS 
Construção de um Shopping Center; Organização de um 
programa de treinamento para uma empresa; 
Desenvolvimento de uma nova tecnologia ou produto; 
Desenvolvimento de um software; A tendência é ser um 
lote unitário. 
CARACTERÍSTICAS 
Alto grau de customização; Escopo abrangente (pode ser 
de qualquer ramo); Demanda uma sequência específica e 
única de operações e processos para cada projeto; 
Baseado numa estratégia de fluxo flexível (pode prover 
muita variedade). 
Fonte: adaptado de Fogliatto (2001). 
Quadro 2 - Processo do tipo Jobbing 
PROCESSO DO TIPO JOBBING (ENCOMENDA) 
Lotes pequenos sob encomenda e tratados individualmente como “trabalhos” 
(jobs). 
EXEMPLOS 
Usinagem de uma peça mecânica; Entrega rápida de 
encomendas (motoboy); Fabricação de equipamentos 
industriais. 
CARACTERÍSTICAS 
Força de trabalho e equipamentos flexíveis, 
desempenhando diversas tarefas; Não produz para 
estoque, já que itens são customizados; Maioria dos 
trabalhos com sequência distinta de processamento. 
Fonte: adaptado de Fogliatto (2001). 
Quadro 3 - Processo do tipo Lotes ou Bateladas 
PROCESSO DO TIPO LOTES OU BATELADA 
EXEMPLOS 
Manufatura de componentes que alimentem uma linha de 
montagem; Processamento de contas de energia elétrica; 
Fabricação de equipamentos de automatização bancária. 
CARACTERÍSTICAS 
Volumes maiores e maior variedade que em processos do 
tipo job; Volumes ainda não suficientemente grandes para 
justificar recursos dedicados (padrão de fluxo não 
apresenta sequência estável de operações na planta). 
Fonte: adaptado de Fogliatto (2001). 
Quadro 4 - Processo do Tipo Linha (em massa) 
PROCESSO DO TIPO LINHA (EM MASSA) 
Processos em linha posicionam-se entre processos em batelada e processos 
contínuos 
EXEMPLOS 
Automóveis; Brinquedos; Eletrodomésticos; Restaurantes 
fast-food. 
CARACTERÍSTICAS 
Recursos organizados para atender a produtos/serviços; 
Materiais movem-se linearmente entre operações de 
acordo com sequência fixa; Pequena formação de estoque 
entre operações; Popularmente conhecidos como 
processos de produção em massa; Comportam processos 
do tipo customização em massa. 
Fonte: adaptado de Fogliatto (2001). 
Quadro 5 - Processos do tipo Contínuo 
PROCESSO DO TIPO CONTÍNUO (FLUXO CONTÍNUO) 
Caracterizam as denominadas indústrias de processos. 
EXEMPLOS 
Refinarias de petróleo; Plantas químicas; Fábricas de 
cerveja e alimentos; Plantas processadoras de metais 
(como aço). 
CARACTERÍSTICAS 
Linhas rígidas, grandes volumes, produtos padronizados; 
Sistemas de produção caracterizados por operações 
aparentemente separadas; Plantas que operam 
intermitentemente de forma a minimizar custos de setup. 
Fonte: adaptado de Fogliatto (2001). 
 
Na Quadro 6, estão resumidas as principais características da classificação dos 
sistemas de produção por tipo de operação. 
Quadro 6 - Principais características da classificação dos sistemas de produção por tipo 
de operação 
Fonte: Tubino (1998). 
 Como explica Tubino (1998), “Planejar e controlar as atividades de uma 
empresa que produz produtos padronizados para estoque é bastante diferente de 
planejar e controlar produtos sob encomenda.” 
 No primeiro caso, pode-se iniciar a produção com base em uma previsão de 
vendas e ir equilibrando as vendas realizadas com o nível de estoque, enquanto no 
processo sob encomenda o PCP espera a manifestação dos clientes para agir. 
 
De forma geral, as atividades de planejamento e controle da produção são 
simplificadas à medida que se reduz a variedade de produtos concorrentes 
por uma mesma gama de recursos. Neste sentido, os processos contínuos e 
os processos intermitentes em massa são mais fáceis de ser administrados 
do que os processos repetitivos em lote e sob encomenda, pois a variedade 
de produtos é pequena e o fluxo produtivo uniforme. Ao ocorrer uma 
variação na demanda em um processo contínuo ou de produção em massa, 
basta regular o fluxo de produção para este novo nível, enquanto nos 
processos intermitentes em lote e sob encomenda uma alteração na 
composição da demanda exige o replanejamento de todos os recursos 
produtivos. (TUBINO, 1998). 
 
Considerações sobre os sistemas atuais de manufatura 
 
Alguns profissionais ligados à manufatura citam os principais problemas da 
indústria de hoje, em nível de empresa: 
a) resultados financeiros em curto prazo (lucro); 
b) equilíbrio entre capacidade versus demanda; 
c) elevados níveis de estoque MP/MEP/PA; 
d) incertezas nas previsões de vendas (superprodução ou antecipações de 
produção); 
e) têm-se estoque, mas não dos produtos que estão sendo procurados; 
f) concentração do faturamento no final do mês; 
g) constante diversificação da linha de produtos; 
h) constantes reprogramações; 
i) atendimento à pequenas encomendas; 
j) extensos tempos de espera (“lead time”); 
k) atrasos nos prazos de entrega; 
l) insatisfação dos clientes; 
m) falta de comunicação ou deficiência; 
n) excessiva burocracia; 
o) homens e máquinas não podem ficar sem ter o que fazer; 
p) máquinas e/ou estoques desbalanceados; 
q) “furos” no planejamento. 
Alguns destes problemas nos ajudam a entender porque se diz que a 
manufatura está sob pressão. 
A pressão que é exercida atualmente nos sistemas de manufatura, está ligada a 
um ambiente altamente competitivo e em contínua mutação. O ciclo de vida dos 
produtos é cada vez menor, os consumidores exigem qualidade e preço baixo. A 
procura por produtos personalizados ou customizados é cada vez maior. A diversidade 
dos produtos faz com que as fábricas tornem-se mais flexíveis e produzam lotes cada 
vez menores. No Gráfico 2 podemos visualizar quatro itens os quais se relacionam 
com esta pressão: a qualidade, o tamanho do pedido, o tempo de execução e a 
customização. 
 
Gráfico 2 - Pressão na Manufatura 
Alto
Custo
Baixo
AltaBaixa Qualidade
Alto
Custo
Baixo
RápidoLento Tempo de 
Execução
Alto
Custo
Baixo
GrandePequeno Tamanhodo 
Pedido
Alto
Custo
Baixo
AltaBaixa Customização
 
Fonte: adaptado de IMAN (2008). 
 
SEÇÃO 2 ETAPAS DO PLANEJAMENTO DAPRODUÇÃO 
O QUE É PLANEJAMENTO? 
Planejamento é o processo de estabelecer objetivos e de determinar o que 
deve ser feito para alcançá-los. 
 
POR QUE PLANEJAR? 
Para satisfazer a demanda do cliente e assegurar-se da disponibilidade de 
recursos sendo eles: material, mão de obras e capacidade. 
 As empresas não trabalham na base da improvisação, quase tudo nelas é 
planejado antecipadamente. O planejamento figura como a primeira função 
administrativa, por ser exatamente aquela que serve de base para as demais funções. 
O planejamento é a função administrativa a qual determina previamente quais são os 
objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. Trata-se, 
pois, de um modelo teórico para a ação futura. Começa com a determinação dos 
objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível. 
O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como 
e qual a sequência (DANTAS, 2003). 
 
Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP) 
 
 É o processo utilizado no gerenciamento das atividades de produção. Trata do 
sistema de gerenciamento dos recursos operacionais de uma empresa, onde as 
principais funções envolvem: 
a) Planejar: decidir sobre o que produzir e quando produzir; 
b) Programar: decidir em que recurso uma operação será realizada e quando 
se dará o início ou fim; 
c) Controlar: monitorar e tomar ações para corrigir os desvios da produção. 
 
Para Slack, Chambers e Johnston (2002), o propósito do planejamento e do 
controle da produção é garantir que a produção ocorra de forma eficaz e atinja seus 
objetivos, ou seja, produza produtos e serviços conforme o que foi planejado. Para 
isso, o gestor precisa garantir que os recursos estejam disponíveis na quantidade, no 
momento e na qualidade adequada. 
Embora dificilmente se encontrem sistemas de Planejamento e Controle de 
Produção iguais em empresas diferentes, um conjunto básico de atividades de PCP 
deve ser realizado. O Esquema 2 ilustra estas atividades. Para Martins (1993), não 
necessariamente todas estas atividades sejam executadas em uma área específica. 
Isso depende da configuração organizacional adotada pelo sistema de manufatura. 
 
Esquema 2 - Atividades de Planejamento e controle de Produção 
 
Fonte: Martins (1993, p. 42). 
 
As atividades do PCP são exercidas nos três níveis hierárquicos de 
planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de produção: 
a) Nível Estratégico (longo prazo): são definidas as políticas estratégicas de 
longo prazo da empresa, onde o PCP participa da formulação do Planejamento 
Estratégico da Produção, gerando um plano de produção; 
b) Nível Tático (médio prazo): são estabelecidos os planos de médio prazo 
para a produção, onde o PCP desenvolve o Planejamento Mestre da Produção, 
obtendo o Plano Mestre da Produção (PMP); 
c) Nível operacional (curto prazo): é onde estão preparados os programas de 
curto prazo de produção e realizado o acompanhamento dos mesmos, o PCP prepara 
a programação da produção administrando estoques, sequenciado, emitindo e 
liberando as ordens de compras, fabricação e montagem, bem como executa o 
acompanhamento e controle da produção (MOLINA; RESENDE, 2006). 
 
 
 
Autoavaliação 1 
 
1 O que a produção pode fazer para ajudar a organização a competir mais 
eficazmente? 
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________ 
 
2 Como as operações produtivas diferem umas das outras? 
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________ 
 
3 Quais são as similaridades entre todas as operações produtivas? 
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________ 
 
 
 
 
 
4 Quais são as principais funções do Planejamento e Controle da Produção (PCP)? 
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________ 
 
5 Explique por que a manufatura está sob pressão. 
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________ 
 
 
UNIDADE 2 TÉCNICAS DE PREVISÃO DE DEMANDA: MODELOS LINEARIZÁVEIS 
 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Ao final desta unidade, você deverá ser capaz de: 
• COMPREENDER as principais questões associadas à previsão de demanda; 
• ENTENDER a importância da previsão de demanda para um planejamento da 
produção; 
• DISCUTIR sobre a utilização e adequação das técnicas de previsão de demanda. 
 
ROTEIRO DE ESTUDO 
A fim de atingir os objetivos propostos nesta unidade, o conteúdo está dividido em 
seções: 
Seção 1 Modelo de Previsões: Etapas 
Seção 2 Previsão de demandas: Técnicas 
Seção 3 Previsões baseadas em séries temporais 
Seção 4 Previsões baseadas em correlações 
Seção 5 Manutenção e Monitoração do Modelo de Previsão 
 
PARA INICIAR NOSSOS ESTUDOS 
 A previsão da demanda, na maior parte das organizações é responsabilidade 
do departamento de marketing e ou vendas, mas é importante que os gerentes de 
produção entendam os fundamentos lógicos para estas previsões porque elas serão a 
base de todo o planejamento tanto da capacidade quanto das provisões de materiais 
para a produção. Desta forma, a previsão de demanda para a gestão do planejamento 
e controle da produção (PCP) é um input necessário para planejar a produção (SLACK; 
CHAMBERS; JOHNSTON, 2002). 
 Segundo Tubino (2000), as previsões são usadas pelo PCP em dois momentos 
distintos: para planejar o sistema produtivo (longo prazo) e para planejar o uso (curto 
prazo) deste sistema produtivo. No primeiro caso, previsões de longo prazo são 
usadas para elaborar estrategicamente o plano de produção. No segundo caso, 
previsões de médio e curto prazo são empregadas para o planejamento-mestre e 
programação da produção no sentido de utilizar os recursos disponíveis, envolvendo a 
definição de planos de produção e armazenagem, planos de compras ereposição dos 
estoques, planos de cargas de mão de obra e sequenciamento de produção. 
 Vale ressaltar, que a previsão da demanda dos produtos não é uma ciência 
exata, apesar da evolução dos recursos computacionais e sofisticação matemática das 
técnicas de projeção. Uma boa dose de experiência e julgamento do planejador aliada 
a uma técnica adequada pode garantir uma aproximação maior do valor real. A 
avaliação do erro de previsão servirá de base para o estabelecimento do estoque de 
segurança do sistema, assim como para a atualização dos parâmetros do modelo de 
previsão. 
 
SEÇÃO 1 MODELO DE PREVISÃO: ETAPAS 
 
 Adotando as etapas descritas por Tubino (2000), conforme Esquema 3, cinco 
momentos contemplam a elaboração de um modelo. Inicialmente define-se o objetivo 
do modelo, que dá a base para a coleta e análise dos dados, em seguida seleciona-se a 
técnica de previsão mais apropriada, calcula-se a previsão da demanda e, como forma 
de feedback, monitoram-se e atualizam-se os parâmetros empregados no modelo por 
meio da análise do erro de previsão. 
Esquema 3 - Etapas do modelo de previsão de demanda 
 
Fonte: Tubino (2000). 
 
1 Objetivo do modelo: consiste em definir qual produto ou família de produtos 
será previsto. A sofisticação e o detalhamento do modelo dependem da importância 
relativa do produto a ser previsto e do horizonte ao qual a previsão se destina; 
2 Coleta e análise dos dados: coletar e analisar os dados históricos do produto 
no sentido de identificar e desenvolver a técnica de previsão que melhor se adapte. 
Quanto mais dados históricos forem coletados e analisados, mais confiável será a 
técnica de previsão. Variações extraordinárias da demanda devem ser substituídas por 
valores médios compatíveis com o comportamento normal da demanda; 
3 Seleção da técnica de previsão: coletados e analisados os dados passados, 
podemos decidir pelo método de previsão mais apropriado. Não existe uma técnica 
adequada a todas as situações, cada uma tem campo de ação e aplicabilidade própria. 
Os fatores que merecem destaque na escolha da técnica de previsão são: 
disponibilidade de dados históricos; disponibilidade de recursos computacionais; 
experiência passada com a aplicação de determinada técnica; disponibilidade de 
tempo para coletar, analisar e preparar os dados e a previsão; período para o qual 
necessitamos da previsão; 
4 Obtenção das previsões: com a definição da técnica e aplicação dos dados 
passados para a obtenção dos parâmetros necessários, podemos obter as projeções 
futuras da demanda. Quanto maior o horizonte pretendido, menor a confiabilidade da 
demanda prevista; 
5 Monitoração do modelo: à medida que as revisões forem sendo alcançadas 
pela demanda real, deve-se monitorar a extensão do erro entre a demanda real e a 
prevista, para verificar se a técnica e os parâmetros empregados ainda são válidos. 
 
SEÇÃO 2 PREVISÃO DE DEMANDA: TÉCNICAS 
 
Existe uma série de técnicas disponíveis, com diferenças substanciais entre 
elas, mas normalmente algumas características gerais estão presentes em todas as 
técnicas de previsão, tais como: 
a) a acuracidade das previsões diminui com o aumento do período de tempo 
previsto; 
b) não é possível prever todas as variações aleatórias que ocorrerão, por isso, 
as previsões não são perfeitas; 
c) supõe-se que as causas que influenciaram a demanda passada continuarão 
a agir no futuro; 
d) quando se faz a previsão para grupo de produtos o resultado é mais preciso 
do que individualmente, pois no grupo, os erros individuais de previsão se 
minimizam. 
As técnicas de previsão são divididas em dois grandes grupos: as quantitativas 
e as qualitativas. As técnicas qualitativas privilegiam dados subjetivos, os quais são 
difíceis de representar numericamente. Já as quantitativas envolvem a análise 
numérica dos dados passados e empregam modelos matemáticos para projetar a 
demanda futura. As técnicas qualitativas, por serem mais rápidas de se preparar, são 
empregadas quando não se dispõe de tempo para coletar e analisar os dados da 
demanda passada. Ou então, na introdução de um produto novo, diferente dos 
oferecidos atualmente, para o qual não existem dados passados em que se possa 
apoiar. 
As técnicas quantitativas podem ser divididas em dois grandes grupos: as técnicas 
baseadas em séries temporais e as técnicas baseadas em correlações. 
 
 
SEÇÃO 3 PREVISÕES BASEADAS EM SÉRIES TEMPORAIS 
 
Partem do princípio de que a demanda futura será uma projeção de seus valores 
passados, não sofrendo influência de outras variáveis. É o método mais simples e 
quando bem elaborado oferece bons resultados. 
Para que se possa realizar uma previsão adequada deve-se ter informações a 
respeito da demanda dos produtos. Os padrões de demanda mais comuns são: 
a) média: em que as flutuações da demanda estão em torno de um valor 
constante; 
b) tendência linear: em que a demanda cresce ou decresce linearmente; 
c) tendência não linear: em que a demanda cresce ou decresce não 
linearmente, conforme uma equação do 2º grau; 
d) sazonal: em que a demanda cresce ou decresce, em certos períodos, por 
exemplo, um dia da semana, do mês ou em meses específicos do ano. 
Gráfico 3 - Demanda média 
 
Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 226). 
 
 
 
Gráfico 4 - Demanda tendência linear 
 
Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 226). 
 
 
Gráfico 5 - Demanda tendência não linear 
 
Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 226). 
 
Gráfico 6 - Demanda sazonal 
 
Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 226). 
 
 
 Para saber qual a técnica adequada, o primeiro passo é plotarmos os 
dados passados no gráfico para detectar que tipo de padrão de demanda temos no 
histórico. 
 
TÉCNICAS PARA A PREVISÃO DA MÉDIA 
 
MÉDIA MÓVEL 
 
 A média móvel usa dados de um número já 
determinado de períodos, normalmente os 
mais recentes, para gerar sua previsão. A cada 
novo período de previsão substitui-se o dado 
mais antigo pelo mais recente. (MARINS, 2009). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Os dados históricos do consumo de um determinado produto 
encontram-se no Quadro 7. Calcule a previsão de demanda para os próximos dois 
períodos empregando a média móvel com 5 períodos. 
 
Quadro 7 - Dados históricos do consumo de um determinado produto 
 
 
 
 
 
 
 
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 
Demanda 55 47 48 60 61 49 58 56 61 
M m
D
nn
i
i 1
n
= =

Mmn = Média móvel de n períodos; 
Di = Demanda ocorrida no período i; 
n = Número de períodos; 
i = índice do período (i = 1,2,3,...) 
 
Resolução: 
Somam-se os 5 últimos períodos históricos e divide-se por 5 . O resultado será 
a previsão para o período 10. Para a previsão do período 11, abandona-se o dado mais 
antigo e adota-se o mais recente, dividindo-se por 5 novamente e assim por diante. 
 
 
 
 
MÉDIA MÓVEL PONDERADA 
No método da média móvel simples, atribui-se o mesmo peso a todos os 
meses. Já no método da média móvel ponderada, atribui-se um peso a cada um dos 
dados, sendo que a soma dos pesos deve ser igual a 1. 
 
 Um produto apresentou nos últimos meses a demanda 
demonstrada no Quadro 8: 
Quadro 8 - Demanda de um produto 
 
Prever o mês de janeiro do ano 2 utilizando uma média móvel trimestral com 
fator de ajustamento 0,7 para dezembro, 0,2 para novembro e 0,1 para outubro. 
Resolução: 
A previsão para janeiro do ano 2 = 0,7 x 103 + 0,2 x 104 + 0,1 x 103 = 103,2 
Caso fosse previsto o mês de fevereiro do ano 2, sabendo-se que o consumo 
real de janeiro foi de 104, utilizaríamos os dados de janeiro do ano 2, dezembro do 
ano 1 e novembro do ano 1 com os coeficientes de 0,7; 0,2 e 0,1 respectivamente. 
A previsão de fevereiro do ano 2 = 0,7 x 104 + 0,2 x 103 + 0,1 x 104 = 103,8 
 
 
 
Mm= 61+49+58+56+61= 57
5
Mm= 49+58+56+61+57= 56,20
5
Período Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez. 
Demanda 100 102 101 104 102 101 102 103 103 103 104 103 
MÉDIA EXPONENCIALMÓVEL 
O peso de cada observação decresce no tempo em progressão geométrica, ou 
de forma exponencial. Cada nova previsão é obtida com base na previsão anterior, 
acrescida do erro cometido na previsão anterior, corrigido por um coeficiente de 
ponderação. O coeficiente de ponderação alfa (α) é fixado pelo analista dentro de 
uma faixa que varia de 0 a 1. Quanto maior o seu valor, mais rapidamente o modelo 
de previsão reagirá a uma variação real da demanda. Os valores normalmente usados 
para α variam de 0,05 a 0,50. Os pacotes computacionais que trabalham com estes 
modelos incluem simulações para ajustar o nível de α de maneira a reduzir o erro de 
previsão. 
 
 
 
 
 
 Supondo que a previsão do período anterior foi de 80 unidades e 
que o valor real atingiu 95 unidades, para um valor de α= 0,1 a próxima previsão 
seria: 
Mt = 80+0,1.(95-80)= 81,5 
Ou seja: 10% do erro foi embutido na próxima previsão. Agora, se α= 0,05, a 
previsão passaria para: 
Mt = 80+0,05.(95-80)= 80,75 
Exercício resolvido: 
Considerando que a demanda de determinado produto teve o seguinte 
comportamento: 
Quadro 9 - Comportamento da demanda de um produto 
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
Demanda 90 95 98 90 92 95 90 100 92 95 
 
Empregando a média exponencial móvel para prever a demanda no período 
11, utilizando α= 0,10 e α= 0,5, teremos aplicando a fórmula, o resultado conforme 
Quadro 10: 
Mt = Previsão para o período t; 
Mt-1 = Previsão para o período t-1; 
α = coeficiente de ponderação; 
Dt-1 = Demanda do período t-1. 
( )111 −−− −+= tttt MDMM α
Quadro 10 - Demanda no período 11 
 
 Observando o valor do erro para os valores diferentes de αααα, ao adotar 
um valor de alfa maior, o erro cometido apresenta-se menor. 
 Observando o Gráfico 7, onde estão plotados os valores da demanda e das 
previsões com α=0,1 e 0,5, nota-se que com o α=0,1 a previsão é mais linear e com 
valores mais próximos, o que de certa forma é interessante para estabilizar um 
sistema de produção. Por outro lado, com o α=0,5 o sistema se torna mais robusto 
respondendo rapidamente aos períodos de grande oscilação da demanda como 
ocorreu nos períodos 3 e 8, entretanto, como nos períodos posteriores a estes houve 
queda, incorreu e erros maiores. 
Gráfico 7 - Demanda Real e prevista pela média exponencial móvel 
 
α= 0,1 α= 0,5
PREVISÃO ERRO PREVISÃO ERRO
1 90 - - - -
2 95 90 5 90 5
3 98 91 8 93 6
4 90 91 -1 95 -5
5 92 91 1 93 -1
6 95 91 4 92 3
7 90 92 -2 94 -4
8 100 91 9 92 8
9 92 92 0 96 -4
10 95 92 3 94 1
11 93 94
PERIODO DEMANDA
Por se tratar de demandas médias, e ainda conseguirem acompanhar as 
oscilações pequenas de tendência ou de mudanças de patamares, as previsões 
baseadas na média exponencial móvel são as mais utilizadas, principalmente em 
sistemas computacionais, pois seu modelo exige a armazenagem de apenas três dados 
por item (a previsão passada, a demanda e o coeficiente de ponderação), e a sua 
operação é de fácil entendimento (Tubino, 2009). 
 
Técnicas para previsão da tendência 
 
A tendência refere-se ao movimento gradual de longo prazo da demanda. O 
cálculo da estimativa da tendência é realizado pela identificação de uma equação que 
descreva este movimento. A plotagem dos dados passados permitirá a identificação 
desta equação que pode ser linear ou não linear. Analisaremos aqui a tendência linear 
devido a maior aplicabilidade e facilidade de uso. 
TENDÊNCIA LINEAR 
Uma equação linear possui o seguinte formato: 
bXaY += onde: 
 
Y = Previsão da demanda para o período X; 
a = Ordenada à origem, ou intercepção no eixo dos Y; 
b = Coeficiente angular; 
X = Período (partindo de X=0) para previsão; 
n = número de períodos observados. 
 Considerando a equação linear Y= 80 + 4X para a previsão da 
tendência da demanda ilustrada no Gráfico 8, temos que o valor da demanda quando 
X=0 é de 80 unidades, e o coeficiente angular da reta é 4 unidades. Desta forma para 
cada valor de X, incrementado a partir da origem, temos uma adição de 4 unidades ao 
( ) ( )( )
( ) ( )22
.


−
−
=
XXn
YXXYn
b
( )
n
XbY
a  
−
=
valor previsto anteriormente. Se X = 5, a previsão da demanda seria Y= 80 + 4(5)= 100 
unidades. 
Gráfico 8 - Equação linear y=80+4x 
Fonte: Tubino (2000, p. 74). 
 
Exercício resolvido: 
Supondo que um produto tenha apresentado a demanda das últimas oito 
semanas conforme os valores descritos a seguir, qual seria a previsão de demanda 
para as próximas duas semanas? 
 
Quadro 11 - Demanda por período do exercício 
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
Demanda 450 430 470 480 450 500 520 530 ? ? 
 
Resolução: 
Quadro 12 – Demanda do produto para as próximas duas semanas 
Semana(X) Demanda(Y) X X
2
 XY 
1 450 1 1 450 
2 430 3 5 860 
3 470 6 14 1410 
4 480 10 30 1920 
5 450 15 55 2250 
6 500 21 91 3000 
7 520 28 140 3640 
8 530 36 204 4240 
 3830 17770 
 
Aplicando na fórmula da equação linear, temos: 
 
 
 
73,12
336
4280
36362048
383036177708 ==
⋅−⋅
⋅−⋅=b
 
 
 
 
 
 
 
 
Técnicas para previsão da sazonalidade 
 
 A sazonalidade caracteriza-se pela ocorrência de variações, para cima e para 
baixo a intervalos regulares nas séries temporais da demanda. O período de 
ocorrência da sazonalidade pode ser anual (a demanda por climatizadores) mensal 
(atendimento bancário no final do mês) semanal (aumento de atendimentos em um 
restaurante no final de semana) ou até diário (por exemplo, o fluxo de veículos no 
horário do rush). A sazonalidade é expressa em termos de uma quantidade, ou de uma 
percentagem da demanda que se desvia dos valores médios da série. 
A forma mais usual de inclusão de sazonalidade nas previsões da demanda 
consiste em obter um índice de sazonalidade para os diversos períodos. Calculam-se 
vários índices para cada período e tira-se uma média. 
Exercício resolvido: 
Uma empresa deve realizar previsão de vendas de um produto sazonal e para 
tanto, coletou os dados de consumo dos últimos quatro anos conforme o Quadro 13. 
Quadro 13 - Dados de consumo dos últimos quatro anos 
Trimestre Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 
1 150 180 230 210 288 
2 340 400 500 600 678 
3 200 250 340 400 433 
4 400 600 750 890 954 
46,421
8
3673,123830 =⋅−=a
Y = 421,46 + 12,73 X 
Y9 = 421,46 + 12,73 (9) = 536,03 
Y10 = 421,46 + 12,73 (10) = 548,76 
 
Vamos desenvolver o modelo de ajustamento sazonal e fazer a previsão do ano 
5. 
Passo 1: Calcula-se o índice de cada período de cada ano; 
Passo 2: Calcula-se a média dos índices de cada trimestre; 
Passo 3: Simula-se a previsão; 
Passo 4: Multiplica-se pelos índices de média e obtêm-se a previsão; 
 
Resolução: 
Passos 1 e 2: Cálculo da média dos índices: 
Quadro 14 – Quadro resumo do cálculo por sazonalidade 
TRIMESTRE ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5 
1 150/1080
=0,138 
180/1430=
0,125 
230/1820=
0,126 
210/2100
=0,1 
0,122 
2 0,314 0,278 0,274 0,285 0,288 
3 0,185 0,175 0,186 0,190 0,184 
4 0,370 0,42 0,412 0,423 0,406 
Total 1090 1430 1820 2100 2353 
 Quadro 12: Cálculo da média dos índices 
 
Passo 3: Simulação da previsão: 
Ano 1 para ano 2 (1090 para 1430) = houve acréscimo de 340 unidades 
Ano 2 para ano 3 (1430 para 1820)= houve acréscimo de 390 unidades 
Ano 3 para ano 4 (1820 para 2100) = houve acréscimo de 280 unidades 
Podemos dizer que em média houve um acréscimo de = 340+ 390 + 280/4 = 
253 unidades de um ano para outro. 
Sendo assim, a prospecção para o ano 5 seria de 2100 und + 253 und = 2353 
unidades. 
Passo 4: Prever a Demanda para os trimestres do ano 5: 
Multiplica-se a projeção pela média do índice de cada trimestre. 
2353x 0,122 =288 
2353x 0,288 =678 
2353x 0,184 =433 
2353x 0,406 =954 
Desta forma, obtivemos a previsão para cada novo semestre. 
 
 Agora você já pode coletar os dados históricos do seu negócio e verificar que 
tipo de demanda se trata e qual a técnica mais adequada a ser utilizada. 
 
SEÇÃO 4 PREVISÕES BASEADAS EM CORRELAÇÕESAs previsões baseadas em correlações buscam prever a demanda de 
determinado produto com base na previsão de outra variável que esteja relacionada 
ao produto. 
 
 A demanda por sabão em pó pode estar relacionada com as 
vendas de máquinas de lavar roupa. Algumas variáveis podem ser internas da própria 
empresa, como, o número de serviços de revisão de motores está relacionado ao 
número de veículos vendidos pela concessionária. 
O objetivo das previsões baseadas em correlações consiste em estabelecer 
uma equação que identifique o efeito da variável de previsão sobre a demanda do 
produto em análise. Neste caso, dois tipos de dados precisam ser levantados: o 
histórico da demanda do produto em questão (variável dependente) e o histórico da 
variável de previsão (variável independente). Com estes dados, por meio da técnica 
conhecida como regressão, pode-se estabelecer uma equação matemática. 
Trataremos aqui do caso mais comum de ocorrer: equação linear simples. 
O objetivo da equação linear simples consiste em encontrar uma equação 
linear de previsão, do tipo Y = a + b X (onde Y é a variável dependente a ser prevista e 
X a variável independente da previsão), de forma que a soma dos quadrados dos erros 
de previsão (β) seja a mínima possível. Este método também é conhecido como 
“regressão dos mínimos quadrados”. 
Gráfico 9 – Mínimos Quadrados 
 
 
 
 
 
 
 
β 2 0  
β 
Y = a + bX Y 
X 
 
Fonte: Tubino (2000, p. 81). 
 
A equação linear já foi apresentada na previsão de tendência, mas agora as 
variáveis assumem outros significados: 
Y = a + b X 
Onde: 
Y= previsão de demanda para o item dependente; 
a= ordenada da origem, ou intercepção no eixo dos Y; 
b= coeficiente angular; 
X= valor da variável independente 
 
E os coeficientes a e b podem ser obtidos através das equações já 
apresentadas: 
( ) ( )( )
( ) ( )22
.


−
−
=
XXn
YXXYn
b 
( )
n
XbY
a  
−
= 
Onde: n = número de pares XY observados 
 
Para verificar se há realmente correlação entre as variáveis pode-se calcular o 
coeficiente de correlação entre duas variáveis pela fórmula: 
r
n XY X Y
n X X n Y Y
=
−
− −

 
( ) ( ). ( )
( ) ( ) . ( ) ( )2 2 2 2
 
 
O valor de r varia de +1 a -1. Quando r estiver próximo de +1, uma mudança 
em uma variável corresponde a uma mudança no mesmo sentido na outra variável. 
Quando r estiver próximo de -1, uma mudança em uma variável corresponde a uma 
mudança no sentido oposto da outra variável. Se r estiver perto de zero, não existe 
correlação entre as variáveis analisadas. 
 
 A demanda por cimento está correlacionada com o nível de 
atividade da construção civil em determinada região. Dados dos últimos sete anos 
mostram os seguintes desempenhos: 
 
Quadro 15 – Demanda para resolução do exercício 
Ano 1 2 3 4 5 6 7 
Demanda por cimento (m3) 735 600 770 670 690 780 640 
Taxa de construção (m2) 100 80 105 92 95 107 87 
 
a) Verificar através do cálculo do coeficiente de correlação se esta relação é 
forte; 
Quadro 16 – Cálculo da previsão por correlação 
Taxa de 
construção (X) 
Demanda (Y) XY X2 Y2 
100 735 73500 10000 540225 
80 600 48000 6400 360000 
105 770 80850 11025 592900 
92 670 61640 8464 448900 
95 690 65550 9025 476100 
107 780 83460 11449 608400 
87 640 55680 7569 409600 
X = 666 Y = 4885 XY = 468680 X2 = 63932 Y2 = 3436125 
 
r
n XY X Y
n X X n Y Y
=
−
− −

 
( ) ( ). ( )
( ) ( ) . ( ) ( )2 2 2 2
 
 
r =
−
− −
7 468680 666 4885
7 63932 666 7 3436125 48852 2
. .
. ( ) . . ( )
 = +0,997 → A relação é forte. 
 
b) Caso a previsão do nível de atividade da construção civil para o próximo ano 
seja de 90 m2, qual a demanda esperada por cimento? 
 
 
b
n XY X Y
n X X
=
−
−


( ) ( )( )
( ) ( )2 2
= 
7 468680 666 4885
7 63932 6662
. .
. ( )
−
−
= 6,89 
 
a
Y b X
n
=
−
=
− ( ) , .4885 6 89 666
7
= 42,32 
 
 Y = 42,32 + 6,89X 
Dem (Y) = 42,32 + 6,89.90 = 663,42 
Resposta: a demanda por cimento será 663,42 m. 
 
SEÇÃO 5 MANUTENÇÃO E MONITORAÇÃO DO MODELO DE PREVISÃO 
 
Para que se tenham sempre previsões confiáveis da demanda devemos manter 
um modelo atualizado de previsão além de monitorá-lo. Esta monitorização é 
realizada por meio de cálculo e acompanhamento do erro de previsão que é a 
diferença entre o valor real da demanda e o valor previsto pelo modelo para dado 
período. A manutenção e monitorização de um modelo de previsão confiável buscam: 
a) verificar a acuracidade dos valores previstos; 
b) identificar, isolar e corrigir variações anormais; 
c) permitir a escolha de técnica, ou parâmetros mais eficientes. 
 
Uma forma de acompanhar o desempenho do modelo consiste em verificar o 
comportamento do erro acumulado que deve tender a zero, pois se espera que o 
modelo de previsão gere, aleatoriamente, valores acima e abaixo dos reais, devendo 
assim se anular. 
O erro acumulado deve ser comparado com um múltiplo do desvio médio 
absoluto, conhecido como MAD (Mean Absolute Deviation). 
Em geral, compara-se o valor do erro acumulado com o valor de 4 MAD. 
Quando ultrapassar este valor, o problema deve ser identificado e o modelo deve ser 
revisto. 
 
 
n
DD
MAD
previstaatual −=
 
 
Quadro 17 – Comportamento do erro acumulado 
 
 
 
Neste caso, se utilizarmos α = 0,10 teremos um valor de erro acumulado maior 
que 4MAD o que significa que devemos rever o modelo. Uma das formas de rever 
seria mudando o valor de alfa. Este valor se for igual a 0,5 já demonstra que o modelo 
fica adequado, pois neste caso teríamos o cálculo do erro acumulado menor do que 4 
MAD. 
• Para α = 0,10, temos que: 4 351 14 04 2541⋅ = <, , , ; 
• Para α = 0,50, temos que: 4 3 98 15 92 8 99⋅ = >, , , . 
 
 
DESEMPENHO DOS MODELOS DE PREVISÃO 
 Para Tubino (2000), os fatores mais comuns que podem afetar o desempenho 
de um modelo de previsão são: 
a) a técnica adotada pode estar sendo mal interpretada ou estar sendo usada 
incorretamente; 
b) a técnica adotada pode ter perdido a validade em função da mudança de 
uma variável importante ou aparecimento de uma nova variável; 
c) ações estratégicas da concorrência afetando a demanda; 
d) variações irregulares na demanda podem ter acontecido em função de 
catástrofes naturais, estoques temporários entre outros. 
 Saiba Mais Para complementar seu estudo leia o artigo: 
 HIGUCHI, Agnaldo keiti. A previsão de demanda de produtos alimentícios perecíveis: 
três estudos de caso. [20--]. Disponível em: 
<http://www.facef.br/REA/edicao09/ed09_art04.pdf>. 
Autoavaliação 2 
 
1 Qual a importância da previsão de demanda para o Planejamento e Controle 
da Produção? 
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________ 
 
2 Quais são os padrões de variação de demanda mais conhecidos e que podem 
nos auxiliar na escolha da técnica adequada de previsão? 
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________ 
3 Identifique e justifique qual a técnica de previsão mais apropriada para o 
histórico de demanda dos produtos: 
 a) aparelhos celulares 
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________ 
b) ventiladores de teto 
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________c) brinquedos 
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________ 
 
4 De posse de dados históricos de demanda de um determinado produto, qual 
seria o primeiro passo para identificar a técnica mais adequada para prever a 
demanda futura deste produto? 
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________ 
 
5 Uma linha de cosméticos tem apresentado as vendas dos últimos sete meses 
conforme o Quadro. Realizar a previsão de vendas para os meses de agosto, 
setembro e outubro utilizando a técnica mais adequada. 
venda de cosméticos - caixas 
mês jan fev mar abr mai jun jul 
caixas 100 110 125 135 140 153 167 
 
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________ 
 
6 Uma previsão baseada em correlações teve um coeficiente “ r “ de 
correlação igual a 0,85. Comente o caso. 
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________ 
 
7 Uma empresa deve realizar previsão de vendas de um produto sazonal e 
para tanto, coletou os dados de consumo dos últimos 4 anos. Desenvolva o 
ajustamento sazonal e calcule o consumo de cada trimestre do ano 5, 
sabendo que naquele ano devem ser consumidas 3000 unidades o ano todo. 
TRIMESTRE ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 
1 150 180 230 210 
2 340 400 500 600 
3 200 250 340 400 
4 400 600 750 890 
 
8 Uma empresa de telecomunicações deseja prever o número de assinantes 
para o próximo ano. Dentro dos modelos de previsão qual você escolheria? 
Por quê? 
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________ 
9 Por que devemos monitorar e manter atualizado o modelo de previsão? 
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________ 
 
UNIDADE 3 SISTEMAS DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA 
PRODUÇÃO 
 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Ao final desta unidade, você deverá ser capaz de: 
• COMPREENDER os conceitos básicos do planejamento agregado, plano mestre 
de produção e sequenciamento; 
• ENTENDER a hierarquia dos sistemas de planejamento e controle da produção; 
• REFLETIR sobre a importância de um setor de planejamento e controle da 
produção adequado ao tipo de manufatura; 
• CONHECER o planejamento da capacidade; 
• PERCEBER como acontece o sequenciamento e emissão de ordens para os 
diferentes tipos de sistemas produtivos; 
• RECONHECER os métodos de gestão da produção mais utilizados. 
 
ROTEIRO DE ESTUDO 
A fim de atingir os objetivos propostos nesta unidade, o conteúdo está dividido em 
seções: 
Seção 1 Planejamento agregado da produção e estoques 
Seção 2 Planejamento e controle da capacidade 
Seção 3 Planejamento mestre da produção (MPS – Master Production Schedule) 
Seção 4 Sequenciamento e emissão de ordens 
Seção 5 Sistemas de gestão da produção 
 
PARA INICIAR NOSSOS ESTUDOS 
O Planejamento, programação e controle da produção, como já exposto em 
unidades anteriores, é o elemento decisivo para a integração da estratégia da 
produção na estratégia corporativa. Com a crescente exigência dos consumidores que 
buscam mais qualidade, variedade de modelos, e o surgimento de novos concorrentes 
globais, as empresas procuram melhorar constantemente a eficiência de seus sistemas 
de PCP. 
 
 
 
 Esta unidade vai tratar das seguintes atividades dentro do PCP: 
Planejamento Agregado, Planejamento e controle da Capacidade, Planejamento 
Mestre da Produção, Programação e Sequenciamento da produção, finalizando com 
os três métodos de gestão da produção mais utilizados: MRP II, Teoria das Restrições 
(OPT) e Just in Time. 
 
SEÇÃO 1 PLANEJAMENTO AGREGADO DA PRODUÇÃO E ESTOQUES 
 
Os planos de longo prazo baseados em estudos de previsão de demanda e 
objetivos determinados na estratégia corporativa, são essenciais para definir um 
plano de investimentos em equipamentos, mão de obra especializada e estoque, que 
não podem ser adquiridos no curto prazo. O Planejamento Agregado de Produção 
(PAP) se baseia no planejamento de longo prazo. É um plano de médio prazo, que 
varia de seis meses a dois anos e que prevê os níveis de produção, o tamanho e as 
qualificações da força de trabalho, os níveis de estoque de matérias-primas e de 
produtos acabados. 
Já o Planejamento Mestre da Produção (PMP) é baseado no plano agregado de 
produção, e determina as ações do sistema de produção no curto prazo. É o PMP que 
estabelece a quantidade de cada produto a ser produzida em cada período (dias, 
semanas, meses). O período de planejamento pode variar de quatro meses a um ano. 
Para executar de forma eficiente o plano de produção, evitando paradas 
desnecessárias ou estoques superdimensionados, o gestor deve realizar um 
levantamento completo e detalhado das necessidades de materiais, matérias-primas, 
equipamentos e ferramentas. Esse levantamento, também chamado de Planejamento 
de Materiais, é comparado com informações do estoque, possibilitando ao gestor 
determinar a quantidade e o momento exato nos quais cada um dos produtos e 
materiais devem ser fabricados ou comprados. Como se pode observar, o 
planejamento de materiais está ligado diretamente ao controle de estoques de 
matérias-primas, produtos em processo e produtos acabados. 
Uma das funções da Gestão da Produção é produzir bens com o menor custo 
possível. Neste sentido, estoques desnecessários estejam eles em qualquer ponto do 
processo produtivo, geram uma série de custos: representam capital de giro parado, 
ocupam espaço, precisam ser controlados, transportados e manuseados, se estragam 
e tornam-se obsoletos. 
Por isso, um correto Planejamento de Materiais reduz os níveis de estoque, 
diminui os custos e contribui para que se atinjam as metas da produção, garantindo 
um diferencial competitivo para a empresa. 
 
 
 Os estoques existem porque sempre existirá uma diferença de ritmo 
entre um processo a ser realizado no fluxo de produção e o processo seguinte. 
Mesmo operações que utilizem o sistema Just in Time, algum nível de estoque sempre 
existe. 
 
Hierarquia das funções da programação da produção 
 
Esquema 4 - Hierarquia das funções do PCP 
 
Fonte: Tubino (2000, p. 104). 
 
PLANEJAMENTO AGREGADO 
O objetivo central do planejamento agregado da produção é verificar se 
podemos atender a demanda. A maioria das empresas tem um mix de produção de 
produtos diferentes. Desta forma, torna-se difícil efetuar uma previsão de demanda 
para cada um dos produtos fabricados. Deve-se então definir uma metodologia para 
agrupar estes produtos e, consequentemente, as diferentes demandas em uma única 
demanda, que seja representativa do todo. A demanda prevista para esse grupo ou 
família de produtos é denominada demanda agregada. 
O Plano Agregado especifica taxasde produção, nível de força de trabalho, 
estoques e limitações de capacidade. O plano é temporal, sendo projetado para 
diversos períodos no futuro. Normalmente num horizonte de 5 a 18 meses, 
aproximadamente. 
 
 Um fabricante de cadeiras para escritório produz 16 modelos. 
Para fins de agregação ele divide os modelos em duas famílias: com e sem sistema 
pneumático de regulagem de altura. 
O primeiro passo na execução do planejamento agregado é obter o perfil da 
demanda para o horizonte de planejamento, representando-o graficamente. 
Consideramos o caso seguinte, em que a demanda agregada, de janeiro a dezembro, é 
dada: 
Quadro 18 - Demanda agregada para um determinado produto 
 
Gráfico 10 - Representação gráfica da demanda 
 
Fonte: Martins e Laugeni (2005). 
 
 A demanda média para o período de planejamento é de 648 unidades/mês. É 
fácil observar que, caso os recursos produtivos fossem dimensionados para atender à 
MÊS JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AG SET OUT NOV DEZ 
 Demanda 
prevista 
unidade/mês 705 650 640 590 540 450 420 530 600 790 860 956 
demanda média do período de planejamento ficaríamos com falta de recursos em 5 
meses e um excesso de recursos em 7 meses. É evidente que os dois casos são 
indesejáveis. O planejamento agregado visa harmonizar esta situação, procurando as 
alternativas de menor custo para a empresa. Podemos recorrer a algumas estratégias 
de atuação para obter esta harmonia: 
a) Atuação na oferta de recursos: normalmente a empresa atua 
internamente na gestão dos seguintes recursos: 
 
• admissão/demissão: consiste em demitir ou admitir colaboradores 
dependendo da necessidade de mão de obra; 
• horas extras: a fim de compensar as necessidades decorrentes do 
aumento da demanda, as áreas produtivas da empresa passam a 
trabalhar horas extras. Neste caso, os custos são bem maiores do que 
no trabalho em horas normais; 
• subcontratações: a empresa subcontrata terceiros para a fabricação das 
unidades que, por falta de pessoal, certamente deixariam de ser 
produzidos. Os custos são, de modo geral, maiores, pois a empresa 
subcontratada estará auferindo um certo lucro. Existem casos em que 
as subcontratações podem levar a um menor custo; 
• estoques: consiste em fazer com que os estoques absorvam as 
diferenças decorrentes da variação da demanda. Esta é a prática mais 
usada, embora também leve a custos elevados e a outros problemas 
decorrentes da existência de estoques; 
 
b) Atuação na demanda: para a gestão da demanda a empresa atua 
normalmente no mercado com as seguintes estratégias: 
 
• preço de venda: consiste em aumentar ou diminuir o preço conforme 
os recursos produtivos; 
• promoção: quando houver excesso de recursos produtivos. A promoção 
gera aumento da demanda, podendo o excesso de recursos ser 
utilizado. Há também, o custo da promoção implícito na decisão; 
• atraso na entrega: consiste em atrasar a entrega dos pedidos, até 
quando haja disponibilidade de recursos para executá-los. Há o risco de 
desagradar os clientes, com todos os custos decorrentes e com a 
possível perda deles. 
 
c) Atuar tanto na demanda quanto na oferta dos recursos produtivos: 
chama-se estratégia mista a atuação tanto na demanda quanto na oferta 
dos recursos produtivos. Por meio dela, procura-se uma combinação dos 
dois casos anteriores, visando o menor custo possível, sem deixar de 
atender os clientes. 
 
 O planejamento agregado vai ser desdobrado para elaborar o Plano Mestre de 
Produção (MPS - Master Production Schedule). Isto significa que o plano agregado de 
uma família de produtos é transformado em um MPS para cada um dos itens que 
compõe a referida família. O horizonte de planejamento de um programa mestre de 
produção cobre, normalmente, 6 a 12 meses de produção, com base semanal. 
 
SEÇÃO 2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE 
 
O Planejamento e Controle da Capacidade tem um importante papel na gestão 
da produção, pois é por meio desta atividade que se calcula a carga de cada posto de 
trabalho em cada período de tempo. O objetivo deste cálculo é prever a capacidade 
de execução do plano, para atingir os objetivos de produção. O Planejamento da 
Capacidade lida com informações relacionadas à identificação dos gargalos da 
produção, que deve ser comparado constantemente com o planejamento, de forma a 
fazer correções sempre que ocorram desvios. 
 Existe uma fórmula que calcula quanto cada máquina e/ou pessoa pode 
produzir em uma hora, dia, semana etc. Esta fórmula ou cálculo é a capacidade de 
produção. 
Para medir a capacidade, primeiramente, temos que entender que para medir 
a capacidade, precisamos verificar qual o mix de produtos que vamos produzir. O 
problema principal com a medição da capacidade é a complexidade que têm a maior 
parte dos processos produtivos. Slack, Chambers e Johnston (2002), explicam que 
quando a produção é altamente padronizada e repetitiva é fácil definir a capacidade 
sem ambiguidade. 
 
 Uma empresa de confecção têxtil produz um único modelo de 
camiseta. A empresa possui três máquinas e três operadores onde cada posto de 
trabalho produz 35 peças por hora. Logo, num turno de 6 horas a capacidade da 
fábrica é: 
35 X 3 X 6= 630 unidades/turno 
Agora vamos supor que esta mesma fábrica faça dois modelos com as mesmas 
máquinas e operadores, porém o modelo 1 precisa do dobro do tempo de produção 
que o modelo 2. Neste caso, a capacidade por turno vai alterar conforme a quantidade 
que se deseja produzir de cada modelo. 
Vamos supor ainda que algum problema com uma das máquinas possa ocorrer 
ou que um operador atrase por uma hora. A capacidade sofrerá alteração 
novamente. Então podemos concluir que: 
[...] a capacidade de produção da empresa depende dos gargalos isto é, dos 
processos ou dos equipamentos que limitam a capacidade de produção e 
que devem ser identificados. (MARTINS; LAUGENI, 2005, grifo do autor). 
 
O resultado da capacidade disponível é comparado com os níveis de inventário 
projetados, previstos e pedidos do cliente no programa mestre. Se houver capacidade 
suficiente para produzir as unidades comprometidas no programa mestre, o programa 
mestre será implementado. Se não houver capacidade suficiente, ajustes no programa 
mestre ou capacidade deverão ser feitos. 
Como resolver as insuficiências de recursos: 
a) desenvolvimento de novos fornecedores; 
b) compra das necessidades de terceiros; 
c) uso de estoques para absorver flutuações; 
d) não aceitação de determinados pedidos ou diminuição da quantidade a ser 
fabricada (negociar prazos); 
e) eliminação dos produtos não rentáveis (riscos); 
f) contratação de mão de obra adicional/temporária; 
g) horas extras e/ou turnos adicionais / Banco de horas; 
h) alteração do produto, processo ou layout (médio/longo prazo); 
i) rebalanceamento de linhas de fabricação/montagem. 
 
No caso de excesso de recursos: 
a) antecipar sobrecargas de períodos futuros; 
b) aumento das vendas de alguns produtos (com capacidade); 
c) venda excedente da capacidade (horas de algumas máquinas); 
d) criação de novos produtos (médio/longo prazo). 
 
SEÇÃO 3 PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUÇÃO (MPS - MASTER PRODUCTION 
SCHEDULE) 
 
O Planejamento Mestre da Produção (MPS) ou (PMP) está voltado para a 
operacionalização da produção e tratará de produtos individuais. Na elaboração do 
Planejamento Mestre da Produção, estão envolvidas todas as áreas que tem contato 
mais direto com a manufatura, tanto no sentido de fornecer subsídios para a tomada 
de decisões, como no sentido de usar as informações do MPS. 
 
O que é Planejamento Mestre da Produção? 
 Planejamento Mestre é um conjunto de números que determina o que será 
feito, quanto e quando. É um plano para produção, não para entrega. Considera as 
demandas totais quanto aos recursos de uma fábrica, incluindo todas as vendas de 
produtos acabados, vendas de peças sobressalentes (reparos)e necessidades 
interfábricas (filiais). Seu intuito não é ser rígido. É um instrumento de comunicação e 
uma base para fazer alterações que sejam consistentes com as demandas de mercado 
e com a capacidade de produção. 
 
Como podemos elaborar um Plano Mestre de Produção? 
Na preparação do MPS, algumas questões devem ser discutidas, entre as 
quais, a determinação de que itens devem fazer parte do MPS, qual o intervalo de 
tempo e que horizonte planejar, como tratar os produtos para estoque e os sob 
encomenda, etc. 
 
Arquivo do Plano Mestre de Produção 
 
Segundo Souza (2010): 
 
 Para facilitar o tratamento das informações e, na maioria dos casos, 
informatizar o sistema de cálculo das operações referentes à elaboração do 
MPS, empregamos um arquivo com as informações detalhadas por item 
que será planejado. Neste arquivo, constam informações sobre a demanda 
prevista e real, os recebimentos programados, os estoques em mãos e 
projetados e a necessidade prevista de produção do item. 
 
Vamos demonstrar, por meio de um exemplo, como se apresenta este arquivo 
de dados e como podemos operacionalizá-lo. O Quadro 19 mostra o arquivo de um 
item produzido para estoque para os próximos dois meses, divididos em períodos 
semanais. Vamos admitir que este item é produzido em lotes de 100 unidades. Na 
primeira linha da Tabela, temos a previsão da demanda do item para os próximos 
dois meses, de 50 unidades por semana para julho e de 60 unidades por semana 
para agosto. Em seguida, encontramos o valor da demanda real, já confirmada 
pelos clientes, de 55 unidades na primeira semana de julho, 40, 10 e 5 unidades nas 
próximas semanas, respectivamente. Para agosto ainda não temos confirmação de 
pedidos. Note que na primeira semana de julho erramos para menos na previsão, 
pois os clientes estão solicitando 55 unidades, cinco a mais do que as 50 previstas. 
 
 
Quadro 19 - Arquivo do MPS 
 Julho Agosto 
 1 2 3 4 1 2 3 4 
Demanda prevista 50 50 50 50 60 60 60 60 
Demanda 
confirmada 
 55 40 10 5 O O O O 
Recebimentos 
Programados 
100 
Estoques Projetados 
I 
 5 50 100 50 100 40 80 20 60 
PMP 100 100 100 100 
 
 
 
 A terceira linha apresenta os recebimentos programados, ou seja, as 
quantidades do item que já foram programadas anteriormente e que estão 
previstas para darem entrada dentro do horizonte de planejamento do MPS. Em 
nosso exemplo, um lote de 100 unidades do item deverá ficar pronto, e dar 
entrada nos estoques, na primeira semana de julho. 
 Na quarta linha, temos as informações sobre os estoques disponíveis e 
projetados. 
 O primeiro dado de cinco unidades refere-se ao estoque disponível no início da 
primeira semana de julho. A partir deste ponto, fazemos o cálculo de quanto irá 
sobrar de estoques no final de cada semana. Na primeira semana iniciamos com 
cinco unidades, recebemos um lote de 100 unidades, e entregamos 55 delas (seria 
50 se não errássemos a previsão), o que nos deixa um saldo de 50 unidades 
disponíveis. 
Na segunda semana iniciamos com 50 unidades em estoque e necessitamos de 
50 unidades (das quais 40 unidades já foram vendidas), o que nos deixaria sem 
saldo em estoque. Neste ponto surge a necessidade de produzir um lote de 100 
unidades para cobrir a falta de itens previstos, fazendo com que o cálculo do 
estoque final fique sendo 50 + 100 - 50 = 100 unidades. O cálculo das demais 
semanas é apresentado no Quadro 20. 
 
Quadro 20 - Cálculo do estoque final 
 
Finalmente, na quinta linha, apresentamos as quantidades planejadas para a 
produção do item, ou seja, o MPS, que neste exemplo é de 100 unidades para a 
segunda e quarta semanas de julho e agosto. 
Conforme podemos notar no exemplo mencionado, os estoques projetados 
influenciam na forma como o MPS se desenrolará. As empresas, ao fazerem seu 
planejamento mestre da produção, aplicam políticas de estoques que visam 
amortecer os erros de previsões e nivelar o ritmo de produção. Como o PMP deriva do 
plano de produção, muitas destas políticas já foram traçadas para um horizonte de 
planejamento maior, e devem agora ser colocadas em prática pelo MPS. 
No exemplo apresentado, os estoques variam livremente e a produção é 
mantida num ritmo constante de 100 unidades a cada duas semanas. Outra 
alternativa poderia ser a de manter um estoque mínimo de 50 unidades. Neste caso, 
os lotes de produção planejados para agosto teriam que ser adiantados em uma 
semana, de forma a não deixar que o nível de estoques projetado fique abaixo destas 
50 unidades. O Quadro 21 a seguir exemplifica este caso. 
 
 
 
 
Semana 
Estoque Recebimentos Demanda Estoque antes 
MPS 
Estoque 
Inicial Programados (prevista ou real) do MPS Final 
1 5 100 55 50 50 
2 50 50 O 100 100 
3 100 50 50 50 
4 50 50 O 100 100 
1 100 60 40 40 
2 40 60 -20 100 80 
3 80 60 20 20 
4 20 60 -40 100 60 
Quadro 21 - Arquivo do PMP com estoque mínimo 
 Julho Agosto 
 1 2 3 4 1 2 3 4 
Demanda prevista 50 50 50 50 60 60 60 60 
Demanda 55 40 10 5 O O O O 
Recebimentos 
Programados 
100 
Estoques Projetados 5 50 100 50 100 140 80 120 60 
PMP 100 100 100 100 
 
 Os exemplos apresentados são de um item produzido para estoque. Quando o 
item é produzido sob encomenda, há necessidade de incluir uma informação adicional 
ao arquivo do PMP, que é a disponibilidade que temos de assumir novos 
compromissos de entrega. Neste tipo de produção é importante mantermos uma 
informação consistente sobre os prazos de entrega, visto que para o cliente este 
critério é determinante na escolha de seu fornecedor. 
 
 
ITENS QUE ENTRAM NO PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO 
 
 Conforme já comentamos, o planejamento mestre da produção está 
encarregado de desmembrar os planos produtivos estratégicos de longo prazo em 
planos específicos de produtos acabados (bens ou serviços) para o médio prazo. Logo, 
o MPS deve referir-se aos produtos acabados da empresa que serão remetidos aos 
clientes. Porém, certas situações exigem um estudo mais detalhado em função do 
número de produtos acabados que temos que planejar. 
 Vamos analisar um exemplo onde o número de produtos acabados seja 
grande, algo como 1.000 ou 2.000 produtos. Esta quantidade de produtos acabados 
deriva, normalmente, da gama de combinações de opções que podem ser escolhidas 
pelo cliente para compor um produto acabado. Geralmente, não se planeja a 
formação de estoques para todas as combinações possíveis. O Esquema 5 ajuda a 
ilustrar esta situação. O produto acabado em questão é montado a partir de três 
componentes. O componente A possui três opções de especificações, o componente B 
duas e o componente C outras três. Se planejarmos a produção de todas as 
alternativas do produto acabado teria 18 produtos diferentes (3 x 2 x 3). Se 
tivéssemos mais dois componentes com cinco opções cada um, o número de produtos 
acabados subiria para 450 alternativas (3 x 2 x 3 x 5 x 5). 
A ideia para reduzir este crescimento exponencial consiste em descermos um 
nível no nosso planejamento mestre da produção. Ao invés de elaborarmos um MPS 
para cada produto acabado, passaríamos a elaborar um MPS para cada opção de 
componente, transformando a multiplicação de alternativas em uma soma de 
alternativas. O produto acabado seria controlado por fora, com um programa de 
montagem final que representaria as opções escolhidas pelo cliente. 
Observe a estrutura deste produto: 
Esquema 5 - Estrutura de um produto acabado 
 
Fonte: Tubino (2000, p. 93). 
 
 
Neste caso, o planejamento mestre da produção se encarregaria de oito 
componentes (3 + 2 + 3) em vez de 18 produtos acabados, ou ainda, de 18 (3 + 2 + 3 + 
5 + 5) em vez de 450. 
 Ao empregar esta alternativa de simplificação do sistema de planejamento 
mestre da produção, deparamo-nos com um problema adicionalreferente à previsão 
da demanda, pois as previsões são obtidas em cima dos produtos acabados, e não em 
cima dos componentes que pretendemos planejar. A solução consiste em guardar 
junto com a estrutura do produto o percentual de demanda do produto acabado para 
cada opção de componentes que compõem este produto. Sendo assim, ao termos a 
previsão do produto acabado para o período de planejamento, podemos transformá-
la em previsões para os componentes do MPS, multiplicando o percentual de cada 
opção de cada componente pela previsão da demanda do produto. 
 
 Digamos que para um determinado produto tenhamos uma 
previsão de demanda de 500 unidades para as próximas semanas. A previsão de 
demanda para os componentes que farão parte do MPS seria: 
 
 
 RESOLUÇÃO: 
 
Componente A 
Opção 1 = 500 x 0,1 = 50 
Opção 2 = 500 x 0;4 = 200 
Opção 3 ~ 500 ~ 0,5 = 250 
 
Componente B 
Opção 1 = 500 x 0,7 = 350 
Opção 2 = 500 x 0,3 = 150 
 
Componente C 
Opção 1 = 500 x 0,2 = 100 
Opção 2 = 500 x 0,6 = 300 
Opção 3 = 500 x 0,2 = 100 
 
 Com relação aos itens que farão parte do MPS, se não tivermos uma quantidade 
excessiva de produtos acabados que venha a inviabilizar os cálculos, incluímos todos no 
planejamento. Agora, se a quantidade de produtos acabados for grande, devemos 
controlá-los através de um programa de montagem final, e deixar para planejar via MPS os 
componentes do nível abaixo. 
 
 
TEMPO NO PLANO MESTRE DA PRODUÇÃO 
 
 
Tubino (2000, p. 94), explica: 
 
O PMP trabalha com a variável tempo em duas dimensões. Uma é a 
determinação da unidade de tempo para cada intervalo do plano. Outra é a 
amplitude, ou horizonte, que o plano deve abranger em sua análise, estas duas 
variáveis do tempo são diferentes de empresa para empresa. A determinação dos 
intervalos de tempo que compõem o PMP dependerá da velocidade de 
fabricação do produto incluído o plano e a possibilidade prática de alterar o 
plano. 
 
 
 
SEÇÃO 4 SEQUENCIAMENTOS E EMISSÃO DE ORDENS 
 
A técnica de sequenciamento de um programa de produção está relacionada com 
o tipo de sistema produtivo da fábrica. Se o sistema produtivo está projetado para puxar 
ou empurrar a produção, as atividades de programação da produção apresentam-se de 
forma diferenciada. 
 No Esquema 6, podemos visualizar o sistema de empurrar e puxar a produção 
onde MP= matéria prima, PA= produto acabado, OC = ordem de compra, OF = ordem de 
fabricação, OM = ordem de montagem. 
 
 
 
 
 
Esquema 6 – Sistemas de empurrar e puxar a produção 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Fonte: Tubino (2000, p. 195). 
 
Nos sistemas de puxar a produção, as atividades de programação são deixadas a cargo 
dos próprios funcionários e são implementados com o Kanban. Já nos sistemas 
convencionais de empurrar a produção há necessidade de definir a cada programa de 
produção a sua sequência (TUBINO, 2000). 
Na sequência trataremos do sequenciamento e emissão de ordens sob a ótica 
convencional. 
 
 
 Sequenciamento nos processos contínuos 
 
 
Os processos contínuos de produção são empregados para produtos 
que não podem ser Identificados individualmente com alta 
uniformidade na produção e demanda, onde produtos e os processos 
produtivos são totalmente dependentes. Desta forma, fica 
economicamente viável estruturar um sistema produtivo em grande 
escala, direcionado para o tipo de produto que se pretende produzir, 
permitindo sua automatização, como, por exemplo, uma refinaria de 
petróleo. Em processos contínuos, a preocupação maior no 
atendimento de uma programação da produção concentra-se no fluxo 
de chegada de matérias-primas e na manutenção das instalações 
produtivas, como forma de garantir que o sistema produtivo não pare 
por qualquer problema. (TUBINO, 2000, p. 149). 
 
Processo Processo Processo PAMP
Programação da Produção
Empurrar a produção
Processo Processo Processo PAMP
Programação da Produção
Puxar a produção
OC OF OF OM
OM
Sequenciamento nos processos repetitivos em massa 
 
Tubino (2000, p. 149), explica que o trabalho da programação da produção nos 
processos repetitivos em massa consiste em buscar um ritmo equilibrado entre os vários 
postos de trabalho, principalmente nas linhas de montagem, conhecido como 
"balanceamento" de linha, de forma a atender economicamente uma taxa de demanda, 
expressa em termos de “tempo de ciclo” de trabalho. Em outras palavras, o balanceamento 
da linha busca definir conjuntos e atividades que serão executados por homens e máquinas 
de forma a garantir um tempo de processamento aproximadamente igual (tempo de ciclo) 
entre os postos de trabalho. Desta forma, tira-se o máximo de produtividade e sincronismo 
dos recursos investidos no processo. 
O tempo de ciclo no qual desejamos operar é função do tempo disponível para a 
produção por dia dividido pela taxa de demanda esperada por dia (proveniente do PMP). 
Como calcular o TC (Tempo de Ciclo). 
 
 
 
 
 Vejamos o exemplo de Tubino (2000, p. 151): 
Admitindo que a demanda esperada de um item seja 240 un/dia para um dia de 
trabalho de 8 horas diárias, o Tempo de Ciclo será: 
 
 
 
Neste sentido, o autor explica que número de postos de trabalho necessários para 
suportar uma demanda de 240 unidades por dia, com ritmos de 2,0 min por unidade, será 
função da forma como combinaremos as atividades individuais em grupos de no máximo 2 
minutos de tempo. Teoricamente, podemos calcular o número mínimo de postos para 
atender uma determinada taxa de demanda, ou tempo de ciclo, da seguinte forma: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TC= TP onde D= demanda esperada por dia 
 D TP=tempo disponível 
TC = 480 min/ dia = 2,0 min por unidade 
 240 un/ dia 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Como não existem postos de trabalho fracionados, este número mínimo deve 
ser arredondado para três postos. Uma alternativa de composição destes três postos 
seria: 
•Posto 1 = operação 1 + operação 2 = 0,8 + 1,0 = 1,8 min.; 
•Posto 2 = operação 3 + operação 4 = 0,5 + 1,0 = 1,5 min.; 
•Posto 3 = operação 5 + operação 6 = 0,5 + 0,7 = 1,2 min; 
 
 Conforme Tubino (2000), existem outras alternativas de composição destes 
postos de trabalho. Como este exemplo é simples, poderíamos listar todas e escolher a 
melhor. Na prática, a situação é mais complexa, existindo, normalmente, uma gama 
muito maior de atividades nas linhas de montagem, com limitações físicas associadas ao 
layout e equipamentos, à incompatibilidade entre operações e a fatores humanos. 
Teoricamente, este é um problema que pode ser resolvido com um pacote 
computacional de programação dinâmica. Na prática, raras empresas se dispõem a 
implementar programas neste sentido, preferindo empregar heurísticas que busquem 
boas e rápidas soluções. 
 A meta de qualquer balanceamento de linha consiste em empregar eficien-
temente os recursos produtivos para um determinado tempo de ciclo, a eficiência de 
uma alternativa é avaliada em função de quanto tempo livre ela gera. Uma forma de 
calcular este índice de eficiência é: 
 
 
 
Para o exemplo calculado, em média os postos de trabalho estarão ocupados 75% do 
seu tempo. 
 
 
Sequenciamento nos Processos Repetitivos em Lote 
 
 
Os processos repetitivos em lotes caracterizam-se pela produção de um volume 
médio de itens padronizados em lotes, onde cada lote segue uma série de 
operações que necessita ser programada à medida que as operações anteriores 
sejam concluídas. Estes sistemas produtivos são relativamente flexíveis, 
empregando equipamentos menos especializados, que permitem, em conjunto 
com funcionários polivalentes, atender a diferentes volumes e variedades de 
pedidos dos clientes. Os processos repetitivos em lote situam-se entre os 
extremos da produção em massa e da produção sob projeto. A quantidade de 
produtos que passam pelo processo é insuficiente para justificar